Klantenmanagement Juli 2003 Een onderzoek naar de wijze waarop organisaties in de groothandel, facilitaire dienstverlening en bouw & installatie zich bezig houden met Klantenmanagement Inleiding In de maanden april en mei heeft INTEGRON een onderzoek uitgevoerd naar de wijze waarop organisaties in de groothandel, facilitaire dienstverlening en bouw & installatie zich bezig houden met Klantenmanagement. In Nederland zijn er binnen deze drie branches 186 organisaties met meer dan 250 medewerkers actief, waarvan 69 organisaties hebben meegewerkt (40 %). Onderzoeksresultaten Aan de hand van een door Integron zelf ontwikkelde Cyclus Klantenmanagement is er een vragenlijst opgesteld. Het model achter de Cyclus Klantenmanagement ziet er als volgt uit: Per onderdeel van de Cyclus hebben de ondervraagde organisaties een aantal vragen beantwoord, waardoor er een duidelijk beeld is ontstaan van de wijze waarop de organisaties in de diverse branches omgaan met Klantenmanagement. Fase 1: Doelstelling & Strategie Over het algemeen denken de organisaties dat klantgerichtheid en daarmee Klantenmanagement goed opgenomen is in de missie, bedrijfsstrategie en de doelstellingen van de organisatie, dat resulteert in een beleid gericht op klantresultaat. Het blijkt tevens dat de bedrijven doordrongen zijn van het feit dat klantbehoud d.m.v. het creëren van klantentrouw essentieel is voor het voortbestaan van de onderneming, aangezien dit voor hen de belangrijkste doelstelling is. De organisaties dienen hun doelstellingen echter meer SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en transparant) te maken, anders zijn de doelstellingen niet te realiseren. Daarnaast blijkt in de praktijk dat de organisaties richting klanten niet uiten dat zij constant bezig zijn met innoveren. Dit zullen ze echter moeten verbeteren, aangezien dit zeer belangrijk is voor de ontwikkeling van klantentrouw en klantwaarde.
Groothandel Facilitaire dienstverlening Missie, bedrijfsstrategie en doelstellingen niet voldoende gebaseerd op klantgerichtheid Klantbehoud moet leading worden in doelstellingen Fase 2: Doelgroepbepaling en segmentatie De organisaties in alle drie de branches maken hoofdzakelijk gebruik van de zogenaamde traditionele criteria, zoals regio, branche, grootte van de klant, omzet en verkoopkanaal. Echter, om te komen tot een betere doelgroepbepaling en segmentatie (afbakening) met alle positieve gevolgen van dien, zullen de organisaties meer gebruik moeten maken van de moderne segmentatiecriteria: winstgevendheid, groeipotentie, koopgedrag, behoeften van de klant en type beslisser. Dit zal resulteren in lagere segmentatiekosten (efficiency) en een hoger resultaat (winst). Fase 3: Klantgerichtheid (bedrijfsprocessen) Uit het onderzoek blijkt dat de bedrijven hun bedrijfsprocessen goed stroomlijnen om klantgericht te werken. Tevens is het zo dat er een duidelijke taakverdeling is en dat ieder bedrijfsonderdeel weet voor welk klantcontact (inkoop, binnendienst, buitendienst, logistiek en service) hij/zij verantwoordelijk is. Aangezien Klantenmanagement een proces is en in hoge mate interdisciplinair, zal elk bedrijfsonderdeel en ieder bedrijfsproces ermee vervlochten moeten zijn; dit vereist een forse inspanning inzake onderlinge afstemming en sturing. Zoals in bovenstaande figuur te zien, is de samenwerking tussen de verschillende afdelingen zeker voor verbetering vatbaar. Samenwerking tussen afdelingen (vraag 16) wat leidt tot een verbeterde klantgerichtheid is een knelpunt. Fase 4: Klantgerichtheid (organisatie, management, medewerkers en middelen) Bedrijfsprocessen zijn niet de enige factoren die klantgericht moeten zijn, maar ze zijn wel de basis van klantgerichtheid. Klantenmanagement moet onderdeel uitmaken van de cultuur en de aard van de organisatie. Het moet erin verankerd liggen. Op de vraag of de organisatie optimaal is ingericht om klantgericht te werken en of klantgerichtheid leeft in de organisatie, werd vrij negatief geantwoord; respectievelijk 55 en 51 % van de respondenten kan hierop positief antwoorden. Uit het onderzoek blijkt dat de bottleneck van de klantgerichtheid van de organisaties vooral ligt in de kennis en vaardigheden en het denken en doen (cultuuraspect) van de medewerkers. Slechts 60 % van de organisaties kan namelijk beamen dat de prestaties van de medewerkers op dit gebied goed zijn. Dit aspect is echter zeer belangrijk aangezien de medewerkers voor de klant het gezicht van de organisatie vormt. Verbeteringen kunnen worden doorgevoerd door volgens vaste regelmaat de medewerkers te trainen en de managers meer een voorbeeldfunctie te laten vervullen (slechts 69 % van de ondervraagde managers zegt op een juiste manier een voorbeeldfunctie te vervullen).
