Best practices voor een waardevolle implementatie
|
|
- Marina Desmet
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 NEDERLANDSE ERVARINGEN MET VALUE MANAGEMENT Best practices voor een waardevolle implementatie Door Rob Lanen, en Diane Vonk Bedrijven die de verschillende elementen van Value Management op een coherente manier implementeren, verbeteren naar eigen zeggen hun sturing en control en hun economische prestaties. Dat en meer blijkt uit een onderzoek dat is gebaseerd op een enquête onder ruim zestig en aanvullende interviews met zes CFO s en groepscontrollers in Nederland. In dit artikel leest u meer over de belangrijkste onderzoeksresultaten en over de daaruit voortvloeiende aanbevelingen voor een waardevolle implementatie. INLEIDING In de periode januari tot april 2004 werd onder ruim zestig CFO s en groepscontrollers onderzocht hoe Nederlandse ondernemingen Value Management toepassen en welke best practices daaruit te onderkennen zijn. 1 Het onderzoek werd gestart in reactie op de ogenschijnlijke verslapping van de aandacht in kranten en vakliteratuur voor Value Management, en de prioriteit die daarin wordt gegeven aan bijvoorbeeld kostenreductie-initiatieven, financiële excessen en veranderende wet- en regelgeving, zoals de Sarbanes-Oxley Act en de code Tabaksblat. Terecht blijkt uit het onderzoek dat onder financiële managers geen sprake is van een dergelijke verslapping van de aandacht. Immers, het streven naar economische waardecreatie is geen Figuur 1: belang waardemanagement en geïntegreerdheid benadering 10,0 9,0 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 keuze, maar een noodzaak voor ondernemingen om op lange termijn te overleven. Bovendien verdient Value Management zelfs extra aandacht om (onder andere) de volgende redenen: 7,8 Belang van VM 5,5 Geïntegreerdheid implementatie 7,4 Ambitie t.a.v. geïntegreerdheid implementatie - Juist in tijden van kostenreductie is het voor ondernemingen van belang hun vermogen om ook op de lange termijn waarde te creëren in stand te houden. N = 41 1 De voor Value Management (ook wel Value Based Management of waardemanagement) gehanteerde definitie is: de besturing en beheersing van een organisatie met het expliciete doel om de economische waardecreatie door die organisatie te verhogen. Het relevante waardebegrip is hier dan ook het economische waardebegrip.
2 - De ontwikkelingen rondom Corporate Governance vereisen o.a. dat managers zich er van bewust zijn hoe ze waarde creëren en hoe ze deze waarde inzichtelijk kunnen maken voor toezichthouders, aandeelhouders en andere stakeholders. - Waardegedreven beloningssystemen, mits goed ingericht, kunnen ondernemingen helpen individuele belangen in lijn te brengen met het ondernemingsbelang, zij kunnen daarmee ondersteunend zijn in het voorkomen van financiële excessen. Figuur 1 laat zien dat de respondenten niet alleen een groot belang hechten aan de toepassing van Value Management (de linker balk toont dat aan het belang gemiddeld een 7,8 wordt toegekend). De figuur laat ook zien dat zij de mate waarin zij Value Management op een geïntegreerde wijze hebben geïmplementeerd gemiddeld een 5,5 toekennen. Terwijl ze de ambitie hebben dit cijfer te verhogen tot een 7,4 en dus om Value Management in de toekomst op een meer geïntegreerde manier toe te passen. In dit artikel zullen we allereerst kort ingaan op reeds eerder naar Value Management verricht onderzoek en op de uitgangspunten voor dit onderzoek. Daarna wordt nader ingaan op de inhoudelijke visie die de basis vormde voor het onderzoek. Vervolgens wordt een selectie uit de meest opvallende onderzoeksresultaten toegelicht, door antwoord te geven op de belangrijkste onderzoeksvragen. De derde paragraaf beschrijft de belangrijkste aanbevelingen die volgen uit het onderzoek. Het artikel wordt afgesloten met een beschrijving van de belangrijkste conclusies. De aanbevelingen in dit artikel zijn gebaseerd op de onderzoeksresultaten, de discussie die plaatsvond tijdens het seminar waar deze werden gepresenteerd en de praktijkervaringen van de adviseurs van Capgemini. ONDERZOEK NAAR VALUE MANAGEMENT Volgens de bedrijfseconomische theorie is economische waardecreatie de enige juiste maatstaf voor het succes van een onderneming. Dit heeft geleid tot een veelheid aan praktische methoden en technieken, die het sturen op en het beheersen van deze economische waardecreatie zouden moeten ondersteunen. Deze methoden en technieken vormen gezamenlijk het speelveld van Value Management. In de praktijk is door diverse wetenschappers onderzoek gedaan naar de toegevoegde waarde van Value Management en meer specifiek naar de toepassing van prestatiemaatstaven die economische waardecreatie (zouden moeten) representeren. De toegevoegde waarde werd dan gemeten als het effect op de economische prestatie van de onderneming, bijvoorbeeld gemeten naar de ontwikkeling van de beurskoersen, het aandeelhoudersrendement of de nettowinst. In veel gevallen bleek de positieve toegevoegde waarde van Value Management moeilijk eenduidig aan te tonen. Voorbeelden van voorbehouden die hierbij door de onderzoekers werden gemaakt, zijn dat: - de economische prestaties van ondernemingen van veel meer factoren afhankelijk zijn dan enkel van de toepassing van methoden en technieken voor sturing en beheersing; - de ontwikkeling van de in onderzoeken gehanteerde maatstaven voor economische prestatie door een veelheid van (zowel exogene als endogene) factoren wordt beïnvloed. Denk bijvoorbeeld aan de veelheid aan externe factoren die beurskoersen beïnvloeden.
