De balans tussen de harde en zachte organisatie

Transcriptie

1 De balans tussen de harde en zachte organisatie Een onderzoek naar de bedrijfscultuur bij corporaties en de invloed op het exploitatieresultaat van het vastgoed Ivo de Lijster Amsterdam School of Real Estate MSRE scriptie Augustus

2 Managementsamenvatting Het speelveld van woningcorporaties is de afgelopen 20 jaar onderhevig aan veranderingen. Corporaties hebben te maken met een veranderende maatschappelijke context, wisselende politieke opvattingen en bijbehorende wetgeving en een economische crisis die de vastgoedmarkt flink raakt. Corporaties hebben in de loop der tijd hun taakopvatting verbreed met complexe projectontwikkeling, risicovol commercieel vastgoed en ambitieuze maatschappelijke projecten. De bedrijfsvoering veranderde mee met zijn tijd. De vastgoedexploitatie van woningcorporaties bestaat uit de huurinkomsten die worden ingezet voor onderhoud, personeel en bedrijfslasten. Corporaties sturen, mede door de verslechtering van hun financiële positie, scherper op hun vastgoedexploitatie. Ze realiseren hogere huren (o.a. boven inflatie huurbeleid), lagere bedrijfslasten (door heroriëntatie taakopvatting) en een meer gericht onderhoudsbeleid. Er blijken grote verschillen tussen corporaties onderling, terwijl hun kerntaak hetzelfde is: goede huurwoningen voor mensen met een laag inkomen. Waarom verschillen corporaties van elkaar? Dit onderzoek legt een verbinding tussen bedrijfscultuur en financiële prestaties van corporaties. Het doel van dit onderzoek is om inzicht te verschaffen in de verschillende cultuurtype van corporaties en het effect van de bedrijfscultuur op de vastgoedexploitatie. Welk verband is er tussen het type bedrijfscultuur van een corporatie en de performance van de vastgoedexploitatie? De bedrijfscultuur is een sociaal gestructureerd kenmerk van de organisatie dat kan worden gezien als het sociale bindmiddel en het karakter van een organisatie. Een onderneming probeert de juiste balans te vinden tussen harde organisatiefactoren (zoals planning, rapportages, systemen) en zachte organisatiefactoren (zoals managementstijl, samenwerken, vertrouwen). Elke organisatie vindt een andere balans en daardoor ook een andere mate van succes. Het model van Cameron en Quinn positioneert, aan de hand van een vragenlijst, organisaties in vier kwadranten die vier cultuurtypen vertegenwoordigen. Op de horizontale as staat intern gericht (eigen organisatie) tegenover extern gericht (marktgericht). Op de verticale as staat stabiliteit (beheersbaar) tegenover flexibiliteit (vrijheid van handelen). De 12 corporaties in dit onderzoek laten een voornamelijk intern gerichte bedrijfscultuur zien. De wens is om te verschuiven naar een bedrijfscultuur met meer veranderingsbereidheid en innovatie. Dit gaat dan vooral ten koste van de beheersbaarheid en stabiliteit. Corporaties met een marktcultuur blijken lagere bedrijfslasten te hebben. Deze bedrijfscultuur is meer gericht op het verwezenlijken van doelen met een stevige nadruk op concurrerend zijn. Hoger bedrijfslasten leveren geen concurrerende prijsstelling op. Daarnaast blijkt dat corporaties met een adhocratie cultuur, een gemiddeld lagere huur hebben en meer uitgeven aan klachtenonderhoud dan corporaties met een ander cultuurtype. Deze bedrijfscultuur is gericht op flexibiliteit en externe profilering. Een verklaring zou kunnen zijn dat de corporatie meer naar de buitenwereld gericht is en er daardoor meer op verzoek en in het belang van de huurder wordt gehandeld. Consequentie daarvan kan zijn dat de huurontwikkeling afneemt en het onderhoudsbudget toeneemt. Hoe dan ook laat dit minder ruimte over aan activiteiten buiten de kerntaak. Want goede huurwoningen betekent goed onderhoud en huurwoningen voor lage inkomens betekent betaalbare huurprijzen. 2

3 Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet Aanleiding Centrale vraag Subvragen Onderzoeksmodel Relevantie Leeswijzer 6 Hoofdstuk 2 Bedrijfscultuur Bedrijfscultuur in het algemeen De opkomst van de zachte kant van de organisatie Typeren van de bedrijfscultuur Vier cultuurtypen Bedrijfscultuur van woningcorporaties Conclusie 19 Hoofdstuk 3 De vastgoedexploitatie Speelveld en taakopvatting woningcorporaties Uiteenzetting vastgoedexploitatie Ontwikkeling van de vastgoedexploitatie Verklaring verschillen in ontwikkeling vastgoedexploitatie Conclusie 27 Hoofdstuk 4 Onderzoeksmethode Onderzoeken van cultuurtype Onderzoeken van vastgoedexploitatie Nauwkeurigheid 30 Hoofdstuk 5 Onderzoeksresultaat Algemene kenmerken onderzoeksgroep Resultaten algemene verschillen tussen corporaties Resultaten meting bedrijfscultuur Resultaten bedrijfscultuur en kenmerken vastgoedexploitatie Conclusie 35 Hoofdstuk 6 Slotbeschouwing en vervolgonderzoek 37 BIJLAGE 1 Bibliografie 40 BIJLAGE 2 OCAI vragenlijst voor het meten van bedrijfscultuur 42 BIJLAGE 3 Statistische tabellen paragraaf BIJLAGE 4 Statistische tabellen paragraaf BIJLAGE 5 Statistische tabellen paragraaf

4 Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet 1.1 Aanleiding Corporaties sturen, mede door de verslechtering van hun financiële positie, scherper op hun vastgoedexploitatie. Ze realiseren hogere huren (o.a. boveninflatoir huurbeleid), lagere bedrijfslasten (door heroriëntatie taakopvatting) en een meer gericht onderhoudsbeleid. Onderhoudslasten namen in 2012 af met 3% (ca 40 euro per verhuurbare eenheid) en het aantal FTE nam af met 1,5% bij een redelijk gelijkblijvende omvang van het aantal verhuureenheden (CFV, 2013, p.8). Voor de sector als geheel genomen is dit een goed teken. Maar er zijn grote verschillen tussen corporaties onderling. Terwijl hun kerntaak hetzelfde is: goede huurwoningen voor mensen met een laag inkomen. Verschillen kunnen worden verklaard door bijvoorbeeld het werkgebied (stad of regio), de productie (veel nieuwbouw, verkoop en sloop) en de financiële uitgangspositie (rentedekkingsgraad en solvabiliteit). Maar een andere, meer zachte reden kan ook wel eens de oorzaak zijn voor deze verschillen. Namelijk de bedrijfscultuur. Dit is een belangrijke drijver achter beleidsmatige afwegingen, de manier van aansturing en wijze van organiseren. Zo zijn er voorbeelden van corporaties die meer intern gericht zijn dan extern gericht. Of die meer nadruk leggen op stabiliteit en beheersbaar dan marktgerichtheid en flexibiliteit. Van 2003 tot 2006 is er een cultuuronderzoek uitgevoerd bij 136 woningcorporaties. De conclusie was dat corporatiebestuurders en -medewerkers vriendelijk en familiair met elkaar om gaan, ambitieus zijn en veel aan pakken (Dreimüller, 2008). Maar dit staat doelgerichtheid, duidelijkheid en transparantie in de weg. Corporaties hebben een maatschappelijke taak, maar met de heersende bedrijfscultuur blijkt het moeizaam die taak op een bedrijfsmatige manier in te vullen. Corporaties willen, zo blijkt uit het onderzoek, naar een meer doelgerichte bedrijfscultuur. Inmiddels is het cultuuronderzoek bijna 10 jaar geleden uitgevoerd, is er een economische crisis geweest waar de woningmarkt nog steeds de gevolgen van voelt, wordt er een nieuwe Woningwet ingevoerd met strakkere wetgeving op scheiding van sociale en commerciële activiteiten, toezicht en taakgebied van corporaties, en is de sector onderhevig geweest aan een parlementaire enquête over de werking van het stelsel en de incidenten die daarin hebben plaatsgevonden. Adequaat reageren op een veranderende omgeving is de actuele opgave voor het huidige management van woningcorporaties. De vraag is echter hoe dat het beste kan. Het type bedrijfscultuur heeft mogelijk haar weerslag op de bedrijfslasten, op de onderhoudslasten en op de huurinkomsten. Oftewel, de vastgoedexploitatie van een woningcorporatie. 4

