Samenvatting, conclusies en aanbevelingen

Transcriptie

1 Samenvatting, conclusies en aanbevelingen Zet talent in beweging: organisatiesucces behalen met talentmobiliteit

2 Samenvatting Het verslag van de enquête die door het Human Capital Institute (HCI) en Lee Hecht Harrison (LHH) is uitgevoerd, verkent de methodiek van talentmobiliteit, een integraal managementproces voor doorstroming van talent, dat samenhangt met de bekwaamheid van een organisatie om talent te herkennen, te ontwikkelen en in te zetten, afgestemd op de bedrijfsbehoeften binnen en buiten een organisatie. De definities van deze gedragssegmenten luiden als volgt: Herkennen organisaties richten zich op talentmobiliteit en zien dit als prioriteit, ze bereiden managers voor op de beoordeling van hun talent en nemen het initiatief om medewerkers te informeren over loopbaankansen en loopbaanplanning. Ontwikkelen organisaties bieden medewerkers in volgorde van belang de kans om ervaring en meer vaardigheden op te doen en houden managers verantwoordelijk voor de ontwikkeling van medewerkers. Inzetten organisaties nemen interne kandidaten aan voor vacatures en zorgen ervoor dat medewerkers over de middelen beschikken om nieuwe en andere functies te kunnen aanvaarden, waarbij ze tevens overplaatsing en outplacement als cruciale elementen beschouwen van de levenscyclus van talentmobiliteit. De enquête met 37 vragen, die onder leiders van organisaties is gehouden, vormde de basis van dit onderzoek waarin we de actuele denkbeelden, methodieken en uitdagingen onderzochten en een nieuw allesomvattend talentmobiliteitsmodel aandroegen dat bedrijven konden benutten. De grootste uitdagingen voor talentmobiliteit in bedrijven zijn: verwarring en onsamenhangende definities van wat talentmobiliteit is; het ontbreken van een echt strategische aanpak bij het opstellen en implementeren van de bijbehorende programma's en initiatieven; en het ontbreken van goede prioriteiten binnen de bredere organisatiedoelen. Ons onderzoek stelde een allesomvattend talentmobiliteitsmodel voor en testte dit model. Slechts 41% van de respondenten kent alle mogelijkheden voor verticale mobiliteit binnen hun bedrijf, en nog minder geven aan een duidelijk beeld te hebben van de doorstromingskansen binnen hun organisatie. Het bleek dat organisaties en leiders drie afzonderlijke processen moeten plannen en implementeren om talentmobiliteit tot een succes te maken: 1. Het actuele talent en de behoeften van de organisatie herkennen 2. Dit talent strategisch ontwikkelen 3. Dit talent effectief inzetten We zijn uitgegaan van de hypothese dat actieve aanhangers van talentmobiliteit organisaties die de drie eerder vermelde gedragspatronen volgen betere winstresultaten zouden boeken, en bovendien een meer proactieve aanpak van talentmobiliteit zouden hanteren dan andere organisaties. De bevindingen van de enquête hebben deze hypothese onderschreven. Organisatieleiders van actieve aanhangers van talentmobiliteit zijn het er eerder mee eens dat in hun bedrijf het volgende plaatsvindt: Er wordt gesignaleerd wie getalenteerde medewerkers zijn, er worden ontwikkelingsplannen opgesteld, er worden regelmatig loopbaangesprekken gehouden en er worden opvolgingsplannen voor sleutelfuncties opgesteld en gesteund. Copyright Lee Hecht Harrison en het Human Capital Institute. Alle rechten voorbehouden. 2

