Prof. Dr. Lucas Meijs Dr. Linda Bridges Karr Eva van Baren, MSc Met medewerking van Wendela Huisman, MSc

Prof. Dr. Lucas Meijs Dr. Linda Bridges Karr Eva van Baren, MSc Met medewerking van Wendela Huisman, MSc Erasmus Centre for Strategic Philanthropy Dr. Linda Bridges-Karr Consultancy Rotterdam School of Management www.ecsp.nl lmeys@rsm.nl

Deze brochure is ontworpen en vormgegeven door vrijwilligers en medewerkers van Uitgeverij Tobi Vroegh. Dit is een cliëntgestuurde uitgeverij, dat betekent dat de meerderheid van de medewerkers een achtergrond heeft als cliënt in de psychiatrie. Uitgeverij Tobi Vroegh heeft ruim vijf jaar ervaring met het redigeren, vormgeven, produceren en verkopen van boeken in allerlei soorten en maten. De kennis en vaardigheden die dit heeft opgeleverd zetten wij graag in om u van dienst te zijn bij het realiseren van een door u gewenste uitgave. Wij werken met vrijwilligers. Voor onze klanten heeft dit twee duidelijke voordelen. Ten eerste hebben onze medewerkers veel plezier in het werk en een bijzondere motivatie. Dit komt tot uiting in de kwaliteit van onze uitgaven. Ten tweede kunnen wij tarieven in rekening brengen die onder de op de markt gehanteerde prijzen liggen. Voor meer informatie, of een vrijblijvende offerte, kunt u natuurlijk contact met ons opnemen. Colofon Vrijwilligerswerk = Matchmaking Een onderzoek naar theorie en goede voorbeelden uit de Amsterdamse praktijk, gepresenteerd op de werkconferentie van 28 november 2011 Vormgeving: Marlou Ruijter Illustraties: Marjo Oosterholt Uitgeverij Tobi Vroegh Amsterdam In opdracht van de gemeente Amsterdam Gemeente Amsterdam Dienst Wonen Zorg en Samenleven 2011

Inhoud Vrijwilligerswerk = Matchmaking 5 Inleiding en Samenvatting 5 Inleiding 6 Samenvatting 8 Thema s uit theorie en praktijk 8 Vijf thema s 10 Over de veranderingen binnen het vrijwilligerswerk en vrijwilligersmanagement 14 Deel 1: Inleiding 15 1.1 De veranderde individuele vrijwilliger 16 1.2 De veranderde structuur van vrijwilligerswerk en organisaties 20 Deel 2: Re-embedding, conceptualisering en inrichting van het vrijwilligersmanagement 24 2.1 De veranderende inbedding van vrijwilligerswerk in de samenleving 24 2.2 De veranderende inrichting van vrijwilligersmanagement 27 Bijlage: Trends in het vrijwilligerswerk 32 Gebruikte bronnen 36 Vrijwilligersmanagement = Matchmaking 13 profielen van vrijwilligersorganisaties in Amsterdam 38 Profiel: Bangsa Jawa 39 Profiel: Computerwijk 44 Profiel: Homeservice 49 Profiel: Stichting laluz 54 3

Profiel: Maranatha Ministries 59 Profiel: Nisa for Nisa 63 Profiel: RadarAdvies (Project Goal!) 68 Profiel: SamSam Amsterdam 73 Profiel: Schorer 77 Profiel: Serve the City Amsterdam 83 Profiel: De Slinger Jongeren 88 Profiel: De Talentenschool 92 Profiel: Vier het Leven 97 4

Vrijwilligerswerk = Matchmaking Inleiding en Samenvatting 5

Inleiding Aanleiding Vrijwilligerswerk leeft in Amsterdam. Vrijwilligersorganisaties spelen flexibel in op wat er speelt in de stad. De gemeente Amsterdam vindt vrijwilligerswerk belangrijk en een positieve motor voor de ontwikkeling van de stad. De gemeente Amsterdam zoekt bewust naar meer aansluiting bij de eigen kracht van de stad en haar burgers. Dit betekent dat de gemeente het zelforganiserend vermogen van de stad stimuleert en ondersteunt. Vrijwilligers zijn en blijven in de toekomst een belangrijke bindende kracht in de stad. Amsterdam waardeert haar vrijwilligers enorm en wil hun bijdrage goed zichtbaar maken. Als gevolg van de verschillende maatschappelijke trends en ontwikkelingen ervaren vrijwilligersorganisatie momenteel veel veranderingen en uitdagingen. Zo zijn er nieuw typen vrijwilligers opgestaan, die graag iets willen doen, maar wel op hun voorwaarden en tijdstip, neemt Maatschappelijk Betrokken Ondernemen op allerlei manieren een vlucht en zijn andere vormen van communicatie belangrijk geworden, zoals sociale media. In 2010 heeft de gemeente Amsterdam het vrijwilligerswerkbeleid in de stad geactualiseerd. In de notitie Actualisering Vrijwilligerswerk Amsterdam is aangegeven dat de gemeente meer aandacht wil besteden aan thema s die voortkomen uit dit soort actuele beleidsmatige- en maatschappelijke ontwikkelingen. Dit is in het Uitvoeringsprogramma Vrijwillige Inzet (2010-2011) uitgewerkt. In dit programma bundelt de gemeente haar krachten om vrijwilligerswerk in den brede (dus sector overstijgend) te versterken door te sturen op betere afstemming en samenwerking tussen de diensten en stadsdelen, met als doelen: 1. De doelgroepen van actieve burgers verbreden; meer vrijwilligers actief! 2. Belemmeringen om te participeren en vrijwilligerswerk te doen wegnemen. Het gaat daarbij niet alleen om het traditionele vrijwilligerswerk in stevig organisatorisch verband, maar ook om meer incidentele, netwerkachtige vormen van vrijwillige inzet van burgers voor andere Amsterdammers. Een van de projecten in dit Uitvoeringsprogramma is een onderzoek naar good practices in hedendaags vrijwilligersmanagement in Amsterdam. Het is de ambitie van dit onderzoek om Amsterdamse vrijwilligersorganisaties te inspireren bij het 6

aangaan van deze uitdagingen en ze concrete aanknopingspunten daarvoor te geven. Het onderzoek is in opdacht van de dienst Wonen, Zorg en Samenleven uitgevoerd door de Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit. Leeswijzer Dit rapport is een weerslag van het onderzoek naar effectieve en innoverende vormen van (Amsterdams) vrijwilligersmanagement. Het rapport bestaat uit een inleiding en een samenvatting. Vervolgens woden In deel 1 worden theorie en praktijk bij elkaar gebracht en de belangrijkste lessen voor vrijwilligersorganisaties op een rij gezet. Deel 2 beschrijft aan de hand van de literatuur de veranderingen omtrent moderne vrijwilligers, de structuur van vrijwilligersorganisaties en de wijze waarop organisaties daarop kunnen inspelen. In het laatste deel worden de praktijkvoorbeelden beschreven. De lezer kan op deze manier zelf zijn inspiratie putten uit en aanknopingspunten vinden in een state of the art overzicht van de literatuur met betrekking tot modern vrijwilligersmanagement en een rijke schakering aan Amsterdamse goede voorbeelden. 7