5 1.2 Centrale vraag Ondanks de jaarlijkse benchmark tussen corporaties, zie je de afgelopen jaren geen grote aanpassingen in financieel beleid bij corporaties om de opwaartse trend te doorbreken en de benchmark te verslaan. Dit onderzoek toetst of de reden voor de beperkte aanpassingsbereidheid ligt bij de bedrijfscultuur van woningcorporaties. De onderzoeksvraag luidt: Welk verband is er tussen het type bedrijfscultuur van een corporatie en de performance van de vastgoedexploitatie? Het doel van dit onderzoek is om inzicht te verschaffen in de verschillende cultuurtype van corporaties en het effect van de bedrijfscultuur op de vastgoedexploitatie. Dit onderzoek is bestemd voor corporatiebestuurders die de vastgoedexploitatie willen verbeteren, maar worstelen met de meest effectieve manier om dit te bereiken. Het effect van hun maatregelen wordt bijvoorbeeld maar langzaam zichtbaar. Ze merken dat de bedrijfscultuur een barrière vormt voor echte verbeteringen van het exploitatieresultaat. 1.3 Subvragen De deelvragen in dit onderzoek zijn: - Uit welke kenmerken bestaat de bedrijfscultuur van een organisatie en kan op basis van die kenmerken een typering worden gegeven? Het model van Cameron en Quinn (1999) zal hierin centraal staan. - Hoe kan de bedrijfscultuur van corporaties worden getypeerd aan de hand van deze kenmerken? De vier cultuurtypen van Dreimüller (2008) worden theoretisch toegepast op de corporatiesector. - Welke relaties kunnen worden verondersteld tussen het cultuurtype en de vastgoedexploitatie? Vanuit het theoretisch kader worden hypothesen opgesteld. - Waar bestaat de vastgoedexploitatie van corporaties uit? De hoofdindeling is huurinkomsten, onderhoudslasten, personeelslasten en bedrijfslasten op basis van cijfers van het Centraal Fonds Volkshuisvesting (CFV). - Hoe verhoudt de vastgoedexploitatie van corporaties zich onderling en hoe heeft dit zich de afgelopen jaren ontwikkeld? Een verdiepend onderzoek naar de verschillen tussen de kengetallen van corporaties. - Wat is de sterkte en aard van het verband tussen het type bedrijfscultuur en de financiële prestaties op de vastgoedexploitatie? 1.4 Onderzoeksmodel Familie / team Huurinkomsten Cultuurtype Adhocratie / taak Hiërarchie / proces Onderhoudslasten Personeelslasten Vastgoedexploitatie Markt / doel Bedrijfslasten 5

6 1.5 Relevantie Wetenschappelijke relevantie Wetenschappelijk onderzoek naar de bedrijfscultuur van woningcorporaties (Dreimüller, 2008; Koolma, 2009) en financiële sturing bij woningcorporaties (Conijn, 1995; Gruis, 2001) zijn reeds voorhanden. Dit onderzoek legt een verbinding tussen bedrijfscultuur en financiële prestaties. Het onderzoek levert een nieuwe verdiepingsslag op in twee onderwerpen die actueel zijn in de corporatiesector. De onderzoeksresultaten naar bedrijfscultuur van corporaties van 2008 komen daardoor mogelijk in een nieuw daglicht te staan. Het handelen van corporaties na de economische crisis heeft dit versterkt. Daarnaast is de beschikbaarheid en kwaliteit van data met betrekking tot de financiële prestaties van corporaties sinds 2007 verbeterd. Maatschappelijke relevantie Het management kan het functioneren van organisaties verbeteren als het meer grip krijgt op de bedrijfscultuur (managementpraktijk). Bij corporaties is dit juist nu gewenst. Dat blijkt uit drie actuele onderwerpen in de sector. Ten eerste de nieuwe Woningwet die het speelveld van de corporaties beperkt, de scheiding van sociale en commerciële activiteiten vastlegt en het toezicht aanscherpt. Ten tweede de parlementaire enquête naar het stelsel van woningcorporaties en de incidenten die zich daarin de afgelopen jaren hebben voorgedaan. Ten derde de roep van binnen en buiten de sector naar meer efficiëntie (doelmatig) en effectiviteit (doeltreffend). Want de tucht van de markt ontbreekt in het maatschappelijk middenveld. Het moet vanuit de intrinsieke motivatie komen als maatschappelijke ondernemer. Als elke euro beter wordt ingezet, komt dit ten goede aan de stakeholders van corporaties, zoals huurders, buurtbewoners en gemeente. 1.6 Leeswijzer H1 H2 H3 H4 H5 H6 Aanleiding en onderzoeksopzet Theoretische verkenning naar de bedrijfscultuur in het algemeen en bij woningcorporaties in het bijzonder. Hieruit worden hypothesen gedistilleerd die aan de praktijk worden getoetst. Theoretische verkenning naar de vastgoedexploitatie van corporaties. Hierbij worden de verschillen tussen corporaties toegelicht zodat een meetlat voor de vastgoedexploitatie kan worden bepaald. Onderzoeksmethode. Beschrijving van de wijze waarop het cultuurtype en de vastgoedexploitatie wordt gemeten. Onderzoeksresultaten. Door middel van een kwalitatief onderzoek worden de typen bedrijfscultuur getoetst aan de financiële kengetallen van de vastgoedexploitatie van corporaties. Slotbeschouwing. Duiding van het verband tussen de bedrijfscultuur en de vastgoedexploitatie van corporaties. Tot slot een reflectie op het onderzoek. Bijlage 1 Bijlage 2 Bijlage 3, 4 en 5 Bibliografie Vragenlijst enquête Statistische tabellen en figuren 6

