STRATEGY ORGANISATION & GOVERNANCE CORPORATE IT EXECUTION BETER TEN HALVE GEKEERD DE PROGRAMMA REVIEW ALS HULPMIDDEL VOOR HET BEOORDELEN EN VERBETEREN VAN COMPLEXE PROGRAMMA S WHITE PAPER, FEBRUARI 2010 Copyright 2010 by Nolan, Norton & Co. All rights reserved
I ntroductie Het aantal onderwerpen op de strategische agenda van ondernemingen neemt al jaren toe. De hieruit voortvloeiende veranderinitiatieven worden steeds vaker met behulp van een programma-aanpak geïmplementeerd. Ondanks de professionalisering van project- en programma -management komt het nog te vaak voor dat de vooraf gedefinieerde doelstellingen van een programma niet (b)lijken te worden gerealiseerd. Veel grote projecten en programma s duren langer dan gepland, kennen een substantiële budgetoverschrijding of worden vroegtijdig gestaakt met veelal forse desinvesteringen. Hoe kan de succesrate van programma s verhoogd worden? D e strategische agenda van de onderneming In de laatste decennia is het aantal onderwerpen op de strategische agenda van ondernemingen fors toegenomen. De Raad van Bestuur moet tegenwoordig, als gevolg van de steeds sneller veranderende business context, bijna dagelijks beslissen over strategische initiatieven als potentiële overnames, kostenbesparingen, uitbesteding van bedrijfsprocessen en mogelijkheden voor IT-vernieuwing of -rationalisatie. Deze initiatieven lijken op het eerste gezicht allemaal van groot belang, wat de noodzaak van succesvolle executie vergroot omdat de schaarse middelen maar één keer kunnen worden ingezet. erandering vanuit de lijn of via een Om de kans op een succesvolle uitvoering van programma programma s te vergroten is het verstandig om frequent Ondernemingen staan voor de keuze deze veranderingen via een programma review een objectief en onafhankelijk vorm te geven vanuit de lijnorganisatie of via een project/ oordeel te vormen over de status en voortgang van het programma. In de afgelopen jaren heeft zich een trend afgetekend, waarbij veranderingen vaker worden opgepakt via programma. Dit artikel gaat in meer detail in op de programma review als hulpmiddel voor het vormgeven, de programma aanpak dan in de lijn. Het belang van het beoordelen, bijsturen en verbeteren van complexe adequaat managen van dit soort programma s neemt dan programma s. Allereerst wordt de toegevoegde waarde ook toe. De vraag of de verandering binnen het mandaat van van een programma review behandeld. Vervolgens de lijn belegd kan worden moet daarin leidend zijn; enkele worden de potentiële onderzoeksvragen van de programma review besproken, wordt stilgestaan bij een aantal initiatief in een programma zijn het overstijgend zijn aan concrete argumenten voor het beleggen van een verander- actuele en veelvoorkomende bevindingen vanuit de één organisatie onderdeel en het vermijden van mogelijke adviespraktijk van Nolan, Norton & Co., waarna de resource-conflicten. aanpak en succesfactoren aan bod komen. Programma-, project- en multi-projectmanagement Programmamanagement Gecoördineerde organisatie, aansturing en implementatie Grotere onzekerheid over hoe doelen te bereiken dan bij multi-projectmanagement Tijdelijk van aard Samenhangend geheel van projecten en activiteiten Gericht op het realiseren van een of meer van te voren gedefinieerde doelstellingen van strategisch belang Projectmanagement Gecoördineerde organisatie, aansturing en implementatie Tijdelijk van aard Samenhangend geheel van activiteiten Gericht op het realiseren van een of meer van te voren gedefinieerde resultaten (in meer detail gespecificeerd) Multi-projectmanagement Managen van een groep van projecten Geenonderlinge samenhang, behalve gedeelde resources Focus op optimalisatie van aansturing en inzet van mensen en middelen V Kader 1 2
