Lean op de OK
De opzet van dit boekje De OK van een ziekenhuis is een complexe omgeving. Samen met 25 afdelingshoofden van verschillende ziekenhuizen zijn de problemen en mogelijke oplossingen in en rond de OK in kaart gebracht. Hieruit blijkt dat er nog veel winst te behalen is. In dit boekje hebben we de verzamelde informatie voor u gebundeld in een handig leesbaar formaat. In het eerste deel worden een aantal belangrijke basis elementen van Lean toegelicht, gevolgd door de uitwerkingen van de problemen en mogelijke oplossingen. Als structuur is er gekozen voor een beschrijving van het proces van de operatiekamer volgens het IGOE-model. IGOE staat voor: Input, Guides, Output en Enablers. De structuur wordt in dit boekje verder toegelicht, gevolgd door een weergave van de problemen en oplossingen in en rond de OK. -2-
Lean in de zorg Lean is een filosofie om bedrijfsprocessen blijvend te verbeteren. De methode werd in de jaren vijftig bij de Japanse autofabrikant Toyota ontwikkeld. Lean richt zich op hetzelfde doen met minder middelen. Het doel van Lean is om een betere kwaliteit te leveren, tegen lagere kosten en met een snellere doorlooptijd. Lean richt zich hiervoor op de activiteiten die waarde toevoegen en op het verwijderen van verspillingen. De aandacht bij Lean gaat uit naar de mensen die het werk doen. Hierbij wordt gestreefd naar continue verbetering. Met Lean ben je altijd halverwege. Een veelgebruikte uitspraak is dan ook: You cannot be Lean, you can only become Lean Voor veel zorg organisaties is de Lean filosofie en aanpak niet meer weg te denken uit de dagelijkse praktijk. De principes van Lean die Toyota hanteerde om verbeteringen te bereiken hebben zich inmiddels ruimschoots bewezen in de zorg. -3-
Lean huis voor de zorg 1. Veiligheid 2. Kwaliteit 3. Snelheid 4. Kosten Visualiseer Patiënt eerst -4-
Aanpak voor verbeteren -5-
Standaard vormen van verspilling Beweging Wachttijd Transport Overprocessing complexiteit Voorraad Herstelwerk Verspilling -6-
Procesdenken Organisatie Staf Inkoop Productie Distributie Verkoop BPM helpt ons om de processen te zien! -7-
Principes van Lean Verwijder de stappen in het proces die geen waarde toevoegen Voorkom wachttijden door activiteiten goed op elkaar aan te sluiten Werk zoveel mogelijk samen met partners in de keten Zorg dat alles in één keer goed wordt gedaan Voorkom verspilling Richt je op kwaliteitsverbeteringen en niet op het verlagen van kosten Zorg voor grote betrokkenheid van je medewerkers Streef naar perfectie -8-
Second wave of Lean Lean als een project en nadruk op technieken Focus op waar Lean echt over gaat 1. Veiligheid 2. Kwaliteit 3. Snelheid 4. Kosten Visualiseer First wave Second wave Patiënt eerst Zorg voor een goede fundering voor Lean -9-
Inspireren Leadership Inspire Train, guide, coach Improve -10-
Kwaliteitskosten Focus on Costs Quality goes down Focus on Quality Costs go down Willem van Oppen Het is de slechte kwaliteit die duur is... -11-
Lean toolbox Aanpakken verspilling Kanban Single piece flow Line Balancing 5 S Real time informatie Value Stream Mapping Bottleneck analyse Just in time Visueel management Poka Yoke SMED A3 Lean heeft een krachtige toolbox! Maar de filosofie richt zich op meer dan het toepassen van tools -12-
