Medewerkersonderzoek UW LOGO. Uw Organisatie. Voorbeeldrapportage. januari Feeling Good, Working Better

Transcriptie

1 Medewerkersonderzoek UW LOGO Uw Organisatie januari 2012

2 Leeswijzer rapportage Elke rapportage begint met een algemene introductie en handleiding. Hierin worden enkele belangrijke begrippen uitgelegd die u achtergrondinformatie geeft over de rapportage. De verschillende fasen die tijdens een onderzoekstraject doorlopen worden zijn in het verlooptraject weergegeven. Op de pagina professionele ondersteuning kunt u lezen waar Nolost Capital u ondersteuning in kan bieden. 3 Een overzicht van de respons getallen binnen uw organisatie kunt u vinden in het onderzoeksdesign. In de rapportage die u van Nolost Capital krijgt wordt een korte samenvatting van de uitkomsten van het onderzoek binnen uw organisatie gegeven. Hierin is te lezen wat de belangrijkste aandachtspunten en de meest opvallende aspecten uit het onderzoek zijn. In het rapport wordt een onderscheid gemaakt tussen 2 organisatiefactoren en werkuitkomsten, allen worden thema s Binnen de 3D Organisational Navigator worden verbanden tussen de organisatiefactoren en de werkuitkomsten gelegd. Deze verbanden vertellen u welke andere organisatiefactoren invloed hebben op de gemiddelde score van de werkuitkomst. In deze snapshot is als voorbeeld van een werkuitkomst de intentie om te blijven gegeven. In de tabel correlatiepotentie 12 wordt weergegeven welke thema s de meeste invloed hebben op de intentie om te blijven. In de tabel scorepotentie 13 wordt weergegeven welke thema s, die in verband staan met intentie om te blijven, de meeste potentie hebben om beter te worden op basis van de gemiddelde score. In de onderste tabel, de verbeterpotentie 14, zijn de scores van de correlatiepotentie en de scorepotentie gecombineerd waardoor inzichtelijk is met aanpak van welk thema de meeste potentie ligt binnen uw organisatie. Voor elke werkuitkomst wordt een dergelijke analyse uitgevoerd en zo krijgt u een goed beeld van de oorzaken van resultaten, ofwel werkuitkomsten. genoemd. Organisatiefactoren (+/- 20) zijn de voorwaarden voor Er wordt een overzicht gegeven van de algemene verbeterpotentie realisatie van werkuitkomsten (+/- 10). Organisatiefactoren vormen van uw organisatie, op zowel de organisatiefactoren 15 als de het fundament van de organisatie, deze factoren kunnen zowel werkuitkomsten. 16 In deze tabellen is te zien welke thema s de binnen de organisatie (vb. beloning) als binnen de mens (vb. zelfvertrouwen) bestaan. Werkuitkomsten zijn de componenten die het gedrag van medewerkers bepalen, bijvoorbeeld de intentie om te blijven. Ook motivatie wordt als thema behandeld en is meeste potentie hebben om in de toekomst beter te scoren. Het thema dat de meeste potentie heeft hoeft niet het thema te zijn met de laagste score, maar is afhankelijk van welke invloed het heeft op andere thema s. onderverdeeld in intrinsieke en extrinsieke motivatie. Van deze organisatiefactoren, werkuitkomsten en motivatiefactoren, tezamen thema s, worden de gemiddelden per onderzoeksgroep weergegeven en uitgesplitst in de vragen die bij deze thema s horen. 6 In de potentie voor uw organisatie wordt duidelijk waar de kracht van de organisatie ligt en waar eventuele verbetering mogelijk is op basis van de verschillende vragen uit de vragenlijst. In de top kunt u zien op welke elementen uw organisatie het beste scoort, uw Om een juist beeld te krijgen van de huidige situatie is het mogelijk om deze te vergelijken met scores van voorgaande jaren in een kracht. In de bottom is te zien waar de tien laagste scores behaald zijn in uw organisatie, uw groeikansen. trendanalyse. 7 Met behulp van deze weergave kunt u precies zien wat het effect van interventies uit een vorige meting is geweest. Middels een benchmark is het mogelijk om de resultaten van uw organisatie te vergelijken met resultaten van andere organisaties. 8 Een hoge score op een vraag hoeft niet te betekenen dat dit de hoogst mogelijke score is. In de tabel top 10 kracht en verbeterpotentie 19 kunt u zien wat het maximaal haalbare resultaat is op een item binnen uw organisatie. Deze top 10 is opgebouwd op De perceptie van de manager over de verschillende thema s kan sterk basis van de hoogst mogelijke score voor die vraag. De tabel top 10 afwijken van de huidige situatie. Middels een perceptiematch 9 groeikansen en verbeterpotentie is opgebouwd naar die elementen wordt inzicht gegeven in de overeenkomsten en verschillen van de huidige situatie met het denkbeeld van de manager. Door middel van die de hoogste potentie hebben om te groeien. 20 Als organisatie kun je er voor kiezen om te focussen op de laagste scores maar ook een doelstellingenmatch 10 wordt in kaart gebracht wat de om de items die al goed zijn nog beter te maken. verschillen in doelen zijn van de managers in vergelijking met de huidige situatie. Als organisatie heeft u altijd de mogelijkheid om open vragen toe te voegen aan het onderzoek. Deze worden op anonieme wijze exact Al onze analyses zijn specifiek voor uw organisatie uitgevoerd en geven u een volledig overzicht van de mogelijkheden in uw organisatie. Naar aanleiding van deze uitgebreide analyses worden er door een professional van Nolost Capital interventievoorstellen overgenomen uit de vragenlijst. 11 gedaan met als doel uw organisatie significant te verbeteren. 2