3 De conclusie uit dergelijke onderzoeken is dan ook dat het buitengewoon moeilijk is om het effect van de invoering van Value Management op de prestaties van een onderneming te isoleren en derhalve om het op een wetenschappelijk verantwoorde wijze inzichtelijk te maken. Deze conclusie biedt echter, zeker gezien de theoretische superioriteit van het economische waardebegrip, ons inziens niet voldoende basis om Value Management waardeloos te verklaren. Een beperking van de bij ons bekende onderzoeken naar de effectiviteit van Value Management is dat vaak niet wordt ingegaan op de verschillen tussen de wijzen waarop bedrijven omgaan met Value Management (in termen van de gebruikte methoden en technieken etc.). Juist het verschil in toepassing zou ons inziens verklarend kunnen zijn voor het verschil in effectiviteit. DIT ONDERZOEK Met dit bewustzijn is het onderzoek gestart dat de basis vormt voor dit artikel. Besloten is om dit vorm te geven als een perceptieonderzoek, waarin CFO s en groepscontrollers van grotere ondernemingen in Nederland werden ondervraagd over de toepassing van Value Management door hun organisaties. De beperking van een dergelijk onderzoek is dat het geen objectieve basis kan bieden voor wetenschappelijk onderbouwde conclusies over de waarde van Value Management. De kracht van het onderzoek is echter dat het de lezer de gelegenheid biedt om conclusies van wetenschappelijk onderzoek ook te bezien in het perspectief van praktijkervaringen en percepties van financiële managers. Bovendien ging het onderzoek niet alleen in op de waarde die managers aan de toepassing van Value Management ontlenen, maar ook op de wijze waarop Value Management binnen hun ondernemingen wordt toegepast. Dit maakt het mogelijk om bepaalde methoden en technieken te relateren aan het gepercipieerde succes van Value Management en daarmee best practices vast te stellen als zijnde hooggewaardeerde toepassingsvormen. Tot deelname aan het onderzoek zijn (al dan niet beursgenoteerde) ondernemingen met meer dan 300 medewerkers uit verschillende sectoren uitgenodigd. Van de circa 169 telefonisch benaderde managers, heeft 37% daadwerkelijk deelgenomen. De resulterende populatie van 62 deelnemers is in veel gevallen niet voldoende voor statistisch significante conclusies. Ons inziens, en met de bovengenoemde krachten en beperking in het achterhoofd, maakt dit de meningen van de respondenten niet minder interessant, zeker gezien de duidelijke beelden die zich in de onderzoeksresultaten aftekenen. Aangezien het onderzoek werd gepresenteerd als een onderzoek naar de toepassing van Value Management, is het te verwachten dat vooral in dit onderwerp geïnteresseerde managers deelnamen. Dit plaatst een kanttekening bij de representativiteit van de bevinding dat een groot deel van de populatie (66%) Value Management in de praktijk toepast. Echter, deze 66% biedt een brede basis voor onze hoofddoelstelling, namelijk het onderzoeken van de wijze waarop en het succes waarmee Value Management wordt toegepast en het op basis daarvan afleiden van best practices. De auteurs zijn zich bewust van studies die vergelijkbare en studies die andere beelden opleverden. Zij vernemen graag de opvattingen van de lezer. KRITISCHE ELEMENTEN Value Management behelst in wezen het vaststellen van een op waardecreatie gerichte strategie en het implementeren van deze strategie in de praktijk. Daarbij
4 is het van belang om de lange en korte termijn-effecten van beslissingen in samenhang te bezien en de resultaten van deze beslissingen te beschouwen in het licht van de genomen risico s en de kosten van het gebruikte kapitaal. Hierna beschrijven we vier elementen van Value Management die onlosmakelijk verbonden zijn met een succesvol Value Management-systeem. Deze elementen zijn: - strategische besluitvorming en investeringsbeslissingen; - prestatiemeting; - prestatiebeloning; - cultuur en bewustzijn. Onze visie is dat, om Value Management succesvol te implementeren, bedrijven deze elementen op een geïntegreerde manier moeten benaderen. Wat dit betekent wordt, onder de aanbevelingen verderop in dit artikel, nader toegelicht. Strategische besluitvorming en investeringsbeslissingen In onze praktijk zien wij dat netto contante waarde-methoden veelvuldig worden gebruikt bij het nemen van strategische en investeringsbeslissingen. Echter, steeds vaker zien wij dat bedrijven op zoek gaan naar manieren om de toegevoegde waarde van het gebruik van deze methoden nog verder te verhogen. Een eerste voorbeeld is het meten of de verwachtingen waarop investeringsbeslissingen zijn gebaseerd ook daadwerkelijk zijn gerealiseerd. Een tweede voorbeeld is het gebruik van simulatiemodellen ter ondersteuning van de besluitvorming. Dergelijke modellen kunnen worden gebruikt om de effecten van bepaalde ontwikkelingen en beslissingen en de risico s die daarmee gepaard gaan nog beter