Zelf aan de slag? Best practices Kies methodieken en technieken die bij de organisatie passen Begin klein, gebruik wat er al is Betrek medewerkers zorg voor snelle eerste zichtbare resultaten Commitment van management vertaal resultaten naar Euro s Maak processen zichtbaar; visuele presentatie van resultaten Simulatie spellen Lean game (Ease-it) Vier successen Iedereen wil Lean worden! Verbetertechnieken worden massaal ingezet om verspillingen te verwijderen, problemen op te lossen en de doorstroom te vergroten. Maar heeft u met al die instrumenten het overzicht nog? Dit praktische boekje geeft een overzicht van de meest toegepaste Lean technieken. Per techniek wordt aangegeven: Wat is het? Hoe werkt het? Wat heb je eraan? Hiermee is dit boekje een handig naslagwerk voor iedereen die met Lean werkt. Werken met Lean Succesvolle Lean organisaties doen echter meer dan alleen de technieken toepassen. Lean leeft hier in alle lagen van de organisatie. De methode is onderdeel van de cultuur. Dit boekje geeft handreikingen voor hoe je gericht aan een Lean-cultuur kunt werken. Is Lean nieuw voor uw organisatie of bent u toe aan een volgende stap? Uiteraard wisselen wij graag met u van gedachten over de mogelijkheden van Lean in uw organisatie. Veel leesplezier en veel succes! BiZZdesign Academy Telefoon + 31 (0) 53 4 878 151 Fax + 31 (0) 53 4 878 161 E-mail info@bizzdesign.nl Internet www.bizzdesign.nl BiZZdesign Academy, 2013 ISBN: 978-90-79240-12-8 Peter Matthijssen Almar Jong -13-
IGOE Proces OK Guides Wettelijke bepalingen POWI-registratie Time-out procedure NIAZ / JCI El Input Te opereren patient Spoedpatient Elective patient Logistiek Operatienetten Packed cells Dossierinformatie Preoperatieve informatie voor de operatie Beelden Proces Enablers Holding OK Recovery / Verkoever Output Geopereerde patient IC Afdeling Logistiek Vervuilde instrumentarium Preparaten Dossierinformatie Postoperatieve informatie, overdracht en opdrachten OK verslag Brief huisarts ICT Systemen Personeel Medische apparatuur ZIS PDMS EVS PAX Deurtellers Omloopassistent OK-Personeel Anesthesist Snijder Da Vinci robot Vitale meters -14- IGOE model - OK processen - initiele invulling.mmap - 18-4-2013 - Mindjet
Uitleg IGOE Wat is het? Naast de procesinrichting blijken ook andere aspecten sterk bepalend voor de procesprestaties. Het IGOEmodel is een handig hulpmiddel om de omgeving van het proces in kaart te brengen. IGOE staat voor: Input, Output, Guides en Enablers. Hoe gebruik je het? Benoem het proces en beschouw dit proces vervolgens vanuit de volgende invalshoeken: Input: Wat is de input dat in het proces gebruikt of verwerkt wordt? Output: Wat is de output dat het proces verlaat? Guides: Welke regels en richtlijnen zijn relevant voor de uitvoering van het proces? Enablers: Welke systemen, mensen en middelen ondersteunen de uitvoering van het proces? Wat heb je eraan? Veel (Lean) projecten richten zich nadrukkelijk op het proces en op technologische zaken. Dit terwijl heel veel knelpunten juist in regels, strategie en motivatie zitten. Deze problemen zijn niet op te lossen vanuit het proces of IT, maar moeten bij de bron aangepakt worden. IGOE helpt hierbij door de omgeving van het proces in kaart te brengen. -15-
