4 Nukkige netwerken Pieterjan van Delden
|
|
- Bernard Hendriks
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 4 Nukkige netwerken Pieterjan van Delden Een groep van ruim vijftien jongeren gaf overlast door de hele stad. Vernielde bushokjes, geschreeuw in het winkelcentrum, straatberovingen. Politie, welzijnswerk en jeugdzorg kregen er geen vat op. De jongens hadden geleerd tussen de instanties door te glippen. Totdat de gemeente een wijkgerichte aanpak startte om de hele groep individueel te volgen. De organisaties gingen samenwerken. Anderhalf jaar later was de overlast afgenomen en zaten zes jongeren in een begeleidingstraject. Van buitenaf leek de gezamenlijke wijkaanpak geslaagd, maar alleen dank zij veel extra begeleiding en subsidie voor een kleine groep. Tussen de direct betrokkenen gemeente, politie en welzijnswerk was de samenwerking soepel. Maar de relatie met het openbaar ministerie, de reclassering en jeugdzorg bleef afstandelijk en deze hielden hun cliënten apart. De burgemeester sprak over het uitrollen van een succesvolle aanpak maar tegelijkertijd vlogen er kribbige mailtjes heen en weer. Pogingen om het project te verbreden liepen vast in bestuurlijk geharrewar. engelengeduld? Netwerksamenwerking neemt toe. Ondernemingen gaan allianties aan, universiteiten clusteren hun onderzoeksgroepen, woningcorporaties ontwikkelen huisvesting voor zorgcentra en in de publieke sector zijn allerlei ketens in ontwikkeling voor veiligheid, jeugdzorg, stadsontwikkeling en de aanpak van achterstanden. Na een decennium van fusies en bestuurlijke schaalvergroting lijkt nu een periode aangebroken van horizontale verbanden waarbij de partners samen sturen. Daarbij ontstaan opvattingen dat netwerken een alternatief zouden vormen voor hiërarchie en bureaucratie. Ze zijn opener, soepeler en meer oplossingsgericht dan de klassieke organisaties. Leve de netwerksamenleving! De literatuurlijst met modellen voor netwerkmanagement groeit. Maar in de publieke sector biedt de praktijk nog weinig basis voor dit enthousiasme. Vrijwillige samenwerking tussen organisaties kan een vliegende start maken maar vervolgens verzanden in onverschilligheid als de pioniers zijn vertrokken. Andersom komt het voor dat instellingen jarenlang hun activiteiten mondjesmaat afstemmen totdat er iets mis 4 Nukkige netwerken Pieterjan van Delden 45
2 gaat en de overheid er met geld en regelgeving druk achter zet en er pas dan serieuze samenwerking ontstaat horizontaal, jawel, maar druk van boven was toch nodig. Wat maakt netwerken zo lastig? Doorgaans gaat het om complexe opgaven met diverse partijen en allerlei belangen. Doorzettingsmacht ontbreekt, kwesties kunnen lang slepen. Deelnemers creëren vaak een ingewikkelde overlegstructuur, op meerdere niveaus. Doelen worden regelmatig weer ter discussie gesteld zodat weer onderhandelingen nodig zijn over de afbakening, doelgroepen en taakverdeling tussen de partners. Dit zijn de vaste kenmerken van netwerken, die tot gevolg hebben dat het opbouwen ervan jarenlang duurt. Ambitieuze professionals en ongeduldige bestuurders willen eerder resultaten zien en verliezen hun belangstelling en inzet als die te lang op zich laten wachten. Ziedaar de reden waarom netwerken cyclisch in de mode zijn de noodzaak van horizontale samenwerking dringt zich steeds weer op, maar met netwerkontwikkeling kun je niet snel scoren. Traagheid in de ontwikkeling van netwerken is een gegeven. Op zichzelf niet verwonderlijk, het geldt ook voor andere complexe opgaven zoals het realiseren van een nieuwe concernstrategie of het effectief maken van nieuwe wetgeving. Maar netwerken vragen een extra finesse. Het gaat om vrijwillige samenwerking, waarbij de motivatie en besluitkracht moet voortkomen uit de sociale processen tussen de deelnemers zelf. Uit onderzoek 1 komt naar voren dat het hierbij gaat om drie verschillende kernprocessen, die niet logisch in elkaars verlengde liggen. Hierdoor ontstaan er drempels die de ontwikkeling kunnen blokkeren. 1 Het in dit artikel geschetste model is resultaat van een casusanalyse in 2005 door de auteur naar netwerksamenwerking in de publieke sector in het kader van een promotieonderzoek over dit onderwerp. coalities De start van een netwerk ligt meestal bij een bestuurlijke coalitie. Dit is aan de orde als er algemene, strategische vragen moeten worden beantwoord. Over welke maatschappelijke knelpunten gaat het? Welke doelen willen we samen bereiken? Welke inzet wordt dan van elke partner verwacht? Betrokkenen, vooral bestuurders moeten het hierover eens worden, niet alleen via inhoudelijke formuleringen maar ook in een doorleefd gezamenlijk enthousiasme. Vitale coalities zijn nodig, gezamenlijke doelbepaling via coalitievorming is het kernproces. Idealiter komen bevlogen bestuurders samen tot een overeenkomst over wat er de komende jaren gaat gebeuren. Zo zette een gemeentebestuur in Overijssel de besluitvorming over de nieuwbouw voor de bibliotheek stil om in brede kring eerst 46 Andersson Elffers Felix Jaarboek 2007