Samenvatting Thema s uit theorie en praktijk Van theorie De literatuurstudie - onder de titel Over de veranderingen binnen het vrijwilligerswerk en vrijwilligersmanagement - geeft inzicht in de grote verschuivingen in het vrijwilligerswerk van de afgelopen jaren (zie deel 3). De belangrijkste verschuivingen zijn samengevat in tabel 1 op de volgende pagina. Inspelen op en meebewegen met deze veranderingen en vernieuwingen is een uitdaging voor de hele vrijwilligerswerkgemeenschap met de gemeente Amsterdam als belangrijke medespeler. Het gaat om het re-embedden van het vrijwilligerswerk; het onderhouden en scheppen van kaders waarbinnen vrijwilligerswerk nog steeds en weer plaats kan vinden. Dat vraagt om het creëren van nieuwe en andere vindplaatsen van vrijwilligerswerk voor zowel burgers die aan de slag willen als organisaties die vrijwilligers zoeken. Dat vraagt ook om een betere organisatie van de inzet van die vrijwilligers zodat de inzet meer tot haar recht komt en duurzaam kan zijn, zowel in resultaat van de activiteiten als in het terugkomen van de vrijwilligers. naar praktijk: In deel 4 van dit onderzoek wordt de stap van theorie naar praktijk gemaakt. Er is bekeken hoe een aantal Amsterdamse organisaties met deze veranderingen en uitdagingen omgaat. In juli 2011 zijn interviews gehouden met 13 organisaties en initiatieven in Amsterdam, die veelvuldig met vrijwilligers werken. Hoewel er geen sprake is van een representatieve steekproef, zijn de 13 organisaties divers qua omvang, sector en geschiedenis en ieder voor zich een good practice. Een good practice van wat wel realiseerbaar is binnen de mogelijkheden van organisaties in de multiculturele grote stad. Dit onderzoek presenteert 13 concrete Amterdamse cases ter illustratie, zodat er duidelijke aanknopingspunten zijn voor de toepassing van deze praktijken door andere organisaties. Deelnemers in dit onderzoek waren: 8

tabel 1 9

Bangsa Jawa Suriname ing Amsterdam Computerwijk De Talentenschool Homeservice Maranatha Ministries Nisa for Nisa RadarAdvies (Project Goal!) SamSam Amsterdam Schorer Serve the City Amsterdam De Slinger Jongeren Stichting laluz Vier het Leven Tijdens de interviews is aandacht besteed aan het verhaal van de organisatie (o.a. geschiedenis, hoofdactiviteiten, werkwijze), toegespitst op het werven, binden en laten gaan van vrijwilligers. De interviews leverden een schat aan informatie op. Van concrete stappenplannen voor het opstarten van een nieuw initiatief tot aandachtspunten bij verandering in een organisatie met een lang geschiedenis, van de inzet van sociale media als middel voor uitwisseling tot het omgaan met vrijwilligers met psychiatrische beperkingen, en van het belang van peer-to-peer werving tot de noodzaak om vrijwilligers eerst als mensen te zien. Een mooie verzameling van inspirerende, navolgbare voorbeelden. In deel 4 van dit rapport zijn de profielen van deze 13 organisaties opgenomen om te illustreren hoe Amsterdamse organisaties in staat zijn geweest om te blijven werken met vrijwilligers, ook in 2011. Vijf thema s Ondanks de diversiteit aan ideeën en inzichten komen vijf onderwerpen in veel van de interviews terug: 1) Vrijwilligers zijn geen Lego, 2) Stoppen met mopperen, 3) Het virtuele clubgebouw, 4) Voor wat hoort wat en 5) Verwachtingsmanagement. Deze punten sluiten goed aan bij de theoretische inzichten op dit gebied. Dit zijn dus thema s waar (Amsterdamse) vrijwilligersorganisaties mee aan de slag kunnen en moeten om in te spelen op de veranderingen in vrijwilligers, structuren en relaties. Deze thema s zijn tijdens de bijeenkomst vrijwilligersmanagement = matchmaking van 28 november 2011 in workshops met Amsterdamse vrijwilligersorganisaties verder uitgediept en geconcretiseerd. Centrale boodschap in deze vijf punten is dat organisaties hun vrijwilligers serieus moeten nemen. Door vrijwilligers serieus te nemen, komen er vrijwilligers en blijven ze ook langer. Serieus nemen betekent vooral dat met de betrokkenheid en tijd van vrijwilligers zuinig wordt omgegaan, zuiniger dan met de uren van beroepskrachten. 10

VRIJWILLIGERS ZIJN GEEN LEGO: Ken de vrijwilligers en zet de juiste mensen op de juiste plekken De diversiteit van taken die vrijwilligers kunnen en willen doen wordt groter. Een organisatie die vrijwilligers ziet als een paar willoze handen, dat ingezet kan worden waar er maar behoefte aan is, gaat het niet redden. De organisatie moet haar vrijwilligers eerst als autonome mensen zien, met eigen talenten, beperkingen en behoeften, die zich voor de organisatie willen inzetten. Die zich ook met behulp van hun vrijwilligerswerk ontwikkelen. Vaak zelfs van cliënt / deelnemer / lid naar vrijwilliger. Daarvoor moet de organisatie de vrijwilliger ook laten weten waar ze voor staat, waar ze voor gaat en op welke manier. Bijvoorbeeld door het communiceren van de missie en visie of het stellen van kwaliteitseisen. Dit inzicht maakt het mogelijk om te zien waar een vrijwilliger het best ingezet (of juist niet) kan worden om de doelstellingen van zowel organisatie als vrijwilliger te bereiken. De vrijwilliger is hierin leidend. Dat vraagt om flexibiliteit van de organisatie in plaats van de vrijwilliger. Maar natuurlijk zijn er ook grenzen aan flexibiliteit, want niet iedere organisatie kan werken met de ik kom wanneer ik zin heb en dan doe ik wat ik wil vrijwilliger. Naast flexibiliteit vraagt het ook om behapbare taken, zodat vrijwilligers weten waar ze aan toe zijn. STOPPEN MET MOPPEREN: Ga uit van wat wél mogelijk is. Negativiteit en een focus op wat onmogelijk is of niet goed gaat, zal de beleving van de vrijwilliger verpesten en daarmee het bestaan van de organisatie onzeker maken. Net als in andere sectoren binnen de samenleving moeten vrijwilligersorganisaties (en vrijwilligers) leren eerst naar de eigen mogelijkheden en krachten te kijken, in plaats van naar een verlanglijst die door een ander vervuld moet worden. Zo hebben vrijwilligers van vandaag door de vele andere verplichtingen minder tijd om in één organisatie of activiteit te steken. In plaats van te klagen over de afgenomen beschikbaarheid wanneer de organisatie dat wil en tevergeefs te blijven zoeken naar mensen die bij wijze van spreken met de organisatie willen trouwen, kan de organisatie haar energie beter besteden aan het flexibiliseren van taken en werkwijzen. Zo kan ook de beperkte inzet van meerdere vrijwilligers benut worden. Belangrijk hierbij is dat er binnen de organisatie een cultuur bestaat waarin (interpersoonlijke) problemen op een open manier besproken kunnen worden, in plaats van dat er geklaagd wordt zonder oplossingen te zoeken. Voor een dergelijke ontspannen en open organisatiecultuur zijn alle medewerkers verantwoordelijk: bestuurders, vrijwilligers en beroepskrachten en eigenlijk ook leden en cliënten. HET VIRTUELE CLUBGEBOUW: Identiteit en ontmoeting blijven belangrijke bindingsmiddelen. Mensen willen ergens bij horen. Dat geldt vandaag de dag net zo sterk als vijftig jaar geleden. Echter, groepsidentiteit is in de loop van de tijd veel minder helder, vanzelfsprekend en gebonden aan een bepaalde plek of sociale groepering geworden. Mensen wisselen ook van groep. Om mensen toch te binden, moeten de organisaties van vandaag veel aandacht geven aan het creëren van een gezamenlijke 11

