OPERATIONAL EXCELLENCE

Transcriptie

1 OPERATIONAL EXCELLENCE 3.0 uitblinken in betrouwbaarheid

2 Opexgroep 2011 Het is vrij om dit werk te kopiëren, distribueren, vertonen, en op te voeren, en om afgeleid materiaal te maken dat op dit werk gebaseerd is maar uitsluitend met vermelding van Opexgroep als auteur met een verwijzing naar De Creative Commons Attribution 3.0 Unported Licentie is van toepassing op dit werk. Ga naar of stuur een brief naar Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, VS om deze licentie te bekijken.

3 Operational excellence 3.0 Wat betekent het? 3

4 Uitblinken In betrouwbaarheid Ik weet als klant exact wat ik kan verwachten en krijg dat ook. Altijd in één keer goed, op tijd en tegen een uitstekende prijs. 4

5 Klanten willen echte betrouwbaarheid! 5

6 Operational excellence oude definitie Onderscheidend in de markt door lage prijs; Lage prijs ontstaat door hoog volume en lage productiekosten; Lage productiekosten en hoog volume ontstaan door standaardisatie van het productieproces, het bieden van minimaal acceptabele service en het beperken van het productassortiment; Het technocratische vraagstuk van het ontwerpen, inrichten en sturen van processen is de sleutel tot succes. 6

7 Operational excellence een begrip met veel verwarring 7

8 Operational excellence definitie uit een eeuw die is afgesloten Maximaal resultaat tegen minimale kosten om de aandeelhouderswaarde te vergroten is een definitie uit een vorige eeuw. Aandeelhouderswaarde ten koste van klantwaarde is een gedateerde strategie die volstrekt niet meer aansluit bij de maatschappelijke ontwikkelingen van vandaag. De nieuwe media rekenen steeds sneller, harder en massaler af met dossiers van onbetrouwbaarheid. De openbare allergie tegen onbetrouwbare prestaties van organisaties is de opmaat naar een zoektocht naar echte klantwaarde. 8

9 Operational excellence timeframe veranderende betekenis in de tijd mechanisatie hoge kwaliteit door standaardisatie hoog volume, lage kosten welvaart bereikbaar maken opbloei van de industrie procesdenken; efficiëntie als centrale thema de machine als voorbeeld OPERATIONAL EXCELLENCE 1.0 als instrument om de standaard te beheersen automatisering en informatisering herwaardering identiteit productvariëteit hoge kwaliteit en variëteit globalisering value chain denken; aandeelhouderswaarde als centrale thema Mass customization explosie variëteit explosie connectiviteit angst en het nieuwe wantrouwen herwaardering betrouwbaarheid Mass collaboration Mass production internet 3.0; samenwerking zoektocht echte klantwaarde value network denken; echte klantwaarde als centrale thema OPERATIONAL EXCELLENCE 2.0 als instrument om variëteit te beheersen OPERATIONAL EXCELLENCE 3.0 als instrument om echte klantwaarde te beheersen 9

10 Operational excellence nieuwe definitie Onderscheidend in de markt door hoge betrouwbaarheid. Diensten en producten met duidelijke klantwaarde. Mijn klant weet exact wat hij kan verwachten en krijgt dat ook. Altijd in één keer goed, op tijd en tegen een voor hem uitstekende prijs. Mijn bedrijfsvoering is zo ingericht dat ik mijn klanten continu betrouwbare producten lever volgens de kwaliteitsstandaard van vandaag, tegen een realistisch rendement. 10

11 Definitie betrouwbaarheid Veilig - voor juist gebruik Stabiel - volledig beschikbaar Duurzaam - beheersbaar in tijd Schaalbaar - niet afhankelijk van volume Voorspelbaar - prestatie conform verwachting Aantoonbaar - met metingen 11

12 Positionering operational excellence Oud: Operational Excellence als strategische optie in de markt naast Customer Intimacy en Product Leadership waaruit organisaties een keuze moesten maken. Ontstaan in de jaren 90 Geschreven in 1997 Gebaseerd op denkbeelden, mensbeelden en managementmodellen uit een andere tijd 12