3 Introductie & Handleiding 1 Inzicht Potentie Actie Historische context Waar medewerkersonderzoeken voorheen enkel tevredenheid en motivatie konden analyseren is het tegenwoordig, vanuit de (personeels-) gedragswetenschappen, mogelijk om op organisatieniveau inzicht te krijgen in de oorzaken en gevolgen van het gedrag van medewerkers. Door te analyseren wat het vermogen, de attitudes en verbeterpotentie van medewerkers zijn, hebben managers grip op hun organisatiegedrag, zodat zij kunnen sturen op wenselijke werkuitkomsten. Handleiding Deze rapportage bevat verschillende overzichten, waaronder de onderzoeksmethode (procedure, design en respons), de onderzoeksresultaten (organisatiefactoren, medewerkermotivatie en werkuitkomsten), een vergelijking van de onderzoeksresultaten met de organisatieverwachtingen c.q. percepties van de directie, een resultatenoverzicht van de organisatiespecifieke items, de antwoorden op de open vragen, de correlaties van de organisatiefactoren met de werkuitkomsten en tot slot uw organisatie-verbeterpotentie. Organisatiefactoren Factoren die het fundament van de organisatie vormen. Deze factoren liggen zowel binnen de organisatie als binnen de medewerkers. Werkuitkomsten Componenten van het gedrag van medewerkers. Resultaten Per onderwerp en per item worden de scores van uw organisatie weergegeven op een schaal van 1 t/m 10. Daarnaast worden onderzoeksgroepen met elkaar vergeleken, waardoor inzichtelijk is wanneer één of meerdere onderzoeksgroepen afwijken van het totale gemiddelde. Absolute afwijking Een afwijking wordt weergegeven op basis van een absolute afwijking (gebaseerd op cijfermatige verschillen). Als het gemiddelde per thema of item van een onderzoeksgroep met 0,5 of meer afwijkt wordt deze middels kleuring weergegeven. Open vragen De antwoorden van de open vragen zijn letterlijk overgenomen en worden op anonieme wijze weergegeven. Groepenpotentie De onderzoeksgroepen die afwijken van het gemiddelde zullen middels kleuring weergegeven worden. Hierdoor wordt de sterkte en zwakte van elke onderzoeksgroep inzichtelijk. Correlatiemodel In het model wordt weergegeven welke verbanden er tussen de thema s zijn. U kunt in één oogopslag zien welke significante relaties c.q. verbanden elk thema met een ander thema heeft. Deze significante verbanden betekenen dat de thema s elkaar positief of negatief versterken. Correlaties Per werkuitkomst worden de significante correlaties weergegeven. Dit betekent dat er een verband gevonden is tussen één of meerdere organisatiefactoren met een werkuitkomst. Daarnaast wordt de sterkte van het verband weergegeven. Hoe sterker het verband hoe groter de impact van de desbetreffende organisatiefactor op de werkuitkomst. Verbeterpotentieel Het potentieel om te verbeteren is een meting gebaseerd op de scorepotentie en de correlatiepotentie. Hoe groter de scorepotentie en correlatiepotentie, hoe groter de verbeterpotentie. Scorepotentie De gemiddelde waarde van een variabele. Scoreschaal: 1 t/m 10; waarbij 10 in het geval een perfecte waarde voor desbetreffende variabele. Hoe lager de score is, hoe groter het groeibereik is, dus hoe groter de scorepotentie. Correlatiepotentie Correlatie is een statistische meting van de relatie tussen twee variabelen. Correlatieschaal: 0 t/m 1; waarbij 1 in het geval van een perfect en positief lineair verband. Hoe dichter de correlatiesterkte bij 1 ligt, hoe sterker de correlatie tussen de variabelen, dus hoe groter de correlatiepotentie. Trendanalyse De scores van uw organisatie worden vergeleken met de scores van vorige metingen. Per thema wordt middels kleuring aangegeven of er een groei of een achteruitgang heeft plaatsgevonden. Benchmark De scores van uw organisatie worden vergeleken met de benchmark. Per thema wordt middels kleuring aangegeven of er een significant negatief of positief verschil is. Perceptiematch De scores van uw organisatie worden vergeleken met de percepties van de manager(s). Per thema wordt middels kleuring een absolute afwijking weergegeven tussen de werkelijke score en de perceptie van de manager(s). Doelstellingenmatch De scores van uw organisatie worden vergeleken met de doelstellingen van de manager(s). Per thema wordt middels kleuring aangegeven of de organisatiedoelstelling reeds overstegen of wel/niet bereikt is. Algemene Verbeterpotentie Een verbeterpotentie van een organisatiefactor is gebaseerd op diens score en significantiesterkte met één of meerdere werkuitkomsten. Een verbeterpotentie van een werkuitkomst is gebaseerd op diens score en het aantal (incl. correlatiesterktes) onderliggende organisatiefactoren. Kracht en Groeikansen Er wordt weergegeven welke elementen de medewerkers beschouwen als de kracht en aandachtspunten van de organisatie. De 10 hoogst en 10 laagst gescoorde items zijn gerangschikt. Prioriteitenmatrix Hier wordt weergegeven wat de verbeterprioriteiten van de organisatie zijn. U krijgt hier een plan van aanpak voor zowel de Kracht & Verbeterpotentie als de Groeikansen & Verbeterpotentie. Het potentiebereik is de score die maximaal bereikt kan worden na het optimaal benutten van de verbeterpotentie. 3