Problemen - Input Preopera eve screening Pa ënt Materialen Planning Overig 1. Doorloop jd POS te lang. 11. Pa ënt krijgt onvoldoende informa e. 14. Veel klaarzetprocedures door individuele wensen specialisten. 6. OK-datum te vroeg gepland: gegevens ontbreken. 20. Door superspecialismen OK team onvoldoende ingewerkt. 15. Bloed niet beschikbaar. 2. Ontbreken van fiat. 12. Pa ënt niet al jd nuchter. 16. Geen goede aanvoer materiaal van CSA naar OK. 7. Te korte wachtlijst. 21. Geen goede overdracht naar OK. 3. POS gegevens niet compleet. 13. Pa ënt is te laat. 17. Gebruik dure materialen. 8. Leegstand/geen goede vullingsgraad OK. 22. Bij spoedpa ënt OK jd + beschikbaarheid IC bed niet bekend. 4. One-stop-shop leidt tot wach jd bij POS. 18. Voorraadbeheer niet op orde. 9. Veel muta es in planning. 5. POS traject niet digitaal. 19. Onvoldoende bedden op Holding/Verkoever beschikbaar. 10. Uitloop OK programma. -16-
Oplossingen - Input 1. Preopera eve screening 2. Pa ënt 3. Materialen Laat het preopera ef zorgpad digitaal geleiden. Ontwikkel zelf een POF / POS vragenlijst. Refaja Ziekenhuis Stadskanaal Maak foldermateriaal beschikbaar voor de pa ënt waarom hij/zij nuchter moet zijn. Gestandaardiseerde OK protocollen en materialen. Zet een anesthesiemedewerker in op de POS voor het verkorten van de doorloop jd op de POS. Z I E K E N H U I S Maak de gegevensverzameling bij de POS dekkend voor de rest van het traject van de pa ënt. Hergebruik gegevens. Verstuur een SMS naar de pa ënt dat hij/ zij nuchter moet zijn voor de opera e. ZIEKENHUIS Iom diverse maatschappen om tot standaardisa e te komen. H O O G E V E E N Combineer het inloopspreekuur met een afspraken bij de POS. Werk met afspraken op de POS. Protocol voor nuchter zijn versoepelen. Koppel ne en middels scannen aan het systeem. ZIEKENHUIS POS-traject herinrichten. Voer een digitale POSvragenlijst in. Registreer ne en digitaal. -17-
Problemen - Input Preopera eve screening Pa ënt Materialen Planning Overig 1. Doorloop jd POS te lang. 11. Pa ënt krijgt onvoldoende informa e. 14. Veel klaarzetprocedures door individuele wensen specialisten. 6. OK-datum te vroeg gepland: gegevens ontbreken. 20. Door superspecialismen OK team onvoldoende ingewerkt. 15. Bloed niet beschikbaar. 2. Ontbreken van fiat. 12. Pa ënt niet al jd nuchter. 16. Geen goede aanvoer materiaal van CSA naar OK. 7. Te korte wachtlijst. 21. Geen goede overdracht naar OK. 3. POS gegevens niet compleet. 13. Pa ënt is te laat. 17. Gebruik dure materialen. 8. Leegstand/geen goede vullingsgraad OK. 22. Bij spoedpa ënt OK jd + beschikbaarheid IC bed niet bekend. 4. One-stop-shop leidt tot wach jd bij POS. 18. Voorraadbeheer niet op orde. 9. Veel muta es in planning. 5. POS traject niet digitaal. 19. Onvoldoende bedden op Holding/Verkoever beschikbaar. 10. Uitloop OK programma. -18-
Oplossingen - Input 4. Planning Goed beheer van wachtlijst: Wachtlijst + Treeknormering nog te doen. Hanteer een planningshorizon van 6 weken. Werken zonder wachten. Voeg programma's samen bij leegstand van de OK. Personeel neemt dan overuren op. Planningssjabloon. Afstemming keten: produc e, beze ng, financiën. Te korte wachtlijst: In overleg sessie planning innemen. Extra poli draaien om zo werkvoorraad te creëren. Maak een capaciteitsplanning systeem inclusief middelen, vakan es snijders, etc. Monitor de beze ng en benu ng van de OK en bespreken deze met OK commissie. In het systeem staat standaard dat er geen dedicated operateur nodig is. Als dit expliciet wordt opgegeven wordt dit vermeld. Te korte wachtlijst: Reduc e OK capaciteit. Breng een duidelijke scheiding aan tussen capaciteitsplanning en pa ëntenplanning. Draai alleen gevulde programma's, tot 80%. Alleen goedgekeurde OKprogramma worden gedaan. Er zijn 3 teams voor uitloop. Capaciteits / OK planning. FD 1 OK / Spoed OK per dag. Openings jden OK aangepast ivm blokkade Anesthesie. -19-
