!"# $!" # % # & '() '*+ #, - # $. / ## 0) " )!" # " 3 4 4)!" 5 ') ) # 6

Transcriptie

1 1

2 !"# $!" # % # & '() '*+ #, - # $. / ## 0) " )!" # " 3 4 4)!" 5 ') ) # 6 2

3 De Bijspringer-methode is ontwikkeld om op grote schaal, in een dorps- of wijk, participatie van burgers in het vrijwilligerswerk en effectievere organisatie van het vrijwilligerswerk te bewerkstelligen. Uit de praktijk is gebleken dat die inzichten ook goed toepasbaar zijn binnen vrijwilligersorganisaties. De methode is vooral geschikt om vrijwilligers en achterban effectief in te zetten, de werkdruk voor vrijwilligers te verlagen en de taakvoldoening te verhogen en het werkklimaat te verbeteren. Hierbij moet opgemerkt worden dat de methode vooral bruikbaar is voor zogenaamde ledenorganisaties en organisaties met een achterban van betrokken mensen. Organisaties die zich kenmerken door een geïsoleerde werkwijze voor een doelstelling die slechts door een kleine groep gedragen wordt, kunnen waarschijnlijk minder winst uit de methode halen.!" " "# $ " % " 3

4 & Ergens visie voor hebben betekent iets zien zitten en ergens voor willen gaan. Als het goed is heeft een vrijwilligersorganisatie visie voor zijn vrijwilligers. Soms wordt echter in het heetst van de strijd of door alle drukte vergeten hoe belangrijk vrijwilligers voor de organisatie zijn en wordt, vaak onbewust, een negatieve houding ten opzichte van de eigen achterban aangenomen. Vaak uit zich dit in frustratie over het feit dat mensen geen grotere tijdsinvestering willen doen of irritatie over vermeende bemoeizucht van vrijwilligers die overigens ook als oprechte belangstelling geïnterpreteerd zou kunnen worden. Leiding geven aan een organisatie die afhankelijk is van vrijwilligers blijkt in de praktijk een kunst op zich. De Bijspringer-methode biedt een handreiking om op een positieve en effectieve manier vrijwilligers te betrekken bij een organisatie en verbondenheid te bewerkstelligen.!" " " ) 7 ' ) In brede zin wordt vrijwilligerswerk wel het cement van de samenleving genoemd; het verbindt mensen en bewerkstelligt sociale cohesie. Bovendien heeft vrijwilligerswerk een belangrijke functie voor vrijwilligers: het biedt hen gelegenheid in contact te komen met anderen, zichzelf te ontwikkelen en ervaring op te doen, uiting te geven aan zingeving, een leuke vrijetijdsbesteding te hebben etcetera. Bovendien geeft het hun de gelegenheid zich in te zetten voor een organisatie, doelstelling en activiteiten die zij belangrijk vinden. Vrijwilligerswerk geeft mensen de gelegenheid uiting te geven aan betrokkenheid bij een bepaalde organisatie of activiteit. 4

5 & ' " De Bijspringer-methode is gebaseerd op de visie dat vrijwilligers het uitgangspunt moeten zijn van de organisatie van vrijwilligerswerk. Met andere woorden: zonder vrijwilligers is er geen vrijwilligersorganisatie. Een logisch gevolg van deze visie is dat het werk zoveel mogelijk wordt afgestemd op de interesses, vaardigheden en deskundigheid van de vrijwilliger. Iemand die zijn werk met plezier doet omdat het hem op het lijf geschreven is, zal zich sterker binden aan de organisatie, dan iemand die een klus doet die eigenlijk niet bij hem past. Hoe meer taken een vrijwilliger doet die hij eigenlijk niet leuk vindt, des te groter de kans dat hij vroeg of laat afhaakt en niet terugkomt. Voordat de volgende stappen worden gezet is het belangrijk dat het beleidskader binnen een organisatie bekijkt in hoeverre deze visie aansluit bij de organisatiecultuur, want dat is het uitgangspunt van deze methode. 5