4 Verloop traject 2 Het onderzoekstraject van Nolost Capital verloopt in verschillende fasen die hieronder kort besproken worden. De gehele doorlooptijd van een standaard onderzoekstraject bedraagt 10 tot 12 weken Fase 1 Intake (1 week) In deze fase worden de verwachtingen van u als organisatie met betrekking tot het onderzoek besproken. Aan de hand van uw verwachtingen en wensen wordt het onderzoek ingericht en vorm gegeven. We zullen in deze fase tevens de volgende zaken vaststellen: aantal deelnemers, de onderzoeksgroepen, de vragenlijsten, de rapportages, communicatieplan en de planning. Fase 2 Inrichten onderzoek en draagvlakcommunicatie Fase 4 Data-analyse en rapportage (4 weken) Analisten van Nolost Capital gaan de resultaten verkregen uit het onderzoek verwerken tot bruikbare data. Vanuit deze data wordt een rapport opgeleverd met stuurmodellen voor uw organisatie. Het onderzoek is uitermate betrouwbaar (>95%) en wetenschappelijk gevalideerd. De rapportages van Nolost Capital worden in een fysiek, alsmede digitaal rapport geleverd. U kiest zelf hoeveel rapporten u wilt ontvangen. Het kan nuttig zijn om bijvoorbeeld per vestiging of afdeling een rapport met bijbehorende stuurmodellen te ontvangen. Fase 2a Inrichten onderzoek (2 weken) In fase 2a wordt het onderzoek geheel ingericht, de internetsite voorbereid, alle analyses voorbereid etc. Fase 2b Draagvlakcommunicatie (2 weken) Een zeer belangrijke maar vaak onderschatte fase van het onderzoek is die van de draagvlakcommunicatie. In deze fase heeft u de kans om uw medewerkers te enthousiasmeren om deel te nemen aan het aankomende onderzoek. U zult door een communicatiedeskundige vanuit Nolost Capital ondersteunt worden in deze fase. Fase 3 Onderzoeksuitvoering (3 weken) In fase 3 gaat het daadwerkelijke onderzoek van start. Medewerkers ontvangen een uitnodiging met inlogcode voor deelname aan het onderzoek. Het invullen van de vragenlijst duurt ca. 30 minuten per medewerker en is geheel anoniem. Fase 5 Duiding- en adviesgesprek (1 week) In deze fase worden de resultaten van het afgenomen onderzoek aan u gepresenteerd. In deze fase wordt het rapport met u doorgenomen en mogelijke interventies voorgesteld om uw organisatie te optimaliseren. Fase 6 Nazorg en voortgangsbewaking Deze fase blijkt een belangrijke factor te zijn in de binding van uw medewerkers met het onderzoek. Nolost Capital ondersteunt uw organisatie in de nazorg van het onderzoek binnen uw organisatie. Tevens streeft Nolost Capital naar een hoge klanttevredenheid en evalueert daarom elk project. Opmerkingen, verbeterpunten en feedback zijn zeer wenselijk. 4

5 Professionele ondersteuning 3 Wij streven er altijd naar het best mogelijke resultaat voor uw organisatie te bereiken. Ons team van wetenschappers is er op gericht om de grondige analyses te vertalen naar het bedrijfsleven. Door middel van een medewerkersonderzoek wordt uw organisatie in kaart gebracht en kunnen zeer concrete en effectieve interventies worden uitgevoerd die uw organisatie helpen uw organisatiedoelstellingen te bereiken. Gedrag van de organisatie en de medewerkers heeft een groot effect op het bedrijfsresultaat. Door inzicht te krijgen in het gedrag van uw medewerkers bent u in staat het bedrijfsresultaat significant te verbeteren. Onderzoek van Nolost Capital draagt bij aan een duurzaam personeelsbeleid in uw organisatie. In onderstaande afbeelding kunt u zien hoe dit er in de praktijk uit ziet. Waarborging Meten Inzicht Bewustwording Verbeteren Waarden bepaling Oorzaken van waarden Begrijpen Accepteren Willen verbeteren Gerichte interventies Nolost Capital biedt u ondersteuning in de volgende aspecten Communicatie Nolost Capital zal er samen met de verantwoordelijke binnen uw organisatie voor zorgen dat alle medewerkers op een juiste manier geïnformeerd, geïnspireerd, geënthousiasmeerd en gestimuleerd worden over het aanstaande onderzoek. Dit om draagvlak te creëren bij uw medewerkers met als uiteindelijke doel dat de medewerker ook daadwerkelijk gaat deelnemen aan het onderzoek en meewerken aan interventies die voortvloeien uit het onderzoek. Rapportage De rapportage van Nolost Capital is duidelijk en overzichtelijk. Het rapport is eenvoudig te lezen en biedt concrete handvatten voor interventies. De rapportage wordt verstrekt tijdens het duidinggesprek na afloop van de analyses. In overleg met u kunnen er meerdere rapporten geleverd worden voor bijvoorbeeld verschillende afdelingen en/of vestigingen. Ook is het mogelijk om een digitale versie van het rapport te verkrijgen. Presentaties Indien gewenst verzorgen we een presentatie van de resultaten aan u en uw medewerkers. Effectieve verbeteradviezen De adviezen die Nolost Capital aandraagt naar aanleiding van het onderzoek zullen zeer effectief zijn. Bij de juiste opvolging van deze adviezen zal een grote verbeterslag zichtbaar worden in uw organisatie. Interventies Nolost Capital zorgt voor passende interventievoorstellen bij de situatie en ambities van uw organisatie. Nolost Capital heeft een uitgebreid netwerk van professionals die met veel passie en enthousiasme werken. Deze professionals zijn verbonden aan Nolost Capital en hebben uitgebreide ervaringen in de trainingsbranche. U heeft de mogelijkheid om de voorgestelde interventies door een professional van Nolost Capital uit te laten voeren. Workshops Om draagvlak te creëren bij het management in uw organisatie biedt Nolost Capital workshops aan. In deze workshop zal het doel van het onderzoek besproken worden en hoe deze managers bij kunnen dragen aan een succesvol traject. Wij assisteren u in de presentatie van de resultaten van het onderzoek naar uw medewerkers. Tevens bestaat er de mogelijkheid om na afloop van het onderzoek de implementatie van de resultaten met de verschillende managers te bespreken. Hierdoor krijgen zij affiniteit met het onderzoek en de interventies en zal er met toewijding gewerkt worden aan de implementatie van deze interventies. 5

6 Inzicht: Binnen uw organisatie vergelijken - Respons 4 ONDERZOEKSDESIGN Onderzoeksgroep Categorie Bruto Aantal Respons Respons % Sales , Afdeling Administratie % Services % Dienstverband Dienstjaren Fulltime % Parttime % 0-6 jaar % 7 jaar of meer % Aantal medewerkers ,6% 6