Problemen - Input Preopera eve screening Pa ënt Materialen Planning Overig 1. Doorloop jd POS te lang. 11. Pa ënt krijgt onvoldoende informa e. 14. Veel klaarzetprocedures door individuele wensen specialisten. 6. OK-datum te vroeg gepland: gegevens ontbreken. 20. Door superspecialismen OK team onvoldoende ingewerkt. 15. Bloed niet beschikbaar. 2. Ontbreken van fiat. 12. Pa ënt niet al jd nuchter. 16. Geen goede aanvoer materiaal van CSA naar OK. 7. Te korte wachtlijst. 21. Geen goede overdracht naar OK. 3. POS gegevens niet compleet. 13. Pa ënt is te laat. 17. Gebruik dure materialen. 8. Leegstand/geen goede vullingsgraad OK. 22. Bij spoedpa ënt OK jd + beschikbaarheid IC bed niet bekend. 4. One-stop-shop leidt tot wach jd bij POS. 18. Voorraadbeheer niet op orde. 9. Veel muta es in planning. 5. POS traject niet digitaal. 19. Onvoldoende bedden op Holding/Verkoever beschikbaar. 10. Uitloop OK programma. -20-
Oplossingen - Input 5. Overig Dedicated teams voor specialis sche opera es ingevoerd. Z I E K E N H U I S Goede en geformaliseerde overdracht van afdeling naar holding. Prioriteringslijst CSA & Track & Trace. H O O G E V E E N Geen superspecialismen. Zo blij iedereen allround. Goede overdracht van holding naar OK. "Spoedpa ënt: Recomenda on tabblad in chipso en iom snijder uiterste OK datum/ jd vaststellen. Stopmoment voor een overdracht naar OK ingevoerd. -21-
Problemen - Guides Richtlijnen Hygiëne Deurbewegingen Normering 1. De TOP richtlijnen worden niet nageleefd of onjuist uitgevoerd. 2. De hygiëne van het personeel is niet op orde. 3. Er zijn teveel deurbewegingen. 4. De NIAZ borging is niet op orde. 5. De sign out wordt niet gedaan. -22-
Z I E K E N H U I S H O O G E V E E N Oplossingen - Guides 1. Niet naleven of onjuiste uitvoering van TOP-Richtlijnen 2. Hygiëne van het personeel niet op orde 3. Teveel deurbeweging en Algemene oplossingen guides Stel aan de hand van de TOPlijst een eigen Interne Audit op. Z I E K E N H U I S Houd voorlich ngsbijeenkomsten over TOP 1,2,3 voor artsen en medewerkers. Z I E K E N H U I S Beschrijf gedrags- en hygiëneregels en laat deze ondertekenen door artsen en medewerkers. Maak regels kenbaar en borg deze. Laat de uitvoering hiervan lopen via OK commissie, staf en RvB. Voer automa sering door voor deurtellers. Doorloop de JCIaccredita e. H O O G E V E E N H O O G E V E E N Leg de TOPrichtlijn vast in 1 formulier. Voer digitaal Time-Out formulier in. Creëer een aanspreekcultuur voor het naleven van hygiëneregels. Verplicht scholing voor iedereen die werkzaam is op de OK. Voer het deurbewegingsprotocol in. Stel (3 stappen) handhavingsbeleid op en communiceer dit. ZIEKENHUIS Bundel regels via OK-commissie, MS en RvB. Voer stopmomenten in. Voer een sanc ebeleid uit. Werk met een mystery guest. Stel een verantwoordelijke aan. -23-