inzichtelijk te maken en bieden daarmee de kans om op een transparante manier de waarde van flexibiliteit mee te wegen in investeringsbeslissingen. Daarmee kan dus in feite gebruik worden gemaakt van de basisgedachte van de reële optietheorie, zonder dat de daarmee geassocieerde complexiteit wordt vereist. Prestatiemeting Om economische waardecreatie te kunnen managen is het voor bedrijven noodzakelijk dat zij transparant kunnen maken in hoeverre bijvoorbeeld verantwoordelijkheidscentra, producten, en markten bijdragen aan de waardecreatie van het totaal. Dit vereist van een bedrijf dat het de prestatie meet op deze verschillende niveaus en dimensies, volgens maatstaven die op een adequate manier de relevante verantwoordelijkheden en risico s reflecteren. Transfer pricing en kostenallocatiesystemen kunnen bijdragen aan een dergelijke prestatiemeting en daarmee aan de transparantie van waar en in hoeverre er in de organisatie waarde wordt gecreëerd. Prestatiebeloning Prestatiebeloningssystemen kunnen worden gebruikt om het medewerkersbelang in lijn te brengen met het ondernemingsbelang, oftewel om onder medewerkers betrokkenheid te creëren bij de waardecreatie van de organisatie. Dit vergt wel dat het prestatiebeloningsysteem in lijn is met de manier waarop waardecreatie volgens het prestatiemeetsysteem wordt gemeten. Een goed ingericht prestatiebeloningsysteem kan ook worden gebruikt om ervoor te zorgen dat medewerkers een zorgvuldige afweging maken van doelen voor de lange en korte
5 termijn en om de benutting van synergievoordelen binnen het bedrijf te optimaliseren. 2 Cultuur en bewustzijn Om de toepassing van Value Management tot een succes te maken moet het streven naar maximalisatie van waardecreatie een hoeksteen worden van de cultuur van het bedrijf. Dit vereist dat het topmanagement betrokken is bij Value Management en zijn betrokkenheid ook daadwerkelijk toont. Het vereist ook dat medewerkers begrijpen op welke wijze zij de en dat ze weten hoe dat effect heeft op hun prestatiemeting en beloning. Communicatie en trainingen zijn derhalve onmisbare elementen zowel gedurende als na de implementatie van Value Management. Tenslotte kan een kennismanagementsysteem, gericht op het verzamelen en verspreiden van bijvoorbeeld kennis op het gebied van mogelijkheden voor prestatieverbetering, een bedrijf helpen om onder medewerkers het ondernemerschap te mobiliseren om continu waarde toe te voegen. ONDERZOEKSRESULTATEN Het onderzoek richtte zich op de vraag hoe bedrijven in Nederland de hierboven beschreven elementen van Value Management toepassen, welke resultaten bedrijven die Value Management toepassen daaraan ontlenen en wat de beslissende factoren zijn voor een succesvolle implementatie. Deze paragraaf presenteert een selectie van de meest opvallende onderzoeksresultaten. Daarbij dient steeds in aanmerking te worden genomen dat het hier gaat om bevindingen ten aanzien van de respons van de respondenten en om de interpretaties daarvan door de onderzoekers. Welke resultaten behalen bedrijven met het implementeren van Value Management? Een meerderheid van onze respondenten (66%) geeft aan Value Management toe te passen. De belangrijkste doelen die men heeft met deze toepassing zijn om (1) een beter inzicht in waardecreatie te verkrijgen, (2) de economische prestatie van het bedrijf te verbeteren en (3) om de aandeelhouderswaarde te verhogen. De belangrijkste resultaten die bedrijven behalen met het implementeren van Value Management zijn (1) een beter inzicht in Figuur 2: belangrijkste verschillen tussen bedrijven die waardemanagement wel en niet toepassen wel waardemanagement 98% 85% 95% 93% 73% 34% 41% 2 Dit wordt nader toegelicht door De Bruin en Lanen (2000) Gebruik van NCW Toepassing scenario-analyses Achteraf toetsen van voordelen investeringen Gebruik waardemaatstaf Vertaling value drivers naar divisie/bu-niveau Meten financiële prestatie per verantwoordelijkheidscentrum Variabele beloning voor belangrijk deel werknemers niet waardemanagement 5% 19% 76% 71% 57% 76% 71% 73% 61% Verzorgen trainingen inz. performance management Gebruik kennismanagement t.b.v. prestatieverbetering 29% 43%