7 Inzicht: Organisatie In november 2011 is er een onderzoek gedaan naar de medewerkers van uw organisatie. Er hebben uiteindelijk 250 medewerkers meegedaan aan dit onderzoek. Deze respons geeft een representatief beeld en is voldoende voor een betrouwbare analyse. Alle medewerkers bevinden zich binnen 3 onderzoeksgroepen, namelijk Afdeling, Dienstverband en Dienstjaren, waarin zij gecategoriseerd zijn naar Sales, Administratie en Services; Fulltime en Parttime; 0-6 jaar en 7 jaar en meer. Verbeterpotentie: Sterktes: Aandachtspunten: Sterkste groep: Zwakste groep: 5 Intentie om te blijven en Prestatie Verantwoordelijkheid en Betrokkenheid Promotiemogelijkheden en Taakgericht Leiderschap Afdeling: Sales Afdeling: Services Hoogste scores: Zinvolheid werk Voldoening door werk Veel vrijheid in positie Goede relatie met werkgever Verantwoordelijkheid voor de werkzaamheden Laagste scores: Presteren voor beloning Grote kans op promotie Leidinggevende maakt duidelijk welke beloning men krijgt Behoeftes vervuld door salaris en voordelen Hoge status Organisatiefactoren Potentie Score 2010 Afdeling Dienstverband Dienstjaren Feedback 18,8% 6,2 6,0 6,8 5,6 6,4 5,9 6,6 6,1 6,3 Coachend Leiderschap 13,1% 7,2 7,0 7,9 6,7 7,2 7,1 7,4 7,0 7,5 Zelfvertrouwen 12,3% 7,5 7,4 8,4 7,3 6,6 7,2 8,0 7,4 7,8 Groeimogelijkheden 12,1% 7,0 6,6 7,2 7,4 5,8 7,1 6,9 6,9 7,2 De kleuren geven absolute verschillen aan + Positief verschil Geen verschil Negatief verschil + Zie de handleiding voor meer informatie over verschillen Taakgericht Leiderschap 11,7% 5,9 6,2 6,6 5,3 6,1 5,6 6,3 5,8 6,1 Ervaren Zinvolheid 11,1% 7,8 7,2 8,4 8,0 6,5 7,8 7,9 7,8 8,0 Status 11,0% 6,0 4,9 6,5 5,7 5,5 6,1 5,7 5,5 6,8 Uitdaging 10,4% 7,8 7,2 8,1 8,0 6,7 7,5 8,1 7,6 8,0 Zorgvuldigheid 10,1% 7,1 6,6 6,9 7,1 7,2 6,5 7,8 7,0 7,2 Variatie 9,2% 8,1 8,1 8,4 8,1 7,5 7,9 8,4 8,0 8,3 Organisatie Support 8,6% 7,0 6,4 7,9 6,8 5,7 6,8 7,2 6,9 7,1 Psychologisch Contract 8,0% 7,9 7,4 8,2 7,6 7,9 7,8 8,0 7,8 7,9 Promotiemogelijkheden 6,4% 5,9 5,7 6,1 6,0 5,5 6,0 5,8 5,5 6,7 Sociale Werkrelaties 5,0% 8,1 8,3 8,2 7,7 8,8 7,8 8,5 7,9 8,3 Autonomie 3,1% 8,0 8,1 8,4 8,0 7,3 7,9 8,0 7,8 8,4 Baanzekerheid 0,0% 7,7 7,3 8,2 7,1 8,3 7,4 8,1 7,5 8,1 Beloning 0,0% 6,2 6,1 5,8 6,5 6,4 6,4 6,0 5,6 7,3 Motivatie Potentie Score 2010 Afdeling Dienstverband Dienstjaren Intrinsieke Motivatie - 7,8 7,5 8,2 7,9 6,7 7,6 7,9 7,7 7,9 Extrinsieke Motivatie - 6,6 6,3 7,0 6,8 5,8 6,7 6,6 6,7 6,5 Werkuitkomsten Potentie Score 2010 Afdeling Dienstverband Dienstjaren Intentie om te blijven 20,4% 6,6-6,5 6,4 6,9 6,3 6,9 6,5 6,7 Prestatie 18,8% 7,2 7,1 7,6 7,1 6,9 7,1 7,4 7,3 7,2 Bevlogenheid 18,0% 7,4 7,1 7,9 7,4 6,4 7,2 7,6 7,3 7,4 Gezondheid 15,5% 7,5 8,1 7,8 6,9 7,9 7,1 8,0 7,3 7,7 Tevredenheid 14,8% 8,0 7,4 8,4 7,6 8,0 7,6 8,5 7,9 8,1 Inzet 14,7% 7,8 7,5 8,0 8,0 7,3 7,6 8,2 7,8 8,0 Functionele Flexibiliteit 14,6% 7,4 7,9 7,3 7,7 6,7 7,4 7,3 7,4 7,4 Betrokkenheid 12,9% 8,3 6,2 8,6 8,0 8,4 8,0 8,6 8,1 8,5 Verantwoordelijkheid 11,9% 8,3 6,8 9,0 7,6 8,4 8,1 8,4 8,2 8,3 Welwillendheid langer werken 0,0% 7,1 8,0 7,2 7,3 6,7 7,1 7,1 7,2 6,9 7