7 Hoofdstuk 2 Bedrijfscultuur Veldman en Van der Velden (2011) geven aan dat organisaties in een veranderende omgeving gedwongen worden zich opnieuw te positioneren en een juiste balans te vinden. Organisaties die succesvol willen zijn, moeten volgens hen een strategische fit hebben met de omgeving. Quinn (1996) beschrijft langzaam maar zeker stervende organisaties die onvoldoende reageren op veranderingen in hun omgeving. Een organisatie die niet mee gaat met de tijd zal vroeg of laat verdwijnen. Aanpassen is onvermijdelijk en er komt een moment dat organisaties van de geijkte banen moeten afwijken. Dit hoofdstuk start met een uiteenzetting van bedrijfscultuur. Vanuit de antropologische school en de managementschool. Vervolgens wordt de bedrijfscultuur aan de hand van een aantal kenmerken getypeerd. Vanuit de literatuur worden vier types beschreven. Deze modelering is een schematische weergave van de werkelijkheid, maar maakt bedrijfscultuur wel beter meetbaar. De bedrijfscultuur van woningcorporaties is op die manier over de periode van 2003 tot 2006 gemeten. De resultaten van dat onderzoek staan in de laatste paragraaf van dit hoofdstuk. 2.1 Bedrijfscultuur in het algemeen De term cultuur Cultuur is het tegenbeeld van natuur. Waar natuur wordt beheerst door factoren uit de omgeving, weerspiegelt cultuur de keuzes van groepen mensen (Straathof, 2009, p. 43). Cultuur is een collectieve aangelegenheid. Het is een oplossing voor samenleven en overleven. Cultuur vervult daarmee een functie. In een cultuur kan elk afzonderlijk individu zich voegen naar de reeds gevonden oplossingen. Het is daarmee aangeleerd. Nieuwe groepsleden worden geselecteerd en vervolgens geïndoctrineerd door de overige leden van de groep. Oftewel, een nieuweling conformeert zich aan het groepsgedrag om zo niet buiten de groep te vallen. Cultuur is daardoor gericht op behouden van de status quo. Hofstede (1991, p.5) noemt cultuur het geheel van gedeelde denkwijzen die tot gezamenlijk gedrag leiden Cultuur heeft betrekking op gedragsnormen en gedeelde waarden binnen een groep. Gedragsnormen zijn algemene, hardnekkige manieren van handelen binnen een groep. De gedeelde waarden bevatten de grotere belangen en doelen die door de meeste mensen binnen de groep worden gedeeld. Een waarde is een collectieve neiging om een bepaalde gang van zaken te verkiezen boven een andere (Dreimüller, 2008, p.105). Gedeelde (gedrags)normen en waarden gelden voor gemeenschappen van mensen ergens in de wereld, maar dus ook voor mensen die zich in organisaties hebben verenigd. Oftewel de manier waarop mensen in een organisatie met elkaar, hun diensten en met derden (zoals klanten) omgaan. Deze (inter)actie is zichtbaar en daarmee te meten. Cultuur in bedrijven Cultuur is een sociaal gestructureerd kenmerk van organisaties dat kan worden gezien als het sociale bindmiddel van een organisatie. Harrison (1972) beschrijft de bedrijfscultuur als het karakter van een organisatie. Dit karakter komt voort uit de zoektocht naar een evenwicht in eens steeds veranderde omgeving. Dit leidt tot verschillende uitkomsten bij bedrijven, omdat elk bedrijf vanuit zijn eigen ideologie komt tot andere compromissen. 7

8 De corporate culture is volgens Deal en Kennedy (1982) een collectieve mentale programmering die de leden van een groep onderscheidt van die van een andere. Zij vinden de cultuur de manier waarop men werkt, de symbolen en gewoonten, het leiderschap, de interactie en de helden. Trice en Beyer (1993) wijzen op de kracht van een unieke bedrijfscultuur. Het draagt bij aan het verminderen van collectieve onzekerheden, creëert continuïteit, geeft een collectieve identiteit, biedt een gezamenlijke betrokkenheid en verduidelijkt de toekomstvisie. Het delen van eenzelfde bedrijfscultuur optimaliseert de onderlinge communicatie. Men hoeft namelijk niet steeds tijd en energie te steken in het met elkaar tot overeenstemming komen over de definitie van de situatie waarin men gezamenlijk handelt. 2.2 De opkomst van de zachte kant van de organisatie De leidende gedachte van planning en control om een organisatie succesvol te maken was vooral zichtbaar tijdens de industriële revolutie eind negentiende eeuw. Het personeel werd gezien als een middel om een bedrijfsresultaat te behalen. Het voorbeeld is Henry Ford die de productiviteit van de auto industrie verhoogde door de assemblage te organiseren in afzonderlijke bewerkingen. De aandacht lag vooral bij de productieketen en kostenefficiëntie. Als reactie op de puur instrumentele benadering van personeelsmanagement, komt een mensgerichte meer algemene benadering op gang. De mens streeft naar meer dan alleen de behoefte aan salaris of winst (Maslow, 1943). Zelfontplooiing, waardering en saamhorigheid kunnen werknemers motiveren om te werken aan het succes van de onderneming. Na de oorlog worden ondernemingen steeds vaker onderwerp van wetenschappelijke studie. Wetenschappers zochten naar verklaringen van het succes van verschillende ondernemingen. De harde kant van een organisatie (planning, control en budgettering) kwam in een ander daglicht te staan. Onder andere Deming onderzocht in de jaren 50 en 60 Japanse en Amerikaanse ondernemingen en stelde dat verbetering van kwaliteit zal leiden tot een vermindering van uitgaven en tot een vermeerdering van productiviteit en marktaandeel. De managementpraktijk wordt steeds meer ingekleurd met niet-financiële aspecten. Alleen maatregelen op de harde kant van de organisatie bleken onvoldoende om wenselijk gedrag te genereren. Modelleren van de zachte kant In de jaren 80 verschenen vele managementboeken over de invloed van leiderschap, innovatie en teamwork in het succes van ondernemingen. Peters en Waterman (1982) benoemen acht attributen voor organisatorische effectiviteit. Zij stelden dat beheersing van bedrijfsprocessen zich niet alleen moet richten op de formele kant van organisaties, maar juist ook op de informele. Niet structuur, strategie, planning en control zijn van doorslaggevend belang voor de onderneming, maar de intensieve omgang van managers met medewerkers, het samen zoeken naar oplossingen en verbeteringen, het leren van fouten en het aanpassen van de koers van de onderneming naar veranderende marktomstandigheden. Excellente ondernemingen geven meer ruimte aan medewerkers die zich als gevolg hiervan meer verantwoordelijk gaan gedragen Deze gedachte resulteerde in het 7S-model (Pascale & Athos,1988), waarin drie harde elementen (strategie, structuur en systemen), worden geïntegreerd met de vier zachte 8

