De Balanced Scorecard HET VERDUIDELIJKEN EN COMMUNICEREN VAN VISIE EN STRATEGIE NAAR ACTIE DE GESCHIEDENIS VAN DE BALANCED SCORECARD In 1992 veroorzaakte een artikel van Robert Kaplan en David Norton getiteld The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance in de Harvard Business Review veel aandacht voor hun methode, en leidde tot een bestseller, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, gepubliceerd in 1996. De financiële prestatie van een organisatie is essentieel voor haar succes. Zelfs organisaties zonder winstoogmerk moeten op een verstandige manier omgaan met de gelden die zij ontvangen. Maar een puur financiële aanpak voor het managen van organisaties heeft twee nadelen: Het is historisch. Terwijl een financiële aanpak ons vertelt wat er met de organisatie is gebeurd, kan deze ons niet vertellen wat er op dit moment aan het gebeuren is. En het is ook geen goede indicator van de toekomstige prestaties. Het is te laag. Het is gebruikelijk dat de huidige marktwaarde van een organisatie de marktwaarde van zijn activa overschrijdt. Tobin's q meet de ratio van de waarde van de activa van een bedrijf gedeeld door zijn marktwaarde. De overwaarde is het gevolg van zachte activa. Dit soort van waarde wordt niet gemeten in normale financiële rapportages. DE 4 PERSPECTIEVEN VAN DE BALANCED SCORECARD De Balanced Scorecard methode van Kaplan en Norton is een strategische aanpak en prestatiemanagementsysteem, dat organisaties in staat stelt om hun visie en strategie naar implementatie te vertalen, werkend vanuit 4 perspectieven: 1. Financieel perspectief. 2. Klant perspectief. 3. Het Bedrijfsproces perspective. 4. Leren en groei perspectief. Dit maakt toezicht op de huidige prestatie mogelijk, maar de methode probeert ook om informatie te verzamelen over hoe goed de organisatie is gepositioneerd om in de toekomst goed te presteren.
VOORDELEN VAN DE BALANCED SCORECARD Kaplan en Norton noemen de volgende voordelen van het gebruik van Balanced Scorecard: Het focussen van de gehele organisatie op de weinige essentiële zaken die nodig zijn om duidelijk betere prestaties te bereiken. Helpt bij het integreren van diverse corporate programma's. Zoals: kwaliteit, herontwerp, en CRM initiatieven. Het opsplitsen van strategische maatregelen naar lagere niveaus, zodat de afdelingsmanagers, chefs, en werknemers kunnen zien wat op hun niveau nodig is om een uitstekende totale prestatie te bereiken. 1. HET FINANCIËLE PERSPECTIEF Kaplan en Norton negeren niet de traditionele behoefte aan financiële gegevens. Tijdige en nauwkeurige financieringsgegevens zullen altijd een prioriteit zijn, en managers zullen ervoor zorgen dat zij deze ook geven. In de praktijk bestaat er veelal meer dan voldoende aandacht voor de verwerking van financiële gegevens. Met de invoering van een bedrijfsdatabase, hoopt men meer van de verwerking te kunnen centraliseren en automatiseren. Maar het punt is dat de huidige nadruk op financiële kwesties tot een uit zijn evenwicht gebrachte situatie leidt met betrekking tot andere perspectieven. Er is misschien een behoefte om extra aan financiën gerelateerde gegevens in deze categorie op te nemen, zoals risicoberekening en kosten batengegevens. 2. HET KLANTENPERSPECTIEF Recente managementfilosofie heeft een stijgende bewustwording laten zien van het belang van een focus op de klant en op klantentevredenheid. Deze worden "leading indicatoren" genoemd: als de klanten niet tevreden zijn, zullen zij uiteindelijk andere leveranciers vinden die aan hun behoeften zullen voldoen. Een slechte prestatie vanuit dit perspectief is derhalve een belangrijke indicator van toekomstige negatieve ontwikkelingen. Alhoewel het huidige financiële beeld (nog) goed kan lijken. Bij het ontwikkelen van metingen voor tevredenheid, zouden klanten moeten worden geanalyseerd. Wat voor soorten klanten zijn er, en met gebruikmaking van welke processen bieden wij een product of dienst aan aan die klantengroepen.