3 Bovendien melden organisaties die een allesomvattende visie over talentmobiliteit aanhangen, veel vaker dan andere organisaties een omzetstijging die op of boven het gestelde doel zit. Het rapport illustreert de moderne wereld van talentmobiliteit, belicht gedragspatronen en methodieken en identificeert de belangrijkste gebieden die voor verbetering vatbaar zijn. Actieve aanhangers van talentmobiliteit organisaties die talent herkennen, ontwikkelen en inzetten hebben 12% meer kans op positieve omzetstijging dan andere organisaties. Dit zijn als voornaamste: Om te voldoen aan de ontwikkelingsbehoefte van medewerkers in het kader van talentmobiliteit, moeten organisaties duidelijker zijn over kansen op horizontale overplaatsing en promotie. Organisaties schieten in hun geheel tekort wat betreft het voorzien van medewerkers van de informatie en middelen die ze nodig hebben voor hun vaardigheden, en brengen geen prioriteiten aan of kennen geen budgetten toe aan talentmobiliteitsprogramma's. Tegenwoordig verwachten medewerkers - en profiteren organisaties van - ruimere kansen voor medewerkers, bijvoorbeeld werken in functieoverschrijdende teams, taak-/functieroulatie en grensverleggende taken. Er is samenwerking tussen de afdelingen Werving en selectie, Training en ontwikkeling en HR-zakenpartners nodig om ervoor te zorgen dat talentmobiliteit wordt gehanteerd als een allesomvattend proces. De generatie die nu zijn intrede doet op de arbeidsmarkt wil graag meedraaien in alle aspecten van een bedrijf, haar loopbaan verschillende wendingen geven en onmiddellijk indruk maken. Om dat soort snelheid te kunnen hanteren, moeten organisaties denken over talentmobiliteit en daarmee hun profijt doen. Horizontale overplaatsing van talent is een goede manier om nieuwe generaties geïnteresseerd in en gefocust te houden op de ontplooiing van hun vaardigheden en inzet voor het bedrijf, en ze daarbij te geven wat ze nodig hebben om goede leiders te worden." Wanda Shoer, Director Global Mobility Operations, Johnson & Johnson Nu organisaties meer medewerkers uit Generatie Y de deur zien binnenkomen en babyboomers de deur uitgaan, zijn de leiderschapsteams jonger. En in die omgeving, zijn de kansen op verticale doorstroming erg klein. Medewerkers moeten bereid zijn om een andere weg in te slaan, verschillende functies op zich te nemen en hun vaardigheden op nieuwe en andere manieren ontwikkelen. Verticale doorstroming komt nog wel voor, maar lang zo veel niet meer. - Margo Armstrong, Assistent-vicepresident Talent Practices, MassMutual Copyright Lee Hecht Harrison en het Human Capital Institute. Alle rechten voorbehouden. 3

