Inhoud. Voorwoord en dankbetuiging 7. Voorwoord bij de Nederlandstalige uitgave 17. Inleiding: denkvermogen mobiliseren 19

Transcriptie

1 Inhoud Voorwoord en dankbetuiging 7 Voorwoord bij de Nederlandstalige uitgave 17 Inleiding: denkvermogen mobiliseren 19 Deel I Een nieuw model 1 Kans op een betere organisatiestructuur 41 2 De organisatiestructuur van de 21e eeuw 63 Deel II Ideeën voor een beter bestuur 3 Een hoofdstructuur opzetten 91 4 Gemeenschappelijk bedrijfsbestuur Dynamisch management 157 Inhoud 5

2 Deel III Ideeën om de doorstroming van immateriële activa te verbeteren 6 Formele netwerken Talentmarktplaatsen Kennismarktplaatsen 229 Deel IV Ideeën om beter gedrag te stimuleren 9 Financiële prestatiemeting voor de 21e eeuw Functiespecifieke prestatiebeoordeling 285 Deel V Conclusie 11 Organisatieontwerp als strategie 303 Eindnoten 317 Bibliografie 325 Register Talent aan zet

3 1 Kans op een betere organisatiestructuur In de klassieke film Modern Times uit 1936 worstelde Charlie Chaplin met wat werken betekende in het industriële tijdperk: je meldt je s morgens bij een lopende band om de bouten aan te draaien op een eindeloze stroom machineonderdelen. De Little Tramp kan het tempo niet bijhouden en wordt uiteindelijk door de raderen en wielen meegesleurd en vervolgens de machine in gezogen. De moderne versie van Chaplin is Dilbert, altijd gefrustreerd omdat hij urenlang nutteloos werk moet verrichten in de met tl-buizen verlichte cabines van de moderne kantooromgeving. Na de angst voor de organisatie in het industriële tijdperk worden we in het digitale tijdperk weer met nieuwe problemen geconfronteerd. Vraag het aan een willekeurige professional of manager in het middenkader van een willekeurig groot bedrijf zelfs een zeer succesvol bedrijf en u zult van hem of haar te horen krijgen dat de toenemende complexiteit van het werk een steeds groter probleem begint te worden. Uit diverse onderzoeken komen de volgende symptomen van dit probleem naar voren: veel te veel - en voic berichten, taakgroepen die geen resultaten bereiken, zinloze vergaderingen, vertragingen in de besluitvorming vanwege agendaconflicten, te veel ruwe en te weinig gestructureerde informatie en moeite met het vinden van de benodigde kennis als gevolg van organisatiesilo s. De gevolgen hiervan zijn lange werk- Kans op een betere organisatiestructuur 41

4 dagen, haastige lunches achter het bureau en spanningen in de privésfeer, met te weinig vooruitgang of productiviteit als resultaat (figuur 1-1). Meer interacties Gemiddelde toename Kleine toename Tijdrovend Minder dan een halve dag 44 Een halve tot een hele dag Grote toename Aantal berichten, voic berichten en vergaderingen vergeleken met 5 jaar geleden dagen per week Tijd besteed aan , voic en vergaderingen Overweldigend Ineffectief Communicatie (on)beheersbaar* Communicatie is beheersbaar Mijn bedrijf stelt informatie en kennis niet goed ter beschikking. Lastig om benodigde kennis en informatie te vinden om beslissingen te kunnen nemen. * 80% van de geënquêteerden die communicatie (on)beheersbaar aankruisten, geeft toe problemen te hebben met het uitvoeren van de belangrijkste verantwoordelijkheden. Bron: Elektronische enquête uit juli 2005 onder 7800 managers wereldwijd die lezers waren van McKinsey Quarterly, exclusief resultaten van kleine bedrijven. In de uitslag van de enquête wordt het probleem mogelijk onderschat, omdat veel managers die het echt veel te druk hebben, vermoedelijk niet de tijd nemen om enquêtes in te vullen. Figuur 1-1 Worstelen met complexiteit (in procenten) 42 Talent aan zet