In de praktijk blijken overigens grote onduidelijkheden te bestaan over de begrippen programmamanagement, projectmanagement en multi-projectmanagement. Dit komt mede door de sterke inflatie die de afgelopen jaren ontstaan is in functie- en rolomschrijving. Bij het opzetten, uitvoeren en reviewen van programma s is het dan ook van belang dat het onderscheid in de begrippen voor alle betrokkenen helder is (zie kader 1) en dat hierbij passende methoden en technieken worden ingezet. P rogramma s worden vaak als onvoldoende succesvol gepercipieerd Ondanks de opkomst van diverse programmamanagement methodieken, professionele (IT-) hulpmiddelen en de toegenomen trainingsmogelijkheden, komt het nog te vaak voor dat de vooraf gedefinieerde doelstellingen van een programma niet worden gerealiseerd. Veel grote projecten en programma s duren langer dan gepland, kennen een substantiële budgetoverschrijding of worden vroegtijdig gestaakt. De oorzaken hiervan zijn veelal terug te voeren op onvoldoende scherpte in de opzet en de uitvoering van een programma (zie kader 2). Het is echter van belang te beseffen dat perceptie en realiteit bij de beoordeling van succes door elkaar heen lopen. De verschillende betrokkenen bij een programma hebben verschillende achtergronden en belangen en waarderen de opzet, uitvoering en resultaten van een programma dan ook op verschillende manieren. D e programma review als hulpmiddel Om de kans op een succesvolle uitvoering van programma s te vergroten kunnen ondernemingen kiezen voor het uitvoeren van een programma review. Strategische programma s dienen om die reden periodiek te worden getoetst, zonder dat er direct sprake is van een vastgelopen programma. De programma review vormt dan een onderdeel van professioneel programmamanagement ter ondersteuning van de succesvolle aansturing van een programma. Het komt vaak voor dat een review pas overwogen wordt wanneer twijfel bestaat over de gerealiseerde resultaten met het risico dat bijsturing te laat plaatsvindt. Met behulp van een programma review wordt een objectief en onafhankelijk oordeel gegeven over de programmaopzet, programmamijlpalen en bijbehorende deliverables en de programmadoelen. Een programma review geeft een onderneming inzicht in de status en vormt de basis voor aanpassingen in de opzet en uitvoering van een programma. Een review dient door een onafhankelijke partij uitgevoerd te worden. Dit kan een interne partij zijn (bijvoorbeeld de afdeling internal audit), maar er kunnen ook redenen zijn om een programma review door een externe partij (bijvoorbeeld adviesbureau, accountant, etc.) uit te laten voeren. Wanneer de review van een programma bijvoorbeeld specifieke kennis vergt of wanneer sprake is van grote politieke belangen, forse interne verdeeldheid of aanzienlijke investeringsbeslissingen, dan kan het nuttig zijn een externe partij in te schakelen. Enkele veel voorkomende oorzaken voor niet-succesvolle programma s De noodzaak en doelstellingen van het programma zijn onvoldoende duidelijk gemaakt De doelstellingen van het programma worden niet frequent getoetst op de strategische agenda Het topmanagement is onvoldoende betrokken, een duidelijke eigenaar ontbreekt en er is geen leiderschap Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn onvoldoende helder Programma s worden te ruim geformuleerd qua scope en doorlooptijd (soms zelfs meerdere jaren voor 1 fase) Er is geen onderbouwde business case en benefits worden niet gepland, gemonitord en gemanaged Onvoldoende oog voor tijdslijnen, budgetten en kwaliteit (bewaken, bijsturen, rapporteren) Beperkte afstemming tussen de programma-organisatie en de lijnorganisatie (programma werkt in isolement ) Een te instrumentele benadering, met onvoldoende oog voor mens, cultuur en communicatie Kader 2 3
O nderzoeksvragen bij een programma review periodiek toetsen van de strategische agenda van Programma s kennen in generieke zin vier fasen die doorlopen de onderneming tijdens de uitvoering van een programma. worden. In fase 1 worden strategische doelstellingen vertaald naar programma- en lijninitiatieven. In fase 2 vindt een verdere definitie van het programma plaats en wordt de programma organisatie vormgegeven. In fase 3 staat een efficiënte en effectieve uitvoering centraal om uiteindelijk de benoemde benefits te realiseren. In fase 4 wordt het programma afgerond en vindt een evaluatie plaats. De afbakening van een programma review laat zich het beste definiëren aan de hand van de genoemde programmafasen (zie figuur 1). De review kan hierbij gericht zijn op het programma als geheel (alle fasen), maar ook op specifieke fasen en/of concrete resultaten die door het programma worden opgeleverd. Hieronder wordt per programmafase ingegaan op de belangrijkste onderzoeksvragen die bij een Deze fasering is overigens niet puur sequentieel van aard. Er dient een bepaalde mate van