6 ( ) Bij het versterken van de vrijwilligersorganisatie van binnenuit, d.w.z met inspanning van degenen die de organisatie leiden en dragen zijn een vijftal uitgangspunten van belang. Deze uitgangspunten vormen de pijlers van de Bijspringer-methode en komen in de verdere uitwerking van de methode steeds terug. actief op de man af gericht op de persoon flexibel ingesteld samenwerkend met vrijwilligers centrale coördinatie en aanspreekpunt 6

7 ( *"+,+- Een actieve naar buiten tredende houding is voorwaarde voor het mobiliseren van burgers in vrijwilligerswerk en van organisaties in het ontwikkelen van meer flexibele werkvormen. Voor vrijwilligersorganisaties geldt ditzelfde principe: niet wachten tot mensen op een vacatureadvertentie of oproep afkomen, maar actief naar achterban, sympathisanten en vrijwilligers toe gaan. Hierin geldt dat naast het initiatief tot contact en gesprek ook de invulling van het contact een actieve rol vraagt van de organisatie. De bereidheid te leren van de mensen in de achterban, te analyseren waarom mensen zich al dan niet betrokken voelen bij de organisatie en mensen persoonlijk uit te nodigen zich in te zetten, vraagt om een persoonlijke interesse in mensen, een gezonde nieuwsgierigheid en een persoonlijke insteek. 7

8 (. " De personen die een rol binnen de organisatie zouden kunnen vervullen serieus nemen, betekent hun mogelijkheden, interesses en beperkingen centraal stellen bij het zoeken naar een geschikte plek binnen de organisatie. De vacatures die zo nodig vervuld moeten worden, zullen dan (even) losgelaten moeten worden, en er zal creatief gezocht moeten worden om al die menselijke puzzelstukjes met elkaar tot een samenhangend geheel te vormen. Dit kan consequenties hebben voor de organisatie van de activiteiten. Mocht blijken dat er geen mensen zijn voor een bepaalde klus, kan dit betekenen dat die activiteit (tijdelijk) wordt stopgezet. Persoonsgericht werken betekent dat de organisatie een meer organische werkwijze krijgt en dat vanuit een ontspannen houding gepuzzeld wordt om met elkaar de gezamenlijke organisatiedoelstelling zo goed mogelijk te bereiken. 8

9 (& ' / Bovenstaande uitgangspunten vragen om flexibele oplossingen om mensen op de juiste plek te krijgen en tegelijkertijd zorg te dragen voor continuïteit binnen de organisatie. Werken volgens de Bijspringer-methode kan betekenen dat de gebaande paden worden verlaten, dat takenpakketten worden verdeeld over meerdere mensen en dat zelfs de organisatie van de werkzaamheden op een nieuwe manier wordt ingevuld. En net zoals alle veranderingsprocessen brengt flexibilisering in eerste instantie vaak onrust en onzekerheid met zich mee. Dit geldt zeker voor organisaties die een lange traditie hebben met een bepaalde wijze van werkorganisatie. 9

10 (( 0 Een onmisbare pijler is het draagvlak onder de vrijwilligers voor de Bijspringer-methode en een actieve inbreng hierin van de mensen op de werkvloer. Ten eerste zullen mensen in alle lagen van de organisatie het belang moeten inzien van een outreachende, persoonlijke en flexibele werkwijze in werven, binden en vrijwilligerswerk binnen de organisatie, omdat dit verstrekkende consequenties kan hebben voor de organisatie. Ten tweede vormen de vrijwilligers het hart van de organisatie die zich gezamenlijk verantwoordelijk stellen voor het bereiken van de organisatiedoelen en het realiseren van de werkzaamheden. Zij zijn degenen die kunnen inschatten hoe met een andere werkplanning, taakverdeling en inzet van personen de doelen toch bereikt kunnen worden. 10

