Prof.dr.ir. Hendrik Van Landeghem Lean Enterprise Research Center Universiteit Gent 1!! Even kennismaken!! De kernprincipes van BPM, 6 sigma, Lean!! Wat heeft Lean dat de andere methodes NIET hebben?!! De menselijke factor 2
Email: hendrik.vanlandeghem@ugent.be http://tw18v.rug.ac.be 3!! Lean Enterprise Research Center (ir18.ugent.be) "!Lean in Administratie methodes "!Lean in Ziekenhuizen "!Lean on the shopfloor!! Lean Forum (www.leaninstitute.be): "!38 bedrijven die Lean aan het invoeren zijn "!Ervaringsuitwisseling, bedrijfsbezoeken, kennisopbouw!! Black Belt in Lean (IVPV kursus UGent)!! Bedrijfsopleidingen via CIM_CIL Technology Transfer Center (www.cimcil.be) "!Workshops, games, dieptekursussen 4
!! Even kennismaken!! De kernprincipes van BPM, 6 sigma, Lean!! Wat heeft Lean dat de andere methodes NIET hebben?!! De menselijke factor 5 Wisselvallig Proces Wisselvallig Resultaat Traditioneel = Iedereen doet wat hij kan om resultaten te boeken 6
7!! Geeft als resultaat exact wat de klant écht wil!! Elke stap van het proces is "!waardevol (bevat geen verspilling of onnodige stappen) "! capable (goed resultaat vanaf eerste keer, elke keer) "!beschikbaar (wanneer men het dient uit te voeren) "!aangepast (voldoende capaciteit om geen vertragingen op te lopen) "!flexibel (kan snel wijzigen in functie van de wijzigende vraag van de klant)!! De stappen worden in snelle successie doorlopen, zodat men steeds make to order kan werken!! Elke persoon die ook maar iets in het proces uitvoert is betrokken bij het onderhouden en verbeteren van het proces Bron: Jim Womack 8
Als je de dingen doet zoals je ze altijd al gedaan hebt, dan zal je de resultaten krijgen die je altijd al gekregen hebt. 9!! De organisatie gebruikt een collectie van processen die op een empirisch wetenschappelijk en systematische manier geherstructureerd kunnen worden.!! De aard van verandering is revolutionair en bestaat uit de overgang van functioneel georiënteerde business units naar multidisciplinaire teams. Hierbij dient de bureaucratisch cultuur in de gehele organisatie veranderd te worden en dient bij ieder proces klantentevredenheid het uitgangspunt te worden.!! Verandering begint bij het hoger management: zij dienen het voorbeeld te zijn voor de organisatie. De veranderingen zijn niet eenmalig maar het is een continu proces van aanpassen Hammer & Davenport, 1990. 10
11!! Weken gespendeerd aan het gedetailleerd mappen van processen!! Kasten vol dossiers met schema s!! Tientallen vergaderingen!! en dan?!! Geen methode om te verbeteren!! Geen idee hoe de schema s te gebruiken!! Geen idee hoe de mensen aan te zetten om de processen te verbeteren 12
!! Processen zijn niet of nauwelijks zichtbaar!! Verantwoordelijkheden zijn onduidelijk afgelijnd!! Men creëert voortdurend nieuw (en onnodig) werk bij!! Processen zijn niet op mekaar afgestemd!! Kans op fouten neemt toe!! Menselijke energie gaat verloren in frustratie!! Er is geen zicht op de impact van het werk op de dienstverlening aan en de tevredenheid van de klant!! Er is geen cultuur van stelselmatig verbeteren 13!! Elk proces kan statistisch worden beschreven!! Eens onder controle kan de variabiliteit worden verminderd!! Tot het zover binnen de specificatiegrenzen ligt dat het zero-defect geworden is. 14
Define Succes bij CEO s omwille van concrete financiële return van de projecten. 15 is een organisatiefilosofie die de tijd vanaf de ontvangst van een klantenvraag tot het vervullen van die vraag drastisch wil inkorten door het elimineren van verspilling ( WASTE ) Dagelijkse routine Klanten Vraag Waste Antwoord Geven Lean Manufacturing Tijd (héél lang) Klanten Vraag Waste Antwoord geven Tijd (véél korter) 16
MUDA- (Waste, Verspilling) Alles wat de kost van een proces verhoogt, zonder dat het resultaat waardevoller wordt voor de klant MURA- (Unevenness, Variabiliteit) Variaties in procedures (uitzonderingen), in aantal te behandelen dossiers, variërende werkbelastingen. MURI- (Overburden, Overbelasting) Overbelasten van mensen (mentaal of fysiek) of machines 17 Verspilling is overal en vermindert de productiviteit Voorbeeld activiteiten van een verpleegster Bron: NHS, UK. Role Time (e.g. nurse) Opportunity to increase safety and reliability of care Total Time Motion Admin Discussion Handovers Other Other Direct Care Time 18
Takt tijd = Netto werktijd beschikbaar Hoeveelheid werk dat moet verricht worden = 3 x 7,6 x 60 min / 25 dossiers = 39 min/dossier 40 dossiers/dag 25 dossiers/dag 25 dossiers/dag 30 dossiers/dag Inkomende werkbelasting (vraag) 10 dossiers/dag 15 dossiers/dag Werkbelasting cte per dag/week Operators constant in a period 19 PLAN B Werklastopvolging Duidelijke instructies en training 20
1.! Specifieer correct de aangeboden waarde voor de klant (value) 2.! Identificeer de waardestroom & verwijder verspilling (waste, muda) 3.! Zorg dat de producten stromen (flow) 4.! Zodat de klant het tempo bepaalt (pull) 5.! En streef naar perfectie iedere dag! Dit zijn de basisprincipes! Staar u niet blind op technieken! 21 22