Problemen - Output Capaciteit bedden & personeel op kliniek & IC Overig 1. IC bed/verpleegbed niet beschikbaar. Pa ënt blij op Recovery. 3. Onvoldoende informa e beschikbaar bij overdracht. 2. Onvoldoende verplegend personeel beschikbaar voor doorstroom naar afdeling. -24-
Oplossingen - Output 1. Capaciteit van bedden en personeel op de OK en IC 2. Overig Voer beddenoverleg in. Betrokkenen zijn: hoofd verpleegafdeling, hoofd OK en opname Z I E K E N H U I S func onaris. Voer ochtendoverleg in zodat beschikbaarheid beddenhuis en personeel doorgenomen kan worden. ZIEKENHUIS Overleg 's morgens met intensivist als er geen IC bed beschikbaar is. Maak een weekplanning. Voer een stopmoment in voor overdracht naar afdeling. H O O G E V E E N Laat IC de planning van de OK voor volgende week doornemen met OK-planners. Houd al jd 1 dag van tevoren overleg met IC. Maak aan de hand van het medisch beleid de keuze of de pa ënt op IC of PACU wordt opgenomen. Automa seer overdracht van verpleegkundige naar verpleegkundige. ZIEKENHUIS Voer het Harmonica systeem in voor goed inzicht en beheersing van beddencapaciteit. Zorg voor een centrale planning. PLATO: plaats en ona ankelijke zorg. Video-reflexie invoeren. Refaja Ziekenhuis Stadskanaal -25-
Problemen - Enablers Systeem Apparatuur Personeel Planning Overig 1. Geen koppelingen tussen systemen. 2. Managementinforma e ontbreekt. 3. Informa e deels digitaal en deels op papier. 9. Verouderde apparatuur. 10. Uitgestelde renova e, OK ruimtes te klein. 11. Beperkte beschikbaarheid apparatuur zoals laparoscopie toren. 12. Samenwerking met anesthesist/snijder: Te laat aanwezig. Geen betrokkenheid bij vraagstukken. Slechte bereikbaarheid. 13. Cultuur: Ervaren van pesten & onjuiste bejegening. 14. Tekort aan OKpersoneel. 7. Vakan eplanning & vergaderingen van specialisten zorgen voor gaten in planning. 8. CSA sluit om 18.00, nog niet alle ne en gesteriliseerd. 18. Pa ënten worden te zwaar. 19. Invoer van gegevens in EPD niet eenduidig. 4. Defecte deurtellers. 15. Gebrek aan leiderschap & besluitvorming. 5. Ne en registra e niet digitaal. 16. Onrust door fusie. 6. OK planning niet digitaal. 17. Gebrek aan ondersteuning/ outsourcing van CSA en ondersteunende diensten. -26-
Oplossingen - Enablers 1. Systeem 2. Medische apparatuur Organiseer een CRMtraining. ZIEKENHUIS Realiseer een grotere beschikbaarheid laproscop etoren door het hanteren van een vaste opstelling op de OK. Koppelen van systemen door ICT. Maak gebruik van management informa e door het aanleggen van een dashboard. Bespreek dit in het MT overleg van de OK. Realiseer een lagere voorraad door het 2-bin systeem in te voeren voor vaste medewerkers. Co check apparatuur. Zorg voor heldere onderhoudscontracten. Jaarlijkse controle met eventuele vervanging van apparatuur. Invoering van CS op de OK. Zorg voor nauw contact met de planningscoördinator voor semi-spoed. Laat de afdeling inkoop maandelijks een lijst met winkeldokters opstellen. Door de desbetreffende leidinggevende wordt beoordeeld of het product uit assor ment kan. ZIEKENHUIS Laat renova e en/of nieuwbouw plegen. -27-