8 Inzicht: Thema s Onderstaand worden per thema zowel de gemiddelde scores als de scores per groep weergegeven. Tevens worden per thema de bijbehorende items weergegeven. Bij een significant gemiddelde afwijking van een groep zal dit middels kleuring aangegeven worden. De scoreschaal is van 1 t/m 10 6 De kleuren geven absolute verschillen aan + Positief verschil Geen verschil Negatief verschil + Zie de handleiding voor meer informatie over verschillen BETROKKENHEID Gem. Afdeling Dienstverband Dienstjaren Trots om bij bedrijf te werken 8,1 8,8 7,8 7,8 7,8 8,6 7,8 8,8 Streven naar prestatie voor bedrijf 8,3 8,5 8,4 7,8 8,1 8,6 8,3 8,3 Gevoel deel uit te maken van organisatie 8,4 8,5 7,8 9,6 8,1 8,8 8,3 8,5 Gemiddeld 8,3 8,6 8,0 8,4 8,0 8,6 8,1 8,5 BEVLOGENHEID Gem. Afdeling Dienstverband Dienstjaren Energie op het werk 7,5 8,0 7,1 7,3 6,9 8,2 7,5 7,5 Goede gezondheid door werk 7,8 8,3 7,8 6,9 7,4 8,2 7,8 7,8 Enthousiasme om aan het werk te gaan 7,4 7,8 6,9 7,8 6,9 8,0 7,3 7,5 Enthousiasme over baan 7,8 8,3 7,8 6,9 7,6 8,0 7,8 7,8 Trots op werk 7,8 8,0 7,8 7,3 7,4 8,2 7,6 8,0 Inspiratie door werk 7,6 8,3 7,8 6,0 7,4 7,8 7,3 8,0 Opgaan in werk 7,0 8,3 6,7 5,5 7,3 6,7 7,2 6,8 Werk flow 6,3 7,0 6,5 4,6 6,6 5,9 6,3 6,3 Gelukkig door internsief werken 7,3 7,5 8,2 5,1 7,1 7,5 7,2 7,5 Gemiddeld 7,4 7,9 7,4 6,4 7,2 7,6 7,3 7,4 8

9 Inzicht: Trendanalyse Onderstaand wordt weergegeven wat de scores per thema zijn voor alle jaargangen waarin het medewerkersonderzoek heeft plaatsgevonden. Hierbij is tevens een ontwikkeling inzichtelijk gemaakt en middels kleuring is aangegeven of dit een positieve of negatieve trend is. De scoreschaal is van 1 t/m 10 7 De kleuren geven absolute verschillen aan + Groei Gelijk gebleven Achteruitgang + Zie de handleiding voor meer informatie over verschillen Ontwikkeling Beloning 6,1 6,2 +1,6% Status 4,9 6,0 +22,4% Baanzekerheid 7,3 7,7 +5,5% Promotiemogelijkheden 5,7 5,9 +3,5% Groeimogelijkheden 6,6 7,0 +6,1% Sociale Werkrelaties 8,3 8,1-2,4% Psychologisch Contract 7,4 7,9 +6,8% Taakgericht Leiderschap 6,2 5,9-4,8% Feedback 6,0 6,2 +3,3% Organisatie Support 6,4 7,0 +9,4% Coachend Leiderschap 7,0 7,2 +2,9% Autonomie 8,1 8,0-1,2% Variatie 8,1 8,1 0,0% Ervaren Zinvolheid 7,2 7,8 +8,3% Uitdaging 7,2 7,8 +8,3% Zorgvuldigheid 6,6 7,1 +7,6% Zelfvertrouwen 7,4 7,5 +1,4% Intrinsieke Motivatie 7,5 7,8 +4,0% Extrinsieke Motivatie 6,3 6,6 +4,8% Prestatie 7,1 7,2 +1,4% Inzet 7,5 7,8 +4,0% Betrokkenheid 6,2 8,3 +33,9% Bevlogenheid 7,1 7,4 +4,2% Welwillendheid om langer te werken 8,0 7,1-11,3% Functionele Flexibiliteit 7,9 7,4-6,3% Gezondheid 8,1 7,5-7,4% Verantwoordelijkheid 6,8 8,3 +22,1% Tevredenheid 7,4 8,0 +8,1% Intentie om te blijven - 6,6-9

10 Inzicht: Benchmark De Benchmark is gebaseerd op alle resultaten van de medewerkersonderzoeken in het jaar 2011 binnen de zakelijke dienstverlening. De scoreschaal is van 1 t/m 10 8 De kleuren geven absolute verschillen aan + Significant positief (>0,5) verschil tussen huidige organisatiesituatie en benchmark Significant negatief (<0,5) verschil tussen huidige organisatiesituatie en benchmark + Zie de handleiding voor meer informatie over afwijking BENCHMARK 2011 Verschil Beloning 6,1 6,2 0,1 Status 5,7 6,0 0,3 Baanzekerheid 7,4 7,7 0,3 Promotiemogelijkheden 5,8 5,9 0,1 Groeimogelijkheden 6,9 7,0 0,1 Sociale Werkrelaties 8,2 8,1-0,1 Psychologisch Contract 7,8 7,9 0,1 Taakgericht Leiderschap 6,4 5,9-0,5 Feedback 6,0 6,2 0,2 Organisatie Support 6,6 7,0 0,4 Coachend Leiderschap 7,2 7,2 0,0 Autonomie 7,6 8,0 0,4 Variatie 7,8 8,1 0,3 Ervaren Zinvolheid 7,8 7,8 0,0 Uitdaging 7,4 7,8 0,4 Zorgvuldigheid 7,1 7,1 0,0 Zelfvertrouwen 7,6 7,5-0,1 Intrinsieke Motivatie 7,7 7,8 0,1 Extrinsieke Motivatie 6,2 6,6 0,4 Prestatie 7,3 7,2-0,1 Inzet 8,0 7,8-0,2 Betrokkenheid 8,0 8,3 0,3 Bevlogenheid 7,3 7,4 0,1 Welwillendheid om langer te werken 7,1 7,1 0,0 Functionele Flexibiliteit 7,3 7,4 0,1 Gezondheid 7,8 7,5-0,3 Verantwoordelijkheid 7,9 8,3 0,4 Tevredenheid 7,9 8,0 0,1 Intentie om te blijven 7,1 6,6-0,5 10