Als positief punt komt naar voren dat de bedrijven wel investeren in middelen en systemen om klantgericht te kunnen werken en te verbeteren. De organisaties zien het belang van klantgericht werken dus in. Groothandel en Wat betreft het inzetten van klanttevredenheidsonderzoek om op die manier achter de wensen en behoeften en de tevredenheid van de klanten te komen, blijkt dat 20 % van de organisaties dit niet doet. Deze organisaties adviseer ik om dit z.s.m. in te voeren in het beleid rondom Klantenmanagement. Wat tevens opvalt, is dat relatief weinig gebruik wordt gemaakt van extern, gespecialiseerde bedrijven. Vaak is het echter zo dat wanneer deze bedrijven worden ingeschakeld, de kosten vele malen lager uitvallen, dan wanneer het zelf wordt gedaan ( bij internetbased performanceonderzoek is dit zeker het geval). Meer dan de helft van de organisaties managet haar klachten niet optimaal. De resultaten van het onderzoek bevestigen ook de gedachte dat bedrijven vanuit hun Klachtenmanagement verbeteringen doorvoeren voordat daar een grondige analyse aan vooraf is gegaan. Hoe kun je echter efficiënt verbeteren, wanneer je niet weet wat je moet verbeteren? De organisaties hebben alle aandacht voor het primair gebruiken van de oploscyclus (registeren, behandelen en afhandelen van klachten); echter, de verbetercyclus (analyseren, leren en verbeteren) blijft daarbij sterk achter. Als laatste kan vermeld worden dat ISO (kwaliteitsmanagementsysteem) en klanttevredenheidsonderzoek door de regels rondom kwaliteitscertificering niet meer zonder elkaar kunnen. In principe zou dus iedere organisatie die een kwaliteitsmanagementsysteem heeft, klanttevredenheidsonderzoek moeten uitvoeren. Dit is echter allerminst het geval (31% van de organisaties die een kwaliteitsmanagementsysteem hebben, voeren geen KTO uit). Groothandel De beleving en bewustwording m.b.t. het klantresultaat moet sterk opgeschroefd worden. Optie: Performanceonderzoek en resultaten intern terugkoppelen. Fase 5: Klantgerichtheid (middelen en systemen) Het eerste dat in deze fase opvalt, is dat de organisaties te veel gebruik maken van een combinatie van meerdere klantinformatiesystemen. Zij moeten ervoor zorgen dat er één centraal klantinformatiesysteem operationeel is, dat voldoet aan de benodigde functionaliteit. Dit komt onder andere de flexibiliteit ten goede en zorgt ervoor dat de klantkennis up-2-date is én blijft. Klantgerichtheidtrainingen inzetten met een hoge betrokkenheid van het management Groothandel Invoeren van een kwaliteitsmanagementsysteem i.v.m. positieve invloed op externe en Facilitaire omgeving. dienstverlening Facilitaire Klachtenmanagement moet hoog op de agenda, omdat slechts 20 % klachten registreert, dienstverlening analyseert en daaruit verbeterpunten en acties opstelt. Facilitaire 35% van de organisaties blijkt in de praktijk geen enkele vorm van dienstverlening klanttevredenheidsonderzoek / prestatiemeting uit te voeren. (meten is weten!) Facilitaire Invoeren van klantinformatiesystemen met betere functionaliteit, zoals WinRis, Super Office, dienstverlening Siebel en Oracle Fase 6: Klantentrouw Klantentrouw is van essentieel belang voor het voortbestaan van de onderneming. Zeker in economisch mindere tijden is het van belang om klanten te behouden. Daarom móet men ervoor zorgen dat klanten simpelweg zeer tevreden zijn. Dat is de enige garantie voor loyale klanten.