identiteit en een ruimte waarin de mensen, die deze identiteit delen, elkaar kunnen ontmoeten. Dat kan een pand van steen of een netwerk van virtuele contacten zijn! Juist de sociale netwerken zoals Facebook laten zien dat mensen graag willen delen en ergens bij willen horen, weliswaar met hun eigen gewenste identiteit en imago als uitgangspunt. Organisaties kunnen daarop inspelen. Ook organisaties hebben een identiteit. Deze identiteit moet in de missie/visie, activiteiten of werkwijze van de organisatie geworteld zijn en kan versterkt worden op verschillende manieren. Denk aan tastbare souvenirs (T-shirts, posters, cd s), reputatie (bijvoorbeeld door het verspreiden van successen via Twitter) maar vooral gedrag. Naast de meer traditionele periodieke bijeenkomsten in een fysiek gebouw, wordt ontmoeting ook mogelijk gemaakt door trainingsessies, aftrapevenementen of feestelijke afsluitingen van activiteiten. Dit gaat niet alleen om een leuk feestje, maar om groepsgevoel, interne cohesie en trots op de eigen prestaties. Zeker met hedendaagse vrijwilligers die elkaar minder treffen tijdens het eigenlijke vrijwilligerswerk, is het belangrijk om gezamenlijk te vieren zodat duidelijk is dat ze er niet alleen voor staan. Daarnaast kan een organisatie een virtuele ontmoetingsruimte inrichten via een website en/of verschillende sociale media. Dat is precies waar Facebook voor bedoeld is en over de hele wereld voor gebruikt wordt. VOOR WAT HOORT WAT: Vrijwilligerswerk kent een beloningsstructuur. Hoewel het van een andere aard is dan in betaalde banen, bestaat er binnen de wereld van vrijwilligerswerk wel degelijk een beloningsstructuur. Dat is altijd zo geweest; vrijwilligerswerk is geen functieomschrijving maar een beloningsstructuur, maar de beloning is niet geld. Mensen komen met passie en dat vuurtje vraagt om brandstof in de vorm van lachende kinderen, geredde bomen en tevreden ouderen. Brandstof is ook het delen van ervaringen met de andere vrijwilligers. Tegenwoordig wordt de vraag om beloning en erkenning wel veel explicieter dan alleen een tevreden doelgroep. Nieuwe vrijwilligers geven aan wat ze verwachten. Vaak is dat maatwerk maar, het heeft in ieder geval als voordeel dat organisaties daarop in kunnen spelen. Organisaties worden bewuster van het feit dat vrijwilligers iets willen realiseren met hun inspanningen. Voor de een is dat een voldaan gevoel dat gepaard gaat met het maken van een verschil en voor de ander is dat het opdoen van vaardigheden en ervaring. In dit opzicht is het ook belangrijk te beseffen dat continuïteit een prijskaartje heeft, in geld of in uren. Hoe flexibeler een organisatie of initiatief is, hoe meer het vraagt van de coördinatie en planning. Doorgaans wordt dit gegarandeerd door de inzet van betaalde krachten of de intensieve betrokkenheid van kernvrijwilligers. Daar zit voor veel organisaties wel de uitdaging; wat is de beloning voor de mensen die continuïteit geven? Zeker als het zelf ook vrijwilligers zijn, is het belangrijk om ervoor te zorgen dat andere vrijwilligers hun extra werk erkennen in plaats van er over te mopperen. 12

VERWACHTINGSMANAGEMENT = Goed luisteren + duidelijke communicatie. Vroeger had de inzet van vrijwilligers een breder en meer vanzelfsprekend karakter, binnen een snel veranderende samenleving is het cruciaal dat alle betrokken partijen elkaar goed verstaan. Vrijwilligers zijn vaak autonome, authentieke, sterke mensen die zich niet laten ringeloren door maatschappelijke issues. Die gaan ze aanpakken. Evenzo laten ze zich niet in een organisatorisch keurslijf persen. Mensen willen de baas zijn over hun eigen leven, vrijwilligers helemaal. Beroepskrachten en andere vrijwilligers die dat niet willen snappen en accepteren zullen merken dat ze ook aangepakt worden, net zoals de maatschappelijke issues. Niet leuk, maar het is nog erger als de vrijwilligers besluiten gewoon weg te blijven. Vrijwilligers werven en goed inzetten begint dus bij de wensen en verwachtingen van de vrijwilligers, niet bij de wensen en verwachtingen van de organisatie. Als organisatie is het daarom van levensbelang om goed te luisteren naar mensen die zich voor de organisatie in willen zetten; onder welke voorwaarden willen ze dat doen, op welke manier willen ze actief zijn en wat willen ze daarmee bereiken? En wat willen ze absoluut niet doen? Dit gaat simpelweg om het bouwen van vertrouwen tussen en met je vrijwilligers en je eigen organisatie. Naast het goed luisteren, moet de organisatie ook op een heel duidelijke manier haar boodschap, doelstellingen en voorwaarden aan zowel vrijwilligers, samenleving als doelgroep communiceren. Op deze manier worden de verwachtingen van alle partijen duidelijk en kunnen frustraties en misverstanden verminderd worden. Vrijwilligers die geconfronteerd worden met onterechte verwachtingen vanuit de samenleving en hun doelgroep, omdat de organisatie ze hiertegen onvoldoende beschermt, zullen ontevreden zijn. Vanzelfsprekend is het natuurlijk ook belangrijk om afscheid te durven nemen van een vrijwilliger; kijk elkaar aan en constateer dat het wederzijds niet (meer) gaat voordat de frustratie te groot wordt. Een gefrustreerde (ex-)vrijwilliger is voorlopig verloren voor de gemeenschap en dat is zonde. 13

Over de veranderingen binnen het vrijwilligerswerk en vrijwilligersmanagement Een achtergrondnotitie over de veranderingen omtrent de moderne individuele vrijwilliger, de structuur van het vrijwilligerswerk, de inbedding van vrijwilligerswerk in de samenleving en de inrichting van het nieuwe vrijwilligersmanagement in de grote stad. 14