3. BEDRIJFSPROCES PERSPECTIEF Dit perspectief verwijst naar interne bedrijfsprocessen. De metingen die op dit perspectief worden gebaseerd zullen de managers tonen hoe goed verlopen hun zaken, en of zijn producten en diensten met klantenvereisten in overeenstemming zijn. Deze metingen moeten zorgvuldig worden ontworpen door hen die deze processen het beste kennen. Naast de strategische managementprocessen, zijn er nog twee andere soorten bedrijfsprocessen: Missie georiënteerde processen. Er zijn vele unieke problemen met deze processen. Ondersteunende processen. De ondersteunende processen zijn meer herhalend van aard, en daarom zijn zij gemakkelijker te meten en te benchmarken. Generieke meetmethodes kunnen worden gebruikt. 4. LEREN EN GROEI PERSPECTIEF Dit perspectief omvat de opleiding van werknemers en de houding met betrekking tot zowel individuele als corporate zelf verbetering. In een kennisorganisatie zijn de mensen het belangrijkste bedrijfsmiddel. In het huidige klimaat van snelle technologische verandering, wordt het noodzakelijk voor kenniswerkers om continu te leren. Overheidsinstellingen zijn vaak niet in staat om nieuwe technische medewerkers in te huren en vertonen soms tegelijkertijd een daling in de opleidingen van bestaande werknemers. Kaplan en Norton benadrukken dat leren meer omvat dan alleen opleiden ; het omvat ook dingen zoals mentors en privé leraren binnen de organisatie, evenals het gemak van communicatie onder werknemers dat hen toestaat om indien nodig gemakkelijk hulp bij een probleem te krijgen. Het omvat ook technologische hulpmiddelen zoals een Intranet. De integratie van deze vier perspectieven in één grafisch aantrekkelijke weergave, heeft de Balanced Scorecard methode zeer succesvol gemaakt als managementmethodologie. DOELSTELLINGEN, MAATREGELEN, DOELEINDEN, EN INITIATIEVEN Voor elk perspectief van de Balanced Scorecard worden vier dingen in de gaten gehouden (gescored): Doelstellingen: belangrijke doelstellingen die moeten worden bereikt, bijvoorbeeld winstgevende groei. Metingen: de waarneembare parameters die zullen worden gebruikt om de vooruitgang bij het bereiken van de doelstelling te meten. Zo zou bijvoorbeeld de doelstelling van winstgevende groei kunnen worden gemeten met behulp van de groei van de netto marge. Doeleinden: de specifieke doelwaarden voor de metingen, bijvoorbeeld, 7% daling per jaar van storingen in de productie. Initiatieven: projecten of programmas die moeten worden gestart om aan de doelstelling te beantwoorden.
DOUBLE LOOP TERUGKOPPELING Bij traditionele industriële activiteiten waren kwaliteitsbeheersing en zero defects belangrijke woorden. Om de klant te beschermen tegen het ontvangen van slechte kwaliteitsproducten, werden hard gewerkt aan inspecties en tests aan het eind van de lopende band. Een probleem met deze aanpakken zoals uitgelegd door Deming is dat de ware oorzaken van tekorten nooit konden worden geïdentificeerd, en dat er altijd ondoelmatigheden bleven bestaan omdat producten met een tekort simpelweg werden afgekeurd. Deming begreep dat er bij elke stap in een productieproces variatie wordt gecreëerd, en dat de oorzaken van deze variatie moeten worden geïdentificeerd en hersteld. Als dit kan worden gedaan, dan is er een manier om de tekorten te verminderen en de productkwaliteit oneindig te verbeteren. Om zulk een proces te bewerkstelligen, benadrukte Deming dat alle bedrijfsprocessen deel zouden moeten uitmaken van een systeem met terugkoppelingsacties. De terugkoppelinggegevens zouden door managers moeten worden onderzocht om de oorzaken van variatie te bepalen, en om vast te stellen wat de processen met significante problemen zijn. Dan kunnen zij hun aandacht concentreren op het herstellen van die subgroep van processen. De balanced scorecardmethode omvat terugkoppelingen rond de outputs van interne bedrijfsprocessen. Zoals bij TQM. Bovendien biedt de Balanced Scorecard een terugkoppeling van de resultaten van bedrijfsstrategieën. Dit creëert een double loop terugkoppelingsproces binnen de balanced scorecard. HET RESULTAAT VAN DE MEETMETHODE Je kunt niet verbeteren wat je niet kunt meten. Daarom moeten er metingen worden ontwikkeld die zijn gebaseerd op de prioriteiten van het strategische plan, dat de belangrijkste bedrijfsfactoren en criteria biedt, die metingsmanagers moeten volgen. De processen worden dan ontworpen om informatie te verzamelen die relevant is voor deze metingen en deze te reduceren tot een numerieke vorm om opslag, weergeven en analyse