3 na te denken over intensievere samenwerking tussen meerdere instellingen om de voorzieningen in het dorp op peil te houden. Na twee jaar gespreksrondes was er brede overeenstemming over een gezamenlijke huisvesting in de vorm van een Kulturhus, dat vervolgens snel en eensgezind werd ontworpen en gebouwd 2. Consensus over doelen is essentieel. Maar in dit ideaaltypische proces ligt een drempel verborgen. Woorden zijn geduldig. Convenanten laten zich gemakkelijk in elkaar steken, maar als er geen geld en capaciteit wordt vrijgemaakt om hands on aan de slag te gaan, blijft het bij goede voornemens. Uitvoerende professionals wordt vaak wel gevraagd om samen te werken, maar als een heldere opdracht en middelen ontbreken zitten ze klagend bijeen en durven geen stap te zetten buiten hun reguliere taakomschrijving. Bestuurlijke visioenen zijn bevredigend maar hebben vaak ook iets vrijblijvends. 2 Zie praktisch samenspel Werkbare oplossingen zijn een tweede manier waarmee netwerksamenwerking kan beginnen. Niet de strategische opgaven maar de praktische vragen staan voorop. Hoe bouwen we een gezamenlijk project? Welke cliënten gaan we samen bedienen en wie doet dan wat? Kunnen we snel klantgegevens uitwisselen, liefst in één systeem en dossier? Hoe houden we het overzichtelijk en stuurbaar? Het essentiële sociale proces is hier praktisch samenspel. Liever geen ingewikkelde bestuurlijke toestanden maar teamvorming tussen diverse uitvoerende professionals, bezeten van de wil om er samen iets van te maken, ook al hebben ze andere werkgevers en werkwijzen. Zoiets lukt alleen als de professionals elkaar persoonlijk leren kennen en zoveel loyaliteit voor de gemeenschappelijke zaak opbouwen dat ze bereid zijn om in de eigen organisatie zaken anders te laten lopen. Vaak gaat het om cliënten geheel of ten dele uit de invloedssfeer van één instelling te halen en die te delen een gevoelige keuze in veel zorginstellingen en justitiële organisaties! In Leiden werd dit gedaan tussen een instelling voor jeugdzorg en scholen om oplossingen te vinden voor kinderen onder de twaalf jaar met ernstig probleemgedrag, dat niet in de reguliere circuits kon worden behandeld. Eén enthousiaste zorgcoördinator haalde per geval de scholen en hulpverleners bij elkaar om af te spreken wie de verantwoordelijkheid zou nemen. Soms vereiste dit noodoplossingen om een behandelplek te vinden. Samenwerking vraagt soms om bending the rules in en tussen organisaties en daar zit de zwakte van dit kernproces. Enthousiast pionierende teams kunnen te sterk overtuigd raken van het eigen gelijk en zich isoleren van hun moederorganisaties. Dan ontstaat een deelsucces dat te weinig draagvlak krijgt buiten de groep direct betrokkenen en soms niet bij belangrijke partners die te weinig in de samenwerking zijn betrokken. Deze 4 Nukkige netwerken Pieterjan van Delden 47
4 outgroup van halve en hele buitenstaanders begint het samenwerkingsproject steeds meer te zien als een concurrent van hun eigen aanbod en gaat op zoek naar mogelijkheden om het project te ontkrachten zie het voorbeeld in het begin. Het draagvlak brokkelt af en op een gegeven moment vinden managers en bestuurders dat het geld elders beter kan worden besteed, soms aan nieuwe projecten met een vergelijkbaar doel. Het project is de pioniersfase nooit ontstegen. inbedding Wat is dan nodig voor definitief succes? Hier komen we op een derde en verreweg ook het lastigste kernproces: inbedding. Samenwerking tussen organisaties heeft uiteindelijk alleen maar kans op succes en overleving wanneer die duurzaam is ingebed in de werkprocessen en de aandacht van de managers van de deelnemende organisaties. Zijn de intakeprocedures op elkaar afgestemd en wordt dubbele screening voorkomen? Zijn de overgangen tussen werkprocessen soepel geregeld? Sluiten de informatiesystemen op elkaar aan? Hebben de professionals in de diverse backoffices genoeg weet van de andere denkwerelden bij de partners? Houden de beleidsplannen rekening met elkaar? Dit zijn grotere opgaven dan die bij de vorige twee kernprocessen. Hier gaat het dan ook om gemeenschapsvorming, het verbinden van professionals en managers in grootschalige verbanden. Het gaat niet zozeer om bestuurlijke consensus of professionele teamgeest, maar nu vooral om soepel verkeer tussen mensen op meerdere niveaus die elkaar nauwelijks kennen maar toch geprepareerd zijn om met elkaar zaken te doen. Deze aanpak blijkt nodig bij het ontwikkelen van de zogenaamde veiligheidshuizen, een duurzame samenwerking tussen justitie, politie, zorg en hulpverlening. Organisaties detacheren enkele medewerkers op een gezamenlijke locatie om hun behandelprocedures te bundelen en te stroomlijnen. Het effect moet zijn dat er één samenhangende aanpak van veiligheidsproblemen ontstaat en langs elkaar heen werken wordt teruggedrongen. Hiervoor is een specifieke regie vereist: relaties leggend, bruggen bouwend, onderhandelend en conflicten oplossend en, als belangrijkste, het zodanig breed en helder communiceren dat degenen buiten de kleine gezichtskring van de praktisch samenwerkende professionals toch kunnen volgen wat er gebeurt. Het gaat om een institutionalisering van de samenwerking, vereist om die stabiel te houden en een grotere, minder ingewerkte groep te betrekken. Dit laatste houdt ook een beperking van dit kernproces in. Gemeenschapsvorming is een breed en diffuus proces dat nauwelijks een einde kent. Het vereist veel energie, zeker wanneer regelmatig nieuwe partners aanhaken en er een schijnbaar onbegrensde hoeveelheid tijd en energie moet worden gestoken in het onderhouden en uitdiepen van de onderlinge relaties. Als dit niet wordt beperkt vraagt deze achterkant 48 Andersson Elffers Felix Jaarboek 2007