Problemen - Enablers Systeem Apparatuur Personeel Planning Overig 1. Geen koppelingen tussen systemen. 2. Managementinforma e ontbreekt. 3. Informa e deels digitaal en deels op papier. 9. Verouderde apparatuur. 10. Uitgestelde renova e, OK ruimtes te klein. 11. Beperkte beschikbaarheid apparatuur zoals laparoscopie toren. 12. Samenwerking met anesthesist/snijder: Te laat aanwezig. Geen betrokkenheid bij vraagstukken. Slechte bereikbaarheid. 13. Cultuur: Ervaren van pesten & onjuiste bejegening. 14. Tekort aan OKpersoneel. 7. Vakan eplanning & vergaderingen van specialisten zorgen voor gaten in planning. 8. CSA sluit om 18.00, nog niet alle ne en gesteriliseerd. 18. Pa ënten worden te zwaar. 19. Invoer van gegevens in EPD niet eenduidig. 4. Defecte deurtellers. 15. Gebrek aan leiderschap & besluitvorming. 5. Ne en registra e niet digitaal. 16. Onrust door fusie. 6. OK planning niet digitaal. 17. Gebrek aan ondersteuning/ outsourcing van CSA en ondersteunende diensten. -28-
Oplossingen - Enablers 3. Personeel Koppel de bereikbaarheid van de anesthesioloog aan een snijder. Maak deze zichtbaar in sessiebalk OK en eigen telefoon. Refaja Ziekenhuis Stadskanaal Realiseer goed behoud van gekwalificeerd personeel door middel van loopbaanmogelijkheden. Voer duaal management in en formaliseren deze aan de hand van contracten tussen maatschappen en RvB. Daarmee is eenieder ook aanspreekbaar en verantwoordelijk. Maak de anesthesioloog beschikbaar via VOIP. ZIEKENHUIS Pleeg cultuurinterven e door middel van leidende mul disciplinaire coali es. Refaja Ziekenhuis Stadskanaal Bij onjuiste bejegening krijgt diegene een gesprek met de voorzi er van de OK commissie en een lid van het RvB. Personeel opleiden en behouden. Neem personeel uit India in dienst. Ga de dialoog aan. ZIEKENHUIS Voer e-learning modules in voor OK-personeel. Voer de Bonus malus regeling in. Neem specialisten in dienst van het ziekenhuis. Voorkom Bypasscultuur: MT OK is de 'baas' op de OK. -29-
Problemen - Enablers Systeem Apparatuur Personeel Planning Overig 1. Geen koppelingen tussen systemen. 2. Managementinforma e ontbreekt. 3. Informa e deels digitaal en deels op papier. 9. Verouderde apparatuur. 10. Uitgestelde renova e, OK ruimtes te klein. 11. Beperkte beschikbaarheid apparatuur zoals laparoscopie toren. 12. Samenwerking met anesthesist/snijder: Te laat aanwezig. Geen betrokkenheid bij vraagstukken. Slechte bereikbaarheid. 13. Cultuur: Ervaren van pesten & onjuiste bejegening. 14. Tekort aan OKpersoneel. 7. Vakan eplanning & vergaderingen van specialisten zorgen voor gaten in planning. 8. CSA sluit om 18.00, nog niet alle ne en gesteriliseerd. 18. Pa ënten worden te zwaar. 19. Invoer van gegevens in EPD niet eenduidig. 4. Defecte deurtellers. 15. Gebrek aan leiderschap & besluitvorming. 5. Ne en registra e niet digitaal. 16. Onrust door fusie. 6. OK planning niet digitaal. 17. Gebrek aan ondersteuning/ outsourcing van CSA en ondersteunende diensten. -30-
Oplossingen - Enablers 4. Planning 5. Overig Voor een protocol in voor een specialist wanneer deze vakan e kan opnemen. Maak de afspraak tussen OK en CSA dat tussen 16.00-17.00 wordt opgeven wat er noodzakelijk is. Indien nodig werkt CSA hiervoor over. Schaf obese bedden en tafels aan. ZIEKENHUIS Specialist dient x weken van tevoren afwezigheid aan te geven. Doen ze dit niet zijn ze verwijtbaar afwezig en moeten ze OK- jd inleveren. Schaf een hoovercra aan om een pa ënt te llen. Z I E K E N H U I S H O O G E V E E N Plan vergaderingen met specialisten al jd na 17.00 uur. Zet een samenwerking op met een obese kliniek voor het uitvoeren van POS-trajecten. -31-