iteratie te bestaan tussen de verschillende fases om een programma daadwerkelijk tot programma review gesteld worden en op een aantal actuele en veelvoorkomende bevindingen/resultaten vanuit de door ons uitgevoerde programma reviews. een succes te brengen. Een voorbeeld hiervan is het 1. Identificeren 2. Definiëren & Organiseren 3. Uitvoeren & Monitoren 4. Evalueren Strategische agenda Programmamanagement Omgeving, missie, visie, strategie Strategische doelstellingen Initiatieven & prioritering Program mma manda aten Lijn manda aten Ontwikkelen programmaplan Vaststellen business case (kosten & baten) Installeren organisatie & governance Alloceren resources (mensen & budget) Ontwikkelen projectplannen & budgetten Arrangeren huisvesting & infrastructuur Programmamanagement: Business case mgt. Portfolio mgt. Time & budget mgt. Quality mgt. Risk & issue mgt. Stakeholder mgt. Changemgt. & communication Monitoren Reporting Wrap up programma Evalueren programma Archiveren & lessons learned Figuur 1: Raamwerk voor programmamanagement, Nolan, Norton & Co., 2009-1- 1234-XX.1 4
Fase 1: Identificeren In fase 1 worden strategische doelstellingen vertaald naar programma- en lijninitiatieven. De kernvraag in relatie tot deze fase is dan ook of het programma nog steeds in lijn is met de strategische agenda van de onderneming. Deelvragen hierbij zijn: Wat zijn de strategische doelstellingen van de onderneming? Zijn de programmadoelstellingen in lijn met de strategische doelstellingen van de onderneming? Is de prioritering van de benoemde veranderinitiatieven veranderd? Zijn er wijzigingen geweest en/of worden er wijzigingen verwacht in de strategische agenda van de onderneming (bv. in de interne of externe omgeving, in de strategie of in de concurrentiepositie van de onderneming)? Fase 2: Definiëren en organiseren De kernvraag in deze fase is of het programma adequaat gedefinieerd en georganiseerd is. Enkele deelvragen ten aanzien van fase 2 zijn: Zijn de programmadoelstellingen, aannames, reikwijdte en resultaten adequaat beschreven? Zijn de kosten en baten gepland in de tijd en uitgewerkt in een business case? Is de relevante informatie over het programma adequaat gedocumenteerd en up-to-date? (denk hierbij aan: programmaplan, planningen, budgetten, business case, etc.) Is er sprake van een passende programmaorganisatie, met een heldere verdeling van rollen en verantwoordelijkheden? Past de gekozen veranderaanpak bij de organisatiecultuur van de onderneming en bij het type programma? Fase 1: Identificeren. Ervaringen vanuit de praktijk Bij complexe programma s treedt vaak de situatie op dat de oorspronkelijk beoogde business benefits niet gerealiseerd worden. Dit kan veroorzaakt worden door ineffectief programmamanagement (zie fase 3), maar ook door een veranderde omgeving van de onderneming of gewijzigde strategische doelstellingen. Het programma voegt in dit geval geen of slechts beperkte waarde toe en het gevaar dreigt dat het programma een doel op zich wordt: financiële middelen worden verkeerd aangewend en resultaten blijven uit. Om dit te voorkomen dient periodiek getoetst te worden of de programma doelstellingen nog wel aantoonbaar bijdragen aan de strategische doelstellingen van de onderneming 1. Indien noodzakelijk kan bijsturing van het programma plaatsvinden of kan besloten worden het programma voortijdig te beeindigen. Uiteraard is het fors bijsturen of beëindigen geen gemakkelijk keuze die in de praktijk weinig gemaakt wordt, maar in alle gevallen beter dan het continueren van een programma dat geen waarde toevoegt. Daadkrachtig leiderschap is een absolute vereiste om dit soort beslissingen te durven en kunnen Fase 2: Definiëren en organiseren. Ervaringen vanuit de praktijk In de praktijk worden programma s vaak slechts op hoofdlijnen gedefinieerd: de programmadoelstellingen zijn vaak onvoldoende concreet en de scope en de doorlooptijd zijn te ruim gedefinieerd. Dit verhoogt de kans op verkeerde keuzes bij de verdere detaillering en uitvoering van het programma. Daarnaast kan de brede en onduidelijke programmadefinitie tot een beperkt commitment leiden (door de ruis die ontstaan is) bij de belangrijkste betrokkenen van het programma. Om dit te voorkomen dient het senior management de bedrijfs- en programmadoelstellingen scherp te definiëren en op uniforme wijze uit te dragen naar de organisatie. Op deze wijze wordt zoveel als mogelijk richting gegeven aan de beoogde veranderingen en wordt een omgeving gecreëerd waarin de betrokkenen optimaal geïnformeerd zijn, weten wat er moet gebeuren en hier naar handelen (empowerment). 