23 Zit in elk proces verborgen WACHTEN Tijd verspeeld door wachten op gereedschappen, onderdelen,. BEWERKEN Meer bewerkingsstappen dan nodig uitvoeren VOORRAAD Te veel voorraad aanhouden van grondstoffen, goederen in bewerking of afgewerkte producten. REWORK Herstellingen of Hernemen van verkeerde bewerkingen Types of Waste BEWEGING Elke overbodige beweging om onderdelen te nemen of te stapelen. Omvat ook wandelen. OVERPRODUCTIE Meer en voortijdig produceren dan nodig TRANSPORT Verspilde inspanningen om goederen en onderdelen te verplaatsen in en uit opslag, of tussen processen. Iedereen kan helpen ze te ontdekken 24
Bron: NHS, 2007. 25 BEFORE LEAN AFTER LEAN 26
Wisselvallig Proces Wisselvallig Resultaat Traditioneel = Iedereen doet wat hij kan om resultaten te boeken Coherent Proces Gewenst Resultaat Lean = Iedereen gebruikt standaard processen om resultaten te bekomen 27 Lean 6 sigma BPM Doelstelling? Proces verbetering Proces verbetering Proces verbetering Door wie? Uitgevoerd door proceseigenaars ( iedereen ) Uitgevoerd door 6 sigma experts ( green/ black belts ) Uitgevoerd door Business Analisten, IT professionals Scope? Proces flow end-to-end Proces stap in detail Proces in detail end to end Tactiek? Doorlooptijd verkorten Variabiliteit verminderen Methode? Tools? Verspilling detecteren, flow & pull invoeren Std. work, visual management, coaching management, VSM DMAIC 7 Quality tools, statistics, DOE Proces stroomlijnen DMEMO Workflow systems, process analysis & documentation methods
!! Even kennismaken!! De kernprincipes van BPM, 6 sigma, Lean!! Wat heeft Lean dat de andere methodes NIET hebben?!! De menselijke factor 29!! Waarom zouden we van onze bedienden niet dezelfde productiviteit verwachten als van onze arbeiders? "!standaard instructies, in-proces kwaliteitscontrole "!Processen met takttijd, verantwoordelijkheid, feedback "!efficiente tools en programma s (automatisering equivalent) "!methode ingenieurs die verbeteren en coachen!! Lean toolkit is grotendeels toepasbaar op diensten en administratieve processen "!Visueel, 5S, Teamwerk, Verspilling elimineren "!Kanban (ook!), Pull, One piece Flow 30
Eventueel slechts part-time bezet (work cycle) 31!! Ziekenhuisorganisatie!! Engineer to order omgevingen!! Klachtenbehandeling en dossieropvolging!! Call centers!! Maar ook "!garages en service dealers "!security controles op vliegvelden "!pretparken en events To save 100,000 lives by 9am on 14 th June 2006 32
33!Werken volgens een takt tijd!in principe zonder onderbrekingen!fifo tussen werkstations!eén ingang en één uitgang voor werk!met visuele indicatoren 34
!! Visual "!Een persistente structuur die mensen leidt naar de belangrijke dingen (zowel om te doen als om over na te denken) "!Informatie gericht op waarde voor de klant "!Gemakkelijk in stand te houden "!Informatie is transparant, en wordt vertrouwd, dus ook gebruikt "!Dezelfde informatie is de basis voor alle managementniveau s "!Fouten en problemen worden zichtbaar en kunnen niet meer weggemoffeld worden 35 Spaghetti-diagramma 36
37 38
39!! Empowered teams "!De uitvoerders zijn verantwoordelijk voor het juist, foutvrij en tijdig uitvoeren van de processen "!Eerstelijns-management ondersteunt dit, met specifieke aandacht voor (organiseren van) problem solving "!Hoger management houdt vinger op de operationele pols: wekelijkse meetings, dagelijkse bezoeken, reële interesse gestoeld op echte kennis van de processen "!Dit motiveert de mensen tot hoge prestaties omdat elke inspanning rendeert! 40
Don t tell them what the solution is, involve them with the problem - they ll become part of the solution, and make it better Dr David Anderson, Anaesthetist & CEO Improving the work is part of the work Toyota 41 Source: Lean Institute US, 2007.
43 Toyota saying 44
45 Traditioneel Lean! Kennis enkel aan de top! Unilaterale Directieven! Beloningen voor een beperkte staf! 100% Werknemer opleiding! People Empowerment! Uitgebreide Participatie in de voordelen 46
47!! Geen afdankingen omwille van Lean resultaten!! Betrek werknemers van alle niveau s. Zij zijn de (proces)experts. Zij zullen het waarmaken.!! Toon respect voor de mensen.!! Gebruik consultants voor het aanleren van de concepten, niet voor het oplossen van jouw problemen. Implementeer met eigen mensen. 48
49!! 6 sigma "!De laatste loodjes "!Op naar zero defect!! BPM "!Informatisering en monitoring van stabiele, excellente processen!! Lean Thinking "!De start vanuit de chaos "!Iedereen denkt mee 50
!! Boeken, workshops, introductie-games: www.cimcil.be!! Ervaringsuitwisseling: www.leaninstitute.be!! Black Belt in Lean: www.ivpv.ugent.be!! Vragen aan de auteur:hendrik.vanlandeghem@ugent.be!! De inhoud van deze presentatie is beschermd door het auteursrecht. Kopiëren of verder verspreiden, ook van delen, is niet toegelaten zonder toelating van de auteur. 51 52
53