16

Transcriptie

1 16 Operational Excellence & Lean Six Sigma: de mindset en de methodiek Het bleek maar weer eens tijdens het vierde BR Discussion Dinner: Operational Excellence blijft een actueel onderwerp, altijd goed voor een levendige discussie. Een discussie die in dit geval leidde tot de conclusie dat Operational Excellence nog steeds zeer de moeite waard is. Het is geen vastomlijnd concept, maar een mindset. Een in de hele organisatie gevoelde drang om te werken aan dat ultieme doel: waarde toevoegen aan de ervaring van de klant. tekst: Philip Overkleeft beeld: Hermien Lam Gedurende de avond kwam ook Lean Six Sigma ter sprake. Als Operational Excellence de mindset is, dan is Lean Six Sigma de methodiek, de toolkit die je kunt gebruiken om je processen te verbeteren. De term toolkit valt niet voor niets. Lean Six Sigma kan op verschillende manieren en tot op verschillende hoogte - worden toegepast. Slaafs opvolgen van de voorschriften is niet waar het om draait; de toetssteen is de bijdrage aan de waardeketen die naar de klant leidt. Als er over bedrijfsprocessen wordt gepraat en de verbetering daarvan, dan gebeurt dat vaak vanuit IT-perspectief. Die component bleef dan ook niet onbesproken tijdens dit Discussion Dinner. Volgens de deelnemers is er meer dan alleen IT; automatiseren kan van grote waarde zijn, maar de menselijke factor mag nooit uit het oog verdwijnen. Het Discussion Dinner werd als altijd voorgezeten door Wim Assink, de hoofdredacteur van dit blad. Verder zaten aan tafel: Frits Bussemaker, partner bij CIOnet en oprichter van het BPM-Forum, Nico Blom, COO bij KAS Bank, Anne Rapp, Vice President bij Genpact, Bart de Ruigh, COO bij SNS Bank, Marco Witteveen, COO bij NIBC, René Steenhart, Global Head of Operations en Executive Vice President Rabobank International en Erik ten Bruggencate, Sector Director Financial Services bij SAP. Gevoel De vraag wat is operational excellence? blijkt nog niet zo makkelijk te beantwoorden. Waar de aanwezigen het al snel over eens zijn: er bestaat geen eenduidige definitie voor. Toch zit men gevoelsmatig op één lijn. Operational Excellence adopteren is added value leveren en daarmee het verschil maken met de concurrentie. Nico Blom:

2 augustus/september 17 Opinion leaders V.l.n.r.: Nico Blom, Marco Witteveen, René Steenhart, Bart de Ruigh, Wim Assink, Anne Rapp en Erik ten Bruggencate. Het is leren van je fouten en proberen jezelf constant te verbeteren. Het is ook je mensen stimuleren om zich constant te ontwikkelen, door ze te belonen voor het werk wat ze doen. Bart de Ruigh voegt toe: Operational Excellence is uitstekende service bieden en producten leveren die de klant wil kopen. Daar zijn efficiënte processen voor nodig en een gedeelde passie. Het is hard werken om het door de hele keten georganiseerd te krijgen, maar de klant is dat harde werk waard. De waardering van die klant is allesbepalend, beaamt Marco Witteveen. Zijn bank kwam in 2008 met het spaarlabel NIBC Direct en betrad daarmee de retailsector. Wat hij vooral heeft gemerkt: in retail bestaat geen margin for errors. De retailklant verwacht een bepaald serviceniveau; als je daaraan niet kunt voldoen, loopt de klant weg. Witteveen: Van de een op de andere dag kregen we er heel veel klanten bij. Toen kwam er het op aan: zou onze delivery in staat zijn al die klanten te bedienen? Falen was geen optie, want dan kun je het verder vergeten. Gelukkig bleek toen eens te meer dat de basishouding binnen NIBC goed is. Onze medewerkers zijn trots dat ze bij NIBC werken en vastbesloten hun bijdrage te leveren. Wij hebben dus gelukkig een cultuur waarbinnen operational excellence kan gedijen. Volgens Anne Rapp is het de kunst niet alleen maar aan de verwachtingen van de klant te voldoen; het gaat erom dat je die verwachtingen overtreft: Het maakt je kwetsbaar, want als je excellent presteert verwacht de klant steeds meer van je. Je moet de zichtbare wil om klanten te verrassen dus zien te combineren met goed verwachtingsmanagement. Apple blijft een aansprekend voorbeeld, omdat het er steeds maar weer in slaagt de verwachtingen van de klant te overtreffen en meer dan dat. Anne Rapp: Niemand heeft ooit gevraagd om de ipad, geen klant had ooit verwacht hem nodig te hebben. Het is alsof Apple beter weet wat de klant nodig heeft dan de klant zelf. Meten is weten Operational Excellence is een nobel streven, maar hoe realiseer je het? Ook hier bestaat grote overeenstemming. Alle deelnemers geven aan dat Lean Six Sigma in hun organisatie in meerdere of mindere mate wordt