mogelijk te maken. De besluitvormers onderzoeken de resultaten van de gemeten processen en strategieën, en volgen deze resultaten om het bedrijf te leiden en feedback te geven. De waarde van metingen ligt dus in hun capaciteit om een feitelijke basis te vormen voor het bepalen van: Strategische terugkoppeling om vanuit vele perspectieven de status van de organisatie te laten zien aan de beslissers. Diagnotische terugkoppeling in diverse processen om continue verbeteringen mogelijk te maken. Tendensen in de prestatie in de loop van de tijd. Terugkoppeling rond de meetmethodes zelf. Welke metingen zouden moeten worden gevolgd? Kwantitatieve input voor voorspellingsmethodes en voor beslissingsondersteunende systemen. MANAGEMENT OP BASIS VAN FEITEN Het doel van meten is managers in staat te stellen om hun bedrijf duidelijker te overzien vanuit vele perspectieven en vandaar betere lange termijnsbesluiten te nemen. Een boekje uit 1997 over de Baldrige Criteria vat dit concept van feit gebaseerd management samen:
Moderne ondernemingen zijn afhankelijk van metingen en analyse van prestaties. De metingen moeten uit de strategie van het bedrijf voortkomen en cruciale gegevens en informatie bieden over essentiële processen, output en resultaten. De gegevens en informatie die nodig zijn voor prestatiemeting en verbetering zijn er in verschillende types, onder andere: klant, product en dienstprestaties, operaties, markt, vergelijkingen met concurrenten, toeleveranciers, medewerker gerelateerd, en kosten en financieel. Analyse betekent gebruik maken van gegevens om tendensen te vinden en oorzaken en gevolgen te vinden, welke zonder analyse niet bekend zouden worden. De gegevens en de analyse ondersteunen een verscheidenheid aan bedrijfdoelstellingen, zoals planning, het beoordelen van de prestatie van het bedrijf, het verbeteren van operaties, en het vergelijken van de prestatie van het bedrijf met concurrenten of met best practices benchmarks. Een belangrijke overweging bij prestatieverbetering behelst de creatie en het gebruik van prestatiemetingen of indicatoren. Prestatiemetingen of indicatoren zijn meetbare kenmerken van producten, diensten, processen en operaties, die het bedrijf gebruikt om haar prestatie te volgen en te verbeteren. Die metingen of indicatoren zouden moeten worden geselecteerd die het best de factoren vertegenwoordigen die leiden tot betere klant, operationele, en financiële prestatie. Een uitvoerige reeks maatregelen of indicatoren, welke met de klant en/of bedrijfprestatievereisten zijn verbonden, levert een duidelijke basis op voor het in overeenstemming brengen van alle activiteiten met de doelstellingen van het bedrijf. Door de analyse van de verkregen gegevens, kunnen de metingen of de indicatoren zelf worden geëvalueerd en worden veranderd om deze doelstellingen nog beter te ondersteunen. EEN WAARSCHUWING BIJ HET GEBRUIK VAN DE BALANCED SCORECARD Je krijgt wat je meet. Mensen zullen gaan proberen om de expliciete doelstellingen te bereiken die zijn vastgesteld. Zo kan bijvoorbeeld het benadrukken van traditionele financiële metingen het denken op korte termijn aanmoedigen. De Kerngroeptheorie van Kleiner geeft verdere aanwijzingen over de mechanismen hierachter. Kaplan en Norton erkennen dit, en dringen aan op een evenwichtigere reeks metingen. Maar dan nog zullen mensen proberen om hun scorecarddoelstellingen te bereiken, en kunnen zij belangrijke dingen negeren die niet op hun scorecard staan. EVOLUTIE VAN DE BALANCED SCORECARD In 2002, ontwikkelden Cobbold en Lawrie een classificatie van Balanced Scorecardontwerpen, gebaseerd op wat men ermee van plan is binnen een organisatie. Zij beschrijven hoe de Balanced Scorecard kan worden gebruikt om drie verschillende managementactiviteiten te ondersteunen; de eerste twee zijn managementcontrole en strategische controle. Zij beweren dat door de verschillen in de benodigde prestatiegegevens binnen deze toepassingen, het geplande gebruik het type van BSC ontwerp zou moeten beïnvloeden. Later dat jaar beschreven dezelfde auteurs de evolutie van Balanced Scorecard door het gebruik van Strategiekaarten als strategisch managementhulpmiddel, waarbij zij erkenden dat er zelfs drie verschillende generaties zijn van Balanced Scorecardontwerpen. Boek: Robert S. Kaplan, David P. Norton The BSC: Translating Strategy into Action Boek: Paul R. Niven BSC Step by Step: Maximizing Performance and Maintaining Results Boek: Paul R. Niven BSC Step by Step for Government and Nonprofit Agencies