11 Inzicht: Perceptiematch De perceptiematch is de overeenkomst tussen de perceptie van het management en de werkelijke scores uit het onderzoek. De perceptiescore heeft een bereik tussen -0,5 en +0,5. Een rode score is een mismatch en een groene score is een perfecte match. De scoreschaal is van 1 t/m 10 9 De kleuren geven absolute verschillen aan + Perfecte match; Overeenkomst werkelijke score en managementperceptie (tussen -0,5 en +0,5) Mismatch; Positieve (groter dan+0,5) of Negatieve (kleiner dan -0,5) afwijking + Zie de handleiding voor meer informatie over verschillen Score Perceptie Beloning 6,2 7,0-0,8 7,0-0,8 7,5-1,3 Status 6,0 6,0 0,0 6,0 0,0 8,0-2,0 Baanzekerheid 7,7 7,0 0,7 8,0-0,3 7,0 0,7 Promotiemogelijkheden 5,9 6,0-0,1 7,0-1,1 6,0-0,1 Groeimogelijkheden 7,0 7,0 0,0 7,0 0,0 7,0 0,0 Sociale Werkrelaties 8,1 7,5 0,6 8,0 0,1 7,5 0,6 Psychologisch Contract 7,9 7,0 0,9 8,0-0,1 6,5 1,4 Taakgericht Leiderschap 5,9 6,5-0,6 4,0 1,9 5,0 0,9 Feedback 6,2 6,0 0,2 6,0 0,2 5,0 1,2 Organisatie Support 7,0 7,4-0,4 6,0 1,0 5,0 2,0 Coachend Leiderschap 7,2 6,5 0,7 8,0-0,8 7,0 0,2 Autonomie 8,0 8,0 0,0 8,0 0,0 8,0 0,0 Variatie 8,1 7,3 0,8 7,0 1,1 7,0 1,1 Ervaren Zinvolheid 7,8 7,3 0,5 8,0-0,2 6,5 1,3 Uitdaging 7,8 7,0 0,8 8,0-0,2 5,0 2,8 Zorgvuldigheid 7,1 7,0 0,1 7,0 0,1 5,0 2,1 Zelfvertrouwen 7,5 7,2 0,3 9,0-1,5 6,0 1,5 Intrinsieke Motivatie 7,8 7,6 0,2 7,0 0,8 6,5 1,3 Extrinsieke Motivatie 6,6 6,5 0,1 7,0-0,4 7,0-0,4 Prestatie 7,2 8,0-0,8 8,0-0,8 6,0 1,2 Inzet 7,8 7,5 0,3 8,0-0,2 6,5 1,3 Betrokkenheid 8,3 7,2 1,1 8,0 0,3 7,5 0,8 Bevlogenheid 7,4 7,4 0,0 8,0-0,6 7,5-0,1 Welwillendheid om langer te werken 7,1 6,3 0,8 7,0 0,1 7,0 0,1 Functionele Flexibiliteit 7,4 6,5 0,9 7,0 0,4 6,0 1,4 Gezondheid 7,5 7,5 0,0 7,0 0,5 7,0 0,5 Verantwoordelijkheid 8,3 7,4 0,9 9,0-0,7 7,5 0,8 Tevredenheid 8,0 7,3 0,7 8,0 0,0 6,5 1,5 Intentie om te blijven 6,6 7,1-0,5 8,0-1,4 7,5-0,9 Gemiddelde afwijking 6,8% 7,9% 16,6% Juiste perceptie Te negatieve perceptie Te positieve perceptie 11

12 Inzicht: Doelstellingenmatch De doelstellingenmatch is de overeenkomst tussen de doelstellingen van het management en de huidige organisatiesituatie. De doelstellingenscore heeft een bereik tussen -0,5 en +0,5. Een gele score geeft aan dat de organisatiedoelstelling reeds overstegen is, een groene score geeft aan dat de organisatiedoelstelling reeds bereikt is en een rode score geeft aan dat de organisatiedoelstelling nog niet bereikt is. De scoreschaal is van 1 t/m De kleuren geven absolute verschillen aan + Significant positief (>0,5) verschil tussen huidige organisatiesituatie en organisatiedoelstelling Overeenkomst huidige organisatiesituatie en organisatiedoelstelling Significant negatief (<0,5) verschil tussen huidige organisatiesituatie en organisatiedoelstelling + Zie de handleiding voor meer informatie over afwijking Score Doelstelling Beloning 6,2 7,0-0,8 8,0-1,8 7,0-0,8 Status 6,0 6,0 0,0 8,0-2,0 7,0-1,0 Baanzekerheid 7,7 8,0-0,3 9,0-1,3 8,0-0,3 Promotiemogelijkheden 5,9 6,0-0,1 7,0-1,1 7,0-1,1 Groeimogelijkheden 7,0 8,0-1,0 7,0 0,0 8,0-1,0 Sociale Werkrelaties 8,1 8,0 0,1 8,0 0,1 8,0 0,1 Psychologisch Contract 7,9 7,0 0,9 8,0-0,1 7,0 0,9 Taakgericht Leiderschap 5,9 7,0-1,1 4,0 1,9 6,0-0,1 Feedback 6,2 6,0 0,2 8,0-1,8 7,0-0,8 Organisatie Support 7,0 7,0 0,0 8,0-1,0 7,0 0,0 Coachend Leiderschap 7,2 7,0 0,2 8,0-0,8 8,0-0,8 Autonomie 8,0 8,0 0,0 8,0 0,0 8,0 0,0 Variatie 8,1 7,0 1,1 8,0 0,1 8,0 0,1 Ervaren Zinvolheid 7,8 7,0 0,8 8,0-0,2 7,0 0,8 Uitdaging 7,8 7,0 0,8 8,0-0,2 8,0-0,2 Zorgvuldigheid 7,1 7,0 0,1 8,0-0,9 7,0 0,1 Zelfvertrouwen 7,5 7,0 0,5 8,0-0,5 8,0-0,5 Intrinsieke Motivatie 7,8 7,0 0,8 8,0-0,2 8,0-0,2 Extrinsieke Motivatie 6,6 6,0 0,6 7,0-0,4 7,0-0,4 Prestatie 7,2 7,0 0,2 8,0-0,8 8,0-0,8 Inzet 7,8 8,0-0,2 8,0-0,2 7,0 0,8 Betrokkenheid 8,3 8,0 0,3 8,0 0,3 7,0 1,3 Bevlogenheid 7,4 7,0 0,4 8,0-0,6 8,0-0,6 Welwillendheid om langer te werken 7,1 6,0 1,1 8,0-0,9 8,0-0,9 Functionele Flexibiliteit 7,4 6,0 1,4 8,0-0,6 8,0-0,6 Gezondheid 7,5 7,0 0,5 8,0-0,5 8,0-0,5 Verantwoordelijkheid 8,3 8,0 0,3 8,0 0,3 8,0 0,3 Tevredenheid 8,0 7,0 1,0 8,0 0,0 8,0 0,0 Intentie om te blijven 6,6 8,0-1,4 9,0-2,4 7,0-0,4 Doel overstegen Doel nog te bereiken Doel bereikt 12