11 (1 2 "# Er is binnen de organisatie iemand nodig die dit Bijspringer-proces faciliteert en coördineert. Iemand die een zekere afstand tot de werkvloer heeft, zodat hij objectief kan adviseren en tegelijkertijd de realiteit van de werkvloer kent om realistisch te blijven. De vrijwilligerscoördinator of hoe iemand in deze functie ook wordt genoemd moet doordrongen zijn van het belang van de Bijspringer-methode om dit ook te kunnen overdragen op de rest van de organisatie en zo draagvlak kan creëren voor innovatie en ontwikkeling richting vrijwilliger-gericht werken. 11

12 1 " Het is belangrijk als organisatie te bepalen wat het doel is dat men wil bereiken met behulp van de Bijspringer-methode. Die doelen en prioriteiten die vooraf zijn gesteld vormen dan gedurende het hele proces de rode draad die in de gaten moet worden gehouden. Zonder duidelijk doel is het risico groot om te verzanden in het hap-snap aanpakken van zaken die verbetering behoeven of het door de bomen het bos niet meer zien. Naast het bepalen van het doel moet nagedacht worden over hoe achteraf gemeten kan worden of dat doel bereikt is. Als bijvoorbeeld ten doel wordt gesteld dat mensen hun werk met plezier doen, is het lastig te bepalen of dit doel bereikt is. Doelen, evaluatiecriteria en randvoorwaarden zijn richtinggevend voor het Bijspringer-proces. De doelen vormen als het ware de rode draad en de evaluatiecriteria maken inzichtelijk of de rode draad op het juiste punt uitkomt. De randvoorwaarden geven aan wat er minimaal nodig is om effectief met De Bijspringer-methode te kunnen werken, 12

13 3!" 3 4 Bezinning op visie op vrijwilligers is een belangrijke eerste stap. Basaal in de Bijspringermethode is het centraal stellen van de vrijwilliger met zijn wensen en mogelijkheden. De vrijwilliger is in die optiek, meer dan een paar handen die werk verrichten. Voordat een organisatie aan de slag kan met de Bijspringer-methode is het belangrijk te bedenken wat men met de Bijspringer-methode wil bereiken. Op welke gebieden wil men winst behalen: werving, vrijwilligersbeleid, deskundigheidsbevordering etectetera. In een volgende fase wordt in beeld gebracht welke sterke en welke zwakke punten er in het werken met vrijwilligers zijn. Toch is het goed om helder te hebben wat de aanleiding is voor het werken met de Bijspringer-methode en een rode draad uit te zetten. Dit voorkomt dat men in een later stadium tegelijk op alle fronten verandering probeert door te voeren, met als risio instabiliteit binnen de organisatie. 3!4" Vervolgens is het zaak te inventariseren hoe het met het vrijwilligerswerk en de bereidheid daarin te participeren is gesteld. In deze zogenaamde onderzoek- en inventarisatiefase wordt met alle betrokken vrijwilligers een gesprek gevoerd over hoe ze tegen hun taak aankijken, wat ze leuk vinden en welke aspecten ze minder waarderen. Ook met alle (nietactieve) leden of achterban wordt een gesprek gevoerd, waarin de vraag wordt gesteld of ze willen bijspringen om de organisatie te versterken en op welke manier wel of niet. Tegelijkertijd wordt onder de loep genomen hoe het vrijwilligersbeleid er in de praktijk uitziet en welke zaken verbetering of herziening behoeven. 3& 5 + De reactie op de vorige fase kan een grootscheepse reorganisatie zijn, of een geleidelijk veranderingsproces waarin wordt bekeken hoe het werk zo georganiseerd kan worden dat mensen beter tot hun recht komen. In veel gevallen zullen er uit de leden of achterban ook nieuwe (vaak in eerste instantie) flexibel inzetbare vrijwilligers voortkomen, die ingewerkt en ingezet kunnen worden. Zaken in het vrijwilligersbeleid die verbetering behoeven worden (gefaseerd) aangepakt. 3( 6 De laatste stap is evalueren of de voorgaande stappen tot het gewenste resultaat leiden en of men hier tevreden over is. Waar nodig zal een en ander bijgesteld moeten worden. 13