6 waardecreatie, (2) verbeterde in-vesteringsbeslissingen en (3) een betere sturing en control en betere economische prestaties. Het creëren van een beter inzicht in waardecreatie werd door een aanzienlijk aantal bedrijven niet als doel, maar wel als resultaat genoemd. Het is dus in wezen een nog belangrijker resultaat dan bedrijven onderkennen bij de start van hun Value Management-implementatie. Ditzelfde geldt, zij het nog veel duidelijker, voor het realiseren van een betere sturing en control. Waar slechts enkele respondenten dit noemen als aanleiding om Value Management te implementeren (7%), geeft 95% aan in zekere mate tot in hoge mate een betere sturing en control te realiseren. Hoe verschillen bedrijven die Value Management toepassen van bedrijven die Value Management niet toepassen? Deze paragraaf beschrijft de belangrijkste verschillen tussen bedrijven die Value Management wel en niet toepassen, ten aanzien van de manier waarop ze de eerder toegelichte kritische elementen van Value Management in de praktijk brengen. Figuur 2 toont dat bedrijven die Value Management toepassen (hier aangeduid als Value Management-bedrijven ) verder zijn in de toepassing van methoden ter ondersteuning van investeringsbeslissingen. Zij Figuur 3: relatie tussen geïntegreerde benadering en behaalde succes maken vaker gebruik van Value Management succesvol Value Management niet succesvol netto contante waardemethoden en scenario- 100% analyses en toetsen vaker 90% achteraf of de verwachtingen 80% waarop de beslissing werd 70% gebaseerd ook zijn 70% gerealiseerd (bijvoorbeeld ten 60% aanzien van de verwachte 50% 100% ontwikkelingen in de omgeving en de verwachte 40% kasstromen). Overigens 30% worden deze methoden ook 20% door de bedrijven die Value 30% Management niet toepassen 10% als een best practice ervaren, 0% getuige de frequente Value Management geïntegreerd toegepast Value Management niet geïntegreerd toegepast toepassing door dit deel van de populatie. Van de onderzoeksresultaten kan worden afgeleid dat Value Management niet noodzakelijk wordt geassocieerd met het toepassen van een waardemaatstaf, zoals Residual Income, Economic Profit, of Economic Value Added. Slechts 34% van de Value Managementbedrijven, noemde een waardemaatstaf als één van de belangrijkste drie prestatiemaatstaven binnen hun bedrijf. Schijnbaar vinden veel bedrijven het gebruik van een waardemaatstaf niet van doorslaggevend belang om hun waardecreatie te kunnen beheersen. Value Management-bedrijven realiseren een grotere transparantie van hoe en in hoeverre binnen hun onderneming waarde wordt gecreëerd. Dit doen ze door tot op een meer gedetailleerd niveau te bepalen welke de belangrijkste value drivers N = 41
7 zijn en hoe, in financiële zin en ten aanzien van deze value drivers, wordt gepresteerd. Ook maken zij vaker gebruik van prestatiebeloningssystemen om medewerkers te motiveren bij te dragen aan de waardecreatie van het bedrijf. Overigens wordt dit positieve onderscheid vrijwel volledig veroorzaakt door de bedrijven die Value Management op een geïntegreerde manier toepassen. Ten slotte besteden Value Management-bedrijven frequenter aandacht aan het belang van het creëren van de juiste cultuur en het bewustzijn onder medewerkers van de essentie van het performance management-systeem. Naast periodieke communicatie verzorgen zij bijvoorbeeld trainingen en workshops en gebruiken zij kennismanagementsystemen om mogelijkheden voor prestatieverbetering te verzamelen en te delen. Leidt een geïntegreerde implementatie van Value Management tot een groter succes? De relatie tussen de mate waarin men aangeeft Value Management op een integrale manier te hebben geïmplementeerd en de mate waarin Value Management als een succes wordt ervaren is positief en statistisch significant. 3 Bedrijven die voor een integrale benadering kiezen behalen dus ook daadwerkelijk een groter succes. Deze conclusie wordt geïllustreerd in figuur 3 die laat zien dat alle bedrijven die Value Management op een geïntegreerde manier hebben geïmplementeerd, hun implementatie als succes ervaren. Van de bedrijven die Value Management niet op een geïntegreerde manier hebben geïmplementeerd, ervaart slechts 30% de implementatie als succes. Deze conclusie roept de vraag op wat de onderscheidende kenmerken zijn van een geïntegreerde benadering. Hoe verschillen bedrijven die Value Management op een geïntegreerde manier hebben geïmplementeerd van andere Value Management-bedrijven? Zoals reeds beschreven, realiseren Value Management-bedrijven een grotere transparantie van waardecreatie dan bedrijven die Value Management niet toepassen. Bedrijven die Value Management op een geïntegreerde manier implementeren gaan hier nog een stap verder in. Zij realiseren een nog grotere transparantie van de waardecreatie binnen het bedrijf door hun value drivers verder te vertalen naar het operationele niveau en deze te gebruiken voor prestatiemeting. Figuur 4 laat bovendien zien dat bedrijven die Value Management op een geïntegreerde manier implementeren, veel vaker gebruik maken van prestatiebeloningssystemen die voor een groot gedeelte van hun medewerkers van toepassing zijn. In andere woorden, bedrijven die Value Management op een integrale manier implementeren, meten niet alleen de waardecreatie op verschillende niveaus en dimensies, maar maken bovendien hun medewerkers verantwoordelijk voor waardecreatie door het toepassen van prestatiebeloning. 3 De statistische significantie bleek zowel bij een t-test als een Chi-kwadraat-test en in beide gevallen met maar liefst een 99%-betrouwbaarheidsinterval.