9 factoren: skills (vaardigheden en kerncompetenties), staff (medewerkers), style (stijl van leidinggeven) en shared values (gedeelde normen en waarden). Een succesvolle organisatie zal deze sleutelfactoren bekijken als kompassen die allemaal eenzelfde richting op moeten wijzen. Een juiste afstemming tussen de factoren zal tot succes moeten leiden. De informele, zachte kant van een organisatie is door onder andere de technologische vooruitgang begin jaren 90 van de vorige eeuw steeds prominenter geworden in de managementscholen. Globalisering zorgde voor een steeds competitievere markt. Informatie wordt door technologische vooruitgang zoals het internet steeds toegankelijker. Het opleidingsniveau wordt hoger en technologie komt beschikbaar om informatie sneller te analyseren. Op kantoor en thuis, zoals de computers en de vele applicaties. Omdat ondernemingen over het algemeen bijna geen controle hebben op technologische vooruitgang, kunnen zij alleen maar mee bewegen. Daarom moet een onderneming juist het verschil maken op een andere manier. Collins en Porras (1994) onderzochten 18 succesvolle ondernemingen die leidend zijn in hun branche. Ze concluderen dat deze ondernemingen succesvol zijn omdat ze over het juiste leiderschap beschikken, een juiste afstemming tussen competenties hebben en veranderingsgezind zijn. Begin van de eenentwintigste eeuw lijkt in sommige sectoren de harde kant weer de boventoon te voeren. De financiële sector wordt een steeds dominantere speler in de wereldeconomie. In deze sector gaat om snelheid van handelen, korte termijn winst, durfkapitaal en complexe financiële producten. De ICT sector faciliteert in rekenmodellen en analyse van big data. In de competitieve markt lijkt het management, onder druk van aandeelhouders en economische crisis, meer aandacht te geven aan kosten, reorganisaties bonussen en winst, dan aan de menselijke waarden van werknemers en klanten. De balans tussen de harde en zachte kant lijkt, afhankelijk van de economische en maatschappelijke context, telkens te verschuiven. Karlgaard (2014, p.14) beschrijft het voortdurend balanceren tussen harde en zachte organisatiefactoren in een driehoek van langdurig succes van ondernemingen. De strategische basis van een organisatie is het fundament van een onderneming en staat voor de juiste richting en koers kiezen en behouden. Het zijn de ogen van een organisatie. Karlgaard onderscheid vijf onderleggers van deze strategische basis. Het betreft het vermogen van een onderneming om de markt te kennen, de klanten te begrijpen, haar concurrentiepositie te bepalen en te anticiperen op marktveranderingen. De harde kant van een organisatie zijn de systemen en de processen om complexe taken uit te oefenen. Denk aan de rapportages, procesbeschrijvingen en financiën. Het zijn de hersens van een organisatie. Karlgaard onderscheidt vijf onderleggers van deze harde kant. Het betreft het vermogen om snel te handelen, kosten- en kapitaal efficiënt te zijn en de samenwerking en logistiek binnen de productieketen zo efficiënt mogelijk te organiseren. 9

10 De zachte kant van een organisatie zijn de menselijke waarden. Het is het hart van de organisatie. Karlgaard onderscheidt vijf onderleggers van deze zachte kant. Door een vertrouwensband van de werknemer en leveranciers (intern) en de klanten en aandeelhouders (extern) bindt een onderneming mensen aan elkaar en aan de onderneming. Door continu te willen verbeteren en fouten durven te maken benutten ondernemingen het lerende vermogen van de organisatie. Door in teamverband te werken worden werknemers complementair aan elkaar en maken ze elkaar beter. Esthetiek en smaak is terug te vinden in bijvoorbeeld het ontwerp of kwaliteit en daarmee speelt de onderneming in op het gevoel en emotionele verbondenheid. Tot slot is het belangrijk om een verhaal te hebben dat past bij de identiteit van de onderneming, zodat er verbinding ontstaat door deze collectieve ervaring te delen met anderen. Zachte factoren vormen de knoppen waaraan gedraaid kan worden om een sterke bedrijfscultuur te realiseren. De bedrijfscultuur heeft daarmee een nauwe relatie met de prestaties en effectiviteit van een organisatie. Veranderbaarheid van bedrijfscultuur De veranderbaarheid van een ingesleten bedrijfscultuur is vooral merkbaar als nieuwe doelen worden gesteld aan een organisatie. Een nieuw doel komt meestal tot uiting in een nieuw ondernemingsplan of een andere focus van het management. Een nieuwe aanpak vereist een nieuwe manier van werken. Uit onderzoek (Denison, 1990; Cameron en Quinn, 1999) blijkt dat zonder wijziging van de bedrijfscultuur mensen en dus organisaties snel terug vallen in het oude vertrouwde patroon. Daarom zijn er veel managementboeken geschreven over het ontwikkelen, veranderen en zelfs transformeren van organisatiecultuur. Maar tegelijkertijd wordt er getwijfeld (o.a. Deal en Kennedy, 2000) aan de veranderbaarheid van organisatieculturen. Volgens Bate (1994) is de wetenschappelijke wereld die zich met bedrijfscultuur bezighoudt, in twee hoofdstromingen onder te verdelen: de antropologische school (onder andere Martin, 2002) en de managementschool (onder andere Handy, 1985 en Schein, 1992). De kern van het onderscheid tussen beide stromingen is terug te voeren op hoe men aankijkt tegen cultuur. De antropologische school stelt cultuur gelijk aan alles wat de wereld van een organisatie uitmaakt (een organisatie is een cultuur), waar de managementschool cultuur beziet als een aspect van de organisatie (een organisatie heeft een cultuur). Antropologen betwijfelen of organisatieculturen beïnvloedbaar zijn, terwijl de managementschool juist uitgaat van de mogelijkheid culturen gericht te veranderen. Daarnaast geven antropologen de voorkeur aan het beschrijven van cultuur, dan aan het modelleren van cultuur. De antropologische school heeft twee kritiekpunten op de managementschool. Ten eerste levert de managementschool een schijnzekerheid en simplificering op. Want de managementschool redeneert namelijk vanuit de aanname dat gerichte verandering mogelijk is. Dat er een oude en nieuwe bedrijfscultuur te identificeren is. Straathof (2009, p.10) wijst er op dat door het gebruiken van een beperkt aantal culturele categorieën, er weinig empirische informatie in de modellen kan worden opgenomen. Daarmee wordt de culturele complexe werkelijkheid geweld aangedaan. Een tweede punt van kritiek vanuit de antropologische school is dat binnen de managementschool culturen worden opgevat als een eenheid en gebruikt als containerbegrip. Organisatieculturen zijn in de ogen van Martin (2002) complex, chaotisch en veelzijdig. Dringt men dieper door in organisaties, bijvoorbeeld op het niveau van 10

11 subgroepen, afdelingen en disciplines, dan valt op hoeveel verschillende opvattingen en gedragsuitingen de organisatie in zich verenigt (in Straathof, 2009, p.26). Vanuit dit perspectief bekeken is cultuur meerduidig. De antropologische school geeft daarom de voorkeur aan het beschrijven van de leefwerelden van individuele medewerkers en leidinggevenden. Dit biedt namelijk een dieper inzicht in de werking van organisatieculturen. 1) Conclusie voor onderzoek: - Antropologische school versus managementschool - Modelleren (managementschool) versus diepte interview (antropologisch) - Cultuur van allen (managementschool) versus subculturen (antropologisch) Dit onderzoek heeft een modelmatige insteek met als doel de bedrijfscultuur te meten en af te zetten tegen financiële prestaties van de vastgoedexploitatie. Om eenvoud te bewaren, wordt er ook uitgegaan van één huidige bedrijfscultuur in plaats van meerdere culturen per bijvoorbeeld afdeling. Daarom volgt dit onderzoek de managementschool om tot verklaringen te komen. 2.3 Typeren van bedrijfscultuur De beweegreden achter het gedrag van mensen is meestal niet zichtbaar. De behoefte piramide van Maslow (1943) is erop gebaseerd dat alleen als aan de basisvoorzieningen van mensen is voldaan, zij op een hoger niveau een bijdrage kunnen en willen leveren. Die redenering is terug te vinden bij Schein (1992), als hij drie cultuurniveaus onderscheidt, die variëren van zichtbaar tot zeer impliciet en onzichtbaar. Het gaat dan over zichtbare artefacten (zoals structuren, regels en processen), beleden waarden (strategieën, doelstellingen en filosofieën) en onzichtbare onderliggende basisveronderstellingen (overtuigingen, percepties, gedachten en gevoelens). Volgens Schein leggen excellente organisaties meer nadruk op fundamentele waarden en bieden meer ruimte en aanmoediging voor het personeel. Het typeren van een bedrijfscultuur kent zowel niveaus in diepte (Schein), als niveaus in de breedte (Harrison). Harrison (1972) baseert het karakter van een organisatie op de interne en externe oriëntatie en de mate waarin de belangen van de organisatie verenigbaar zijn met die van haar leden. Harrison gaat uit van vier karaktereigenschappen in een organisatie: mensen, rollen, macht en taken. En elk aspect komt in meer of mindere mate in een organisatie voor. Die verhouding is voor elke organisatie uniek. Harrison komt tot vier cultuurtypen: De machtscultuur gaat uit van leiders met hofhouding, weinig regels en procedures, daarmee snel en ad hoc. De rollencultuur gaat uit van het naleven van regels, procedures en beleid. Door vergaand specialisme is er een gebrekkige samenwerking. In de taakcultuur staat iedereen voor een gezamenlijk resultaat. Er is sprake van deskundig gezag, met nadruk op teamwork. In de persoonscultuur staat het individu centraal. Er zijn weinig regels en procedures. Handy (1985) verbindt hier vier managementstijlen aan in de vorm van Griekse goden: Zeus, Apolo, Athene en Dionysus. Handy brengt de gedachtengang van Harrison verder, omdat hij 11