5 van de samenwerking steeds meer aandacht en verliest men het zicht op het externe nut aan de voorzijde. De samenwerking wordt dan een zwart gat waarin alles verdwijnt. wisselend primaat Gezamenlijke doelbepaling, praktisch samenspel en inbedding zijn drie kernprocessen, nodig om netwerken te laten functioneren. Respectievelijk gaat het om coalitievorming, teamvorming en gemeenschapsvorming 3. Daarbij verschilt de rol van de verschillende niveaus binnen de betrokken organisaties. Coalitievorming vraagt vooral om bestuurlijke inzet, bij teamvorming gaat meer het om de betrokkenheid van professionals en bij gemeenschapsvorming hebben met name de managers een belangrijke verbindingsrol. Bij elk van de drie kernprocessen heeft dus één groep het primaat, ook al zijn de andere niveaus eveneens betrokken (zie figuur). 3 Deze volgorde in de opsomming wil zeggen dat de drie processen zich doorgaans in deze fasering voordoen, maar dit is geen vast gegeven. Andere auteurs gaan eveneens uit van een fasenmodel, doorgaans niet dwingend. Zie ook: Milward, H.B., K.G. Provan, A Manager s Guide to Chossing and Using Collaborative Networks, IBM Center for The Business of Government, Ring, P.S., A.H. van de Ven, Developmental Processes of Cooperative Interorganizational Relationships, in: The Academy of Management Review 1994, 1 (jan. 1994), pp Figuur: Wisselend primaat bestuurders Gezamenlijke doelbepaling managers Inbedding professionals Praktisch samenspel Andersson Elffers Felix 4 Nukkige netwerken Pieterjan van Delden 49
6 De weerbarstigheid en traagheid van netwerken zijn te verklaren uit het gegeven dat de drie kernprocessen zo verschillend zijn. Gezamenlijke doelbepaling en praktisch samenspel zijn te vergelijken met top-down en bottom-up ontwikkelingsstrategieën, zoals we die al kennen bij veranderingen in reguliere organisaties. Als complicerend kernproces komt inbedding daar als derde nog bij, gekenmerkt door grootschaligheid en diversiteit. Deze kenmerken maken dit kernproces tot de lastigste opgave, tegelijkertijd essentieel om de samenwerking uit de vrijblijvendheid en het isolement te halen en in de breedte te laten werken. Zonder inbedding worden de maatschappelijke verwachtingen niet waar gemaakt en blijft de samenwerking een randverschijnsel. In het genoemde voorbeeld van de veiligheidshuizen bleek dat het werkelijke profijt van de samenwerking pas in zicht kwam toen het lukte om de informatiesystemen aan elkaar te koppelen en de interne procedures van de deelnemende organisaties te beïnvloeden. vaardigheden Welke vaardigheden zijn nu nodig om de kernprocessen te faciliteren? Voor gezamenlijke doelbepaling zijn bestuurlijke wil, ervaringen en competenties nodig. Deze kunnen vorm krijgen met behulp van bestuursadviseurs. Voor praktisch samenspel telt veel meer de pioniersgeest, het lef en de inventiviteit om nieuwe oplossingen vorm te geven en grenzen te durven doorbreken. Interim managers en adviseurs moeten hier vanuit de werkprocessen en teams kunnen handelen. Kennis van de inhoud en projectmatig werken zijn essentieel. Inbedding vraagt weer om andere, meer politieke vaardigheden. Leidinggevenden in de deelnemende organisaties moeten bereid en in staat zijn buiten hun professie en deelbelangen te kunnen denken en handelen. Op meerdere niveaus moeten tegelijkertijd zaken worden gedaan, knopen doorgehakt en kwesties uitonderhandeld. Adviseurs moeten hier een manusje-van-alles zijn: mensen verbinden, belangen en conflicten aanvoelen en bespreekbaar maken, praktische oplossingen meebedenken, maar ook beleid laten bijstellen, onderlangs of bovenlangs werken, net zoals de situatie vraagt. De essentiële vaardigheid is om in stapjes een gezamenlijk handelen in grotere verbanden te laten ontstaan, ook als ze onoverzichtelijk zijn en mensen in het begin de voordelen niet zien. De facilitator moet door het aanvankelijke nukkige gedrag heen kijken en de kasplantjes koesteren van beginnende samenwerking. Dit vraagt boven alles engelengeduld. Immers engelen staan boven de materie en laten zich niet door de zorgen van de dag van de wijs brengen. Berekenend en liefdevol kijken ze toe en interveniëren alleen wanneer het nodig is. Hun eigen belangen tellen niet, wel de wens om de dingen een goede wending te geven. Te mooi om waar te zijn, want engelen bestaan niet. 50 Andersson Elffers Felix Jaarboek 2007
7 Managers en adviseurs zijn van vlees en bloed en in onze resultaatcultuur lijkt ongeduld een populairder goed dan kalm en beheerst de noodzakelijke processen in de tijd hun werk laten doen. Maar moest geduld niet geoefend worden? Dit artikel is eerder verschenen in Management & Consultant nr. 1, Nukkige netwerken Pieterjan van Delden 51
8 44 52 Andersson Elffers Felix Jaarboek 2007
Nukkige netwerken Effectieve samenwerking gaat traag en vraagt engelengeduld
Nukkige netwerken Effectieve samenwerking gaat traag en vraagt engelengeduld Een groep van ruim vijftien jongeren gaf overlast door de hele stad. Vernielde bushokjes, geschreeuw in het winkelcentrum, straatberovingen.