8 Bedrijven die Value Management op een integrale manier implementeren, schenken ten slotte meer aandacht aan trainingen en workshops en het delen van kennis op het gebied van prestatieverbetering. Figuur 4: belangrijkste verschillen tussen bedrijven die waardemanagement wel en niet geïntegreerd toepassen wel geïntegreerd 86% Vertaling value drivers naar meer 67% gedetailleerd (operationeel) niveau 79% Variabele beloning voor belangrijk deel 22% werknemers 93% Verzorgen trainingen inz. performance 63% management 71% Gebruik kennismanagement t.b.v. 56% prestatieverbetering niet geïntegreerd Hieruit concluderen wij dat bedrijven die Value Management op een integrale manier implementeren nog meer dan de niet-geïntegreerde toepassers belang hechten aan de beheersing van de cultuur en het bewustzijn van Value Management. BELANGRIJKSTE AANBEVELINGEN Uit de onderzoeksresultaten is af te leiden dat bedrijven die Value Management succesvol (zoals hiervoor beschreven te interpreteren als: geïntegreerd) hebben geïmplementeerd, zich met name onderscheiden op de volgende aspecten. 1. Maak waardecreatie transparant Bedrijven die Value Management tot een succes maken bekwamen zich ten eerste in het zo transparant mogelijk maken van de manier waarop en de mate waarin op de verschillende plaatsen binnen de organisatie waarde wordt gecreëerd. Daartoe wordt de financiële prestatie gemeten op verschillende niveaus en dimensies, waarbij bijvoorbeeld gebruik wordt gemaakt van activity based costing en van op waardecreatie gebaseerde transfer pricing-systemen. Verder kan de invloed van verschillende organisatie-onderdelen op de bedrijfsprestatie bijvoorbeeld inzichtelijk worden gemaakt met behulp van value driver trees en simulatiemodellen. 2. Pas variabele beloning op grote schaal toe Ten tweede passen succesvolle Value Management-bedrijven op grote schaal (dat wil zeggen onder een belangrijk deel van de medewerkers) variabele beloningssystemen toe, die erop gericht zijn het binnen de onderneming aanwezige ondernemersschap zo goed mogelijk en in lijn met het ondernemingsbelang te mobiliseren. In het algemeen houdt dit in dat de prestatiemaatstaven die de waardecreatie transparant maken ook worden gebruikt als basis voor de prestatiebeloning. Ondanks de ogenschijnlijke logica van deze afstemming van prestatiemeting en beloning blijkt zij niet altijd een vanzelfsprekendheid. 3. Creëer bewustzijn en cultuur Om een onderneming het streven naar waardecreatie ook daadwerkelijk in de praktijk te laten brengen is het essentieel om ook aandacht te besteden aan het
9 creëren van een Value Management-cultuur en het bewustzijn van wat economische waardecreatie is, waarom het belangrijk is en hoe men eraan kan bijdragen. Enkele suggesties voor manieren om aan deze aanbeveling invulling te geven zijn: - zorg dat het topmanagement niet alleen sponsor is, maar dat het zijn sponsorschap ook daadwerkelijk uitstraalt met voorbeeldgedrag enverzorg trainingen om medewerkers uit te leggen hoe zij kunnen bijdragen aan de waardecreatie door de onderneming, en hoe die bijdrage eventueel van invloed is op hun eigen portemonnee; - maak gebruik van een kennismanagementsysteem om best practices voor prestatieverbetering te verzamelen en te verspreiden, zodat hier op alle relevante plaatsen in de onderneming gebruik van kan worden gemaakt. 4. Kies een geïntegreerde benadering Een laatste belangrijke aanbeveling, die wordt onderschreven door de onderzoeksresultaten, is dat bedrijven ervoor moeten zorgen dat de verschillende aspecten van Value Management op een geïntegreerde manier worden geïmplementeerd. Het louter toepassen van netto contante waarde-methoden of het meten van prestaties volgens een waardemaatstaf is dus niet voldoende. Naar onze mening betekent dit niet dat u een programma moet starten waarin een uitputtende lijst van alle aspecten van Value Management ter hand wordt genomen. Het betekent wel dat de elementen die ter hand worden genomen op een coherente wijze worden benaderd. Dit houdt in dat de verschillende elementen elkaar zouden moeten versterken, of elkaar in elk geval niet mogen tegenwerken. Een voorkomend voorbeeld van een dergelijke tegenwerking is een beloningssysteem, dat medewerkers stimuleert om andere beslissingen te nemen dan binnen de systematiek van prestatiemeting als optimaal wordt bevonden. Bovendien impliceert een geïntegreerde benadering dat bij de implementatie van elk van de te implementeren elementen van Value Management, de zachte kant van cultuur en bewustzijn zou moeten worden geadresseerd. Een raamwerk dat als hulpmiddel kan fungeren bij het bewaken van de coherentie tussen de verschillende aspecten van Value Management kan worden gevonden in een helder besturingsconcept, dat de samenhang tussen deze aspecten inzichtelijk maakt en beschrijft. Steens (2001) doet een suggestie voor een dergelijk besturingsconcept in de vorm van negen bouwstenen die, tezamen, de implementatie van Value Management ondersteunen. CONCLUSIE Dit artikel beschrijft de belangrijkste bevindingen en de aanbevelingen die volgen uit een recent uitgevoerd onderzoek naar de toepassing van Value Management door ruim zestig ondernemingen in Nederland. 4 Een belangrijke bevinding is dat, om de implementatie van Value Management tot een optimaal succes te maken, bedrijven zouden moeten kiezen voor een geïntegreerde benadering, waarin verschillende elementen van Value Management op een coherente manier worden toegepast. 4 Voor een meer uitgebreide beschrijving van de onderscheidende elementen van een succesvolle implementatie, en de daaruit voortvloeiende aanbevelingen, verwijzen wij u graag naar het onderzoeksrapport Practicing Value Management: Evidence and Best Practices for an Integrated Approach, dat is te vinden op:
10 Succesvolle (lees: geïntegreerde) toepassers van Value Management onderscheiden zich met name door een grotere transparantie van waardecreatie, de toepassing van variabele beloning onder een belangrijk deel van het medewerkersbestand en meer aandacht voor het realiseren van een cultuurverandering. LITERATUUR Bruin, R.S. de, Lanen, R.B., Value Based Performance Management, Tijdschrift Financieel Management, mei / juni 2000 Copeland, T., Koller, T., and Murrin, J., Valuation: Measuring and managing the value of companies, New York: John Wiley & Sons, Inc., 2000 Haspeslagh, P., Noda, T., Baulos, F., Managing for Value It s Not Just About the Numbers, Harvard Business Review, July-August, 2001 Kaplan, R.S., Norton, D.P., The strategy-focused organization How balanced scorecard companies thrive in the new business environment, Harvard Business School Press, June 2000 Knight, J.A., Value-Based Management, New York: McGraw-Hill, 1998 Lanen, R.B. en Vonk, A. Practicing Value Management; Evidence and Best Practices for an Integrated Approach, Capgemini, april 2004 Pitman, B., Leading for Value, Harvard Business School Press, April 2003 Steens, H.B.A., Waardegedreven sturing en control gewaardeerd, inaugurele rede, 2001 Steens, H.B.A., Value Management in de netwerkeconomie Besturingsconcept voor adaptief Value Management, Kluwer 2004 Young, S.D., and O Byrne S.F., EVA and Value-Based Management: A practical guide to implementation, New York: McG raw-hill, 2001 DE AUTEURS Rob Lanen is als managing consultant werkzaam voor Capgemini, sector Consulting Services, binnen de praktijkgroep Finance Transformation. Hij is vooral actief in de praktijk van performance management, cost management en transfer pricing. Value Management loopt als rode draad door deze gebieden heen. Diane Vonk is, binnen de zelfde praktijkgroep, als stagiaire vanuit de Universiteit Maastricht betrokken geweest bij het onderzoek dat beschreven wordt in dit artikel. Het onderzoek vormde de basis voor haar afstudeerscriptie.
