Beleids- en BeheersCyclus Cursus hoofdstuk 3 Beleidsplanning
Inhoud cursus 3.2 Inleiding 3.3 Algemene situering 3.3.1 Definitie en afbakening 3.3.2 Begrippen 3.3.3 Binnen strategisch management 3.3.4 Theoretische invalshoek 3.3.5 Zevenstappenmodel 3.3.6 Kenmerken van de zeven stappen 3.3.7 Een meer praktische voorstelling 3.4 Beleidsplanning: het meerjarenplan 3.5 Beleidsplanning: het budget 3.6 Timing opmaak meerjarenplan en eerste budget 2
3.2 Inleiding Met betrekking tot de planning zijn in dit besluit alleen de bepalingen aangaande de beleids- en beheersrapporten opgenomen, met name het meerjarenplan, het budget en de beheersbudgetten. De kwaliteit van deze rapporten wordt echter in zeer grote mate bepaald door het interne planningsproces. Aan het interne planningsproces, waarvan de beleids- en beheersrapporten het resultaat zijn, zal dus de nodige aandacht moeten besteed worden binnen een bestuur. Dit proces zal zowel topdown al bottom-up verlopen.. 3
3.3.1 Definitie en afbakening Het bewust en systematisch proces van het vastleggen van het geheel van te realiseren doelstellingen, tezamen met de in de tijd uitgezette acties en de daarvoor benodigde middelen om deze doelstellingen te bereiken. 4
3.3.1 Definitie en afbakening 1. Vastleggen doelstellingen 2. Bepalen acties om doelstellingen te realiseren 3. Bepalen benodigde financiële middelen 4. Verwerken tot een meerjarenplan en uitvoerbaar budget, conform regelgeving 5
3.3.1 Definitie en afbakening 6
3.3.2 Begrippen: strategie, strategiebepaling, strategische planning Strategie (Mintzberg) Plan voor de toekomst Patroon gevolgd in verleden Positie in de markt Product Plot 7
3.3.2 Begrippen: strategie, strategiebepaling, strategische planning Strategie (Mintzberg) Plan voor de toekomst Patroon gevolgd in verleden Positie in de markt Product Plot 8
3.3.2 Begrippen: strategie, strategiebepaling, strategische planning 9
3.3.3 Beleidsplanning en strategisch management 10
3.3.4 Theoretisch invalshoek Vanuit definitie: klassieke, rationele benadering Praktijk = dit is niet realiteit Toch behouden, mét corrigerende aanvullingen Invalshoek wetgever Duidelijke en bruikbare handvaten 11
3.3.4 Theoretisch invalshoek Oefening 1: formuleer een aantal mogelijke kritieken op het traditionele model van beleidsplanning. 12
3.3.4 Theoretisch invalshoek Kritieken: Determinisme bestaat niet in de praktijk SWOT leidt niet automatisch tot de enig juiste strategie Strategie is keuze, vanuit verschillende diverse rationaliteiten. Incrementaliteit van beleid Strategie ontstaat buiten beleidsplanningsproces Niet alle geplande strategie wordt gerealiseerd 13
3.3.4 Theoretisch invalshoek 14
3.3.4 Theoretisch invalshoek 15
3.3.4 Theoretisch invalshoek 16
3.3.4 Theoretisch invalshoek Systemisch: Interne en externe hybriditeit Ruim aantal belanghebbenden Met verschillende, soms tegenstrijdige, belangen Risico s Tegenstrijdige beleidsdoelstellingen Halfslachtige compromissen Alles willen realiseren voor iedereen Negeren van de soms beperkte eigen strategische ruimte Medewerkers plaatsen invloed koepelorganisaties hoger dan de organisatiebelangen 17
3.3.5 Proces in zeven stappen 18