3 18 toegepast. Lean Six Sigma stelt organisaties in staat processen zo in te richten dat alles wat ze doen in het teken staat van de wens van de klant. Een van de kernbegrippen van Lean Six Sigma is samenwerking. Goede samenwerking tussen alle betrokkenen binnen de organisatie is een randvoorwaarde voor efficiënte, klantgerichte processen. De realiteit is soms anders. Frits Bussemaker noemt het voorbeeld van een telecombedrijf dat een nieuw Triple-P-product in de markt had gezet. Het succes bleek overweldigend en het delivery-apparaat kon de vraag absoluut niet aan. Er werden fouten gemaakt, met veel boze klanten als gevolg en het soort media-aandacht waar je niet op zit te wachten. Bussemaker: Toen kreeg iemand het goede idee om de 15 betrokken managers met elkaar in een kamer te zetten, om te praten over een oplossing. Wat gebeurde er? Ze begonnen zich aan elkaar voor te stellen. Ze maakten allemaal deel uit van dezelfde waardeketen, maar ze kenden elkaar niet eens. Geen wonder dat het niet goed zat met de delivery dus. Dat soort dingen kun je met Lean Six Sigma voorkomen of organisatiebreed verhelpen. Anne Rapp beaamt het belang van dergelijke sessies. En hoe heftiger de sessie, hoe harder die nodig was: De emoties lopen hoog op. Heel logisch ook, want je doorbreekt silo s. Je stelt koninkrijkjes ter discussie. Dat doet pijn. En die pijn is het beste bewijs dat er iets moet veranderen. De kracht van Lean Six Sigma is dat het een verandering bewerkstelligt die van binnenuit komt. Belangrijk onderdeel daarvan is dat de methode alles meetbaar maakt. Is wat je produceert ook daadwerkelijk wat de klant wil? Waar liggen de oorzaken van problemen? Hoe presteer je als individu, als afdeling en als organisatie? Die meetbaarheid maakt de methodiek volgens Ann Rapp ook bij uitstek geschikt als beloningsinstrument: Je kunt meten hoeveel goede ideeën iemand heeft gehad, hoeveel tests hij met succes heeft afgerond, in hoeverre hij zijn eigen werk beter doet. Al die gegevens kun je aan KPI s linken. Voor de medewerker wordt dan heel concreet wat er goed gaat en waar verbetering nodig is. Er gaat een enorme stimulans vanuit, omdat je echt inzichtelijk maakt in hoeverre iemand zich individueel ontwikkelt en bijdraagt aan het succes van de onderneming. Als zodanig verleent Lean Six Sigma ownership, aan

4 augustus/september 19 Opinion leaders het individu, aan bedrijfsunits en aan de organisatie als geheel. Iedereen is zich bewust van de eigen positie binnen het grotere geheel, hoe je daarbinnen optimaal presteert en een maximale bijdrage levert aan het eindresultaat. Het zou dan ook logisch zijn dat de wens om Six Sigma te implementeren vaak van binnenuit komt. In het geval van de Rabobank is dat inderdaad het geval, zo is René Steenhart opgevallen: Lean raakt langzaamaan geïnstitutionaliseerd bij ons. En niet omdat de toepassing van bovenaf wordt geregisseerd; het is meer een bottom up-beweging. Mensen willen het zelf graag, herkennen de empowerment die Six Sigma kan bewerkstelligen. Heilige Graal? Nu zou je misschien denken: implementeer Lean Six Sigma volgens het boekje en klaar ben je. Zo eenvoudig is het niet. De Heilige Graal is ook hier dus nog steeds niet gevonden. Volgens Bart de Ruigh geeft de methodiek weliswaar eigenaarschap, maar is zij tegelijkertijd heel strikt: Een volledige implementatie van Six Sigma kan de organisatie inflexibel maken. De methode werkt dan verandering juist tegen. Als je alles meetbaar maakt genereer je zeker waardevolle informatie, maar het kost je wel veel tijd en inspanning. Marco Witteveen hanteert in zijn organisatie daarom het 80/20-principe, dat stelt dat een klein deel van de oorzaken, input of inspanning meestal het merendeel van de resultaten, output en beloning oplevert. In zijn organisatie wordt voornamelijk Lean toegepast en Six Sigma minder. Dat is een prima strategie om quick wins te signaleren en te benutten. Pas daarna wordt gekeken naar de overige processen: wat levert het op als we daarmee aan de slag gaan en weegt die meerwaarde op tegen de tijd en moeite die voor die verbetering nodig is? De boodschap is dat niet elk bedrijf of afdeling is gebaat bij de toepassing van Lean Six Sigma. Het is niet in elk proces bruikbaar. Je moet keuzes maken: sommige organisaties willen overal perfect in zijn, maar dat kan niet. Lean Six Sigma is een toolkit en je hebt niet per definitie alle beschikbare tools nodig om resultaat te behalen. Bedenk ook: als de wil om in samenwerking optimale prestaties te leveren, te blijven verbeteren en maximale meerwaarde te leveren voor de klant niet in de cultuur van het bedrijf besloten ligt, is elke willekeurige tool zinloos. Enabler De discussie begon op macroniveau, bij het fenomeen