13 Inzicht: Wat is leuk en wat kan beter? 11 WAT MAAKT WERKEN BIJ DEZE ORGANISATIE LEUK? De content van onze producten vind ik uitdagend collega's de vrijheid De collegiale sfeer, makkelijke omgang, vrijheid, eigen verantwoordelijkheid De variatie, vrijheid en uitdaging Diensten met hoge kwaliteit, veel diepgang De diversiteit en vrijheid in het doen van het werk. Variatie in het werk, Aansturen / coachen van medewerkers - Goede sfeer Flexibele organisatie De afwisseling en flexibiliteit. Korte lijnen, goede sfeer. Leuke werkzaamheden Veel afwisseling binnen de afdelingen Erkenning en beloning branche, collega's, sfeer, locatie. werken in een niche markt. werken vanuit specialistische kennis. werken bij een flexibele organisatie. vooral de meerderheid van de collega's Verantwoordelijkheid en variatie vrijheid, verantwoordelijkheid, diversiteit Afwisselende projecten. WAT KAN DEZE ORGANISATIE DOEN OM EEN BETERE ORGANISATIE TE WORDEN OM VOOR TE WERKEN? Dat de leidinggevende op 1 lijn zitten naar het personeel toe. Iedereen gelijk behandelen. effectiever omgaan met mail dit is voor mij een bron van ergernis. de verschillende processen formaliseren Meer open te zijn voor wat betreft kennis, internetacces etc beter communicatie en klanten meer centraal stellen salarishuis invoeren zodat je weet waar je aan toe bent (soort CAO-afspraken) Meer personeelsevenementen Meer stimulans geven van uit organisatie wanneer medewerker aangeeft te willen ontwikkelen Het organiseren van teamactiviteiten is ingezakt. Dit is deels te merken. Weer op pakken. Dingen professioneler aanpakken door het eerst met de persoon waarover het gaat te bespreken. Soms weet iedereen het nieuws al, terwijl de persoon waar het over gaat nog van niks weet. Altijd achter de medewerker staan, deze het gevoel geven dat je altijd gesteund wordt in welke situatie dan ook. Duidelijker communiceren wat de koers is die we varen / gaan varen, door de directie Geld is altijd welkom. En minder aan dit soort onzin te doen. Betere verhouding verantwoordelijkheid/beloning. Goede communicatie tussen groepen onderling en tussen groepen en directie.. 13

14 Potentie: Intentie om te blijven Correlatiepotentie Correlatie is een statistische meting van de relatie tussen twee variabelen. Correlatieschaal: 0 t/m 1; waarbij 1,00 een perfect en positief lineair verband is. Hoe dichter de correlatiesterkte bij 1,00 is, hoe sterker de correlatie tussen de variabelen, dus hoe groter de correlatiepotentie. Scorepotentie Scorepotentie is het groeibereik van de gemiddelde waarde van een variabele. Scoreschaal: 1 t/m 10; waarbij 10 een perfecte waarde voor een variabele. is Hoe lager de score is, hoe groter het groeibereik is, dus hoe groter de scorepotentie. Intentie om te blijven 6,3 Verbeterpotentie Het potentieel om te verbeteren is een meting gebaseerd op de scorepotentie en de correlatiepotentie. Hoe groter de scorepotentie en correlatiepotentie, hoe groter de verbeterpotentie. 12 CORRELATIEPOTENTIE 13 SCOREPOTENTIE Oorzaak Correlatiesterkte Gevolg Oorzaak Score Groeibereik Coachend Leiderschap,81 Variatie 4,5 +122% Feedback,70 Taakgericht Leiderschap 4,9 +104% Groeikansen,58 Intentie om te blijven Feedback 5,8 +72% Autonomie,46 Groeikansen 6,5 +54% Taakgericht Leiderschap,45 Autonomie 6,8 +47% Variatie,31 Coachend Leiderschap 6,9 +45% 14 VERBETERPOTENTIE Feedback Coachend Leiderschap Taakgericht Leiderschap Groeikansen Variatie Autonomie 14

15 Potentie: Organisatie Hieronder wordt weergegeven wat de algemene verbeterpotentie van de organisatiefactoren en werkuitkomsten zijn, gerangschikt van hoog naar laag. Dit geeft u een indicatie waar, gebaseerd op het verbeterpotentieel (een combinatie van groeibereik en correlatiesterkte), de meest effectieve en efficiënte winst te behalen valt binnen de organisatie. ORGANISATIEFACTOREN Feedback 15 Coachend Leiderschap Zelfvertrouwen Groeimogelijkheden Taakgericht Leiderschap Ervaren Zinvolheid Status Uitdaging Zorgvuldigheid Variatie Organisatie Support Psychologisch Contract Promotiemogelijkheden Sociale Werkrelaties Autonomie Baanzekerheid Beloning WERKUITKOMSTEN Intentie om te blijven 16 Prestatie Bevlogenheid Gezondheid Tevredenheid Inzet Functionele Flexibiliteit Betrokkenheid Verantwoordelijkheid Welwillendheid om langer te werken 15