Knelpunten Hieronder worden de 10 belangrijkste knelpunten bij de vormgeving van de regierol op het gebied van integrale veiligheid samengevat.
Gemeentelijke regie bij integrale veiligheid Veel gemeenten hebben moeite met het vervullen van de regierol op het gebied van integrale veiligheid. AEF heeft onderzoek gedaan naar knelpunten bij de invulling
De scorelijst competenties collectieve belangenbehartiger
De scorelijst competenties collectieve belangenbehartiger De scorelijst bestaat uit de twaalf competenties van de collectieve belangenbehartiger met daarbij steeds vier stellingen. Per stelling kunt u
Regionale samenwerking in een Veiligheidshuis Ommen 5 februari 2009
Regionale samenwerking in een Veiligheidshuis Ommen 5 februari 2009 Ervaringen uit de praktijk Korte introductie over het Regionaal Veiligheidshuis Maas en Leijgraaf. Regionalisering: De theorie. Regionalisering:
samenwerking in de publieke dienstverlening: een exploratieve of een programmatische strategie?
1 samenwerking in de publieke dienstverlening: een exploratieve of een programmatische strategie? In de publieke dienstverlening wordt steeds meer samenwerking tussen organisaties verwacht. In de jeugdzorg
Aanval op de uitval. perspectief en actie
Aanval op de uitval perspectief en actie Fatma wil fysiotherapeut worden. En dat kan ze ook. Maar ze heeft nog een wel een lange leerloopbaan te gaan. Er kan in die leerloopbaan van alles misgaan waardoor
Welkom. Welkom. Grensoverschrijdend samenwerken
Welkom Welkom Grensoverschrijdend samenwerken Organiseren tussen organisaties Organiseren tussen organisaties is een vorm van organiseren tussen autonome organisaties op basis van duurzame afspraken met
- Gezamenlijke visie - Algemeen of specifiek - Doelstelling vastgelegd - Doel SMART geformuleerd
Toetsingskader Verantwoorde zorg voor delictplegers met ernstige psychische en/of psychiatrische klachten (Netwerkniveau / Managementniveau); concept, 23 maart 2010 Aspect 1: Doelconvergentie De mate waarin
8 Politieke processen: omgaan met macht
8 Politieke processen: omgaan met macht Politieke processen: omgaan met macht 3 Inleiding 3 De organisatie: formeel en feitelijk 3 De academische organisatie 5 Tactische hulpmiddelen 5 Voorbereiding 6
Leergang Procesmanager Veiligheidshuizen. Dag 1: Rol en competenties van procesmanager Complexe casuïstiek
Leergang Procesmanager Veiligheidshuizen Dag 1: Rol en competenties van procesmanager Complexe casuïstiek Programma leergang Doelgroep: Doel: Door: Procesmanagers van het casusoverleg Verhogen van de effectiviteit
Bekwaamheidsdossier. februari 2006 O. OC0602_p8_12 Personeelsbeleid2.i8 8 19-01-2006 16:29:26
Bekwaamheidsdossier Laat zien wat je i februari 2006 O OC0602_p8_12 Personeelsbeleid2.i8 8 19-01-2006 16:29:26 Is het bekwaamheidsdossier een nieuwe papieren tijger? Dat hoeft niet. Leraren die zelf verantwoordelijk
10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden.
10 vaardigheden 3 Netwerken 7 Presenteren 1 Argumenteren 10 Verbinden Beïnvloeden 4 Onderhandelen Onderzoeken Oplossingen zoeken voor partijen wil betrekken bij het dat u over de juiste capaciteiten beschikt
Resultaten Onderzoek September 2014
Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan
Uitkomsten sessies met directies van uitvoeringsorganisaties en gemeenten Delfzijl, Appingedam, Loppersum rond participatie.
Uitkomsten sessies met directies van uitvoeringsorganisaties en gemeenten Delfzijl, Appingedam, Loppersum rond participatie. Wat beweegt/inspireert ons? Omdenken= traditionele schotten doorbreken Verbinding
Trots op je vak! Hoe ben je dat, blijf je dat en hoe word je dat? UITNODIGING
Trots op je vak! Hoe ben je dat, blijf je dat en hoe word je dat? UITNODIGING Dinsdag 10 november 2015 Vanaf 12.00 uur Grolsch Veste Colosseum 65 7521 PP ENSCHEDE (ingang kanaalzijde) Om kennis over de
Tool VeiligHeidsHuizen. Gemeentelijke regie
Tool VeiligHeidsHuizen Gemeentelijke regie Tool gemeentelijke regie 1 : Inleiding Regie is een bijzondere vorm van sturen en is gericht op de afstemming van actoren, hun doelen en handelingen tot een min
Maatschappelijk Aanbesteden
Maatschappelijk Aanbesteden Wat is Maatschappelijk Aanbesteden? Manier van werken van de overheid Waarbij een beroep wordt gedaan op betrokkenheid, creativiteit, innovativiteit, tijd en capaciteit Van
Op weg naar een integraal kindcentrum. Janny Reitsma
Op weg naar een integraal kindcentrum Janny Reitsma Programma: Verkenning van het integraal kindcentrum Leiderschap: mensen in beweging zetten Leiderschap: planmatig organiseren Leren als strategie voor
Jaarverslag Professionaliseren en versterken van de ketens
Jaarverslag 2012 Professionaliseren en versterken van de ketens Inleiding H et Veiligheidshuis is dé plek waar veiligheid, zorg en bestuur samen komen rond complexe problematiek. Het is een netwerksamenwerking
?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:
Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers
Organisatienetwerking
Organisatienetwerking Netwerkmoment De Ambrassade 18 september 2015 Prof. Dr. Patrick Kenis patrick.kenis@ams.ac.be Antwerp Management School Netwerken Waarom zijn ze belangrijk in je werkcontext? Algemeen
SCHATTEN VAN ADVOCATEN
SCHATTEN VAN ADVOCATEN PRAKTIJKOPLEIDINGEN VOOR DE ADVOCATUUR Vaardigheden in de praktijk Coachen in de praktijk Leidinggeven in de praktijk Teamwork in de praktijk SCHATTEN VAN ADVOCATEN Wij zijn er van
WIE WIL SEXY BLOEMKOOLWIJKEN? Netwerk BNSP Jong Professional 18 11 2011 Pers : over Marketing van Wijktransformatie germaine sanders
WIE WIL SEXY BLOEMKOOLWIJKEN? complexe veranderingen vragen tijd vakmanschap en vooral om open communicatie Netwerkbijeenkomst BNSP Jong Professional 18 11 2011 Pers : over Marketing van Wijktransformatie
Toezicht bij samenwerking: VTOI workshop 13. Pieterjan van Delden 17 april 2015
Toezicht bij samenwerking: VTOI workshop 13 Pieterjan van Delden 17 april 2015 Agenda 1. Samenwerkingsverbanden? 2. Toezicht op strategie 3. Toezicht op bestuurder Agenda 1. Samenwerkingsverbanden? 2.