Deel 1: Inleiding Amsterdam kent meer dan 6.000 organisaties die op de meest uiteenlopende maatschappelijke gebieden met vrijwilligers werken. Het vrijwilligerswerk in Amsterdam leeft!, aldus het WZS (2010), ondanks de onmiskenbare invloed die bredere maatschappelijke ontwikkelingen hebben op het huidige vrijwilligerswerk. Voorbeelden van dergelijke ontwikkelingen zijn de vergrijzing en verkleuring van de Nederlandse bevolking, maar ook de toenemende ontkerkelijking en de veranderingen binnen huishoudvormen en tijdbesteding (SCP, 2007). De gemeente Amsterdam verwacht gedurende de komende jaren een groeiende behoefte aan vrijwilligers. Daarom stimuleert en ondersteunt zij het doen van vrijwilligerswerk en daarbij de vele vrijwilligers(ondersteunings)organisaties. De groeiende ontwikkelingen die het gevolg zijn van de maatschappelijke veranderingen, waarbij behoefte ontstaat aan nieuwe vormen van vrijwilligerswerk (flexibel en ad hoc, voor jong en oud, individueel of vanuit een bedrijf) zullen zich ook deze komende jaren blijven manifesteren (SCP, 2007). Over deze ontwikkelingen hoeven we ons echter niet direct zorgen te maken, gezien de constante vernieuwing en verandering waaraan onze moderne samenleving en daarmee ook vrijwilligerswerk, als onderdeel daarvan onderhevig is. Wel belangrijk is de wijze waarop en de mate waarin gemeentes en organisaties inspelen op deze nieuwe ontwikkelingen. Dit zal namelijk van grote invloed zijn op de aantrekkingskracht, vormgeving en organisatie van het toekomstige vrijwilligerswerk. Bij de Dienst Wonen, Zorg en Samenleving (WZS) van de gemeente Amsterdam bestaat behoefte aan meer inzicht in de huidige veranderingen rondom het grootstedelijke vrijwilligerswerk en de organisatie daarvan. Met deze achtergrondnotitie willen we in die behoefte voorzien. Het doel is het leveren van informatie die van belang is om een goed beeld te schetsen van de maatschappelijke veranderingen waaraan het huidige grootstedelijke vrijwilligerswerk onderhevig is, evenals de implicaties daarvan. Op basis van bestaande literatuur wordt eerst ingegaan op het profiel van (1) de veranderende individuele vrijwilliger en (2) de ontwikkelingen binnen de structuur en de organisatie van het huidige vrijwilligerswerk 1. Met name de invloed van bredere maatschappelijke veranderingen op vrijwilligerswerk zullen in het eerste deel in kaart worden gebracht. Aansluitend op deel één biedt het tweede deel van deze nota inzicht in (3) de stand van zaken van de veranderde 1 Deze achtergrondnotitie is voornamelijk gebaseerd op bestaande veelal eigen bronnen, afkomstig uit publicaties en onderzoek van de afgelopen jaren. 15

inbedding van vrijwilligerswerk in de samenleving, alsook (4) de veranderingen rondom de inrichting van vrijwilligersmanagement. Kortom, de ontwikkelingen omtrent de organisatie en werving van vrijwilligerswerk. Een ietwat strategischer deel twee zal ook antwoord geven op de vraag hoe de samenleving en organisaties zouden moeten omgaan met de nieuwe situatie zoals die wordt geschetst in deel één. Enerzijds zullen er allerlei nieuwe vormen van inbedding conceptueel worden beschreven. Anderzijds zal een aantal praktische voorbeelden worden aangehaald, die betrekking hebben op met name het werven, waarderen en binden van vrijwilligers. Deze voorbeelden kunnen vervolgens worden toegespitst op de vrijwillige inzet in Amsterdamse context. 1.1 De veranderde individuele vrijwilliger Vrijwilligerswerk in Nederland is en blijft vrij stabiel, ondanks de perceptie dat steeds minder burgers nog betrokken zijn bij het hedendaagse politieke en maatschappelijke gebeuren en er steeds minder vrijwilligerswerk zou worden verricht. Deze perceptie van een afnemende participatie wordt ook niet ondersteund door bijvoorbeeld het CBS (2009) en het meest recente Geven in Nederland (GIN) onderzoek (2009). In een periode van tien jaar (1997-2007) schommelde het percentage van de Nederlandse bevolking dat wel eens vrijwilligerswerk deed, voortdurend tussen de 42% en 45% (Dekker en De Hart, 2009). Met dergelijke cijfers komt Nederland met name in internationaal vergelijkend onderzoek goed tevoorschijn. Ook het SCP (Vrijwilligerswerk in meervoud, 2009) geeft aan geen grote verschuivingen tussen terreinen van (vrijwilligers)activiteiten te signaleren. Ook verwacht het SCP nauwelijks veranderingen. Toch zijn er specifieke ontwikkelingen die kunnen worden aangewezen als oorzaak van de schaarste aan vrijwilligers zoals deze door een toenemend aantal organisaties wordt ervaren. Deze ontwikkelingen vragen om extra aandacht om zo het vrijwilligerspotentieel van de Nederlandse samenleving op het huidige hoge niveau te kunnen houden. Volgens het SCP (2007) zou het met name gaan om de toenemende individualisering. Hierbij gaat het dwingende karakter van allerlei traditionele maatschappelijke verbanden (denk aan gezin, kerk en klasse) min of meer verloren en ontstaat er ruimte om het leven naar eigen inzicht en behoefte in te richten. Daarnaast zijn er meerdere processen die zich al langere tijd voordoen in de samenleving, zoals informalisering (het losser worden van omgangsvormen), informatisering (technologische ontwikkelingen), intensivering (groeiende behoefte aan variatie en verandering) en internationalisering (veranderingen bij sociale en culturele instituties). Deze processen zijn nauw met elkaar verbonden en werken voortdurend op elkaar in (Dekker et al., 2007). Daarnaast zijn er tal van andere ontwikkelingen die zich in diverse maatschappelijke sectoren manifesteren. Om er enkele te noemen: de samenleefvormen, door een toename van eenpersoonshuishoudens en allochtonen; de arbeidswereld, waarin vrouwen meer zijn gaan werken en jongeren meer bijbaantjes hebben; het onderwijs en de verlenging van de leerweg. 16