1 Note: Het concept van strategy maps van Kaplan en Norton kan ondersteunend werken voor ondernemingen die willen vaststellen of de programma-inspanningen nog in lijn zijn met de strategie van de onderneming. Een strategy map is een visuele weergave van de strategie van een onderneming. Het illustreert via oorzaak/gevolg relaties op welke wijze de onderneming haar missie en visie wil realiseren. Voor meer informatie zie: Kaplan, R.S., Norton, D., 2004, Strategy Maps - Converting intangible assets into tangible outcomes, Harvard Business School Press 5
Fase 3: Uitvoeren en monitoren De kernvraag in relatie tot deze fase is of het programma op een efficiënte en effectieve wijze wordt uitgevoerd om uiteindelijk de beoogde benefits te realiseren. Hierbij wordt expliciet aandacht besteed aan de wijze van programmamanagement, -monitoring en rapportage. Deelvragen zijn: Wordt het programma op adequate wijze uitgevoerd (management, monitoring, rapportage)? Hierbij wordt o.a. ingegaan op de zogenaamde programma management controls: - Business case management, inclusief benefits management - Project portfolio management - Time & budget management - Quality management, risk & issue management - Stakeholder management - Change management & communication Worden de (beoogde) benefits opgeleverd conform planning (timing en budget)? Value realization is een methodiek die handvatten biedt voor het expliciet sturen op de realisatie van de beoogde benefits. Voldoen de opgeleverde resultaten aan de oorspronkelijke specificaties (status en kwaliteit)? Wat zijn de belangrijkste oorzaken voor eventuele afwijkingen ten opzichte van de oorspronkelijke planning en specificaties? Wat zijn de belangrijkste risico s en issues ten aanzien van de verdere uitvoering van het programma en wat zijn mogelijke tegenmaatregelen? Fase 4: Evalueren De evaluatiefase is het formele sluitstuk van een programma. Veel van de hier benoemde activiteiten kunnen en moeten echter ook tussentijds plaatsvinden. In deze fase wordt de programmadocumentatie geactualiseerd en gearchiveerd, wordt finale decharge verleend, vindt overdracht naar de lijn plaats en wordt de programmaorganisatie ontbonden. Naast het afronden van deze meer administratieve activiteiten, is het van belang om tijd te nemen voor een Fase 3: Uitvoeren en monitoren. Ervaringen vanuit de praktijk Veel complexe programma s duren langer dan gepland of kennen een substantiële budgetoverschrijding, terwijl niet eens alle beoogde benefits worden gerealiseerd. Een van de oorzaken hiervoor is het feit dat vaak gekozen wordt voor een te ruime scope en doorlooptijd en dat mede daardoor de frequentie waarmee gestuurd wordt op de planning en realisatie van de benefits op een te laag niveau ligt. Dit kan voorkomen worden door het programma op te delen in enkele aansprekende plateaus met een doorlooptijd van maximaal 3 à 6 maanden. Per plateau kunnen vervolgens thema s, doelstellingen, benefits, activiteiten en bijbehorende kosten worden benoemd en gemanaged. Door een periodieke planning en control cyclus in te bouwen zal frequenter en dus strakker gestuurd worden op de kosten en de benefits en is bij een eventuele afwijking van de planning snelle bijsturing gewaarborgd. We willen hierbij benadrukken dat het noodzakelijk is om zowel de kosten als de baten (benefits) expliciet te plannen in de tijd en strak te sturen op de realisatie daarvan (benefits management/ value tracking). Fase 4: Evalueren. Ervaringen vanuit de praktijk Een veelvoorkomende valkuil van de programma aanpak is dat men in isolement werkt aan de uitvoering van het programma en dat hiermee de afstand tot de reguliere operatie te groot is. Bij de afronding van een programma worden de resultaten vervolgens vaak in één keer en in zijn geheel overgedragen aan de lijnorganisatie. Dit leidt tot beperkt draagvlak bij de lijnorganisatie (not invented here-syndroom), waardoor de business benefits uiteindelijk niet volledig gerealiseerd worden. Een oplossing hiervoor is om in de programmaorganisatie te kiezen voor een juiste mix van programma- en lijnvertegenwoordigers. Daarnaast is het verstandig om te werken met tussentijdse opleveringen van resultaten, omdat de veranderingen dan incrementeel of stap-voor-stap opgeleverd worden waardoor de acceptatie van de veranderingen groter is. Dit is vervolgens ook goed te combineren met tussentijdse evaluaties en decharges. De belangrijkste betrokkenen dienen hierbij expliciet aangesproken te worden op de mate waarin de geplande benefits ook daadwerkelijk zijn gerealiseerd. 6