Loslaten is het nieuwe vasthouden. Hoofdstuk 9
Hoofdstuk 9 Ik geloof in een bescheiden opstelling als gemeentelijke organisatie in combinatie met een gulle benadering als het gaat om het faciliteren van de lokale gemeenschap zelf. We zijn nog steeds
Thema: Één meldpunt Huiselijk Geweld en Kindermishandeling
Thema: Één meldpunt Huiselijk Geweld en Kindermishandeling De deelnemers in deze groep kwamen uit zeer verschillende werksoorten en vanuit beide invalshoeken: huiselijk geweld en aanpak kindermishandeling.
Kafkaknop. Hulpmiddel voor elk samenwerkingsverband passend onderwijs
Kafkaknop Hulpmiddel voor elk samenwerkingsverband passend onderwijs Hulpmiddel voor elk samenwerkingsverband passend onderwijs Onnodige bureaucratie kost tijd en geld. Onnodige bureaucratie in het onderwijs
Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties
Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige
Deel I. Perspectieven op cultuurverandering
Deel I Perspectieven op cultuurverandering 1 Perspectieven op organisatiecultuur 2 Veranderend denken over cultuurverandering 3 Aanleidingen voor cultuurverandering 4 Conclusies Hoofdstuk 4 Conclusies
Vertrouwenswerk & Cliëntenparticipatie
Vertrouwenswerk & Cliëntenparticipatie CLIËNTENPARTICIPATIE JEUGD Hoe je jongeren kunt betrekken bij jeugdhulp 1 Bij de transitie van de jeugdzorg is inspraak van belang. Juist jongeren en hun ouders die
VERZAMELSCORELIJST VAN GEWENSTE EN AANWEZIGE (DEEL)KWALIFICATIES VOOR SPH ERS IN DE FUNCTIE VAN HULPVERLENER
VERZAMELSCORELIJST VAN GEWENSTE EN AANWEZIGE (DEEL)KWALIFICATIES VOOR SPH ERS IN DE FUNCTIE VAN HULPVERLENER Checklist ingevuld op: Door individuele SPH er: Door SPH-team/projectgroep: Leden: Werkwijze:
Drie decentralisaties voor gemeenten
Drie decentralisaties voor gemeenten Onze visie en aanpak Pim Masselink Joost van der Kolk Amersfoort 24 april 2014 Inhoud 1. Inleiding 2. Veranderende rol van de gemeente 3. Veranderopgave: richten, inrichten
Ondernemend werken in welzijnsorganisaties
Training & Advies Ondernemend werken in welzijnsorganisaties Betere resultaten met nieuwe competenties Ondernemend werken in welzijnsorganisaties De welzijnssector is sterk in beweging, dat weet u als
MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015
MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.
Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)
Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende
Managementkit rapportage
Managementkit rapportage Naam: Mevrouw Lieke de Wit Geboortedatum: 1 januari 1970 Hoogstgenoten opleiding: HBO Adviseur: De heer Projectbureau Datum: 28 februari 2013 Inleiding Dit rapport gaat over de
Sociale werkbedrijven de toekomst
& Sociale werkbedrijven de toekomst Sociale werkbedrijven 2.0 De Participatiewet vraagt om een nieuwe manier van werken. Er zijn nieuwe doelen vastgelegd en overal ontstaan nieuwe samenwerkingsverbanden.
Voor passend onderwijs is passend gedrag nodig 1
Voor passend onderwijs is passend gedrag nodig 1 Samen werken voor déze kinderen De schattingen variëren, maar niemand twijfelt er aan dat er jaarlijks heel wat leerlingen thuis zitten en niet het passende
Een haarscherp beeld? Of een blinde vlek? Weet u welke jongeren. risico lopen?
SIGNALEREN & SAMENWERKEN Een haarscherp beeld? Of een blinde vlek? Weet u welke jongeren risico lopen? Een sluitende aanpak van risicojongeren begint met vroegtijdige signalering Een goed begin Voorkomen
Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.
Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational
Beleidsadviseur Sociaal Domein
Kennis van de Overheid Beleidsadviseur Sociaal Domein Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere rol spelen bij de transformatie
Handleiding functioneringsgesprekken voor kosters en kosters-beheerder
Handleiding functioneringsgesprekken voor kosters en kosters-beheerder 1. Inleiding Een arbeidsorganisatie wordt gevormd door de mensen die daarin werkzaam zijn. Mensen die met elkaar samenwerken om een
a. Hebben de professionals die rondom een cliënt samenwerken hetzelfde doel voor (eigen werkgebied overstijgend)?
Toetsingskader Verantwoorde zorg voor delictplegers met ernstige psychische en/of psychiatrische klachten (Cliëntniveau / Uitvoerend niveau); concept, 23 maart 2010 Aspect 1: Doelconvergentie De mate waarin
Jong Talent Programma s
Kennis van de Overheid Jong Talent Programma s Investeer in de toekomst van uw organisatie Jong talent heeft de toekomst Ze zijn er gelukkig volop: jonge mensen die kiezen voor een carrière bij de overheid.
Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak
Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5
PIJLERS VOOR VEILIGHEID
PIJLERS VOOR VEILIGHEID Een definitieve oplossing voor veiligheid op school is er niet. Wel is duidelijk dat er een nauwe samenhang is met het soort onderwijs dat een school biedt, de gemeenschap die zij
STRATEGIE IMPLEMENTATIE SUCCESFACTOREN
STRATEGIE IMPLEMENTATIE FACTOREN 9 FACTOREN VOOR STRATEGIE IMPLEMENTATIE STRATAEGOS.COM STRATEGIE IMPLEMENTATIE ALS CONCURRENTIEVOORDEEL 1 2 3 4 5 Om succesvol te zijn en blijven moeten organisaties hun
De gemeente van de toekomst
De gemeente van de toekomst De gemeente van de toekomst Focus op strategie Sturen op verbinden Basis op orde De zorg voor het noodzakelijke Het speelveld voor de gemeente verandert. Meer taken, minder
Whitepaper Managementsystemen: ondergewaardeerd gereedschap?
Whitepaper Managementsystemen: ondergewaardeerd gereedschap? Nieuw perspectief op vitale managementsystemen door gebruik te maken van onderliggende waardesystemen Whitepaper Managementsystemen: ondergewaardeerd
StrΩm Bedrijfsvoerders - White paper Versnellen van de Groei
StrΩm Bedrijfsvoerders - White paper Versnellen van de Groei Kosten besparen is eindig, groei is eindeloos Inleiding Kosten besparen is eindig, groei is eindeloos schrijft Paul Moers, auteur van Succes
Functiebeschrijving- en waardering Onderwijsgroep Amersfoort
Functie-informatie Functienaam Directeur Speciaal Onderwijs Organisatie Cluster-4 onderwijs Salarisschaal 15 Indelingsniveau Ve Fuwasys-advies 15 - Ve Werkterrein Management -> Directie/bestuur Activiteiten
Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau
Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk
Doorbreek je belemmerende overtuigingen!
Doorbreek je belemmerende overtuigingen! Herken je het dat je soms dingen toch op dezelfde manier blijft doen, terwijl je het eigenlijk anders wilde? Dat het je niet lukt om de verandering te maken? Als
Vrijwillige Professionals. Individueel Advies
Vrijwillige Professionals Individueel Advies Wie zijn wij Kennisoverdracht is het sleutelwoord binnen het Gilde! Zo n 400 vrijwilligers van Gilde Den Haag zetten zich met hun kennis, kunde en (levens)
Competentiemanagement in zorg en welzijn Als kwaliteit van medewerkers telt
Competentiemanagement in zorg en welzijn Als kwaliteit van medewerkers telt potaard e Auteur: Annelies Kooiman Eindredactie: Afdeling communicatie Fotografie: istock Vormgeving: Ontwerpburo Suggestie &
Programma-governance Internationale waterambitie
Programma-governance Internationale waterambitie 15 juni 2018 Wat is een programma? Langetermijn doelgerichtheid INSPANNINGEN visie JAAR 1 JAAR 2 JAAR N doelen Kortetermijn doelgerichtheid Voettekst: presentatietitel
Hoofdstuk 1: Introducing strategy
Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele
Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen
Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen De gemeentelijke regierol Veel gemeenten ontwikkelen zich vandaag de dag tot regiegemeente. Dat betekent veelal dat ze meer taken uitbesteden, waarbij
Samenwerkingsovereenkomst kernpartners Veiligheidshuis Haaglanden
Samenwerkingsovereenkomst kernpartners Veiligheidshuis Haaglanden De Kernpartners: Gemeente Den Haag Gemeente Delft Gemeente Zoetermeer Gemeente Leidschendam-Voorburg Gemeente Westland Gemeente Pijnacker-Nootdorp
Case studie JSO Expertisecentrum voor jeugd, samenleving en ontwikkeling
Case studie JSO Expertisecentrum voor jeugd, samenleving en ontwikkeling Case studie (->) JSO OPDRACHTGEVER JSO Expertisecentrum voor jeugd, samenleving en ontwikkeling. OPDRACHT Bedenk een nieuwe corporate
Studentopdracht INtheMC
Over internationalisering en I-BPV Studentopdracht INtheMC Opdracht/titel: 2. ALGEMENE ACHTERGROND Andere culturen in je eigen land Naam student: Niveau (NQF) Startdatum: Einddatum: 2 3 4 Beoordeling:
DE WERKING VAN ONZE RAAD VAN BESTUUR: EEN GEDEELDE DIAGNOSE
57140513.JV-C1 DE WERKING VAN ONZE RAAD VAN BESTUUR: EEN GEDEELDE DIAGNOSE VRAGENLIJST VOOR BESTUURSLEDEN Wij verzoeken u de vragenlijst individueel in te vullen. Het is niet de bedoeling uw kennis te
HOE U DE SAMENWERKING MET THUISZORGMEDEWERKERS VERBETERT
HOE U DE SAMENWERKING MET THUISZORGMEDEWERKERS VERBETERT Tips voor mantelzorgers die voor thuiswonende ouderen zorgen ZORGNETWERK VAN EEN KWETSBARE OUDERE Team van verpleegkundigen en verzorgenden Partner
adviseren vanuit je kern
adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee
Samenwerkingsconvenant tussen ketenpartners over Veiligheidshuis Gouda
Samenwerkingsconvenant tussen ketenpartners over Veiligheidshuis Gouda De Convenantpartners; Gemeente Gouda Openbaar Ministerie Politie Hollands-Midden Bureau Jeugdzorg Zuid-Holland Reclassering Nederland
Opleiding Regisseur Maatschappelijk Domein
Kennis van de Overheid Opleiding Regisseur Maatschappelijk Domein Sturing van (jeugd)zorg, welzijn en participatie Regisseren in het maatschappelijk domein In het maatschappelijk domein krijgt de gemeente
Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC
Project-, Programma- en AdviesCentrum Resultaten die eruit springen PPAC Binnen Veiligheid en Justitie groeit het belang van projectmatig en programmatisch werken. Ook neemt de behoefte toe om medewerkers
Managementsamenvatting adviesrapport
Managementsamenvatting adviesrapport Onderzoek succesfactoren, knelpunten en ondersteuningsbehoeften van Nederlandse Gemeenten rond MVO-stimulering, verduurzaming van de bedrijfsvoering en duurzaam inkopen
Procesmanagement. 10 tips. Onafhankelijk. Degelijk. Duidelijk.