Inhoud. Voorwoord 7. Dankbetuiging 11. Hoofdstuk 1 Inleiding 13. Hoofdstuk 2 Ontwikkeling van de strategie 51
Inhoud Voorwoord 7 Dankbetuiging 11 Hoofdstuk 1 Inleiding 13 Hoofdstuk 2 Ontwikkeling van de strategie 51 Hoofdstuk 3 Planning van de strategie 89 Bijlage hoofdstuk 3 Strategiekaarten 121 Hoofdstuk 4 Hoofdstuk
Nadere informatieSTRATAEGOS CONSULTING
STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.
Nadere informatieBalanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE
Nadere informatieEFFECTEN VAN HET COMBINEREN VAN STRATEGIEËN EN VAN MANAGEMENTCONCEPTEN RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK
Management accounting & control: EFFECTEN VAN HET COMBINEREN VAN STRATEGIEËN EN VAN MANAGEMENTCONCEPTEN RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK 32 MCA: juni 214, nummer 3 Onderzoekers hebben de laatste jaren
Nadere informatieCommitment without understanding is a liability
Commitment without understanding is a liability Accent Organisatie Advies Risicocultuur tastbaar maken Propositie van Accent Organisatie Advies Frank van Egeraat Januari 2017 Nederlandse Corporate Governance
Nadere informatiePrestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming
Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen
Nadere informatieEven voorstellen: Historie
Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:
Nadere informatieBest Practices in Prestatie-indicatoren
Management Outlook Best Practices in Prestatie-indicatoren In 2006 heeft een kiemgroep van de vereniging Logistiek management (vlm) een onderzoek afgerond naar prestatie-indicatoren op de logistieke werkvloer.
Nadere informatieONTWERP, GEBRUIK EN EFFECTEN VAN VALUE- BASED MANAGEMENT RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK
Management accounting & control: ONTWERP, GEBRUIK EN EFFECTEN VAN VALUE- BASED MANAGEMENT RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK Value-Based Management (VBM) systemen hebben betrekking op geïntegreerde interne
Nadere informatieBenchmark communicatiefunctie
Benchmark communicatiefunctie Hoe vergelijkje de communicatiefunctievan bedrijven? CommunicatieLab Logeion Caroline Wehrmann 19 November 2013 1 VOORSTELRONDJE 2 Programma Communicatiebenchmark Waarom?
Nadere informatieInvloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting
xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het
Nadere informatieM200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB
M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend
Nadere informatieRecente ontwikkelingen in onderzoek. eerdere bijdrage heeft de auteur enkele studies besproken naar de
Management control: Ontwerp, toepassingen en effectiviteit van kostensystemen Recente ontwikkelingen in onderzoek Naar het ontwerp van kostensystemen, en de antecedenten en gevolgen ervan, wordt de laatste
Nadere informatieVASTSTELLING EN INTERPRETATIE VAN TAAKSTELLINGEN RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK
Management accounting & control: VASTSTELLING EN INTERPRETATIE VAN TAAKSTELLINGEN RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK Taakstellingen ( targets ) vormen een belangrijk onderdeel van management control systemen.
Nadere informatiePerformance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?
Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of
Nadere informatieNederlandse samenvatting
Docenten in het hoger onderwijs zijn experts in wát zij doceren, maar niet noodzakelijk in hóe zij dit zouden moeten doen. Dit komt omdat zij vaak weinig tot geen training hebben gehad in het lesgeven.