3.3.5 Proces in zeven stappen Oefening 2: geef aan wat volgens u de inhoud van elk van de zeven onderscheiden stappen van het beleidsplanningsproces is en hoe de zeven stappen zich onderling verhouden. Geef daarbij uitdrukkelijk aan wat het resultaat van de stap is, de output, die de meerwaarde van de stap betekent, omdat het de input van de volgende stap is. 19
3.3.5 Proces in zeven stappen Stappen vloeien in elkaar over 20
3.3.6 Kenmerken stappen Berenschot 1. Bepalen strategisch venster 2. Interne en externe analyse 3. Synthese en opties 4. Waardering en keuze 5. Uitwerking en planning 21
3.3.6 Kenmerken stappen Berenschot Stimuleren van creativiteit Analyseren Keuzes maken Participatie doorheen heel de organisatie Draagvlak creëren. 22
3.3.6 Kenmerken stappen Oefening 3: geef voor de stappen uit het Berenschotmodel aan met welke stap(pen) ze gelijklopen in het zevenstappenmodel. 23
3.3.6 Kenmerken stappen Oefening 4: geef voor elke stap van het Berenschotmodel op een schaal van 1 tot 5 aan in welke mate er volgens jou specifieke aandacht moet gaan naar de vijf hiervoor genoemde eigenschappen. 24
3.3.6 Kenmerken stappen 25
3.3.7 Meer praktische voorstelling model 26
3.4 Beleidsplanning: meerjarenplan 27
3.4.1 Inventariseren Noden, ontwikkelingen, problemen detecteren en verzamelen 28
3.4.1 Inventariseren Bronnen kennis en ervaring van de medewerkers, de lokale adviesraden, wijk- en buurtraden, bewonersgroepen geregistreerde meldingen en klachten, (af)lopende beleidsplannen; memoranda, aangereikt door belangengroepen, geformuleerde wensen en noden van partnerorganisaties, analyses van gegevens uit eigen databanken, externe databanken, bevragingen bij bevolking, toeristen, forenzen, speciale studies, uitgevoerd door de eigen diensten, speciale studies, uitgevoerd door externen. 29
3.4.1 Inventariseren: DESTEP Omschrijving Demografisch Ecologisch Sociaal-cultureel Technologisch Economisch Politiek-wetgevend Werkwijze Raadplegen bronnen Algemene trends Top-down verfijnen Start omgevingsanalyse Micro 1 Meso 5 Macro 4 Intern 2 Extern 5 Top-down 4 Bottom-up 3 Bestaand 1 Nieuw 5 30
3.4.1 Inventariseren: Belanghebbendenanalyse Omschrijving Hybride organisatie Eenieder die meent een belang te hebben bij het beleid van de organisatie In kaart brengen geclaimde belangen Werkwijze Oplijsten Rond werkveld Claims langsheen verbindingslijn Micro 4 Meso 5 Macro 3 Intern 5 Extern 5 Top-down 2 Bottom-up 3 Bestaand 2 Nieuw 5 31
3.4.1 Inventariseren: Belanghebbendenanalyse 32
3.4.1 Inventariseren: strategische ruimte matrix Omschrijving Belanghebbenden ook invloed en macht Beloningsmacht Informatiemacht Expertisemacht Netwerkcentraliteitsmacht Macht belanghebbende beperkt strategische ruimte organisatie 33
3.4.1 Inventariseren: strategische ruimte matrix 34
3.4.1 Inventariseren: strategische ruimte matrix 35
Overheid Vlaamse Gewest Provincie Partnerorganisaties Welzijnsregio Belangheddendenorg Verenigingen VVSO PSPA 3.4.1 Inventariseren: strategische ruimte matrix Werkwijze Matrix Rijen: onderdelen dienstverlening Kolommen: belanghebbenden, gegroepeerd in soorten Score per belanghebbende op elk onderdeel dienstverlening Groepsoefening Goede verslaggeving argumenten Groepsdenken voorkomen Micro 4 Meso 5 Macro 2 Intern 5 Extern 5 Top-down 2 Bottom-up 3 Bestaand 4 Nieuw 5 Primair Input Throughput Output Ondersteunend Personeel Informatica Juridisch Financieel Administratie Communicatie Gebouwen Technieken 36