eindevaluatie en het vaststellen van lessons learned. Deelvragen ten aanzien van fase 4 zijn: Is alle relevante programmadocumentatie geactualiseerd en gearchiveerd? Heeft een formele decharge plaatsgevonden? Is er een eindevaluatie uitgevoerd en wat waren de bevindingen hiervan? Welke lessons learned zijn benoemd voor de uitvoering van toekomstige programma s? D e drie stappen van de programma review Het uitvoeren van een programma review vindt plaats via drie stappen: (1) voorbereiding, (2) dataverzameling en analyse en (3) conclusies en aanbevelingen. 1 Voorbereiding 2 Dataverzameling & analyse 3 Conclusies & aanbevelingen Figuur 2: Stappen programma review In de eerste stap van de programma review (1) wordt vastgesteld wat de doelstelling van de programma review is, welke onderzoeksvragen relevant zijn en wie de programma review gaat uitvoeren. Vervolgens wordt een documentatieset samengesteld op basis waarvan desk research kan plaatsvinden. Tevens wordt gestart met het inplannen en inhoudelijk voorbereiden van de noodzakelijke interviews en workshops. In de tweede stap van de programma review (2) worden desk research, interviews en workshops ingezet als onderzoeksmethoden om de relevante gegevens te verzamelen en vervolgens te analyseren. Hierbij is het van belang om gestandaardiseerde raamwerken, checklists, normeringen en hulpmiddelen te hanteren. Een voorbeeld hiervan is het inzetten van een standaard methodiek om het risicoprofiel van een programma in te schatten of om vast te stellen of de programmamanagement controls adequaat zijn ingericht. Ter afronding van deze fase vindt een data review plaats om te verifieren of de gegevens juist zijn, zonder dat er op dit moment al conclusies aan worden verbonden. Hiermee wordt een gedegen fundament verkregen op basis waarvan conclusies en aanbevelingen kunnen worden geformuleerd. In de derde stap van de programma review (3) worden de conclusies en aanbevelingen opgesteld. Nadat de scope van een programma review is vastgesteld en de deelvragen per programmafase onderzocht zijn, dienen dwarsverbanden tussen de bevindingen bepaald te worden. De doorlooptijd van een programma review is sterk afhankelijk van de complexiteit en omvang van een programma en van de onderzoeksvragen die gedurende de review beantwoord dienen te worden. Als vuistregel kan gesteld worden dat een programma review een doorlooptijd kent van 4 tot 6 weken. K ritische succesfactoren Een programma review biedt, zoals eerder aangegeven, een objectief en onafhankelijk oordeel over de mate waarin het programma effectief is en volgens de overeengekomen afspraken wordt uitgevoerd. Om een afgewogen oordeel te kunnen geven, is veelal een significante investering vereist in zowel tijd als financiële middelen. Het oordeel is vervolgens vaak bepalend voor het eventuele verdere verloop van het programma en de rol en betrokkenheid van diverse belanghebbenden. Hierbij dienen in ieder geval vijf kritische succesfactoren in ogenschouw genomen te worden. 1 Figuur 3: Kritische succesfactoren Onafhankelijk 2 Duidelijke opdrachtformulering 3 Gedegen planning en dataverzameling 4 Standaard methodieken 5 Heldere audit-trail 7