16 Actie: Kracht & Groeikansen Top 10 Hieronder wordt weergegeven welke elementen de medewerkers beschouwen als de kracht van de organisatie. De 10 hoogst gescoorde items zijn gerangschikt van hoog naar laag. De scoreschaal is van 1 t/m 10 TOP SCORE BOTT0M 10 Zinvolheid werk 9,1 Voldoening door werk 8,7 Veel vrijheid in positie 8,7 Goede relatie met werkgever 8,7 Verantwoordelijkheid voor de werkzaamheden 8,7 Goed contact met collega s 8,6 Werk effectiever willen maken 8,5 Collega s zijn vriendelijk 8,5 Dynamisch werk 8,5 Belang van goed salaris 8,4 Actie: Prioriteitenmatrix Hieronder wordt weergegeven wat de verbeterprioriteiten van de organisatie zijn. In één oogopslag is duidelijk waar de kracht van de organisatie ligt als zij in staat is om per organisatieonderdeel de verbeterpotentie te benutten. Daarnaast wordt duidelijk gemaakt op welk organisatieonderdeel de organisatie de meeste verbeterpotentie heeft. Bottom 10 Hieronder wordt weergegeven welke elementen de medewerkers beschouwen als de aandachtspunten van de organisatie. De 10 laagst gescoorde items zijn gerangschikt van een lage naar een hogere score. SCORE Secundaire arbeidsvoorwaarden 4,1 Grote kans op promotie 4,2 Leidinggevende maakt duidelijk welke beloning men krijgt 4,4 Behoeftes vervuld door salaris en voordelen 5,3 Hoge status 5,5 Denk er niet over werk buiten deze functie te zoeken 5,5 Goede promotiemogelijkheden 5,6 Hoogte salaris in overeenstemming met werk 5,7 Feedback door leidinggevende en collega s 5,9 Feedback over presteren door leidinggevende 5,9 Plan van aanpak Focus en aandacht voor de Top 10 Kracht & Verbeterpotentie Dit geeft positieve energie doordat organisatieonderdelen verbeteren die reeds goed zijn. Hier is het resultaat van de te behalen winst hoog. Focus en aandacht voor de Top 10 Groeikansen & Verbeterpotentie Dit geeft positieve energie doordat organisatieonderdelen in een snel tempo relatief veel kunnen verbeteren. Hier is relatief veel winst te behalen. 19 Top 10 Kracht & Verbeterpotentie Verbeterpotentie Gemiddelde Potentiebereik 1 Zinvolheid werk 10,4% 9,1 10,0 2 Verantwoordelijkheid voor de werkzaamheden 11,4% 8,7 9,6 3 Gevoel deel uit te maken van organisatie 12,8% 8,4 9,5 4 Algemene tevredenheid over bedrijf 14,5% 8,2 9,4 5 Komend jaar van plan om binnen de organisatie werkzaam te blijven 16,8% 8,0 9,4 6 Verantwoordelijkheid voor het behalen van resultaten 11,8% 8,4 9,4 7 Streven naar prestatie voor bedrijf 13,0% 8,3 9,4 8 Goede relatie met werkgever 7,3% 8,7 9,3 9 Dynamisch werk 9,6% 8,5 9,3 10 Komend jaar werkzaam blijven binnen deze functie 17,0% 7,9 9,3 20 Top 10 Groeikansen & Verbeterpotentie Verbeterpotentie Gemiddelde Potentiebereik 1 Ik krijg genoeg vrijheid van handelen 24,5% 5,5 6,8 2 Gehele loopbaan op dezelfde afdeling in organisatie blijven werken 23,0% 5,9 7,2 3 Mijn baan is gevarieerd 23,0% 5,9 7,2 4 Denk altijd binnen deze functie werkzaam te blijven 22,0% 6,1 7,5 5 Werk flow 21,2% 6,3 7,6 6 Feedback goede prestaties door werkomgeving 20,3% 6,7 8,0 7 Feedback door leidinggevende en collega s 19,9% 5,9 7,0 8 Feedback over presteren door leidinggevende 19,9% 5,9 7,0 9 Succes in werk 19,5% 6,9 8,3 10 Opgaan in werk 19,0% 7,0 8,4 16

17 Do s & Dont s Komend overzicht met Do s & Dont s geeft houvast bij de inzet van een medewerkersonderzoek in uw organisatie. Als u onderstaande adviezen opvolgt bent u verzekerd van een succesvol onderzoekstraject voor mens en organisatie. TO DO Medewerkersonderzoek inzetten ten behoeve van het behalen van organisatiedoelstellingen Maak gebruik van een onderzoek op maat Laat een medewerkersonderzoek door een extern bureau uitvoeren Belang voor de medewerkers benadrukken bij deelname aan een onderzoek Luister naar de verwachtingen van medewerkers met betrekking tot het onderzoek Inspireren, motiveren en stimuleren van iedereen in de organisatie Houd het medewerkersonderzoek anoniem en rapporteer alleen op groepsniveau Benchmarken met eigen organisatiedoelstellingen Focus op oorzaken Open communiceren met de medewerkers over resultaten van een medewerkersonderzoek Verbeteringen dienen op alle niveaus in de organisaties plaats te vinden Verbeter zowel kracht als valkuilen van de organisatie Verbeter zowel preventief als curatief Zorg voor optimale tijd (1 a 1,5 jaar) tussen metingen NOT TO DO Medewerkersonderzoek inzetten enkel en alleen omdat het in het beleidsplan is opgenomen Gebruik een gestandaardiseerd onderzoek Zelf een onderzoek uitvoeren Directiebelang voorop stellen Niet luisteren naar de verwachtingen van medewerkers met betrekking tot het onderzoek Informeer iedereen in de organisatie Op persoonlijke titel rapporteren van de resultaten Benchmarken met andere organisaties Focus op symptomen Resultaten van een medewerkersonderzoek binnen de directiemuren houden Medewerkers verantwoordelijk stellen voor alles wat niet goed gaat in de organisatie Focus enkel op het verbeteren van slechte scores Verbeter alleen curatief Teveel (2> per jaar) of te weinig (1 per 3 jaar) metingen 17