3.4.1 Inventariseren: CAF, INK, EFQM Omschrijving Managementmodellen Vijf organisatiegebieden Vier resultaatsgebieden Normatieve beschrijving Zelfevalutatie Werkwijze Groepsoefening Aandacht voor groepsdenken Goede verslaggeving argumentatie Micro 1 Meso 4 Macro 5 Intern 5 Extern 1 Top-down 4 Bottom-up 3 Bestaand 4 Nieuw 3 37
3.4.1 Inventariseren: SWOT Omschrijving Meest gekende techniek Sterkte/Zwakte-analyse Kansen en bedreigingen: extern Sterkten en zwakten: intern Komt uitdrukkelijk uit de klassieke benadering Werkwijze Gezamenlijke werksessie Lokale besturen zijn hybride organisaties! Meerdere SWOT s over de diensten heen Micro 4 Meso 5 Macro 1 Intern 5 Extern 5 Top-down 3 Bottom-up 3 Bestaand 2 Nieuw 5 38
3.4.1 Inventariseren: doelmatigheidsanalyse Omschrijving Zoeken naar middel-doelrelatie van de acties die organisatie uitvoert uitgangspunt: alle activiteiten en acties die een organisatie uitvoert dragen bij tot een (eind)doel Overgang van inventariseren naar bewerken Werkwijze Groepsoefening Aandacht voor groepsdenken Goede verslaggeving argumentatie Werkwijze Oplijsten alle acties Doorlopen beoordelingsschema 1. Wat is huidig doel (getrapt) 2. Mate van bijdrage aan doelbereiking (effectiviteit) Indien laag: knipperlicht Indien hoog: efficiëntievraag Micro 5 Meso 3 Macro 1 Intern 5 Extern 5 Top-down 1 Bottom-up 5 Bestaand 5 Nieuw 2 39
3.4.2 Bewerken: TOWS Omschrijving Keuzes maken op basis van SWOT Interne en externe factoren met elkaar confronteren Werkwijze Gezamenlijke werksessie Nadat SWOT is afgewerkt Argumentatie Gemeenschappelijk gedragen besluit Kansen Bedreigingen Sterkten Offensieve Strategieën Gebruik sterkten om kansen te benutten. Ondersteunende strategieën Gebruik sterkten om bedreigingen af te wenden. Zwakten Ondersteunende strategieën Gebruik kansen om zwakheden te overwinnen. Defensieve strategieën Minimaliseert zwakten en wendt bedreigingen af. Micro 4 Meso 5 Macro 1 Intern 5 Extern 5 Top-down 3 Bottom-up 3 Bestaand 2 Nieuw 5 40
3.4.2 Bewerken: confrontatiematrix Omschrijving Keuzes maken op basis van SWOT Kwantitaieve methode Werkwijze Matrix Rijen: kansen en bedreigingen Kolommen: sterkten en zwakten Van links naar rechts, kolom per kolom Welke kans stelt in staat kans te benutten of bedreiging te overwinnen Welke zwakte verhindert om kans te benutten of bedreiging te overwinnen Scores: 5-3-1 Som per kolom=9 Som per rij verschilt Oefening eerst individueel, dan samentellen Eindscores per rij geven prioriteiten Cellen binnen prioriteiten geven relatie tussen intern en extern Micro 4 Meso 5 Macro 1 Intern 5 Extern 5 Top-down 3 Bottom-up 3 Bestaand 2 Nieuw 5 41
3.4.2 Bewerken: confrontatiematrix 42
3.4.2 Bewerken: doelmatigheidsanalyse Omschrijving Acties groeperen in actieplannen en beleidsdoelstellingen Theoretisch pas na bepalen visie en strategie Praktijk: incrementeel beleid Werkwijze Eerste maal vrij tijdsintensief Iteratief Grondige reflectie over werking organisatie Hulpmiddel bij zoektocht naar efficiëntiewinsten en kerntaken Hulpmiddel indien nog maar weinig ervaring met formuleren doelstellingen Valkuil: evidente wordt vergeten Policy deployment Van richten naar inrichten naar verrichten Eens gemaakt, kan oefening lange tijd meegaan Organisatieprocessen zijn scharnierpunt Micro 5 Meso 3 Macro 1 Intern 5 Extern 5 Top-down 1 Bottom-up 5 Bestaand 5 Nieuw 2 43