Onafhankelijkheid is een belangrijke voorwaarde voor een succesvolle programma review. De resultaten van een programma review zullen immers niet beklijven als er sprake is van discussie over partijdigheid. De onafhankelijkheid is van belang voor zowel het review team als voor de opdrachtgever van de programma review. Een duidelijke opdrachtformulering, met scherp afgebakende onderzoeksvragen, geeft meer focus bij de uitvoering van de programma review. Om te voorkomen dat een programma review onnodig veel tijd en energie kost van de betrokkenen is een gedegen planning en dataverzameling van belang. De vereiste interviews, werksessies en afstemmomenten kunnen op deze wijze vlot in de agenda s van de betrokkenen opgenomen worden. Het gebruik van standaard methodieken, raamwerken, checklists, normeringen en hulpmiddelen is van groot belang bij het uitvoeren van een programma review. Enerzijds zorgen deze standaarden voor objectivering van de bevindingen en een toets op volledigheid. Anderzijds wordt de vergelijkbaarheid van de bevindingen ook verhoogd. Als het risicoprofiel van een programma wordt vastgesteld aan de hand van een standaard programma risico analyse, dan kunnen de resultaten vergeleken worden met andere programma s die eerder beoordeeld zijn. Een heldere audit-trail is van belang om achteraf te kunnen toetsen op welke bevindingen de conclusies en aanbevelingen gebaseerd zijn en of hoor en wederhoor is toegepast. Het is overigens verstandig om een expliciete knip te leggen tussen bevindingen en conclusies en aanbevelingen. Het verdient aanbeveling de fase van dataverzameling en analyse formeel af te sluiten met een data review sessie, waarin de betrokkenen gezamenlijk vaststellen dat de bevindingen volledig en correct zijn. Bij het formuleren en terugkoppelen van de conclusies en aanbevelingen kan dan geen discussie meer ontstaan over de volledigheid en correctheid van de bevindingen. A fsluitend Ondernemingen kiezen steeds vaker voor het realiseren van strategische veranderinitiatieven via een programma aanpak. Met een dergelijke aanpak wordt via een tijdelijke organisatie gestuurd op het realiseren van een samenhangend geheel van projecten en activiteiten om zodoende strategische doelstellingen te realiseren. In de praktijk blijkt echter dat de vooraf gedefinieerde doelstellingen vaak niet worden gerealiseerd. Dit kan leiden tot enerzijds verspilling van schaarse middelen zoals menskracht en financiële middelen. Anderzijds kan dat leiden tot een verslechterende concurrentiepositie van de onderneming in kwestie, omdat de beoogde strategie en bijbehorende doelstellingen niet (volledig) worden gerealiseerd. Een programma review is een goed hulpmiddel om periodiek vast te stellen of een programma effectief is en welke aanpassingen in de opzet en uitvoering van het programma noodzakelijk zijn. In dit artikel is in meer detail ingegaan op de toegevoegde waarde, de potentiële onderzoeksvragen, de aanpak en de succesfactoren van een programma review. Tevens is ingegaan op een aantal leerpunten bij de uitvoering van complexe programma s. Het kritisch beoordelen van de initiatie, formulering, uitvoering en evaluatie van programma s, verhoogt de kans van slagen van de programma s en draagt hiermee sterk bij aan het succes van de onderneming als geheel. Beter ten halve gekeerd dan ten hele gedwaald. 8
B. ronnen Hedeman, B., Vis van Heemst, G., 2008, Programmamanagement op basis van MSP, VHP Hest, M. van, Kuijt, M., Koot, W.J.D., Mutsaers, E.J., 2005, Excellente executie in de financiele sector Concurrentiekracht door effectieve strategie-implementatie, research memorandum, NNC Graaf, D. de, 2008, Integraal programmamanagement - Grip op de sturing van proces, inhoud en verandering, Academic Service Kaplan, R.S., Norton, D., 2004, Strategy Maps - Converting intangible assets into tangible outcomes, Harvard Business School Press Kotter, J.P., 2002, Leading change, Harvard Business School Press Nolan, Norton & Co., 2009, Program Management How to realise program success, NNC Auteurs Verhoeven, S. (Sjoerd) Manager bij Nolan, Norton & Co. sjoerd.verhoeven@nolannorton.com Van der Westen, L.J. (Laurent-Jan) Manager bij Nolan, Norton & Co. laurentjan.vanderwesten@nolannorton.com 9
Nolan, Norton & Co. (NNC) adviseert en begeleidt het senior management van internationale ondernemingen bij het ontwikkelen en implementeren van hun ondernemingsstrategieën. Onze diepgaande kennis en ervaring op het gebied van Strategy, Organisation & Governance, Corporate IT en Execution, stelt ons in staat om onze klanten te ondersteunen bij complexe managementvraagstukken. Nolan, Norton & Co. onderscheidt zich hierbij door de nauwe samenwerking met klanten, zowel in de ontwerp- als in de implementatiefase en haar energieke en resultaatgerichte wijze van werken. Driebergseweg 17 3708 JA Zeist The Netherlands Phone: +31 (0)30 686 66 66 Fax. +31 (0)30 686 66 99 info@nolannorton.com www.nolannorton.com