13 Positionering operational excellence Nieuw: OPERATIONAL EXCELLENCE 3.0 is de basisbehoefte van elke klant aan betrouwbare en waardevolle producten en diensten. Daarmee vormt het de moederstrategie voor elke markt. INNOVATIE BUSINESS DEVELOPEMENT INTERNATIO- NALISEREN COMMERCIELE SLAGKRACHT KETEN INTEGRATIE OPERATIONAL EXCELLENCE 13

14 Operational excellence nieuwe betekenis (1/2) Onderscheidend in de markt door een excellente betrouwbaarheid van product en service voor de klant, gedurende de gehele klantrelatie en tegen een uitstekende prijs. Strategische keuze om de flexibiliteit en keuzevrijheid in te perken in ruil voor een ongekende betrouwbaarheid en een maximale beheersing van kosten en risico s voor de klant. Strategische keuze voor de gehele onderneming met consequenties voor alle mensen in de onderneming. Een integrale aanpak van product, processen, organisatie, menskracht en gedrag is de sleutel tot succes. 14

15 Operational excellence

16 Operational excellence nieuwe betekenis (2/2) Standaardisatie geen doel maar een noodzakelijk middel om de optimale betrouwbaarheid van het klantresultaat te kunnen bereiken. Kostenbeheersing en kostenverlaging zijn geen doel maar automatische effecten van een effectieve en efficiënte bedrijfsvoering. Vereenvoudigen en beperken van het productassortiment is niet gedreven door het streven naar schaalvoordeel maar door de behoeften van klanten aan eenvoud, inzicht en waarde. Vereenvoudiging van producten en processen leidt automatisch tot meer uniforme processen en een werkwijze met schaalvoordeel als resultaat. 16

17 Uitblinken in betrouwbaarheid (operational excellence) 17

18 Framework principes Het eerste integrale en complete raamwerk van kennis expertise en hulpmiddelen voor het realiseren en beheersen van operational excellence. Ontwikkeld vanuit jarenlange praktijkervaring in meerdere branches en steeds succesvol toegepast. Vastgelegd in een omvangrijke bibliotheek van modellen, methodes, bouwstenen, scans, archetypes, dashboards en een draaiboek voor implementatie. Inzetbaar als totaal framework of als losse componenten voor het bereiken of herstellen van betrouwbaarheid. Biedt volledig instrumentarium van visie tot realisatie en verankering. 18

19 19

20 Strategie schakel Duidelijke verbinding van de strategie naar de inrichting en uitvoering van het dagelijkse werk in de vorm van de Strategiewaterval; Maakt de betekenis van betrouwbaarheid voor de organisatie zichtbaar en stuurbaar; Maakt de doelstellingen van operational excellence concreet op elk niveau van de organisatie; Maakt communicatie mogelijk op elk niveau waarbij een eenvoudige verbinding kan worden gemaakt naar het dagelijkse werk van elke individuele medewerker; Operational excellence wordt herkenbaar. 20

21 Strategiewaterval Markt STRATEGISCH TACTISCH OPERATIONEEL Visie Business doel Strategie Kritieke Succes Factoren Prestatieindicatoren Stuurvariabelen Sturen omgeving concurrent klant marktkans en ambitie Zien en sturen doelstelling strategische pijlers KSF per pijler PI per KSF Richten en inrichten SV per PI 21

22 Operational excellence 3.0 Hoe maak je het bereikbaar? 22

23 Vertaling naar inrichting bouwstenen Strategische keuze vertalen naar de vijf bouwstenen van operational excellence; Elke bouwsteen kan betrouwbaarheid genereren, versterken of blokkeren, afhankelijk van de inrichting. Daarmee is elke bouwsteen cruciaal voor het bereiken van een hoge betrouwbaarheid; Hiervoor kent elke bouwsteen specifieke inrichtingscriteria, spelregels, kaders en besturingsmodellen; Operational excellence wordt bereikbaar. Zonder vertaling van betrouwbaarheid naar de inrichting van de onderneming is realisatie op operationeel niveau niet mogelijk en blijft het een woord zonder betekenis. 23

24 24

25 25

26 Bouwstenen operational excellence Het Operational Excellence Framework biedt gedetailleerde specificaties per bouwsteen: Betekenis betrouwbaarheid Praktische en effectieve inrichtingsmodellen Generieke inrichtingsprincipes Besturingsmodellen Generieke kpi s 26