12 omstandigheden beschrijft waaronder een bepaalde type management het best tot zijn recht komt. Daarmee geeft hij impliciet aan om de cultuur aan te passen aan de mate waarin de omstandigheden zich wijzigen. Quinn en Rohrbaugh (1983) maken in hun onderzoek naar doeltreffendheid van organisaties twee dimensies onderling afhankelijk en presenteren het in één samenhangend concept. Dit is hun model van concurrerende waarden ( competing values framework ). De eerste dimensie loopt van stabiliteit (beheersen) naar flexibiliteit (veranderen). De tweede dimensie loopt van intern (aandacht voor de mens) naar extern (aandacht voor de organisatie). Die benadering maakt het mogelijk om een viertal perspectieven te onderscheiden. De vier perspectieven worden omschreven als het rationele doelmodel, het open systeem model, het human relationsmodel en het interne procesmodel. Cameron en Quinn (1999) werken dit model verder uit. Zij verwerken de perspectieven in vier cultuurtypen: de marktcultuur, de adhocratie cultuur, de familiecultuur en de hiërarchische cultuur. Model concurrerende waarden (Cameron en Quinn, 1999), bewerking New Beng Dreimüller (2008) bouwt voort op het model van Cameron en Quinn en maakt het specifiek voor woningcorporaties. Hij ontwikkelt een raamwerk met vier cultuurtypen onder de naam 4ling. Dreimuller maakt onderscheid tussen het primaire proces (productie) en ondersteunende activiteiten. Dit is in lijn met de primaire en ondersteunende activiteiten die Porter (1985) vanuit zijn modellering van bedrijfsprocessen (waardeketen) onderscheid. Het primaire proces heeft een ander doel dan de ondersteunende activiteiten. Daardoor kennen ze verschillende cultuur elementen. Daardoor kunnen de twee processen ook een andere positionering krijgen in het model. Het primaire proces wordt verdeeld naar de markt en marketing die een bedrijf moet beheersen (onderhouden en verhuren) én de productie en aanpassing van het product (bouwen en beheren). De ondersteunende processen worden ook in tweeën verdeeld. Activiteiten die te maken 12

13 hebben met de omgeving van het externe bedrijf behoren bij de samenleving en de staat (wetgeving, verantwoording, duurzaamheid, etc). Activiteiten die over het interne bedrijf zelf gaan, behoren bij mens en middelen (personeel, administratie, ICT, etc). De Balanced Scorecard is door Kaplan en Norton (1992) ontwikkeld om naast financiële indicatoren ook niet-financiële (operationele) indicatoren mee te nemen. Het is een meetinstrument om strategie en visie te vertalen in meetbare activiteiten (dashboard, SMART, etc). Model 4ling (Dreimüller, 2008, p.139) In de 4ling ontstaan vier cultuurvormen: doelcultuur, teamcultuur, taakcultuur en procescultuur. In een procescultuur zijn regels en procedures leidend. In een taakcultuur voeren creativiteit en innovatie de boventoon. In de teamcultuur staat de mens, zowel de eigen medewerkers als de klant, centraal en in een doelcultuur draait het om het realiseren van duidelijke geformuleerde doelstellingen. 3) Conclusie voor onderzoek: - Twee dimensies: - Interne gerichtheid en integratie versus externe gerichtheid en differentiatie - Stabiliteit en beheersbaarheid versus flexibiliteit en vrijheid van handelen - Twee dimensies leveren een kwadrant op met vier cultuurtypen. - 13

14 2.4 Vier cultuurtypen In deze paragraaf worden de vier cultuurtyperingen van Cameron en Quinn en specifiek die van Dreimüller per type uitgelegd. Om de theorie gelijk van toepassing te laten zijn op dit onderzoek, worden de uitgangspunten per cultuurtype vertaald naar hypothesen bij woningcorporaties voor wat betreft de vastgoedexploitatie. De familiecultuur gericht op het team Een organisatie met de familiecultuur kenmerkt zich door een zeer vriendelijke werkomgeving waar mensen veel met elkaar gemeen hebben en die veel weg heeft van een grote familie. De organisatie wordt bijeengehouden door loyaliteit en traditie. De betrokkenheid is groot. In de organisatie ligt de nadruk op de lange termijn voordelen van human resource ontwikkeling. Men hecht grote waarde aan onderlinge samenhang en moreel. Binnen deze cultuur is men ontvankelijk voor de behoeften van de klant en zorg voor het personeel. De organisatie hecht grote waarde aan teamwerk, participatie en consensus. Het management wordt beschouwd als mentor en misschien zelfs als vaderfiguur. Het management volgt de lijn dat participatie de inzet en betrokkenheid bevordert. Dreimüller (2008, pagina 138) noemt dit de teamcultuur. In dit cultuurtype staan open communicatie en met elkaar onderhandelen centraal. Onderhandelen is nodig omdat in dit model de machtsverschillen klein zijn en er geen dominante leiding is. Omdat macht ontbreekt, moet overeenstemming worden bereikt en dat kan door consensus en acceptatie van beslissingen. Succes is daarbij alleen mogelijk als eensgezind wordt opgetreden. Organisaties met een familiecultuur hebben een sterke nadruk op gemeenschappelijke waarden en doelstellingen, onderlinge samenhang, een participatieve instelling, individualiteit en een wij-gevoel. Voorbeelden van sectoren waarin deze cultuur veel voorkomt zijn de distributie, de detailhandel en de makelaardij. Het zijn sectoren waar bulkwerk gericht is op een hoge omzet. Andere voorbeelden zijn orkesten en groepspraktijken van artsen, juristen of adviseurs, waar samenwerking de leden persoonlijk voordeel biedt en hen daardoor bindt. Systemen, regels en procedures worden naar behoefte wat ruimer geïnterpreteerd in het belang van de collega of klant. Er wordt weinig risico genomen. De teamcultuur wordt zelden aangetroffen in het bedrijfsleven, omdat het niet resultaatgericht is. Bij (semi)overheidsinstanties komt deze cultuur juist wel voor. 4) Hypothesen familiecultuur en financiële prestaties: - Gericht op onderlinge samenhang, loyaliteit en zorg voor de mensen. Ook consensus speelt een rol, waardoor er overlegcircuits ontstaan om dit te bereiken. Om dit te faciliteren zouden de personeelskosten hoger kunnen liggen. Want het personeel wordt tevreden gehouden (salaris) en door het betrekken van personeel in de afstemmingsrondes is er ook meer personeel nodig (FTE). - Gericht op betrokkenheid en ontvankelijk voor de behoeften van de klant. De onderhoudslasten zouden hierdoor hoger kunnen liggen. Want onderhoud vindt deels plaats op verzoek van de klant (klachtenonderhoud). Daarnaast zouden de huurinkomsten (gemiddelde huurprijs) lager kunnen liggen om de klant tevreden te houden (betaalbaarheid). 14