Lean in de zorg -32-
Mede mogelijk gemaakt door: Z I E K E N H U I S H O O G E V E E N ZIEKENHUIS Refaja Ziekenhuis Stadskanaal -33-
Nawoord: Dit boekje is geschreven naar aanleiding van de bijeenkomst Lean op de OK. Samen met 25 afdelingshoofden van verschillende ziekenhuizen zijn de problemen en mogelijke oplossingen in en rond de OK in kaart gebracht. Een aantal van de deelnemende ziekenhuizen zijn al jaren actief met de technieken en filosofie van Lean bezig. Anderen zitten nog in een oriënterende fase of werken nog niet volgens de principes van Lean. De bijeenkomst heeft verschillende mensen geïnspireerd en onderling zijn veel tips en best practices met enthousiasme uitgewisseld! Grafische vormgeving door Jorgen Mellink (BiZZdesign) De auteurs: Peter Matthijssen Lean consultant en trainer (BiZZdesign) Rogier de Vries Account manager Zorg & Welzijn (BiZZdesign) Veronique Kruize - Senior Adviseur (M&I/Partners) Maria van Schaik Adviseur (M&I/Partners) Jan Houben - Partner (M&I/Partners) Bizzdesign (in samenwerking met M&I/Partners). Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. -34-
Gefaciliteerd door: www.bizzdesign.nl www.mxi.nl info@bizzdesign.nl info@mxi.nl 033 7600 280 033 4220 220 in blog.bizzdesign.nl linkedin.com/company/bizzdesign in linkedin.com/company/m&i-partners @bizzdesign @ MxIpartners -35-
Werken met Lean BiZZdesign heeft een duidelijke en onderscheidende visie op Lean, gericht op mensen en echte resultaten. Vanuit deze visie ondersteunen wij organisaties in het succesvol zijn met Lean. Op basis van onze ervaring hebben wij het praktische boekje uitgebracht Werken met Lean. Een handig naslagwerk voor iedereen die met Lean werkt. Te bestellen bij Managementboek.nl ISBN: 978-90-79240-12-8 Iedereen wil Lean worden! Verbetertechnieken worden massaal ingezet om verspillingen te verwijderen, problemen op te lossen en de doorstroom te vergroten. Maar heeft u met al die instrumenten het overzicht nog? Dit praktische boekje geeft een overzicht van de meest toegepaste Lean technieken. Per techniek wordt aangegeven: Wat is het? Hoe werkt het? Wat heb je eraan? Hiermee is dit boekje een handig naslagwerk voor iedereen die met Lean werkt. Werken met Lean Succesvolle Lean organisaties doen echter meer dan alleen de technieken toepassen. Lean leeft hier in alle lagen van de organisatie. De methode is onderdeel van de cultuur. Dit boekje geeft handreikingen voor hoe je gericht aan een Lean-cultuur kunt werken. Is Lean nieuw voor uw organisatie of bent u toe aan een volgende stap? Uiteraard wisselen wij graag met u van gedachten over de mogelijkheden van Lean in uw organisatie. Veel leesplezier en veel succes! BiZZdesign Academy Telefoon + 31 (0) 53 4 878 151 Fax + 31 (0) 53 4 878 161 E-mail info@bizzdesign.nl Internet www.bizzdesign.nl BiZZdesign Academy, 2013 ISBN: 978-90-79240-12-8 Peter Matthijssen Almar Jong -36-
Werken met Lean M&I/Partners is in uiteenlopende rollen betrokken in verschillende fasen van EPD-projecten bij een groot aantal ziekenhuizen. De ervaringen hiervan zijn gebundeld in het boek EPD is een werkwoord. Te bestellen bij: www.kluwershop.nl. ISBN 9789013077100. -37-