Professionele communicatie. Tips voor vergaderen en besluitvorming.

Transcriptie

1 Professionele communicatie. Tips voor vergaderen en besluitvorming. Vesalius Leergangen Woensdag 19 mei 2004 Silvia Prins Centrum voor Organisatie- en Personeelspsychologie K.U. Leuven

2 Wat staat er op de agenda? Het hoe en waarom van (slechte) vergaderingen Besluitvormingsproces en soorten vergaderingen Vergaderingen leiden De realiteit van vergaderen

3 De veranderende rol van de arts Van arts naar manager: toenemende beleidsverantwoordelijkheid Vraagt nieuwe competenties, o.a.: budgetbeheer operationeel management communiceren een team aansturen onderhandelen vergaderen

4 Meetings, bloody meetings! Verkeerde reden: niet aan alternatieven denken, uit gewoonte, alibi om beslissingen uit te stellen of zelf geen verantwoordelijkheid te nemen Geen of slechte leiding: gebrek aan structuur, geen resultaatgerichtheid, geen doel, geen agenda Geen constructieve houding: vervanger sturen, te laat komen, onvoorbereid komen, telefoontjes aannemen Slechte omstandigheden: ruimte, lawaai

5 $ De kost van een slechte tijd & energie vergadering hypotheek op het succes van volgende vergaderingen motivatie en inzet belang van de vergadering aanwezigheid beeldvorming: we hebben geen tijd meer om te werken A camel is a horse designed by a committee

6 Waarom vergaderen? Om team te informeren Om een probleem te exploreren Om oplossingen te zoeken voor een probleem Om een advies te formuleren Om een beslissing te nemen Om afspraken te maken Om...

7 Vergaderen als proces van probleemoplossing Probleemoplossing Type vergadering Probleem definiëren Probleem analyseren Oplossingen genereren Keuze oplossing Uitvoeren van de beslissing Planvergadering Overlegvergadering Adviesvergadering Beleidsmeeting Afspraken maken

8 Valkuilen en obstakels bij besluitvorming Stroomlijnen van individuele besluitvormingsprocessen: perceptie van de situatie constructie van het probleem individueel zoekproces naar oplossingen Spanning analyse actie: oplossingsgerichtheid De eerste oplossing meteen goedkeuren: verlost willen zijn van taakspanning Druk van de meerderheid of van invloedrijke personen Persoonlijke belangen nastreven Conflicten of onenigheid willen vermijden

9 Een andere benadering Probleemoplossing gevoelde noodzaak identificatie van probleem analyse van oorzaken analyse mogelijke oplossingen actieplan veronderstelling: organiseren is een probleem dat opgelost moet worden Appreciative Inquiry waarderen van best practices ( wat is ) verbeelden wat zou kunnen zijn dialoog rond hoe het zou moeten zijn innoveren wat zal zijn veronderstelling: organiseren is een act van sociale creativiteit

10 Vergaderen als groepsactiviteit: wat is een groep? Doelstelling Taak

11 Vergaderingen leiden: posities Chef hiërarchische relatie leider beslist groep denkt mee Voorzitter evenwaardige relatie, voorzitter deel van groep samen beslissen Facilitator parallel, naast groep groep beslist, facilitator begeleidt //

12 Aandachtspunten bij het leiden van groepsoverleg Product : productiefunctie Proces : socioemotionele functie Procedure : structuratiefunctie

13 Product Taak, doel, opdracht, de inhoud, de techniek, het wat Proces Procedure

14 Product Taak,doel,opdracht, de inhoud, de techniek, het wat De structuur, de rollen, afspraken, criteria, het hoe Proces Procedure

15 Product Taak,doel,opdracht, de inhoud, de techniek, het wat De relaties, interacties, communicatie, normen Proces De structuur, de rollen, het hoe Procedure

16 Productinterventies: Zijn we met de juiste taak bezig? Het doel van de vergadering verduidelijken De discussie gericht houden op het doel, taakgerichtheid Informatie geven en vragen Werken aan de zichtbare/inhoudelijke elementen Gespreksleiding: Woord verlenen Verduidelijken Expliciteren Sturen Samenvatten Bewaken van afspraken

17 Procedure-interventies: Hoe kunnen we zorgen dat we voortgang maken op de taak? Zichtbare procedure-interventies: structureren: doelstelling, agenda, programma, tijdsindeling rollen verdelen: voorzitter, notulist, verslaggever, timekeeper pauzes inlassen methode: probleemanalyse, ideeën genereren (vb. brainstormen), beslissingen nemen resultaten van de vergadering visualiseren (flip chart) en vastleggen (verslag, website,...)