15 De adhocratiecultuur gericht op de taken Deze organisatie kenmerkt zich door een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving. De mensen steken hun nek uit en nemen risico s. De inzet op experimenten en innovaties werkt als bindmiddel voor de organisatie. De nadruk ligt op toonaangevendheid. Voor de lange termijn ligt in de nadruk op groei en actief worden op meerdere markten. Succes betekent de beschikking hebben over nieuwe producten of diensten. Men wil voorop lopen. De organisatie bevordert individueel initiatief en vrijheid. Het management wordt beschouwd als visionairs, innovators en risiconemers. Het management is vernieuwingsgezind. Dreimüller (2008, pagina 132) noemt dit de taakcultuur. Een belangrijk kenmerk is dat het zicht op het doel ontbreekt. Incidenten, onvoorspelbare factoren en toeval bepalen wat er gaat gebeuren. Het gaat over mensen die afhankelijk zijn van elkaar en door samenwerking moeten presteren. Het gaat binnen de samenwerking om een goede taakverdeling. Succes is daarbij alleen mogelijk als eensgezind wordt opgetreden. De taakcultuur is op de toekomst gericht door innovatie en groei. Voorbeelden van deze cultuur zijn te vinden bij R&Dlaboratoria, reclamebureaus, de vliegtuigindustrie, beleggings- en investeringsmaatschappijen. Met name de ICT sector kenmerkt zich door deze cultuur. Het zijn meestal platte en informele organisaties, waar veelal projectmatig in matrixachtige organisatie wordt gewerkt en waar mensen open met elkaar communiceren. 5) Hypothesen adhocratiecultuur en financiële prestaties: - Gericht op externe profilering en innovatie. Dit vertaalt zich ook in het type vastgoed dat wordt ontwikkeld. Om een investerende corporatie te zijn, zijn hogere inkomsten nodig dan bij een corporatie die meer gericht is op beheer. De huurinkomsten (gemiddelde huurprijs) zouden hierdoor hoger kunnen liggen. - Gericht op flexibiliteit, vrijheid, initiatief en individualiteit. Gepaard met een grote (groei)ambitie, zou dit tot hogere bedrijfslasten kunnen leiden om deze doelen te bereiken. De marktcultuur gericht op een gezamenlijk doel Deze organisatie kenmerkt zich als een resultaatgerichte organisatie waarin de grootste zorg uitgaat naar afronding van het werk. De mensen zijn er competitief ingesteld en doelgericht. Men legt nadruk op winnen en (onderlinge) concurrentie. Dit vorm het bindmiddel van de organisatie. Reputatie en succes zijn belangrijke aandachtspunten. Voor de lange termijn richt men zich op concurrerende activiteiten en het bereiken van meetbare doelen en doelstellingen. Succesvol zijn betekent het verkrijgen van marktaandeel en marktpenetratie. Concurrerende prijsstelling en marktleiderschap zijn belangrijk. Het management wordt gezien als opjagers, producenten en concurrenten tegelijk. Zij zijn hard en veeleisend. Het management volgt de lijn dat concurrentie de productiviteit bevordert. Dreimüller (2008, pagina 134) noemt dit de doelcultuur. Hier staan transacties met de omgeving centraal, zoals met klanten en stakeholders. Concurrentiegerichtheid en productiviteit in marktorganisaties worden in praktijk gebracht door middel van een sterke nadruk op externe positionering en beheersbaarheid. Voorbeelden van deze cultuur zijn te vinden bij politiebureaus, marketingafdelingen, operatiekamers, organisatie-adviesbureaus, de amusementsindustrie en ingenieursbureaus. 15

16 6) Hypothesen marktcultuur en financiële prestaties: - Gericht op marktaandeel en marktpenetratie. Dit marktaandeel wordt vergroot door te investeren. Om te investeren zijn inkomsten nodig, waardoor te verwachten is dat de huurinkomsten (gemiddelde huurprijs) hoger zijn. - Gericht op het verwezenlijken van doelen met een stevige nadruk om concurrerend te zijn. Dan is te verwachten dat er lagere bedrijfslasten zijn. Omdat hoge bedrijfslasten geen concurrerende prijsstelling opleveren. De hiërarchiecultuur gericht op het proces Deze organisatie kenmerkt zich door een zeer geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving. Procedures bepalen wat de mensen doen. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is het belangrijkst. Formele regels en beleidsstukken houden de organisatie bijeen. De zorg voor de lange termijn gaat uit naar stabiliteit en resultaten doormiddel van een efficiënte en soepel verlopende uitvoering van taken. Met een betrouwbare levering, soepele planning en lage kosten wordt succes behaald. Het personeelsmanagement moet zorgen voor zekerheid over de baan en voorspelbaarheid. Het management is er trots op dat ze goede, op efficiëntie gerichte coördinatoren, bewakers en organisatoren zijn. Het management volgt de lijn dat beheersbaarheid de efficiëntie bevordert. Dreimüller (2008, pagina 136) noemt dit de procescultuur. Het is een bureaucratisch model, waarin regels, planning en control en de besluitvorming sterk zijn geformaliseerd. Een groot aantal personen en instellingen zijn bij het proces betrokken. Ordening is daardoor nodig. Kenmerkend zijn het aantal interne managementlagen. Voorbeelden van deze cultuur zijn te herkennen bij verzekeringsmaatschappijen, banken, financiële instellingen, overheden en farmaciebranche. De procescultuur is ook dominant bij organisaties die producten leveren met een lange levenscyclus, zoals de automobielindustrie, de olie-industrie en de vastgoed sector. Het gaat daarbij niet om één transactie, maar veel gelijksoortige transacties zo efficiënt mogelijk organiseren. 7) Hypothesen hiërarchiecultuur en financiële prestaties: - Gericht op efficiëntie en lage kosten. Primaire processen zijn ingericht om kosten zo laag mogelijk te houden. De onderhoudslasten en de bedrijfslasten zouden daardoor lager kunnen liggen. - Gericht op structuur, lange termijn stabiliteit en zekerheid. De nadruk op interne verhoudingen en interne processen, kan zorgen voor hogere personeelskosten. 2.5 Bedrijfscultuur van woningcorporaties Corporatiewereld in beweging De bedrijfscultuur van corporaties is sinds de brutering in 1995 veranderd. De reden ligt volgens Dreimüller (2008) vooral bij een bredere taakopvatting. Woningcorporaties hebben volgens hem geleidelijk hun werkveld verlegd van uitsluitend bouwen en beheren naar ook participeren in maatschappelijk vastgoed en werken aan de sociale stijging van de stad. Dat heeft gevolgen voor medewerkers, bestuurders en de organisatie. Corporaties worden groter en steeds complexere bedrijven, omdat ze op steeds meer terreinen actief zijn om oplossingen te bieden voor maatschappelijke problemen. 16