Nadere informatieProgramma. Prestatieafstemmingsmodel Rendementmeting Kirkpatrick Balanced ScoreCard Prestatiemanagement Delegeren Intervisie
Programma Prestatieafstemmingsmodel Rendementmeting Kirkpatrick Balanced ScoreCard Prestatiemanagement Delegeren Intervisie Missie & Missie en van een organisatie zijn leidend voor alles wat er in een
Nadere informatieContractmanagement in Nederland anno 2011
Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties
Nadere informatie2 volgens het boekje
10 balanced scorecard 2 volgens het boekje Hoeveel beleidsplannen leven alleen op de directieverdieping, of komen na voltooiing in een stoffige bureaula terecht? Hoeveel strategische verkenningen verzanden
Nadere informatieIN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM
IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder
Nadere informatieStand van zaken van de Smart City -dynamiek in België: een kwantitatieve barometer
Stand van zaken van de Smart City -dynamiek in België: een kwantitatieve barometer AUTEURS Jonathan Desdemoustier, onderzoeker-doctorandus, Smart City Institute, HEC-Liège, Universiteit van Luik (België)
Nadere informatieInhoudsopgave. De auteurs 3. Voorwoord 5. Inleiding 7. Deel 1: Het begon met ABC 17. Hoofdstuk I Bezin eer je begint... 19
De auteurs 3 Voorwoord 5 Inleiding 7 Deel 1: Het begon met ABC 17 Bezin eer je begint... 19 Wat is Activity Based Costing? 25 1. Globaal ABC-model 25 2. Basisconcepten 30 2.1. Activity Costing 30 2.2.
Nadere informatieGEBRUIK VAN VERANTWOORDELIJKHEIDS- CENTRA
Management control: GEBRUIK VAN VERANTWOORDELIJKHEIDS- CENTRA RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK 34 Jake Foster: beeld Verantwoordelijkheidscentra vormen binnen veel organisaties een essentieel onderdeel
Nadere informatieSIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals. SIS finance
FINANCE consulting interim management professionals duurzame relaties met onze opdrachtgevers, gebaseerd op kennis van zaken, commitment en oplossingsgerichtheid. OVER FINANCE Finance is een middelgroot
Nadere informatieMVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit
MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4
Nadere informatieOntwerp en implementatie van een controlsysteem
MANAGEMENT ACCOUNTING EN CONTROL Value-based management control (2) Dr. Paul C.M. Claes is universitair docent Accounting, Vrije Universiteit Amsterdam (pclaes@feweb.vu.nl) Ontwerp en implementatie van
Nadere informatieOrganisatie principes
Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.
Nadere informatieDe Agile Business Scan
E-book De Agile Business Scan Naar een volgend Agile volwassenheidsniveau Door: Joyce Thijssen Inhoud Inleiding De basis: wetenschappelijk onderzoek Agile Business Scan Uitgangspunten Volwassenheidniveaus
Nadere informatieTrends en ontwikkelingen in de financiële functie (I)
PERSOONLIJK FUNCTIONEREN Visie op financiële functie van de toekomst Dr. André A. de Waal MBA, zelfstandig adviseur en associate professor strategic management Maastricht School of Management (andredewaal@planet.nl).
Nadere informatieDE AFDELING STRATEGIE MANAGEMENT VAN STRATEGIE NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM
DE AFDELING MANAGEMENT VAN NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM VERANDERING CRUCIAAL IN TURBULENTE OMGEVINGEN 1 Bedrijfstakken worden continue verstoord door start-ups, nieuwe technologieën, veranderde consumenten
Nadere informatieIn samenwerking met. White paper. grafieken. interim index 9. samen voor ons eigen. Your business technologists. Powering progress
In samenwerking met White paper I grafieken interim index 9 samen voor ons eigen Your business technologists. Powering progress Contents Voorwoord 3 Onderzoeksresultaten 4 Op basis van leeftijd 4 Op basis
Nadere informatieBusiness Continuity Management conform ISO 22301
Business Continuity Management conform ISO 22301 Onderzoek naar effecten op de prestaties van organisaties Business continuity management gaat over systematische aandacht voor de continuïteit van de onderneming,
Nadere informatieHRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010
HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?
Nadere informatieKwaliteitszorg met behulp van het INK-model.
Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven
Nadere informatie3 Management van ICT-kosten en baten
3 Management van ICT-kosten en baten Stand van zaken in de woningcorporatiesector Patrick van Eekeren en Menno Nijland Het bepalen van de hoogte van de ICT-kosten (en baten), bijvoorbeeld door gebruik
Nadere informatieVariabel beloningsbeleid Identified Staff Kempen & Co
Variabel beloningsbeleid Identified Staff u 2014 heeft een zorgvuldig, beheerst en duurzaam beloningsbeleid, dat vanzelfsprekend voldoet aan de geldende wettelijke vereisten. Belangrijke doelen van dit
Nadere informatieSupply Value Survey. Resultaten verslag VOORBEELD. Supply Value Versie 1.0 Maart 2010 Supply Value 2010 Alle rechten voorbehouden
Supply Value Survey Resultaten verslag VOORBEELD Resultaten verslag leveranciersonderzoek Versie 1.0 Pagina 2 van 11 Titel: Resultaten verslag leveranciersonderzoek Organisatie: Supply Value www.supplyvalue.nl
Nadere informatieISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...