5 Uit een enquête van het onderzoeksbureau Net Future Institute (nfi) bleek dat bijna 75 procent van het hogere management de werkdruk van werknemers op hun afdeling te hoog vindt. Uit een andere enquête van hetzelfde instituut bleek dat de meeste mensen hun beste zakelijke ideeën niet op het werk krijgen, maar thuis of onderweg naar hun werk. Hoe komt dat? Omdat ze dan eindelijk tijd hebben om na te denken! 1 De steeds grotere frustratie van werknemers is een symptoom van een veel fundamenteler probleem: de organisatie van de meeste moderne bedrijven, en de manier waarop deze een belemmering vormt voor getalenteerde mensen om te kunnen presteren en volledig te kunnen profiteren van de kansen van de 21e eeuw. Het moderne kenniswerkbedrijf moet flexibel en snel kunnen reageren. De werknemers in dit bedrijf moeten kennis kunnen ontwikkelen, deze met hun collega s kunnen uitwisselen en met anderen kunnen samenwerken om waarde te creëren. Het probleem is echter dat de meeste moderne grote bedrijven ernstig tekortschieten bij het creëren van de omstandigheden die de productiviteit van hun intellectuele, probleemoplossende, onafhankelijke werknemers moeten doen toenemen. Helaas presteert dit type kenniswerkbedrijf lang niet zo goed als zou moeten. Onproductieve complexiteit In de jaren negentig dachten we enige tijd dat we met de digitale technologie onze communicatieproblemen zouden kunnen oplossen. De interactiekosten zijn inderdaad tot nul gedaald. Hierdoor is het voor goedbestuurde bedrijven mogelijk geworden om hun bestuurscapaciteiten beter te benutten. Managers en ondergeschikten kunnen nu veel beter met elkaar communiceren. Ook kunnen werknemers beter met elkaar samenwerken en hebben ze toegang tot publieke kennis uit de buitenwereld. Kans op een betere organisatiestructuur 43

6 Interactiekosten Interactiekosten zijn de kosten voor het zoeken naar informatie en kennis, de coördinatie van activiteiten en interacties, en de bewaking en controle van de prestaties van anderen in hetzelfde bedrijf. Ronald Coase wordt wereldwijd erkend als degene die het economische belang van interactiekosten heeft onderkend, in zijn artikel The nature of the Firm uit We staan eigenlijk nauwelijks stil bij interactiekosten. Als we nadenken over de productiekosten binnen een bedrijf, denken we meestal aan de kosten van de materiële invoerfactoren voor de productie, zoals de kosten van arbeid, grondstoffen, land, energie en kapitaal. De interactiekosten, die inherent zijn aan onze processen voor de transformatie van grondstoffen in eindproducten, zijn echter enorm hoog. Alle organisaties maken interactiekosten, vooral in ontwikkelde landen. Uit onderzoek van McKinsey & Company blijkt bijvoorbeeld dat in de Verenigde Staten meer dan de helft (namelijk 51 procent) van alle arbeidskosten interactiekosten zijn. 2 De daling in interactiekosten heeft professionals en managers echter niet altijd in staat gesteld om samen te werken, vooral niet vanwege de dikke silomuren van de meeste moderne corporaties. De meeste communicatie bestaat uit nutteloze ruis. In een enquête uit 2005, uitgevoerd door McKinsey Quarterly onder het hogere management en het topmanagement, zei 60 procent dat het door de grootte en de complexiteit van hun bedrijf enigszins of veel moeilijker was geworden om kansen te grijpen dan slechts vijf jaar geleden. 3 Het is dan ook geen wonder dat er in grote bedrijven ineffectieve bureaucratieën ontstaan, dat het hoofdkantoor nauwelijks een idee heeft van wat er zich op de werkvloer afspeelt en dat de linkerhand niet weet wat de rechterhand doet. Een symptoom van het probleem waarmee bedrijven momenteel worden geconfronteerd, is eenvoudigweg de hoeveelheid energie die wordt verspild. Een fabrieksdirecteur in een megaorganisatie met veel talent ontvangt wel tweehonderd berichten per dag. Een directielid in een andere megaorganisatie krijgt er wel driehonderd per dag. Het probleem is dat, naarmate de interactiekosten dichter bij nul komen, de hoeveelheid interacties steeds dichter bij oneindig begint te komen (figuur 1-2). 44 Talent aan zet