Als gevolg hiervan komt het traditionele vrijwilligerswerk steeds meer onder druk te staan. Een centraal punt van kritiek is echter dat de afname van vrijwilligerswerk te veel wordt gemeten aan de hand van traditionele vormen van vrijwilligerswerk zoals het lidmaatschap van een politieke partij of lokale club en dat vrijwel geen rekening wordt gehouden met nieuwe vormen van betrokkenheid (Hustinx et al., 2011). Het is vooral deze verschuiving van traditionele vormen van vrijwilligerswerk naar nieuwe vormen, soms geduid door een naamsverandering naar vrijwillige inzet, die ervoor zorgt dat het vrijwilligerspotentieel (de beschikbaarheid van mensen voor vrijwilligerswerk) niet aan het verminderen is, maar door traditionele organisaties wel als zodanig wordt gevoeld (Hustinx et al., 2009). Onderzoek wijst uit dat de afname van de beschikbaarheid van vrijwilligers het gevolg is van veranderingen die direct betrekking hebben op de hedendaagse vrijwilliger (Dekker en De Hart, 2001; De Hart en Breedveld 2001; Knulst en Van Eijk, 2002). Oorzaken als de invloed van de ontkerkelijking, een groeiend gebrek aan tijd, de opschorting van deelname aan vrijwilligerswerk tot een latere levensfase waarin mensen over meer tijd denken te gaan beschikken en een fundamentele verschuiving tussen generaties (door socialisatieverschillen), worden gerekend tot de meest voor de hand liggende oorzaken van een verminderde beschikbaarheid van vrijwilligers (Devilee, 2005). Bovengenoemde oorzaken zouden als gevolg hebben dat het vrijwilligersaandeel van bepaalde groepen in de samenleving, waaronder voornamelijk jongeren, ondervertegenwoordigd dreigen te raken. Dekker en De Hart (2009) geven aan dat er een duidelijke verschuiving van vrijwillige inzet tussen generaties waarneembaar is. Alhoewel deze verschuiving duidt op een afname van vrijwilligers, is het volgens Hustinx et al. (2011) slechts de manier van betrokkenheid die aan het veranderen is. Hustinx et al. (2011) verwijzen in hun onderzoek onder Nederlandse en Belgische studenten naar de opkomst van een nieuwe generatie van jonge, actieve burgers, die zij omschrijven als de Civic Omnivore. Deze nieuwe generatie jongeren zou zich, naast het klassieke vrijwilligerswerk, ook steeds meer richten op nieuwe vormen van participatie, bijvoorbeeld door het tekenen en doorsturen van een online petitie. Deze nieuwe vormen brengen een verandering of transformatie teweeg van de manier waarop vrijwilligers actief zijn. De focus lijkt te verschuiven van collectieve, institutionele en groepsaangelegenheden naar acties die zich richten op specifieke en persoonsgebonden thema s. Het ontstaan van nieuwe participatiekanalen en nieuwe issues (Hustinx, 2009; Micheletti, 2003; Norris, 2003; Stolle & Hooghe, 2005) verwijst naar een nieuw type burger die liever op een meer horizontale en autonome manier wil participeren (Inglehart, 1997; Inglehart & Welzel, 2005; Norris, 1999, 2003). Daarnaast verrichten deze jongeren ook nog altijd veelal klassieke vormen van vrijwilligerswerk (CBS, POLS 2008) voor bijvoorbeeld sport- en jeugdinstellingen, die overigens zeker niet genegeerd of afgeschreven mogen worden. 17

Een aanzienlijke groep jongeren is dus aan de ene kant actief door als klassieke vrijwilliger te participeren bij formele organisaties op het gebied van sport, cultuur en jeugdwerk en aan de andere kant door zich aan te sluiten bij maatschappelijke doelen, buurtwerk te verrichten en te participeren op het terrein van religie, welzijn en gezondheid. Vaak wordt dit ook nog gecombineerd met het geven van geld en politiek consumentisme, zoals het uit politieke of etnische overwegingen bewust kopen (buycotten) of niet-kopen (boycotten) van bepaalde producten, het passief ondersteunen van belangen of het spontaan organiseren van een lokale protestactie (Hustinx et al., 2011). De snelle opkomst en verbreiding van ICT heeft hieraan een belangrijke bijdrage geleverd en deze zal de komende jaren ongetwijfeld een verdere vlucht nemen. Met opkomende nieuwe vormen van vrijwilligerswerk en betere en snellere verspreiding van informatie zullen mogelijk in de nabije toekomst meer potentiële vrijwilligers worden bereikt en digitale vrijwilligersbanken worden aangelegd. Ook nieuwe burgerinitiatieven, waarbij steeds meer gebruik zal worden gemaakt van internet, zullen door jongeren worden ondersteund (Dekker et al., 2007). Al deze ontwikkelingen dragen zonder meer bij aan een nieuwe vrijwilligersidentiteit waardoor een moderne vrijwilliger ontstaat die minder (lang) trouw zal blijven aan een organisatie (Meijs, 2010). De binding met organisaties zal ook veranderen, in die zin dat deze een meer episodisch karakter krijgt. Nieuwe vrijwilligers zien vrijwilligerswerk het liefst als een uitdaging en willen zichzelf hierin kunnen ontplooien. Ze eisen dat het leuk en verreikend is en dat het aansluit bij hun levensstijl. Kortom, de nieuwe vrijwilliger wordt geleid door persoonlijke interesse en een actuele agenda, in een wereld waarin de keuzemogelijkheden van vrije tijd steeds groter worden (SCP, 2007). 18

Onderstaande tabel vat het samen: 19

1.2 De veranderde structuur van vrijwilligerswerk en organisaties Volgens Meijs et al. (2006) is het vrijwilligerspotentieel van een samenleving een functie van 1) de bereidheid, 2) de geschiktheid (bekwaamheid) en 3) de beschikbaarheid van haar leden. Hoewel dit potentieel in principe op het niveau van individuele mensen gesitueerd is, kan het zowel door de samenleving als door organisatorische factoren worden beïnvloed. Zo wordt de beschikbaarheid bijvoorbeeld beïnvloed door de stand van de economie, en de bekwaamheid door het opleidingsniveau. Organisatorisch betekent dit dat vrijwilligerswerk daadwerkelijk tot stand komt als een individueel aanbod van bereidheid, bekwaamheid en beschikbaarheid aansluit bij de vraag van een organisatie op dezelfde drie aspecten; een winnend vrijwilligersscenario. In meer algemene woorden: als consequentie van de individualisering en modernisering, zijn burgers ook in Nederland hun vrijwillige betrokkenheid autonoom en zelfstandig gaan organiseren en vormgeven (Hustinx & Lammertyn, 2003). De bereidheid is niet veranderd, maar de beschikbaarheid en bekwaamheid zijn niet meer zo eenduidig en collectief als voorheen. Vrijwilligers eisen vrijwilligerswerk-op-hun-maat. Organisaties die met vrijwilligers werken, spelen hier al langer op in door het werk te flexibiliseren door functies (bijvoorbeeld de functie van secretaris) te verdelen over meerdere banen (zoals notulist en ledenadministrateur) en deze weer op te delen in activiteiten (het notuleren van twee vergaderingen). Deze zogeheten lintfuncties 2 worden binnen een afgebakende periode uitgevoerd, in meerdere maar niet aaneengesloten dagdelen. Naast lintfuncties zijn er ook zogeheten estafettefuncties, zoals het barkeepen in de kantine, het rijden van kinderen naar een uitwedstrijd of het koffieschenken in het verzorgingshuis. Hierbij is het voordeel voor de organisatie dat de continuïteit wordt gewaarborgd (Bridges-Karr et al., 2010). Op deze manier ontstaat tevens een optimale afstemming tussen de persoonsgebonden beschikbaarheid en bekwaamheid. Kortom, er ontstaat een meer flexibele arbeidsmarkt voor vrijwilligers. De structurele veranderingen binnen (de organisatie van) het vrijwilligerswerk duiden op een behoefte aan meer flexibiliteit. Activiteiten worden moderner van karakter en vrijwilligerstaken worden meer opgesplitst in kleinere taken (Hustinx et al., 2009). Nieuw opkomende vormen van vrijwillige inzet zien we terug in allerlei vormen van zelforganisatie van burgers, internationaal vrijwilligerswerk voor langere periode (sabbaticals) 3 alsook vrijwilligerstoerisme (voluntourism) 4, meer eenmalig georganiseerde initiatieven zoals NL DOET (episodisch vrijwilligerswerk) en het virtuele oftewel online vrijwilligerswerk (E-volunteering) 5. Vooral de laatstgenoemde vorm van vrijwillige inzet biedt extra kansen, met name voor druk bezette zakelijke professionals die graag een bijdrage willen leveren, maar het moeilijk vinden om daar structureel tijd voor 2 De term en het voorbeeld komt uit de maatschappelijke stages maar zoals aangegeven is het onderdeel van een bredere verschuiving. 3 Zie Hustinx et al., (xxxx) Geleid vrijwilligerswerk. Over het vrijwilligerspotentieel van de Nederlandse samenleving in 2015: pp 20 4 Zie Benson, A.M. (2011). Volunteer tourism: theory framework to practical applications 5 Zie Ellis, S. & Cravens, J. (2011 revised edition, in print). The virtual volunteering handbook. 20