18 Procedureinterventies:voorbereidingsfase Onzichtbare interventies: geschikt lokaal kiezen schikking van tafels, stoelen frequentie en duur van de vergaderingen hulpmiddelen (bord, overhead, video, ) juiste mensen uitnodigen zorgen dat mensen zich voor kunnen bereiden, weten waarom ze uitgenodigd zijn en wat er van hen verwacht wordt

19 Procesinterventies: Hoe zijn we met elkaar bezig? Aandacht voor: Interacties, relatiepatronen Energie, betrokkenheid, interesse als graadmeter Groepsklimaat: vertrouwen, veiligheid, groepscohesie Onderliggende dynamieken en thema s

20 Hoe interveniëren? Impliciet: op basis van observaties een interventie doen Expliciet: bepaalde aspecten die je observeert benoemen en een interventie doen: ad hoc : op moment zelf time out : de vergadering even stilleggen review : na vergadering terugblikken Storingen hebben voorrang!

21 Groepseffectiviteitsmodel Systeem Doelen Rollen Procedures Interpersoonlijke relaties Fry, Rubin & Plovnick, 1981

22 Groepseffectiviteitsmodel Systeem Doelen Rollen Procedures Interpersoonlijke relaties Groepsdynamiek en groepsontwikkeling onderbelicht!!! Fry, Rubin & Plovnick, 1981

23 De dagelijkse realiteit van Enkele observaties en irritaties: vergaderen Met veel vertoon te laat komen, in de rede vallen, uitweiden, zeuren over procedures, dichtklappen, mokken, een lang discours afsteken waar niemand naar luistert, voortijdig weglopen, zich laten storen door telefoontjes, in slaap vallen, dezelfde zijn altijd aan het woord, beslissingen voor zich uit schuiven, niet durven zeggen waar het op staat, niet komen opdagen, vergeten voor te bereiden, dagdromen, het laken naar zich toe trekken, de voorzitter laat de vergadering uit de hand lopen, je weet niet wat je in de vergadering zit te doen, met ander werk bezig zijn, uitkijken naar de pauze die maar niet komt, bedenken dat het ook wel via had gekund, het gevoel hebben dat de beslissing al genomen is en de groep zogezegd mee mag beslissen, over tijd gaan, met verschillende agenda s aanwezig zijn, niet naar elkaar luisteren, afsluiten zonder duidelijke conclusies, enz..

24 De irrationaliteit van vergaderen... Zichtbaar: de formele organisatie rationele krachten objectiviteit logica redelijkheid Agenda, formele afspraken, rollen, procedures, doelstelling doelgerichtheid gezond verstand Onzichtbaar: de informele organisatie irrationele krachten energie onderhuidse conflicten impliciete verwachtingen verborgen agenda s stressreacties impliciete groepsnormen emoties machtsrelaties informele rollen creativiteit groepsfantasie groepsdruk overdrachtsreacties collectieve afweer

25 Groepsontwikkeling: fasen Veiligheid afhankelijk afwachtend, oppervlakkig (ik) Partnerschap selectief contact (diadisch) Erkenning onenigheid (wij-zij) Samenhang tegenafhankelijk conflicterend gelijkwaardigheid saamhorigheid (wij:fusie) Complement ariteit gedeeld leiderschap openheid (wij: gedifferentieerd)

26 Hoe weerstand herkennen? het vlot plots niet meer passiviteit afwijzend gedrag onbegrijpelijke bezwaren eindeloos debatteren over details pijnlijke stiltes uitstellen onduidelijke antwoorden op duidelijke vragen groot verzuim onrust, intriges, geruchten...