17 Tegelijkertijd is er toenemende kritiek op het functioneren van corporaties. Een duidelijk bewijs voor deze kritiek is het in leven roepen van een parlementaire enquêtecommissie. Ook intern zitten de corporaties bepaald niet allemaal op hetzelfde spoor (Veenstra et al, 2013). Er ontstaat een climax rondom de handelingsvrijheid van corporaties. Het maatschappelijk en politiek oordeel van de doelmatigheid en doeltreffendheid van corporaties stemt negatief en de rol van corporaties staat al een tijd midden in het publieke debat (De Jong, 2013). De corporaties lijken met de nieuwe Woningwet (Rijksoverheid, 2014) het stuur meer uit handen te moeten geven. De gemeenten en de rijksoverheid net als in het verleden gaan scherper bepalen wat er moet gebeuren op het gebied van de volkshuisvesting. En dat pakt voor de klanten van corporaties (meer precies de primaire doelgroep, de kansarmen aan de onderkant van onze samenleving) niet altijd goed uit, zo toont de geschiedenis volgens De Jong aan. Corporaties kunnen het initiatief houden en van binnenuit veranderen om te laten zien dat er effectief en efficiënt wordt gehandeld. Een meetlat voor deze mate van handelen kan gevonden worden in een verbeterend vastgoedexploitatieresultaat. Dreimüller (2008) stelt dat veranderingen alleen beklijven als de aandacht voor organisatieveranderingen parallel loopt met de bedrijfscultuur. Om de cultuuromslag te kunnen managen, is gemeenschappelijk jargon nodig en moet men de organisatiecultuur kunnen meten. Cultuuronderzoek 2003 t/m 2006 Dreimüller (2008) heeft een cultuuronderzoek uitgevoerd onder 136 woningcorporaties tussen 2003 en Dreimüller heeft hiervoor een lijst met zestien vragen opgesteld gebaseerd op het 4ling model. De vragenlijst die Cameron en Quinn hebben gebruikt is omgevormd om toe te passen op het Nederlandse bedrijfsleven. En dan met name gericht op woningcorporaties. Aan de hand van antwoorden op de zestien vragen wordt bepaald in welke mate welke cultuur aanwezig is. In totaal zijn over de vier cultuurtypen tien punten te verdelen. De score geeft aan in welke mate een cultuur aanwezig is bij corporaties. Sinds 2003 voert de teamcultuur de boventoon in de sector. Maar de taakcultuur volgt daar direct op. In 2006 scoort de teamcultuur 3,0. De taakcultuur volgt direct daarna met 2,9. De doelcultuur scoort 1,8 en de procescultuur 2,4. Het onderzoek heeft tevens in beeld gebracht wat voor cultuur corporaties graag zouden willen hebben. Daarin scoorde taakcultuur het hoogst met 3,6. De teamcultuur kwam daarna met 2,8. De algemene resultaten van Dreimüller (2008, p.152) zijn: in de huidige organisatiecultuur ligt de nadruk intern(team- en procescultuur samen) en daarbinnen weer op de teamcultuur in de gewenste organisatiecultuur ligt de nadruk op veranderen (team- en taakcultuur samen) en daarbinnen weer op de taakcultuur. Verder heeft Dreimüller een aantal thema s onderzocht. Die thema s komen ook deels terug in het onderzoek van Koolma (2009) omtrent het gedrag van corporaties en de verklaringen daarvan. Koolma deed onderzoek naar de effectiviteit en efficiëntie van woningcorporaties. Hij concludeert dat schaalvergroting en marktwerking tot verlies van effectiviteit en efficiëntie kunnen leiden. De toegenomen concurrentie, blijkt uit zijn analyse een proces dat gepaard gaat met prijsopdrijving, oplopende organisatiekosten, doelverschuiving en gedragsescalatie. Reputatie- en legitimiteitsverwerving blijken aantrekkelijker en dwingender te zijn in het gedrag van corporaties dan de effectiviteit en efficiëntie op de werkvloer en in de bediening van de maatschappij. 17

18 Grootte van de corporatie en de bedrijfscultuur Naarmate de corporatie groter is, is de score hoger voor de beheerskant van de corporatie (meer proces- en doelcultuur gericht) (2003 en 2005) en in 2006 is bij grotere corporaties de score hoger voor de doelcultuur en lager voor de teamcultuur. Koolma (2009) veronderstelt dat corporaties, naarmate ze groter zijn, meer een beheersingscultuur hebben en sterker zijn in het vastleggen van procedures. Ze zijn beter in staat voornemens tot ingrepen in de kwaliteit van hun woningvoorraad te formuleren en tot uitvoering te brengen. Ze zullen er daardoor beter in slagen de kwaliteit van de woningen naar eigen regels en inzichten te bepalen. De keerzijde van dit vermogen is waarschijnlijk een lagere gevoeligheid voor informatie en wensen van bewoners. Schaalgrootte correleert volgens Koolma (2009) negatief met efficiëntie (met name personeelskosten) en op diverse aspecten van effectiviteit. Financiële positie van de corporatie en de bedrijfscultuur In 2005 correspondeert een hogere solvabiliteit met een hogere score voor veranderkant van de corporatie (meer team- en taakcultuur gericht). Koolma (2009) concludeert dat corporaties in de laagste solvabiliteitsklasse een voor bewoners ongunstiger verhouding tussen de gevraagde huur en de maximaal toegestane huur hebben, het bestede bedrag voor onderhoud per woning beduidend lager is en de omvang van onrendabele investeringen in sloop en vervanging van woningen (vooral uit de bouwperiode 1945 tot 1970) minder is. De uitkomsten van het cultuuronderzoek in 2006 vergeleken met kenmerken van de corporatie duiden erop dat een hogere waarde voor de beheerskant van de corporatie (meer proces- en doelcultuur gericht), ook betere prestaties opleveren. Een hogere score voor de taakcultuur resulteert in hogere bedrijfskosten. Vervolgens gaat het onderzoek van Dreimüller vooral in op bedrijfsvoering en transformatie naar de gewenste organisatiecultuur. En de managementstijlen en instrumenten die kunnen bijdragen aan deze transformatie. Ook gaat hij in op hoe het normale (re-actieve) gedrag van de organisatie tijdens de transformatie kan worden doorbroken. Koolma (2009) concludeert uit het onderzoek van Dreimuller dat de huidige organisatiecultuur van woningcorporaties gerichtheid op de interne gemeenschap tamelijk bestendig is, ondanks de wens om tot een meer op verandering gerichte organisatie te komen. Koolma stelt vanuit zijn eigen onderzoek dat de belangstelling voor organisatiecultuur gering is. Een mogelijke verklaring is dat corporatiebestuurders en - directeuren als voormalige hoofden techniek en financiën meer affiniteit hebben met de hard controls van het managen. Het zijn vaak vakinhoudelijke managers en niet zo zeer people managers. Een andere verklaring is volgens Koolma dat wellicht de lange zittingstermijn van managers, als verklaring voor de voorkeur voor non-human resources is aangevoerd. Volgens Koolma zijn individuele corporatiebestuurders de meest aannemelijke factor voor de onverklaarde spreiding in het gedrag van corporaties. Koolma (2009) concludeert dat noch marktomstandigheden noch het generiek geformuleerde overheidsbeleid de verklaring is voor de grote verscheidenheid in de huisvesting van lagere inkomensgroepen. Dit duidt erop dat corporaties autonoom sterk uiteenlopende keuzen maken bij de uitvoering van deze kerntaak (Koolma, 2009, p. 385). Van Os (2014, p.227) stelt dat het gedrag van woningcorporaties waarschijnlijk in belangrijke mate te verklaren zal zijn aan de hand van lokale of regionale (prestatie)afspraken, convenanten en dergelijke. Hieraan liggen gezamenlijke strategische visies en keuzen ten 18