5 20 Operational Excellence. Lean Six Sigma vertegenwoordigde het meso-niveau. Als we nog een stapje afdalen komen we uit bij IT. Interessant genoeg lijkt het vaak alsof die IT juist het macroniveau vertegenwoordigt. IT domineerde de afgelopen jaren de discussie over bedrijfsprocessen. Processen en procesbeheer (Business Process Management zoals dat momenteel heet) werden vaak benaderd vanuit het IT-domein. De scheidslijn tussen BPM en BPMS (Business Process Management Systems) vervaagde. Hele afdelingen werden vervangen door IT-systemen. De aanwezigen zien hier een kentering. Automatisering heeft gezorgd voor een lagere headcount en daarmee voor lagere kosten, maar de menselijke maat kwam ondertussen onder druk te staan, net als het incentive voor medewerkers om maximaal te presteren. De verregaande automatisering heeft daarmee extra duidelijk gemaakt dat echte Operational Excellence onmogelijk is zonder menselijke component. De gebruiker en zijn interactie met processen moet leidend zijn. In het nieuwe denken over IT is automatisering niet langer een vervanger van de mens, maar de grote enabler van diens functioneren. Volgens Frits Bussemaker heeft de term BPMS dan ook zijn langste tijd gehad: Ik verwacht de komende jaren een nieuwe naam: iets als enabling technology for human interaction. Dat nieuwe denken is overigens niet alleen iets wat vanuit de business opgang doet. Ook de IT-industrie heeft haar bakens verzet. Een bedrijf als SAP heeft bijvoorbeeld haar hele portfolio veranderd: van een relatief statische IT-omgeving die de gebruiker haar wil oplegt biedt SAP nu oplossingen aan die de gebruiker zoveel mogelijk faciliteert in diens interactie met processen en met mensen. Op een manier die plaats- en platformonafhankelijk is en daarmee tegemoetkomt aan de individuele voorkeuren van die gebruiker. Het is een voorbeeld van de huidige trend processen en technologie met elkaar te integreren tot een geheel dat de creatie van meerwaarde maximaal stimuleert. The end justifies the means De deelnemers zijn het erover eens dat het nastreven van Operational Excellence juist voor de financiële sector cruciaal is. Een bank is namelijk een apart bedrijf; een bank heeft namelijk niet te maken met satisfiers, maar met dissatisfiers. Klanten verwachten gewoon dat het werkt en zijn teleurgesteld als dat niet zo is. Als je bijvoorbeeld als bank een keer een minuut uit de lucht bent, wordt je daar door je klanten nog weken aan herinnerd. Onvolmaakte processen kun je je daarom niet veroorloven. Banken hebben in hun procesinrichting een dubbele opdracht: het voorkomen van dissatisfiers, maar tegelijkertijd het creëren van onderscheidend vermogen. Daar ligt een spanningsveld, wat uitgekiend procesbeheer cruciaal maakt. Operational Excellence, Lean Six Sigma, IT: uiteindelijk zijn het allemaal middelen. Middelen die de organisatie helpen processen optimaal in te richten, met het oog op dat ultieme doel: added value leveren voor de klant. Daarom zou de invulling van processen en het denken over Operational Excellence moeten doordringen tot alle geledingen van de organisatie - tot aan de boardroom toe. Misschien wordt het hoog tijd voor een CPO - een Chief Process Officer. «