Procesmanagement 10 tips Inhoud 1. Is het een proces? 2. Sense of urgency 3. De beste regisseur? 4. Stakeholders 5. Verken de geschiedenis 6. Investeer in relatie 7. Open openbaar 8. BATNA 9. De joker
Ontwikkelingen. in zorg en welzijn. Wij houden daarbij onverkort vast aan de Koers 2010-2013,
KOERS 2014-2015 3 Het (zorg)landschap waarin wij opereren verandert ingrijpend. De kern hiervan is de Kanteling, wat inhoudt dat de eigen kracht van burgers over de hele breedte van de samenleving uitgangspunt
[PILOT] Aan de slag met de Hoofdzaken Ster
[PILOT] Aan de slag met de Hoofdzaken Ster! Hoofdzaken Ster Copyright EffectenSter BV 2014 Hoofdzaken Ster SOCIALE VAARDIGHEDEN VERSLAVING DOELEN EN MOTIVATIE 10 9 8 10 9 8 7 6 4 3 2 1 7 6 4 3 2 1 10 9
SMO abonnement: 40,00 per kalenderjaar, omvat 6 smo-publicaties.
1 Eindredactie: Tatiana van Lier en Ria Logtenberg Vormgeving: Max Beinema grafische vormgeving Druk: Hooiberg, Epe ISBN-10: 90-6962-225-4 ISBN-13: 978-90-6962-225-5 Bestelnummer: 0335 SMO-2006-1 Den Haag,
Levend Project Leiderschap
De Eik Natuurlijk Leren & In Evenwicht bieden aan: Training Levend Project Leiderschap één project twee trainers drie trainingsblokken vier maanden doorlooptijd vijf projectmatige invalshoeken Je leert:
Cleo-Patria. vrouwen- en buurtstudio s. in het kort
Cleo-Patria vrouwen- en buurtstudio s in het kort Cleo-Patria vrouwen- en buurtstudio s Cleo-Patria staat voor een concept dat inmiddels op ca. 10-15 locaties succesvol is en wordt toegepast. De doelstelling
Trainingen eenzaamheid en sociaal isolement
Trainingen eenzaamheid en sociaal isolement Dr. Anja Machielse Dr. Marina Jonkers Coalitie Erbij 5 maart 2015 Foto: Eamonn Doyle Programma Introductie: Visie op eenzaamheid en sociaal isolement Achtergronden
Samenvatting Integrale Handhaving
Samenvatting Integrale Handhaving Openbare inrichtingen als hotels, cafés en discotheken worden geconfronteerd met verschillende gemeentelijke, regionale en landelijke handhavers. Voorbeelden van handhavers
Uitwerking workshops 'Avond voor de Jeugdhulp ' 30 augustus in de Kunstmin.
Bijlage 6: Uitwerking workshops 'Avond voor de Jeugdhulp ' 30 augustus in de Kunstmin. Op 30 augustus gingen ouders, kinderen, raadsleden en wethouders, professionals en ambtenaren met elkaar in gesprek
Kaderbrief 2018: Sterker in dialoog
Kaderbrief 2018: Sterker in dialoog Deze kaderbrief geeft richting aan onze (team)plannen voor 2018. Zo zorgen we ervoor dat ontwikkelingen binnen Cello elkaar versterken én dat we invulling blijven geven
Training Within Industry - Job Instruction
Training Within Industry - Job Instruction Inleiding In veel bedrijven worden problemen opgelost door doelgericht aan die problemen te werken. Achteraf hadden deze problemen voorkomen kunnen worden, door
Futuring INTERN ONDERNEMEN
Futuring BUSINESS INTERN ONDERNEMEN Goede ideeën naar boven In de ruim vijfentwintig jaar dat Smart Group bezig is met de toekomst van organisaties en medewerkers, blijkt ondernemerschap een rode draad
Mats Werkt! WWW.MATSWERKT.NL DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER.
Mats Werkt! DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER. WWW.MATSWERKT.NL Mats werkt: Dé cursus voor het begeleiden van mensen met een arbeidsbeperking op de werkvloer.