4 Conclusies en aanbevelingen De uitdagingen voor het huidige bedrijfsleven een tekort aan vakbekwaam personeel, een beperkte keuze aan leiderschapskandidaten, een vergrijzende bevolking die de pensioenleeftijd bereikt en een groot personeelsverloop onder Millenials (ook wel generatie Y genaamd, geboren tussen 1980 en 2000), naast de hang naar flexibiliteit en de wens van jonge werknemers snel carrière te willen maken zijn talrijk, maar hangen in grote mate af van het aanbod dat medewerkers wordt gedaan: informatie en middelen die ze nodig hebben om hun vaardigheden te ontwikkelen; inzicht in het talent dat de organisatie nodig heeft; en kansen om nieuwe en rijkere loopbaanervaringen op te kunnen doen. Strategisch gebruik van talentmobiliteit is één manier om deze uitdagingen aan te pakken en een organisatie te positioneren voor financieel succes. Wanda Shoer, directeur Global Mobility Operations van Johnson & Johnson verwoordt het als volgt, De analyse van talentmobiliteit is een boeiende ontwikkeling op de moderne arbeidsmarkt. De wereld wordt kleiner en internationaler, en het vermogen om ons talent te begrijpen is een belangrijk aspect van hoe we ons bezighouden met werknemers en gemeenschappen wereldwijd. Deze praktijk is tegenwoordig een belangrijk onderdeel van talentontwikkeling en zal steeds belangrijker worden naarmate de mensen en bedrijven onderling steeds meer verbonden raken en mondialer worden. Zoals voor veel innovatieve methodieken geldt, is de verfijning van talentmobiliteit een spectrum waarop elke organisatie zijn plaats heeft. Aan het ene uiteinde van het continuüm bevinden zich bedrijven geen aanhangers van talentmobiliteit die zich nog geen van de gedragspatronen voor talentmobiliteit hebben eigen gemaakt ongeacht of dit gedragspatronen zijn die samenhangen met talent herkennen, ontwikkelen of inzetten. Deze organisaties zijn nagenoeg blind voor het talent en de kansen die onder handbereik liggen. In het midden van het spectrum vinden we organisaties die zien hoe ze doeltreffend uitvoering kunnen geven aan een of twee van de gedragspatronen aanhangers van talentmobiliteit categorie I en aanhangers van talentmobiliteit categorie II die zich positioneren voor succes, maar nog niet de grenzen van hun mogelijkheden hebben bereikt. En aan het andere uiteinde van het spectrum vinden we de actieve aanhangers van talentmobiliteit organisaties die zich volledig wijden aan doeltreffende talentmobiliteitsprogramma s en de vruchten plukken waaronder winstresultaten van het plannen en faciliteren van talent herplaatsingen binnen en rondom een organisatie. Talentmobiliteit en alle processen en mensen en informatie die erbij horen, moet van start gaan op het moment dat een medewerker de deur door komt om aan zijn eerste werkdag te beginnen. Iemand in dienst nemen vergt een grote organisatorische investering, en leiders moeten die investering steunen door ervoor te zorgen dat het nieuwe talent en de behoeften van de organisatie zo goed mogelijk op elkaar aansluiten. Actief nadenken over hoe het bedrijf kan profiteren van de loopbaan van een medewerker vormt onderdeel van talentmanagement en talentmobiliteit. Margo Armstrong, Assistent-vicepresident Talent Practices, MassMutual 23 Copyright Lee Hecht Harrison en het Human Capital Institute. Alle rechten voorbehouden. 4

5 Dit onderzoek heeft de gedragspatronen gevonden die de sleutel vormen voor implementatie van een doeltreffend en allesomvattend talentmobiliteitsmodel: Herkennen organisaties die inzien dat talentmobiliteit een prioriteit is, die managers voorbereiden op beoordeling van hun talent en die het initiatief nemen om medewerkers te informeren over loopbaankansen en carrièreplanning. Ontwikkelen organisaties die hun talent ontwikkelen door ze op volgorde van prioriteit de kans te bieden ervaring op te doen en vaardigheden te verruimen, terwijl ze managers verantwoordelijk houden voor de ontwikkeling van medewerkers. Inzetten organisaties die interne kandidaten aannemen voor vacatures en die ervoor zorgen dat medewerkers over de middelen beschikken om nieuwe en andere functies te aanvaarden. Deze bedrijven beschouwen ook overplaatsing en outplacement als cruciale elementen van de levenscyclus van talentmobiliteit. Elke organisatie moet goed nagaan welke prioriteiten zij geeft aan talentmobiliteit en hoe zij presteert wat betreft deze gedragscomponenten, zodat leiders kunnen zien waar ze staan in het proces en de volgende stappen kunnen plannen. Copyright Lee Hecht Harrison en het Human Capital Institute. Alle rechten voorbehouden. 5

