De gemeente van de toekomst

Transcriptie

1 De gemeente van de toekomst

2 De gemeente van de toekomst Focus op strategie Sturen op verbinden Basis op orde De zorg voor het noodzakelijke Het speelveld voor de gemeente verandert. Meer taken, minder middelen, in een veeleisender omgeving. De gemeentelijke oriëntatie gaat zich richten op het noodzakelijke, in de dienstverlening, de zorg voor de openbare ruimte, samenleving en de ruimtelijke opgaven. Maar er is méér. De gemeente van de toekomst blinkt straks uit in wat ze niet meer zelf of alleen kan doen. Ze gaat eraan bijdragen dat anderen hùn verantwoordelijkheid nemen. Daarbij richt ze zich op partnerschap en samenwerking: facilitering van regionale samenwerking, samenwerking in het bedrijfsleven, tussen lokale organisaties en met burgerinitiatieven in de eigen leefomgeving. Al die organisaties willen resultaten zien in de eigen netwerkomgeving en met inzet vanuit eigen verantwoordelijkheid. Wat je dan ziet, is een private of samenlevingsdynamiek, die wordt ondersteund met publieke middelen, zoals inzet van mensen, vergunningen of geld. Die ondersteuning behoeft ook facilitering en control vanuit het publieke belang, maar dan zonder dat de gemeente het roer overneemt. De gemeente zal erop uit moeten zijn om gedeeld eigenaarschap te faciliteren. De omgeving verandert De omgeving verandert. Nieuwe eisen vanuit het rijk, nieuwe behoeften lokaal. Tegelijkertijd nopen bezuinigingen tot interne reorganisatie en externe herstructurering. Dit alles werpt een ander licht op de rol van de gemeente. Er is sprake van een drieslag: - ontwikkelingen op regionaal niveau. Een herstructurering, waarin taken op regionaal en intergemeentelijk niveau worden georganiseerd (nieuwe betrekkingen vanuit de gemeente) - ontwikkeling op gemeenteniveau, in termen van uitplaatsing en verzelfstandiging van diensten (nieuwe vormen van contractontwikkeling) - ontwikkeling op het niveau van de lokale gemeenschap. Er is behoefte aan een nadere definiëring van de relaties tot de lokale samenleving (de relatie tot de burgers, nieuw eigenaarschap en de rol van civiele verantwoordelijkheid). Het ligt voor de hand te denken dat in de combinatie van deze drie bewegingen een nieuwe manier van werken besloten ligt. Spreiding van regie: creatie van partnerschappen Hoe kan de gemeente op alle drie de niveaus haar publieke verantwoordelijkheid vormgeven? Dat kan ze doen door samenwerking te zoeken en samen vorm te geven met de maatschappelijke en publieke partners. Die samenwerking is gericht op de realisering van wederzijdse inhoudelijke doelen. En daartoe zal de gemeente haar procesmatig apparaat moeten ontwikkelen. Tot nog toe waren medewerkers beleidsgericht. Dat betekende een veelal interne gerichtheid op de procedurele verantwoording van dat beleid. 2

3 Nu gaat het om het mogelijk maken van wat wederzijds wenselijk is. De gemeente zal zich moeten gaan richten op de totstandkoming van partnerschappen en dus op de wederzijdse aantrekkelijkheid daarvan. Dat vraagt procesmatig het nodige van de ambtenaren, van hoog tot laag. En het vraagt wat van het bestuur. In elk geval vereist dat een andere en meer op samenwerking uit zijnde, manier van werken. Zo n inzet vraagt ook het nodige van Control. Want hoe kan control dan zo worden vorm gegeven dat aan de behoefte van zelfstandigheid wordt beantwoord en tegelijkertijd wordt bijgedragen aan een verantwoorde omgang met publieke middelen en taken? Kortom, hoe kan ze bijdragen aan eigen eigenaarschap aan private zijde en gedeeld eigenaarschap aan publieke zijde? Hoe kan de gemeente beleidsmatige regie spreiden over de partners? De gemeente zal vanuit haar eigen onvervreemdbare verantwoordelijkheid ook invloed en control moeten blijven uitoefenen op de realisering van diensten, wanneer deze zijn ondergebracht bij regionale samenwerkingsorganen, bij verzelfstandigde diensten, of lokaal bij burgers zelf. Dat kan ze door de constructie van partnerschapsarrangementen. Dat wil zeggen naar buiten toe, samen met anderen, het leren ondersteunen en naar binnen toe, ook samen met anderen, bedrijfsvoering faciliteren. Faciliterend in control De basis op orde. Het meer procedurele voertuig voor de partnerschappen schuilt in een formule van faciliterende control. Dat wil zeggen, de gemeente gaat zich hier richten op het-niet-zelf-doen, maar anderen faciliteren het-te-doen. Voor de gemeente is het van belang dat degenen, die in haar naam diensten realiseren, in control zijn. Daartoe zal ze moeten leren om de partners te faciliteren bij zelf-contrôle. Een wederzijdse control van het bedrijfsmatig handelen. Om die processen te ondersteunen ontwikkelt de gemeente het eigen faciliterend apparaat. Toelichting: - Van belang is wederzijdse aantrekkelijkheid in de arrangementen: de ander moet eigenaarschap kunnen nemen en dat wordt door de gemeente gefaciliteerd in ruil voor (zelf-)control, in beleidsmatig, financieel en juridisch opzicht - Daartoe moeten partnerschapsarrangementen/systemen worden ontworpen - Daarmee moet ook een leerruimte worden gecreëerd, waarin wederzijds leren kan worden gefaciliteerd Conclusies Het zal interessant zijn om deze principes te doordenken in het licht van de gewenste externe dynamiek. In een periode van herordening van betrekkingen wordt immers ook de rechtstatelijke en democratische control van belang. Het past in deze tijd dat daarbij niet alleen formele, maar vooral ook een kwalitatieve toetsing plaatsvindt. Daarom staat hierbij het principe van beleidscontrol centraal. Met andere woorden is het gemeentebestuur voldoende in contact met wat er in de regio, in de gemeente en in de wijk plaatsvindt? De beantwoording van die vraag geeft kleur aan de opzet en uitvoering van de control van de zijde van de gemeente. 3