Conclusies veranderen van organisatiecultuur
Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering
Trainingen, workshops en coaching
Trainingen, workshops en coaching Aanbod 2015-2016 professionals en gemeenten Beschermen & Versterken Trainingen, workshops en coaching De Jeugd- & Gezinsbeschermers zet zich in voor de bescherming van
De kracht van een goede opdracht
PREVIEW De kracht van een goede opdracht Het moment is nu Als er íets zeker is, dan is het wel dat dit een bijzonder interessante tijd is om bij een woningcorporatie te werken. Naast de sociale opgave
Flexibel roosteren iets voor u?
Flexibel roosteren iets voor u? Het Landelijke Arbocongres 2012 Maandag 1 oktober 2012 Nicole Pikkemaat, trainer / adviseur Arbeid en Gezondheid 1 Programma Flexibel roosteren, waarom? Mogelijkheden en
Opleidingsprogramma Adviseur Bedrijfsvoering
Kennis van de Overheid Opleidingsprogramma Adviseur Bedrijfsvoering Professionele ontwikkeling voor financieel adviseurs Professionele ontwikkeling naar Adviseur Bedrijfsvoering Door bezuinigingen, decentralisaties
Ronde tafel conferentie Transmurale zorg door de sectoren heen
Ronde tafel conferentie Transmurale zorg door de sectoren heen Graag nodigen wij u uit voor de Ronde tafel conferentie over transmurale zorg op Vrijdag 17 juni 2016 van 9.30 tot 13.00 uur in de Van Nelle
Innovatiebudget Sociaal Domein gemeente Arnhem
Innovatiebudget Sociaal Domein gemeente Arnhem Eind juli is de eerste ronde afgerond voor de besteding van het regionale Innovatiebudget Sociaal Domein. In deze ronde is niet het volledige beschikbare
Virtueel Bouwen BIM Stand van toepassing
Virtueel Bouwen BIM Stand van toepassing Jan Straatman, Balance & Result Organisatie Adviseurs b.v. 1 i.s.m. Willem Pel, Balance & Result en Hans Hendriks, debimspecialist 15 november 2010 Virtueel bouwen
VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT
VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT Joris de Bie U werkt aan een verandering in uw organisatie. Een reis waarbij veel verschillende mensen betrokken zijn die allemaal een eigen belang hebben
Intersectorale mobiliteit. Informatie voor werkgevers
Intersectorale mobiliteit Informatie voor werkgevers Deze folder is onderdeel van een drieluik. Er is ook een folder voor werknemers en professionals. Om belemmeringen in kaart te brengen bij intersectorale
Trainingen: open inschrijvingen najaar 2012
Trainingen: open inschrijvingen najaar 2012 Naast onze succesvolle in-company trainingen biedt Senze ook de mogelijkheid om je individueel in te schrijven voor verschillende trainingen. Wil je je kennis
FUNCTIEPROFIEL LID RAAD VAN COMMISSARISSEN PROFIEL VASTGOED VELISON WONEN
FUNCTIEPROFIEL LID RAAD VAN COMMISSARISSEN PROFIEL VASTGOED VELISON WONEN Functie-eisen Algemene eisen Academisch niveau van denken en functioneren en inzicht in (strategische) bestuurlijke processen binnen
E-health: geef de zorgprofessional een centrale rol Waarom het noodzakelijk is dat bestuurders nieuwe zorgmethoden faciliteren
1/5 E-health: geef de zorgprofessional een centrale rol Waarom het noodzakelijk is dat bestuurders nieuwe zorgmethoden faciliteren Joren Roelofs en Wijnand Weerdenburg E-health heeft de toekomst, daar
Veranderen. De rol van HR?
Veranderen De rol van HR? Inhoud Wat is het verschil tussen bedrijfsleven en universiteiten? Wat betekent dat als je wilt veranderen? Waar een wil is is een weg, wil men wel vernaderen? Wanneer wil of
Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan. Naam student: Maes Pieter
BACHELOR NA BACHELOR ADVANCED BUSINESS MANAGEMENT Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan Naam student: Maes Pieter 2011-2012 POP EERSTE GEKOZEN ALGEMENE COMPETENTIE: OPBOUWEN VAN EEN
Een Netwerkoverheid in een Netwerksamenleving. Prof. Jan A.G.M. van Dijk Center for egovernment Studies
Een Netwerkoverheid in een Netwerksamenleving Prof. Jan A.G.M. van Dijk Center for egovernment Studies Netwerkoverheid en Netwerksamenleving Een netwerksamenleving is een moderne samenleving met een infrastructuur
Wat voor team willen wij zijn? Bureau Wilma Brinkman
Wat voor team willen wij zijn? 1 Bureau Wilma Brinkman 01-07-17 Wat voor team willen wij zijn? 01-07-17 Opdracht Wat is voor jullie team: Verbinding Uitdaging Helderheid Vertrouwen Bureau Wilma Brinkman
Profiel RvT, versie 1.4,
Profiel Raad van Toezicht Woonstichting Gendt 1. Algemeen Er is een personele unie met een zorginstelling op niveau van Raad van Bestuur gevormd. De Raad van Toezicht is intern toezichthouder en houdt
EXPERTS MEET THE. Seminars voor financials in de zorg WWW.BAKERTILLYBERK.NL/FINANCE4CARE DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG
MEET THE EXPERTS KENNISMAKING MET LEAN IN DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG DOOR DR. VINCENT WIEGEL OP 16 OKTOBER 2014 VERBINDENDE CONTROL DOOR MR. DR. HARRIE AARDEMA OP 6 NOVEMBER 2014 INKOOP