19 grondslag die gebaseerd (zouden moeten) zijn op veronderstelde causale verbanden tussen gedrag (productie e.d.) en volkshuisvestelijke of maatschappelijke effecten. Juist die veronderstelde causale verbanden vormen volgens Van Os een grote onbekende factor in het proces van beleidsvorming. 8) Verschillen tussen corporaties Er blijkt grote verscheidenheid tussen corporaties, zowel in bedrijfscultuur als de (financiële) prestaties. Verklaring voor deze verscheidenheid is niet eenduidig te leggen bij een verschil in bedrijfscultuur. Corporaties maken autonoom sterk uiteenlopende keuzen bij de uitvoering van de kerntaak. Dat ligt bijvoorbeeld ook aan de grootte van de corporatie, het type bestuurder en lokale (prestatie)afspraken. 2.6 Conclusie Aan de hand van het model van Cameron en Quinn zijn vier assen bepaald waarop een woningcorporatie in te delen is. In het model staat op de horizontale as intern gericht (eigen organisatie) tegenover extern gericht (marktgericht). Op de verticale as staat stabiliteit (beheersbaar) tegenover flexibiliteit (vrijheid van handelen). Vanuit de vier assen worden vier cultuurtypen onderscheiden met elk zijn eigen kenmerken. De familiecultuur is gericht op de interne organisatie waarin men in teamverband werkt en vrijheid van handelen kent. De hiërarchie cultuur is ook gericht op de interne organisatie, maar heeft juist een geformaliseerde werkomgeving om processen beheersbaar te houden. De adhocratie cultuur is gericht op de externe profilering en individuele taken met daar in veel flexibiliteit om innovatief en toonaangevend te zijn. De marktcultuur is ook gericht op externe profilering, maar wil een duidelijk doel bereiken door competitief te zijn en grip te houden op de wijze van uitvoering. Het model van Dreimüller is op dit model en deze vier cultuurtypen gebaseerd. Dreimüller heeft het specifiek van toepassing gemaakt op de woningcorporaties. Het model wordt aan de hand van de bedrijfsprocessen van corporaties, zoals vastgoedactiviteiten (bouwen, beheren, verhuren) en organisatie activiteiten (maatschappelijke prestaties en personeelsmanagent) verder verfijnd. Op basis van de kenmerken per cultuurtype zijn veronderstellingen gemaakt hoe deze van invloed zijn op de financiële prestaties van de vastgoedexploitatie. Het cultuurtype van de corporatie kan nu naast de kengetallen van de vastgoedexploitatie worden gelegd. Het onderzoek Dreimüller is bijna 10 jaar geleden uitgevoerd. Inmiddels zijn we een economische crisis verder en de parlementaire enquête naar het stelsel van en incidenten bij woningcorporaties is achter de rug. De focus van Dreimüller ligt vooral op hoe het management de verandering kan inzetten van huidige naar gewenste organisatiecultuur. Het verband tussen bedrijfscultuur en financiële prestaties van de vastgoedexploitatie wordt beperkt geanalyseerd. Dit onderzoek gaat daar juist een verdiepingsslag in maken. 19

20 Hoofdstuk 3 De Vastgoedexploitatie De kerntaak van woningcorporaties is voor iedereen hetzelfde en vastgesteld in het Besluit Beheer Sociale Huursector (BBSH, 1993): goede huurwoningen voor mensen met een laag inkomen. Corporaties sturen, mede door de verslechtering van hun financiële positie, scherper op hun vastgoedexploitatie. Maar er zijn grote verschillen tussen corporaties onderling. Dit hoofdstuk gaat eerst in op algemene ontwikkelingen die van invloed zijn geweest op de huidige positie van corporaties. Het gaat om de verzelfstandiging, het wettelijke kader, de vermogenspositie en de taakopvatting. En over recente discussies over doelmatigheid en doeltreffendheid van de corporaties. Vervolgens wordt de vastgoedexploitatie en de ontwikkeling ervan de afgelopen jaren beschreven. Daar zijn verschillende verklaringen voor die in de derde paragraaf worden beschreven. 3.1 Speelveld en taakopvatting woningcorporaties Verzelfstandiging en wettelijk kader In 1995 werd de Brutering een feit. De toekomstige rijkssubsidies werden wegstreept tegen uitstaande rijksschulden. Corporaties moesten hun eigen broek ophouden. De directe sturing door de overheid met overheidssubsidies en strenge bouw- en beheervoorschriften maakte plaats voor een toezichtstructuur met veel ruimte voor zelfstandig ondernemerschap en meer markt- en financieringsrisico. De rol van het Rijk beperkte zich tot toezicht achteraf op basis van de verantwoording door corporaties. Die verantwoordingsvelden uit het BBSH betroffen in 1993: passend huisvesten van de doelgroep, de kwaliteit van het woningbezit, het betrekken van huurders bij beheer en beleid, financiële continuïteit. Omdat het werkterrein van corporaties zich in de tijd bleek te verbreden, werden daar later aan toegevoegd: leefbaarheid in buurten (1997) en wonen met zorg (2001). Omdat deze verantwoordingsvelden niet scherp zijn afgebakend, moesten corporaties zelf (lokale) afwegingen maken, in overleg met gemeenten (convenanten en prestatieafspraken) en daarover verantwoording afleggen. Vanuit het ministerie worden circulaires gestuurd met telkens wat aanscherping van wet- en regelgeving. De overeenkomsten op lokaal niveau, zoals prestatie-afspraken en activiteiten vanuit de gemeentelijke woonvisie, bleken vaak niet bindend en bevatten geen sancties. De interne sturing werd versterkt door het positioneren van een bestuur, een Raad van Toezicht/Commissarissen en de controlerende accountants. Om de (her)financieringsrisico s te beperken werd een achtervangconstructie bedacht, waardoor corporaties onderling garant stonden voor elkaar. Met het Rijk en de gemeente als laatste achtervangers. Hierdoor kon op de kapitaalmarkt goedkoper (circa 100 basispunten lager) geld worden aangetrokken voor investeringen terwijl tegelijkertijd huren laag konden blijven. Het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) organiseert de toegang tot de kapitaalmarkt en voert daarbij een toets uit om het weerstandsvermogen en de verwachte toekomstige kasstromen van de corporatie te bepalen. Het Centraal Fonds Volkshuisvesting (CFV) is als zelfstandig bestuursorgaan verantwoordelijk voor het financieel toezicht op de corporatiesector en voert eventuele saneringssteun uit voor corporaties die in financiële moeilijkheden terecht zijn gekomen. Eerst het ministerie van VROM, daarna het ministerie van Binnenlandse Zaken, is verantwoordelijk voor het volkshuisvestelijk toezicht, zodat corporaties binnen het BBSH en andere wetgeving hun activiteiten verrichten. 20