27 Operatie schakel Duidelijke verbinding van de inrichting per bouwsteen naar de uitvoering van het dagelijkse werk als basis voor operations management; Maakt de besturing van betrouwbaarheid op de details van het klantresultaat mogelijk; Maakt de normen van betrouwbaarheid concreet voor de operationele teams in de organisatie; Maakt communicatie mogelijk op elk niveau waarbij een eenvoudige verbinding kan worden gemaakt naar het dagelijkse werk van elke individuele medewerker; Operational excellence wordt duurzaam. 27

28 service products service products Operatie schakel Resultaat productie prestaties kosten Norm productnormen prestatienormen begroting 28

29 Operational excellence 3.0 Hoe realiseer je het? 29

30 Implementeren = verbinden Van visie en inrichting naar de eigen praktijk. Operational excellence verbinden met het dagelijkse werk. Processen verbinden met werkwijze; uniforme werkafspraken over verschillen, afwijkingen, prioriteiten, volume, werkverdeling. Verschil tussen proces en werkwijze biedt meer dan voldoende ruimte voor eigen invulling. Het vakmanschap en betrokkenheid van de eigen medewerkers is doorslaggevend voor het bereiken van betrouwbaar, duurzaam klantresultaat. Implementeren doe je samen met medewerkers en interne stakeholders. 30

31 Verschillende werkwijzen in hetzelfde proces belemmeren betrouwbaarheid 31

32 De vicieuze cirkel: we maken het onszelf onmogelijk om succesvol te zijn focus op eigen teams en oplossingen + + verschillende werkwijzen + de dagelijkse hectiek vraagt alle aandacht knelpunten bij afstemming + Q + nauwelijks toekomen aan fundamentele verbeteringen meer uitzondering dan regel meer problemen + en ad-hoc oplossingen + 32

33 Ontwikkelaanpak Hoofdrol medewerkers Zelf persoonlijk betrokken Het dagelijkse werk Stap voor stap Terug naar eenvoud Leren: - ontdekken door het zelf te doen - het effect van je handelen zelf zien 33 Sturen met cijfers

34 Interactief implementeren in 7 stappen Het Operational Excellence Framework biedt een gedetailleerde handleiding voor elke stap: doelstelling draaiboek aandachtspunten communicatiemomenten 34 rolverdeling valkuilen resultaten en effecten praktijkvoorbeelden

35 Rolverdeling 35

36 Operational excellence 3.0 Hoe verankeren we de resultaten? 36

37 PDCA model operational excellence HANDE- LINGS- OPTIES BESLISSEN PLANNEN VERBANDEN LEGGEN PLAN UITVOEREN ADJUST DO VERKLAREN CHECK INREGELEN BETEKENIS GEVEN PRESEN- TEREN METEN 37

38 products service products service Besturingsmodel operational excellence Planning / forecast Werkelijk Productie planning Productie Uniforme Werkwijze Werkwijze Capaciteit planning Capaciteit normen resultaat metingen Behoefte input Bewerking 1 Bewerking 2 Bewerking 3 Bewerking 4 Bewerking 5 Resultaat output Klant Klant 38

39 Generieke regelkringen operations management Instroom sturing Doorstroom sturing Uitstroom Instroom: 1. Soort 2. Volume 3. Kwaliteit 4. Kanaal Proces: 5. Werkwijze 6. Uitval 7. Werkvoorraad 8. Wachtvoorraad 9. Kosten Resources: 10. Planning 11. Productiviteit 12. Kwaliteit Resultaat: 13. Productievolume 14. Kwaliteit 39

40 Plattegrond operations management Werkelijke instroom Werkelijke verwerking Werkelijke resultaten product- en dienstkader forecast instroom monitor service level aanleverprotocol resourceplanning - netto / bruto - geplande uitval - kwal / kwan productieplanning elimineren gratis werk wachtrijmanagement taaksturing - proces, werkwijze - taakroosters meerwerk herkennen elimineren rework uitzonderingen contactmanagement productieprotocollen escalatiemanagement productiviteitsturing operationeel leiderschap - delegeren - verbinden - sturen prestatieniveau: - volume - kwaliteit - kosten Behoefte input Bewerking 1 Bewerking 2 Bewerking 3 Bewerking 4 Bewerking 5 Resultaat output Klant Klant N N N N N Afzetplan: producten diensten volume prijs Begroting (1:N) menskracht - kwalitatief (fte) - kwantitatief (fte) methode + - proces, werkwijze + - productiviteit middelen - faciliteiten - geld = Afzet: producten / diensten volume rendement Geplande instroom Geplande verwerking Geplande resultaten INSTROOM VERWERKING / DOORSTROOM 40 UITSTROOM