vrij te maken. Online vrijwilligerswerk is voor organisaties een extra methode om de inzet van mensen te kunnen benutten. Denk bijvoorbeeld aan het vooraf verwelkomen of informeren van bezoekers aan een ziekenhuis of een vakantiekamp en het geven van huiswerkbegeleiding aan gevangen. Hierbij komen de fysieke bezwaren voor het leveren van een vrijwillige bijdrage te vervallen en krijgt het vrijwilligerswerk door de extra mogelijkheden van het internet weer een heel andere flexibele en zelfs meer efficiënte dimensie. Zie bijlage voor een uitgebreidere omschrijving van de ontwikkelingen en trends rondom het vrijwilligerswerk zoals hier genoemd. Gezien de behoefte aan meer flexibiliteit binnen het hedendaagse vrijwilligerswerk, is het daarentegen opmerkelijk dat er ook nieuwe initiatieven ontstaan waarbij niet altijd uit vrije beweging wordt deelgenomen, maar vrijwilligerswerk juist minder flexibel lijkt te worden en een minder vrij karakter krijgt. Deze zogenoemde geleide vormen van vrijwilligerswerk, zoals de invoering van service learning, maatschappelijke stages en werknemersvrijwilligerswerk, lijken zelfs gedeeltelijk buiten de klassieke definitie van vrijwilligerswerk te vallen. Toch zijn ze net zo goed ontstaan door de eerdergenoemde maatschappelijke veranderingen die hand in hand gaan met kenmerken van de moderne samenleving, in dit geval door een toenemende kloof tussen de vraag naar en het aanbod van vrijwilligerswerk (Dekker at al, 2007). Daarnaast zou het vrijwilligerswerk in ons land volgens Meijs (NOV 2004; Janssen Groesbeek 2004) aan de vooravond staan van een verschuiving van een systeem waarin de organisaties sterk afhankelijk zijn van de overheid naar een systeem waarin zij veel directer door de maatschappij worden ondersteund (Devilee, 2005). De hierdoor ontstane geleide vormen van vrijwilligerswerk spelen ook in op de bereidheid, geschiktheid en beschikbaarheid van potentiële deelnemers. Alleen wordt het vrijwilligerspotentieel nu gemanipuleerd, omdat het vrijwilligerswerk door anderen wordt geïnitieerd en/of ingericht (Hustinx et al., 2009). Hierbij zal niet alleen een spanningsveld ontstaan tussen de verschillende manieren van het organiseren van deze nieuwe vormen van vrijwilligerswerk, maar zal ook de beleving ervan veranderen. Desondanks zijn het vormen van inzet die klaarblijkelijk aansluiten bij kenmerken van het moderne leefpatroon. Met de veranderende structuur van het vrijwilligerswerk, krijgen vrijwilligersorganisaties ook een veranderende rol. Allereerst is het belangrijk om te benadrukken dat niet alleen de leefwerelden en leefstijlen van de nieuwe vrijwilligers aan verandering onderhevig zijn en aanzienlijk van elkaar verschillen, maar dat ook vrijwilligersorganisaties uiteenlopende motieven, ambities en strategieën nastreven, waardoor ze verschillende rollen willen en kunnen spelen. Meijs en Westerlaken (1994) maken bijvoorbeeld onderscheid tussen organisaties aan de hand van de relatie tussen beroepskrachten en vrijwilligers; de vrijwilligers-bestuurde organisatie, de vrijwilligers-ondersteunende organisatie en de vrijwilligers-georganiseerde organisatie. Daarnaast beschrijft Handy in Understanding voluntary organizations (1988) drie verschillende typen organisaties: service delivery, campaigning en mutual support/mutual benefit. Hierbij maakt hij onderscheid tussen de doelstellingen van deze typen organisaties, wat van belang is vanwege de toenemende veranderingen in het individuele vrijwilligerspotentieel, die deze organisaties overigens allemaal verschillend zullen ervaren (Hustinx et al., 2009). 21