4 Een en ander vraagt dus ook op alle drie de niveaus om specifieke arrangementen: - voor regionale alliantievorming, onder andere WGR, via besluitvorming, begroting en bestuurlijke en ambtelijke samenwerking - nieuwe delegatie- en PPS-contracten - nieuwe vormen van wederzijdse, ambtelijke en civiele, samenwerking Dit alles betekent voor de gemeente van nu een echte transitie. Dan kom je er niet meer met de oude formele structuur en de bijbehorende hiërarchische organisatie en functiedeling. Wat wordt dan dus belangrijk? Wat zien we gebeuren en wat heb je dan nodig? Focus op strategie Als je niet meer de luxe hebt te kunnen doen wat je wilt, dan moet je bereiken dat anderen het willen, opdat zij het gaan doen. Verandering van strategie. Andere focus. Andere bekwaamheid. Dat wil zeggen: Strategisch. Sturen op wat je belangrijk vindt in de processen. Samen verbindende doeleinden vaststellen, ontwikkelingsgericht. Sturen op verbinden Je wilt dat anderen verantwoordelijkheid nemen. Dat doen ze niet op hun eentje. Daarvoor hebben zij weer anderen nodig. Daar kan de gemeente behulpzaam bij zijn. Dat wil zeggen: Creatie van dynamiek. Sturen op verbindingen. Ondersteunen op proces. Basis op orde Als je buiten wilt werken, dan moet je ervoor zorgen, dat je binnen de basis op orde hebt. Dat gaat over informatiehuishouding, HR, bedrijfsvoering en control. Dat wil zeggen: op facilitering gericht. Lean. Communicatief. Het belang van de verbinding tussen buiten en binnen kan niet genoeg worden benadrukt. De verwachting is gerechtvaardigd dat er in de toekomst sprake zal zijn van verdere schaalvergroting, niet in de vorm van WGR of intergemeentelijke samenwerking op (beleids-)onderdelen, maar op gemeentelijke herindelingen en fusies. De afstand tussen de gemeente en haar inwoners wordt daardoor nog groter. En dat vormt een belangrijk argument om juist nu te investeren in de verbinding tussen het publieke domein enerzijds en de civiele en private domeinen anderzijds. Nu is er nog tijd om te leren hoe moet worden omgegaan met deze veranderingen. Wanneer de herindelingen een feit zijn dan wordt dat alleen maar moeilijker. Wie en wat heb je nodig om de transitie te realiseren? - Focus op strategie - Sturen op verbinden - Basis op orde - Nieuwe competenties Dat betekent ten opzichte het bestaande een andere focus, ander proces, andere structuur, andere bekwaamheid. Een andere manier van werken, hoe ontwikkel je die? Op die vraag kunnen wij ondersteunen. 4

5 Wie zijn wij? Wij zijn van Engaging Dynamics, een werkverband van professionals die hun tijd goed verstaan. En het bovendien allemaal hebben meegemaakt. Wij hebben ons gespecialiseerd in de methoden en vaardigheden waar nu behoefte aan is. Wat bieden wij? Wat je wilt is dynamiek, processen die werken, zowel buiten als binnen. Wat je wilt creëren is een organisatie die daarop ondersteunt. En je wilt management dat daarop stuurt. Om dat te kunnen bereiken hebben wij de instrumenten en de vaardigheden ontwikkeld. Een nieuwe manier van werken De nieuwe manier van werken gaat uit van de 3 basisenergieën van een organisatorisch netwerk: initiëren, acteren en ondersteunen. Wanneer je deze drie oriëntaties effectief wilt maken, dan effectueer je die als drie rollen in elk onderdeel van je proces. Initiator, actor en ondersteuner. In de combinatie ervan ontwikkelt zich dynamiek, die nodig is om de interne en externe organisatie productief te laten zijn. De 3hoeksmethode van Engaging Dynamics focust op resultaat, stuurt op proces en werkt op communicatie. Dat zijn de kwaliteiten die je wilt. De mensen die bij Engaging Dynamics zijn betrokken, werken soms zelf ook bij gemeentes en provincies, of hebben daar gewerkt, net als in andere sectoren van bedrijfsleven of bij hogescholen, zorginstellingen en bij adviesbureaus. Daar hebben zij met succes met de 3hoeksmethode gewerkt. En dan is het enorm verleidelijk om ook anderen ermee te kunnen helpen. Wij adviseren, organiseren, trainen en coachen op alle niveaus. We hebben onze inzet gebundeld in 3 basisbekwaamheden: Focussen, Verbinden en Communiceren. Dat wil zeggen: - Focussen als ontwikkel-strategisch instrument: effectieve strategie - Verbinden als ontwerpinstrument: werkende processen - Communicatie als procesinstrument: bereiken bij de ander wat je wilt zien 5