41 Operational excellence 3.0 Hoe besturen we de resultaten? 41

42 Management

43 Management 1.0 Directieve stijl van leidinggeven. Technocratisch en taakgericht. Gebaseerd op modellen uit het industriële tijdperk zoals The Priciples of Scientific Management van Taylor (1911). Strikte scheiding tussen denken (leidinggevende) en doen (medewerker). Leidinggevende bepaalt WAT en HOE en de medewerker voert het werk precies conform de richtlijnen uit. Top down aansturing en planning. Afdwingen van standaardisatie, werkmethode en samenwerking. 43

44 Management

45 Management 2.0 Participatieve en faciliterende stijl van leidinggeven. Meer ruimte voor de medewerkers om eigen expertise en ervaring in te zetten voor het dagelijks werk. Nieuwe en vaak betere manieren van HOE worden door medewerkers zelf ontwikkeld. Hierdoor wordt intrinsieke motivatie van de individuele medewerker ontsloten en gaat de productiviteit en kwaliteit omhoog. De stijl van leidinggeven verandert van taakgericht naar individugericht. 45

46 Management

47 Management 3.0 Interactieve stijl van leidinggeven. Effectief operationeel leiderschap ontstaat door het verbinden van de kracht en vakmanschap van mensen aan het realiseren van betrouwbaar klantresultaat. Verschillende rollen werken samen in teams binnen vastgestelde kaders aan het bereiken van een gezamenlijke ambitie; een ongekende mate van betrouwbaarheid voor de klant. De leidinggevende schept de ruimte, middelen en het vertrouwen dat nodig is om het overeengekomen prestatieniveau te bereiken en te besturen in de operationele teams. 47

48 Overzicht drie managementstijlen Management 1.0 Management 2.0 Management 3.0 Centrale thema Macht Mens Resultaat De hiërarchische organisatie De faciliterende organisatie De functionele organisatie Leidende principes Maakbaarheid van organisatie Scheiding denken en doen Strikte regels en voorschriften Structuur leidend De behoeften van het individu Motiveren, binden en boeien HRM-instrumenten voor ontwikkelen van competenties Klantresultaat Verbinden doelen met dagelijks werk Ontwikkelen meesterschap binnen ontworpen kaders Rol van de manager Top - down Directief Controleren Faciliteren Participatief Coachen Ruimte met kaders Interactief Sturen Taakgericht Mensgericht Resultaatgericht 48

49 Overzicht drie managementstijlen Management 1.0 Management 2.0 Management 3.0 Typische methoden en instrumenten Ontwerpen Blauwdruk door externe experts Balanced scorecard POP, coaching Teamrollen en teambuilding High potentials Best practice Dashboards Double loop learning Action lab Kracht Duidelijk Planmatig Betrokkenheid Empowerment Effectief Synergie Schaalbaar Ruimte Duurzaam Valkuilen Mens als instrument Kwetsbaar Volgzaamheid leidt tot vervreemding Onecht resultaat Resultaat naar achtergrond Leidinggevenden verliezen contact met primair proces Alleen verankering operationeel niveau Straffen ipv leren Vanzelfsprekend Basis Scientific management (1911) Total Quality Management (1950) Business Process Redesign (1990) Human Resource Management (1943) Talent management (1976) Knowledge management (1995) Action learning (1980) Appreciative inquiry (1987) Systeemdenken (1990) 49

50 Over management en leiderschap Onafhankelijk Verantwoordelijk LEIDERSCHAP Richten Vertrouwen Authentiek Ondernemend Verbinden Inspireren Technisch Rationeel Cognitief Controle MANAGEMENT Besturen Plannen Organiseren Structureren 50

51 De betekenis van leiderschap voor betrouwbare resultaten VERBINDEN mens middelen werk STUREN VERTROUWEN VERANKEREN 51

52

53