Uit het onderzoek blijkt dat de organisaties het belang van klantentrouw zeker inzien, maar dat dit in de praktijk niet tot uitwerking komt (het belang hiervan benadruk ik nogmaals met het feit dat een bestaande klant behouden vijfmaal goedkoper is dan een nieuwe werven). Uit bovenstaande figuur blijkt dat de bedrijven op alle fronten die invloed hebben op klantentrouw onder de maat presteren. Minder dan de helft van de organisaties zegt haar klantverloop te kennen, de oorzaken daarvan zijn überhaupt niet bekend en minder dan 25 % van de managers zegt werkelijk de wensen en behoeften van de klanten te kennen. (facilitaire dienstverlening: 60 %, groothandel: 48 %, bouw & installatie: 18 %). D.m.v. een zogenaamd Ealy Warning System waarin o.a. klantverloop en Share of Wallet als indicatoren zijn opgenomen, kan op een doelmatige wijze vastgesteld worden welke klantrelaties bedreigd worden om zo tijdig de juiste reddingsmaatregelen te kunnen nemen. Dit voorkomt dat deze klanten hun relatie drastisch reduceren (Share of Wallet naar beneden) of zelfs opzeggen (klantverloop omhoog). Daarnaast is het zo dat de organisaties niet optimaal gebruik kunnen maken van cross- en upselling activiteiten; slecht éénderde kent haar klanten daarvoor goed genoeg. De organisaties moeten zich realiseren dat cross- en upselling activiteiten van groot belang zijn voor het verhogen van de klantwaarde. De helft van de organisaties zegt haar beloften aan haar klanten niet altijd na te komen. Uit voorgaand onderzoek blijkt dat het niet nakomen van beloften aan klanten één van de belangrijkste oorzaken is van het uiten van klachten, ontevredenheid en het beëindigen van de relatie. De oorzaak van de slechte performance qua klantloyaliteit ligt niet alleen in bovenstaande aspecten. Om te komen tot optimale klantentrouw en klantwaarde zullen de voorgaande fases van de Cyclus Klantenmanagement goed ingericht en gemanaged dienen te worden. Uit het onderzoek blijkt dat dit niet het geval is. De bottlenecks zitten dan ook in de klantgerichtheid van de bedrijfsprocessen, de organisatie, het management en de middelen en systemen die worden toegepast om te komen tot het optimaal bedienen en managen van klanten. Fase 7: Klantwaarde Om te komen tot optimale klantwaarde zullen eerst alle voorgaande fases goed op de rit moeten worden gezet. Uit het onderzoek blijkt dat zo n 65 % van de organisaties zwak presteert op het gebied van klantentrouw- en klantwaardemanagement. Klantwaarde blijkt in de praktijk redelijk gemanaged te worden maar in minder mate gemonitord. Dit laatste is echter van cruciaal belang. Verder is het opvallend dat maar 46 % van de organisaties gebruik maakt van directmarketing bij de benadering van (potentiële) klanten, aangezien dit een heel belangrijke vorm is die gebruikt wordt voor klantgerichte (marketing-) acties. Op de vraag of de inspanningen die de binnen- en buitendienst leveren overeenkomen met de vooraf vastgestelde doelstellingen, antwoordt slechts 55 % positief. Deze discontinuïteit zal onherroepelijk te maken hebben met het stroomlijnen van de processen (structuur van de organisatie) en het gebrek aan kennis en vaardigheden van de medewerkers van desbetreffende afdelingen. 100 % van de organisaties zegt haar klantwaarde te managen o.b.v. één of meerdere waardes; 0 % (!) monitort de klantwaarde structureel. Echter, zonder je klantwaarde structureel te monitoren, valt het ook niet te ontwikkelen, te verbeteren en te managen.
Conclusies & Aanbevelingen Uit het onderzoek blijkt dat de organisaties in de branches groothandel, facilitaire dienstverlening en bouw & installatie zich niet optimaal bezig houden met Klantenmanagement. Over het algemeen kan gesteld worden dat er in fase 6 en fase 7 (klantentrouw en klantwaarde) minder goed gepresteerd wordt. De oorzaak van de slechte performance qua klantenloyaliteit en klantwaarde ligt niet alleen in de aspecten uit die fases. Om te komen tot optimale klantentrouw en klantwaarde zullen de voorgaande fases van de Cyclus Klantenmanagement goed ingericht en gemanaged dienen te worden. Uit het onderzoek blijkt dat dit niet het geval is. De bottlenecks zitten in de klantgerichtheid van de bedrijfsprocessen, de organisatie, het management en de middelen en systemen die worden toegepast om te komen tot het optimaal bedienen en managen van klanten. Uit het onderzoek kunnen de volgende aanbevelingen worden opgesteld: Eén centraal klantinformatiesysteem gebruiken De Share of Wallet en het klantverloop meten en in kaart brengen Een Lost Customer-programma en een Early Warning System implementeren In contact treden met de klant en toepassen van Performancemanagement om achter de wensen en behoeften van de klant te komen waardoor o.a. meer cross- en upselling kansen worden gegenereerd Gebruik maken van moderne segmentatiecriteria, zoals winstgevendheid, groeipotentie, koopgedrag, behoeften van de klant en type beslisser De klanten meer betrekken bij innovatie en ontwikkeling waardoor klantentrouw wordt gerealiseerd en de klantwaarde wordt verhoogd De inspanningen van de binnen- en buitendienst moet men meer afstemmen op de klantwaarde Klantwaarde moet structureel gemonitord worden De organisaties moeten hun beloften aan klanten beter nakomen. Dit is namelijk één van de belangrijkste oorzaken van het uiten van klachten, ontevredenheid en het beëindigen van de relatie Meer gebruik maken van klanttevredenheidsonderzoek en performancemetingen o.a. gerelateerd aan een kwaliteitsmanagementsysteem Verbeteren van het klachtenmanagementsysteem Volgens vaste regelmaat klantgerichtheidtrainingen inzetten om de kennis en vaardigheden van de medewerkers te verbeteren Mocht u verder geïnformeerd willen worden over het verbeteren en optimaliseren van uw Klantenmanagement en de gerelateerde diensten van Integron, neem dan contact op met: Integron BV T 010-411 5966 Wijnhaven 65 F 010-411 5753 Postbus 61300 E arjen@integron.nl 3002 HH Rotterdam I www.integron.nl