3.4.2 Bewerken: doelmatigheidsanalyse 44
3.4.2 Bewerken: waardeketenanalyse Omschrijving Zoeken naar toegevoegde waarde Stap in proces Proces in organisatie Organisatie aan maatschappelijke noden Overbodige stappen, processen of bijdragen ontdekken en elimineren Werkwijze Microniveau: binnen procesmanagement Meso: zowel horizontaal als verticaal kijken Micro 5 Meso 4 Macro 1 Intern 5 Extern 2 Top-down 1 Bottom-up 5 Bestaand 5 Nieuw 2 45
3.4.3 Ramen Top-down: Verwachte beschikbare ontvangsten algemene financiering Bottom-up: Financiering verbonden aan al dan niet realiseren bepaalde doelstelling of afleveren prestaties Verwachte uitgaven #rollen en taken voor #betrokkenen Top-down: financieel beheerder Bottom-up: bevoegde diensten #technieken afhankelijk van soort uitgave Personeelskosten Werkingskosten Investeringen Overdrachten (niet-ruiltransacties) Aandachtspunt: ramingen voor investeringen investeringsenveloppes=operationele planning koppelen aan financiële planning Specifieke werkstroom, omwille van onderlinge afhankelijkheden? 46
3.4.3 Ramen 47
3.4.3 Ramen Technische keuzes Versleutelen uitgaven en ontvangsten Eenduidigheid Uitsluitendheid Wijze ramen meerdere jaren exploitatiebudget Incrementeel Zero-based Combinatie 48
3.4.3 Ramen 49
Omgevingsanalyse: samenvattend overzicht en plan van aanpak 50
Omgevingsanalyse: samenvattend overzicht en plan van aanpak Belangrijke rol MAT Keuzes maken Meerdere analyses Omgevingsanalyse vraagt een plan Intern en extern Bestaand en nieuw beleid DAIS Delegeren Aggregeren Integreren Synthetiseren 51
Omgevingsanalyse: samenvattend overzicht en plan van aanpak Hiërarchie in voorgestelde methodieken Globale DESTEP Aan te vullen per specifiek werkveld Per werkveld Belanghebbendenanalyse Strategische ruimte matrix Weinig ruimte en/of weinig nieuwe ontwikkelingen oefening klaar Andere: SWOT, TOWS, confrontatiematrix Waar nodig: waardeketenanalyse Analyse organisatiemanagement: CAF, INK, EFQM Integreren Synthetiseren 52
3.4.4 Confronteren 53
3.4.5 Programmeren Policy deployment Beleidsdoelstellingen doordenken als sturend element Wie, wat, wanneer en hoe opvolgen? Projecten, processen Cruciaal voor strategisch management Budgethouderschap 54
3.4.6 Budgetteren Doorheen programmeren worden ramingen steeds nauwkeuriger Hoe dichter confronteren bij beslissen hoe meer ramingen overgaat naar budgetteren Budgetteren: inschrijven van alle verwachte uitgaven en ontvangsten in budgettair dagboek Resultaat doelmatigheidsanalyse als hulpmiddel 55
3.4.7 Beslissen Formeel goedkeuren meerjarenplan Jaarlijks autoriseren budget Consultatie lokale betrokkenen en adviesraden Cfr. bronnen omgevingsanalyse In deze stap resultaat voorleggen voor advies Bepalen prioritaire beleidsdoelstellingen door de raad? 56
3.5 Beleidsplanning: budget Inventariseren Bewerken Confronteren Beslissen Ramen en Budgetteren Programmeren 57
3.6 Timing opmaak meerjarenplan een eerste budget 58