27 Wat is weerstand? Een emotionele of gedragsmatige reactie op verandering Een natuurlijke reactie tegen iets opgelegd krijgen een teken dat er nog energie en leven is! deel van een rouwproces: van het bekende naar het onbekende een manier om bij te sturen, tijd af te dwingen om na te denken een label dat wij geven aan mensen die niet meewillen met onze ideeën! Weerstand is emotie verpakt als inhoud

28 Mogelijke oorzaken van weerstand persoonlijke houding tegenover verandering, voorkeur voor stabiliteit angst voor het onbekende; schrik om te mislukken zich niet betrokken of ondersteund voelen persoonlijke conflicten, rivaliteit gebrek aan tact of slechte timing doel, motief of achtergrond van de verandering niet begrijpen wantrouwen alleen nadelen zien: statusverlies, angst werk te verliezen, angst voor eigen incompetentie, verlies van controle, zich kwetsbaar voelen,

29 Het uitdrukken van weerstand Weerstand is een indirecte expressie van een gevoel van ongemak bij degenen die moeten veranderen of die een beslissing moeten aanvaarden of uitvoeren Het indirecte karakter hiervan maakt het moeilijk voor de persoon die hiermee geconfronteerd wordt Hierdoor komt weerstand vaak over als koppigheid, domheid, conservatisme of als een persoonlijke aanval Reactie: niet: vechten, negeren wel: meegaan, exploreren, proberen te begrijpen

30 Onbewuste groepsprocessen Group think (Janis) De Abilene paradox (Harvey) De afhankelijke groep (Bion) De vecht/vlucht groep (Bion)

31 Group think: symptomen Illusie van onkwetsbaarheid: gevaar negeren, overoptimistisch Collectieve rationalisatie: een logische uitleg voor gedrag aangeven als reactie op waarschuwingen Illusie van moraliteit: de ethische gevolgen van een beslissing negeren Buitensporig stereotyperen: constructie van rivalen buiten de eigen groep Groepsdruk om te conformeren: iedereen met afwijkende mening is deloyaal Zelf-censuur: leden laten geen tegenargumenten horen Illusie van unanimiteit: iedereen lijkt akkoord te zijn, wie zwijgt stemt toe Mindguards : mensen die groep beschermen tegen conflicterende informatie

32 Abilene paradox: het managen van consensus De leden zijn het eens over de situatie, maar ze zeggen het niet De leden zijn het eens over wat ze willen doen, maar ze zeggen het niet De leden spreken hun wensen niet uit of zeggen juist het tegenovergestelde omdat ze denken dat de anderen dat willen horen: verkeerde veronderstellingen over consensus De leden nemen een collectieve beslissing gebaseerd op foute veronderstellingen en percepties De leden zijn gefrustreerd, kwaad en ontevreden subgroepen, mekaar beschuldigen De leden hervallen in het disfunctioneel nemen van beslissingen als ze de oorsprong hiervan niet inzien

33 De afhankelijke groep Onbewuste groepsfantasie: de leider is omnipotent en alwetend Groep verwacht van leider: dat hij zich om hen bekommert dat hij beslissingen neemt dat hij hen niet confronteert dat hij zorgt dat iedereen zich goed voelt Effect op de groep: passiviteit machteloosheid niet werken aan de taak groei en ontwikkeling afgeremd

34 De vecht/vlucht groep Onbewuste groepsfantasie: er is een gevaar/vijand die ontvlucht of aangevallen moet worden Groep verwacht van leider: dat hij externe vijand aanwijst dat hij een gemeenschappelijke vijand creëert als er geen is dat hij aangeeft of de groep moet vechten of vluchten Rol van leider is belangrijk omdat actie essentieel is voor het voortbestaan van de groep

35 Besluit Als vergaderingen met de juiste zorg omringd worden dan: geven ze energie helpen ze het werk vooruit maken ze deel uit van het werk kunnen ze de team spirit versterken kunnen ze een leermoment betekenen