Service delivery organisaties (maatschappelijke dienstverleners) zijn de typisch dienstverlenende organisaties, zoals de Zonnebloem of het Rode Kruis, Tafeltjedek-je en telefonische hulpdiensten. Ook vrijwilligers in instellingen vallen hieronder. Iemand kan alleen vrijwilliger worden bij een service delivery organisatie als hij over de vereiste kwalificaties beschikt. Hiermee is dit type organisatie hét bewijs dat er zeker eisen aan vrijwilligers kunnen worden gesteld. De mutual support organisatie bestaat omdat een bepaalde groep mensen zich verenigt op iets dat hen verbindt. Hierbij heerst een cultuur van dingen samen doen en gaat het vooral om onderlinge solidariteit en gezelligheid. Ledenorganisaties als de Vereniging van Blinden en Slechtzienden of Scouting zijn hier voorbeelden van. Als laatste heeft de campaigning organisatie niet een echte klant of cliënt, maar juist een hele wereld om te overtuigen. Voorbeelden zijn Amnesty International, Milieudefensie, het Groene Front, lokale actiegroepen en politieke partijen. De indeling van Handy (1988) maakt duidelijk dat de verschillen tussen deze drie typen organisaties fundamenteel zijn, zowel in doelgroepen als in doelstellingen als in mogelijkheden. Voor een protesterende actiegroep zal het beeld er bijvoorbeeld heel anders uitzien dan voor een klassieke wijkvereniging. Dit heeft overigens implicaties voor het beleid dat een organisatie moet voeren. Zo zal het gevoerde beleid in een kerkelijke gemeente anders moeten zijn dan bijvoorbeeld in een vakbond of een sportclub (Dekker et al., 2007). De verschillen tussen organisaties worden hier vooral genoemd om aan te geven dat voor vrijwilligersmanagement geen one size fits all aanpak kan worden gehanteerd, maar dat vooral eerst goed moet worden gekeken naar de kenmerken van de eigen organisatie om vervolgens het vrijwilligersmanagement daarop te kunnen afstemmen. Hierbij is het voor het management van zo n organisatie uiterst belangrijk om ervoor te zorgen dat zowel vrijwilligers als cliënten van de organisatie goed kunnen worden bediend (Meijs, 2004). Het hedendaagse vrijwilligersmanagement is grotendeels gebaseerd op de methoden en technieken van het werken met beroepskrachten, zoals die zo n vijftien jaar geleden verschenen aan de hand van de eerste publicaties over het managen van vrijwilligers. Amerikaanse pioniers als Ellis (1996) en Wilson (1990) ontwikkelden bijvoorbeeld een programmamanagement model, waarbij de metafoor van de werkvloer vooral werd toegepast om de effectiviteit en efficiëntie van het vrijwilligerswerk te verhogen. Ook in Nederland heeft deze procesaanpak school gemaakt. De laatste jaren zien we echter dat organisaties afstappen van dit soort vaste managementprogramma s, omdat vrijwilligerswerk op een aantal punten fundamenteel anders is dan beroepsmatig werk. Daarnaast wordt het ook steeds duidelijker dat organisaties waarin vrijwilligers werken van elkaar verschillen en dat het managen van vrijwilligers dus ook per type organisatie zal verschillen. Kortom, one size doesn t fit all (Meijs, 2004). In de huidige opvattingen over vrijwilligersbeleid komen vooral de voorkeuren en de motieven van vrijwilligers centraal te staan. Om hierop beter te kunnen inspelen, staan organisaties steeds meer open voor andere manieren van werken, een nieuwe 22

structuur en zelfs nieuwe ideeën. Zoals eerder gezegd, stimuleren de voortgaande maatschappelijke ontwikkelingen organisaties tot flexibilisering. Dit betekent dat ze in staat moeten zijn om voortdurend te kunnen inspelen op interne en externe veranderingen. Dit laatste alsook het creëren van meer ruimte voor nieuwe en flexibele vormen van vrijwilligerswerk, is een uitdaging voor veel vrijwilligersorganisaties. De wijze waarop en de mate waarin organisaties al op deze nieuwe ontwikkelingen inspelen, is vrij divers, alhoewel er een duidelijke focus ligt op het aantrekkelijk maken van vrijwilligerswerk. Denk bijvoorbeeld aan een betere afstemming en begeleiding van vrijwilligerswerk, maar ook aan het coachen van vrijwilligers en het experimenteren met de opdeling van bestaand vrijwilligerswerk in korte, tijdelijke klussen. Daarnaast maken organisaties in toenemende mate gebruik van social media (Facebook, Hyves, etc.) voor het werven van meer (jonge) vrijwilligers en gaan ze intensiever samenwerken met andere organisaties (denk aan andere vrijwilligersorganisaties, maar ook aan scholen en bedrijven). Het is duidelijk dat de inzet van het hedendaagse vrijwilligerswerk, mede door het veranderende karakter ervan, specifieke voorwaarden stelt aan het management van organisaties. Organisaties besteden daarom over het algemeen meer aandacht aan werving (door specifieke capaciteiten in overeenstemming met vacatures te brengen) alsook aan scholing en het aantrekkelijk maken van de werkomstandigheden, waarbij rekening moet worden gehouden met kortstondige verbintenissen (Van der Pennen, 2003). Dit alles suggereert dat het flexibel managen en organiseren van vrijwilligers goede mogelijkheden biedt voor organisaties die van deze vrijwilligers gebruik willen (blijven) maken. Over het algemeen zijn de grootstedelijke ontwikkelingen niet anders dan in de rest van het land. Toch zijn het vooral de grote steden waar de nieuwe ontwikkelingen, zoals hier omschreven, ook echt worden aangetroffen. Tussen de sectoren onderling zijn er ook niet veel verschillen voor wat betreft trends. Wel zijn bij de meeste ontwikkelingen de effecten op de vrijwillige inzet evenwel niet zo eenduidig of per sector verschillend (sport, onderwijs, etc.). Duidelijk is bijvoorbeeld wel dat het in de sector sport steeds moeilijker wordt om vrijwilligers te vinden voor het vervullen van bestuursfuncties en dat het lastig is om ouders vrijwillig in te zetten in de sector onderwijs. Welke aspecten de komende jaren zullen gaan overheersen, zal volgens het SCP (Toekomstverkenning vrijwillige inzet 2015, 2007) nog moeten blijken. 23

Deel 2: Re-embedding, conceptualisering en inrichting van het vrijwilligersmanagement In het eerste deel zijn de maatschappelijke ontwikkelingen die van invloed zijn op het veranderende vrijwilligerswerk benoemd. Ook zijn de waarneembare effecten daarvan op de veranderende individuele vrijwilliger en daarmee de structurele veranderingen binnen het vrijwilligerswerk in kaart gebracht. In dit tweede deel wordt een verdiepingsslag gemaakt in de beschrijving van de consequenties voor de samenleving en de organisaties aan de hand van vernieuwende vormen van inbedden en vrijwilligersmanagement. 2.1 De veranderende inbedding van vrijwilligerswerk in de samenleving Traditioneel gezien is vrijwilligerswerk altijd onderdeel geweest van collectieve, institutionele en groepsaangelegenheden (Eckstein, 2001; Hustinx en Lammertyn, 2003; Wuthnow, 1998). Van oudsher bestond er een collectieve dwang op mensen om vrijwilligerswerk te doen. Zij waren op vaste momenten beschikbaar, bijvoorbeeld op zondag in de kerk, en werden geacht zich in te zetten. De individualisering van de maatschappij vandaag de dag maakt dat mensen vanwege hun eigen drukke agenda s niet meer altijd beschikbaar zijn. Mensen blijven wel bereid om zich vrijwillig in te zetten, maar kunnen niet altijd tijd vrijmaken op uren waarop organisaties dat van hen vragen. Ook is niet iedereen even geschikt om bepaalde vrijwilligerstaken uit te voeren, maar met name de beschikbaarheid vormt tegenwoordig het grootste knelpunt. Enerzijds is flexibilisering nog steeds de uitdaging. Anderzijds geven drukbezette persoonlijke en zakelijke agenda s aanleiding tot een meer planmatige aanpak, een strakkere planning en een duidelijkere taakomschrijving van het vrijwilligerswerk om te komen tot een optimale afstemming tussen organisatie en vrijwilligers. De behoefte aan een toenemende mate van flexibilisering is volgens Stolle en Hooghe (2005) het gevolg van wat zij noemen het de-institutionaliseringproces van de maatschappelijke participatie. Toch is het tegelijkertijd opmerkelijk dat er ook juist nu een groeiende behoefte ontstaat aan vernieuwende en versterkende vormen van organisatie om zo de nieuwe individuele vrijwilliger beter te kunnen 24