6 Volgens dit onderzoek hebben de volgende gebieden vaak meer aandacht van organisaties nodig: Grotere transparantie over interne kansen, inclusief horizontale overplaatsingen en promotie. Prioriteiten aanbrengen in de ontwikkeling die medewerkers nodig hebben om zich te verbeteren en deze ontwikkeling in het budget opnemen. Meer mogelijkheden creëren voor functieoverschrijdend werk, taak-/ functieroulatie en grensverleggende opdrachten. Samenwerking tussen Werving en selectie, Training en ontwikkeling en HRzakenpartners. Het is belangrijk in gedachten te houden dat doeltreffende talentmobiliteitsprogramma's meer inhouden dan het volgen van overplaatsingen in een organisatie. Het zijn eerder strategische inspanningen die substantiële bedrijfsresultaten kunnen opleveren. Het inzetten van werknemers daar waar hun vaardigheden het nuttigst zijn, is niet alleen productiever, maar zorgt ook voor grotere betrokkenheid en een uitgebreidere talentpool. Bovendien kan de focus op ontwikkeling van intern talent bijdragen aan de besparingen op de kosten van werving en selectie en de vaardigheden voor leiderschapsontwikkeling van managers aanscherpen. Leiders kunnen dit rapport gebruiken om de componenten van talentmobiliteit beter te definiëren en te onderkennen, en zich richten op het verbeteren van de gedragspatronen en organisatiecultuur die bij de drie factoren van herkennen, ontwikkelen, en inzetten horen. Als een organisatie zich elk van deze drie gedragspatronen effectief eigen maakt, leidt dat tot een meer proactieve aanpak van talentmobiliteit en resulteert dit in een stijging van de omzet. Buiten goede winstresultaten zullen organisaties die talentmobiliteit weloverwogen en strategisch aanpakken, zich positioneren voor duurzamere prestaties. De capaciteit om talent zo efficiënt mogelijk te herkennen, te vormen en af te stemmen op de behoeften van een organisatie, resulteert niet alleen direct in een hogere productiviteit, maar verbreedt tevens de talentenpool van een bedrijf en zorgt actief voor meer ervaren medewerkers en leiders voor de toekomst. Het is voor een leider essentieel te begrijpen wat iemand aan ontwikkeling nodig heeft en te weten welke middelen hij of zij ter beschikking heeft om dat te doen. Weten welke ontwikkelingsmethoden er worden aangeboden en welke daarvan het meest geschikt zijn om de benodigde vaardigheden te verbreden, kan een aanzienlijke en positieve invloed hebben op hoe deze programma's worden gebruikt. Weten wie je talent is en hoe je deze personen kunt helpen groeien, is van het grootste belang. Dit proces van talent herkennen, ontwikkelen en inzetten is cruciaal voor doeltreffende talentmobiliteit. Ook flexibiliteit en continu analyseren zijn van vitaal belang." Wanda Shoer, Director Global Mobility Operations, Johnson & Johnson Wilt u het volledige onderzoek lezen? Klik dan hier. Copyright Lee Hecht Harrison en het Human Capital Institute. Alle rechten voorbehouden. 6

7 Over de onderzoek partner Lee Hecht Harrison Lee Hecht Harrison Lee Hecht Harrison is wereldwijd het toonaangevende bedrijf voor talentmobiliteit. We brengen mensen in contact met banen met behulp van innovatieve diensten op het gebied van loopbaanverandering en helpen individuen hun prestaties te verbeteren via loopbaan- en leiderschapsontwikkeling. LHH ondersteunt organisaties met hun herstructureringsinspanningen, de ontwikkeling van leiders op alle niveaus, de aanname en het behoud van cruciaal talent en het handhaven van de productiviteit in tijden van verandering. Dit helpt bedrijven winstgevender te worden door het rendement op hun investeringen in personen te vergroten en individuen te helpen hun volledige potentieel te benutten. Locaties Lee Hecht Harrison ( werkt in Nederland met twee vaste kantoren, in Amsterdam en Eindhoven. Mocht de situatie daar om vragen dan kunnen we een projectlocatie inrichten. Zo hebben we momenteel een projectlocatie in Venlo, Roosendaal, Elsloo en Bergen op Zoom. Amsterdam o Overschiestraat 184 J o 1062 XK Amsterdam o Netherlands Tel: Fax: Eindhoven o Paradijslaan 20 o 5611 KN Eindhoven o Netherlands Tel: Fax: Heeft u vragen over het onderzoek of is ondersteuning gewenst bij het toepassen van talentmobiliteit of een onderdeel hiervan binnen uw organisatie, neemt u dan contact op met een van onze medewerkers. Copyright Lee Hecht Harrison en het Human Capital Institute. Alle rechten voorbehouden. 7