accommoderen (Hustinx en Meijs, in print 2011). Deze observatie zal hierna aan de hand van een aantal voorbeelden verder worden toegelicht. Allereerst zien we bijvoorbeeld dat Nederlandse muziekverenigingen (harmonieorkesten, etc.), die van oudsher altijd al een belangrijke sociale rol hebben vervuld binnen hun lokale gemeenschap, vroeger geen probleem hadden met het organiseren van een optreden in de kerk. Vaak was een simpele herinnering tijdens de wekelijkse repetitie voldoende om iedereen ervan op de hoogte te brengen dat ze bijvoorbeeld de eerstvolgende zondag werden geacht om gekleed in uniform - met hun instrument aanwezig te zijn. Vanzelfsprekend ging iedereen op zondag toch al naar de kerk. Tegenwoordig zien we het tegenovergestelde, namelijk dat mensen de kerk niet meer regelmatig bezoeken, maar in plaats daarvan hun vrije tijd anders gaan indelen. Voor muziekverenigingen betekent dit dat de optredens nu veel zorgvuldiger worden georganiseerd om te voorkomen dat deze niet samenvallen met andere (sociale) verplichtingen of evenementen. Kortom, de muziekvereniging en haar leden moeten nu beter met elkaar afstemmen en onderling plannen. Dit voorbeeld laat duidelijk zien hoe klassieke vrijwilligersorganisaties tegenwoordig moeten leren omgaan met een toenemende functionele uitdaging, die vraagt om nieuwe coördinatie en integratie die de oude standaard manieren van optreden zullen moeten vervangen (Hustinx en Meijs, in print 2011). Als tweede zien we bijvoorbeeld dat veel mutual support organisaties (zoals sportverenigingen) te maken krijgen met freerider problemen. Buiten het betalen van contributie is de onuitgesproken verwachting dat alle leden moeten bijdragen aan het goed functioneren en voortbestaan van de vereniging. Nu de beschikbaarheid van vrijwilligers daalt en de bereidheid meer voorwaardelijk wordt, zien deze typen organisaties zich gesteld voor een normatief vraagstuk, namelijk hoe zij ervoor kunnen zorgen dat iedereen in de organisatie iets doet. Ook geldt in toenemende mate een allocatief probleem, wat inhoudt dat een organisatie niet beschikt over genoeg mensuren. Dit gaat een slag dieper dan het tot nu toe omschreven flexibiliseringsvraagstuk waar organisaties op inspelen door hun vraag en aanbod te flexibiliseren. Het free-rider gedrag heeft met name als gevolg dat bepaalde uitvoerende taken in het gedrang komen. Om dit tegen te gaan, proberen vrijwilligersorganisaties als sportverenigingen met name de bereidheid steeds meer te manipuleren door het invoeren van een strakkere regie. Dit gebeurt onder andere door het opstellen van expliciete roosters en door het verplichten van taken. Hustinx et al. (2009) noemen dit zelfwerkzaamheid. Het derde voorbeeld richt zich op de tussenkomst van derde partijen, zoals de overheid en onderwijsinstellingen, en de invoering van het door hen (verplicht) geleide vrijwilligerswerk. Al eerder werd een aantal van deze nieuwe vormen van vrijwilligerswerk genoemd, zoals de maatschappelijke stage en werknemersvrijwilligerswerk. Deze vormen van maatschappelijke inzet, die geïnitieerd worden 25

vanuit institutionele domeinen (overheid, justitie, onderwijs, arbeid), hebben vaak een verplicht karakter (alternatieve straffen, sociale dienstplicht, maatschappelijke stages voor scholieren, etc.), maar kunnen ook een vrijwillig karakter hebben; men heeft dan de keuze om mee te doen. Dit laatste heeft betrekking op het hiervoor genoemde voorbeeld waarbij iemand in eerste instantie vrijwillig de keuze maakt om lid te worden van een sportvereniging, maar waarbij de deelname vervolgens wel verloopt via regels die door de club zijn opgelegd. Geleide vormen van vrijwillige inzet worden in toenemende mate instrumenteel ingezet om het vrijwilligerspotentieel in de samenleving te optimaliseren vanwege de normatieve behoefte om mensen te dwingen ook maatschappelijk actief te zijn. Ook hier is er sprake van manipulatie, in de zin dat deze verplichte vorm van vrijwilligerswerk de bereidheid maar ook de beschikbaarheid behoorlijk manipuleert (Hustinx et al., 2009). Deze voorbeelden schetsen een duidelijk beeld van de effecten van de voortgaande maatschappelijke ontwikkelingen op de bereidheid, de geschiktheid en de beschikbaarheid van de moderne vrijwilliger. Ook laten de voorbeelden zien hoe de bereidheid, de geschiktheid en de beschikbaarheid op individueel niveau gemanipuleerd en geoptimaliseerd kunnen worden. Daarnaast suggereren deze voorbeelden dat er in tegenstelling tot flexibilisering een steeds strengere organisatie en coördinatie van vrijwilligerswerk plaatsvindt. Opmerkelijk is dat deze nieuwe ontstane vormen van vrijwilligerswerk, zoals werknemers die tijdens werkuren vrijwilligerswerk doen en leerlingen die vanuit school kennismaken met vrijwilligerswerk, net als vroeger weer een bepaalde dwang krijgen. Ook episodisch vrijwilligerswerk (zoals NL DOET) is een voorbeeld van het creëren van een collectief moment met een normatieve druk waaraan we met z n allen worden geacht deel te nemen. Volgens Hustinx en Meijs (in print, 2011) zijn deze voortgaande reacties/maatregelen op de maatschappelijke veranderingen eerder een weerspiegeling van de hervorming van de onderlinge afhankelijkheid tussen vrijwilligers, organisaties en samenleving dan van de toenemende onafhankelijkheid van de vrijwilligers zelf. We moeten heruitvinden hoe we vrijwilligerswerk in onze samenleving inbedden (Meijs, 2009). Dit vraagt om een strategische aanpak van vrijwilligersbeleid door organisaties, die enerzijds flexibel en functioneel moet zijn, maar waarbij de nadruk anderzijds ook moet komen te liggen op de verwachting dat iedereen hoort bij te dragen. Daarnaast is het aan derden (zoals de overheid, bedrijven en onderwijsinstellingen) om mensen te stimuleren of zelfs te verplichten om vrijwilligerswerk te doen. De interventie van deze derde partijen heeft vooral betrekking op het normatieve vraagstuk, oftewel het creëren van normatieve druk (zie Haski-Leventhal, Meijs en Hustinx, 2000; Haski-Leventhal et al., 2008). Deze zogenoemde functionele en normatieve re-embedding processen roepen echter wel kritische vragen op. Het re-integratieproces van vrijwilligerswerk in de samenleving zoals hier wordt omschreven, is bijvoorbeeld in tegenstrijd met het beeld dat wij normaal gesproken hebben van vrijwilligerswerk als iets dat vrij is, zonder dwang. Eerder werd al aangegeven dat de huidige re-embedding strategieën zoals die worden gebruikt om een organisatie en een vrijwilliger opnieuw met 26