Nadere informatieMeer waarde creëren. Assetmanagement op maat
Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden
Nadere informatieSIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance
FINANCE consulting interim management professionals over sis... duurzame relaties met onze opdrachtgevers gebaseerd op kennis van zaken, commitment en oplossingsgerichtheid. Finance is een middelgroot
Nadere informatieControl in een lean omgeving
22-10-2014 1 Control in een lean omgeving Sandra Tillema en Martijn van der Steen Presentatie t.b.v. Lean Innovation Network 7 oktober 2014 s.tillema@rug.nl m.p.van.der.steen@rug.nl 22-10-2014 2 Inleiding
Nadere informatieAntecedents and consequences of cost system design choices Martijn Schoute
Antecedents and consequences of cost system design choices Martijn Schoute Nederlandstalige samenvatting Titel: Antecedenten en gevolgen van ontwerpkeuzes van kostensystemen In dit proefschrift staat het
Nadere informatieGOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE WHITEPAPER
GOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE De wereld van vandaag wordt gekenmerkt door de snelle ontwikkeling van nieuwe technologieën en disruptieve marktomstandigheden. Deze ontwikkelingen hebben verregaande gevolgen
Nadere informatieEven voorstellen. Stelling: eens of oneens? Stelling: eens of oneens? Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR
Even voorstellen Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR Dr. Eva Knies Universiteit Utrecht NVP Midden-Nederland, 18 maart 2014 Onderzoeker bij Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap,
Nadere informatieStakeholdermanagement
Stakeholdermanagement ONTDEK DE KRACHT VAN DE VOICE OF THE STAKEHOLDERS Van strategie naar implementatie in 4 stappen. 2019 leansixsigmatools.nl versie 7.00 INHOUD Inleiding... 2 1. Stakeholder management
Nadere informatieinhoudsopgave naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5
Deel i naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5 2. Strategisch HR beleid...8 2.1 Van strategie naar instrument... 9 3. Meten is weten...13 4. Ken- en stuurgetallen
Nadere informatieValue-based Management Control Systemen: Een analyse van ontwerp en gebruik
NEDERLANDSE SAMENVATTING Paul C.M. Claes Value-based Management Control Systemen: Een analyse van ontwerp en gebruik In dit proefschrift staat de volgende vraag centraal: Hoe implementeren Nederlandse
Nadere informatieActualiteitendag Platform Deelnemersraden Risicomanagement
Actualiteitendag Platform Deelnemersraden Risicomanagement Benne van Popta (voorzitter Detailhandel) Steffanie Spoorenberg (adviseur Atos Consulting) Agenda 1. Risicomanagement 2. Risicomanagement vanuit
Nadere informatieHet 9-indicatorenmodel
Inleiding Kennis is vanzelfsprekend noodzakelijk om een organisatie succesvol te maken. Toch is er ook veel kennis die minder bijdraagt aan de strategie. Als u wilt bepalen welke kennis wel en niet noodzakelijk
Nadere informatieDe Reehorst 14 september 2017 Verduurzaming van de gemeentelijke vastgoedportefeuille
De Reehorst 14 september 2017 Verduurzaming van de gemeentelijke vastgoedportefeuille 22-11-2017 1 Uw expeditieleider: Robert Borkes Publiekewaardecreatie.nl waardegericht voor het openbaar bestuur, waardegedreven
Nadere informatieVoorwoord 5. Deel 1 De beheerscontrolestructuur 35
Inhoud Voorwoord 5 1 Beheerscontrole: definities en concepten 13 1 Definitie en doel van beheerscontrole 13 2 Missie, doelstellingen, strategieën, politieken en geloofswaarden 14 2.1 Definities 14 2.2
Nadere informatieHoe je zorgt voor veranderbereidheid bij medewerkers
Hoe je zorgt voor veranderbereidheid bij medewerkers Succesvol reorganiseren Hoe je zorgt voor veranderbereidheid bij medewerkers Succesvol reorganiseren Rijksorganisaties hebben te maken met veranderingen
Nadere informatieWat is Sales Benchmarking?
benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt
Nadere informatieVAN PAPIER NAAR PRAKTIJK
VAN PAPIER NAAR PRAKTIJK Bestuurders en commissarissen over de Corporate Governance Code De herziene Corporate Governance Code benadrukt het belang van lange termijn waardecreatie en cultuur. Uit een onderzoek
Nadere informatieNutreco N.V. Postbus 299 3800 AG Amersfoort The Netherlands. Vereniging VEB NCVB t.a.v. de heer Paul Koster, Directeur Postbus 240 2501 CE DEN HAAG
Vereniging VEB NCVB t.a.v. de heer Paul Koster, Directeur Postbus 240 2501 CE DEN HAAG Nutreco N.V. Postbus 299 3800 AG Amersfoort The Netherlands T. +31 33 422 6100 www.nutreco.com Datum 4 november 2014
Nadere informatieLeiderschap in Turbulente Tijden
De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap
Nadere informatiePerformance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants.
Performance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants. Inleiding Ondanks de grote belangstelling en aandacht voor Corporate Performance
Nadere informatieConcerncontrol binnen de gemeente Concerncontroller-nieuwe-stijl: optimaliseren van de publieke waarde van de gemeente
Concerncontrol binnen de gemeente 2017 Concerncontroller-nieuwe-stijl: optimaliseren van de publieke waarde van de gemeente 22-11-2017 1 Uw expeditieleider: Robert Borkes Publiekewaardecreatie.nl waardegericht
Nadere informatieGratis inkijk exemplaar! STAKEHOLDERS. - Strategiekaart & communicatieplan
Gratis inkijk exemplaar! STAKEHOLDERS - Strategische analyse - Stakeholdermapping - Strategiekaart & communicatieplan 2018 leansixsigmatools.nl versie 1.00-2018 Dit werk is gelicenseerd onder een Creative
Nadere informatieDe Value Based Scorecard
De Value Based Scorecard Een waarde-georiënteerd prestatiemeet- en stuurinstrument dr John M.D. Koster mr Gert-Jan van der Vossen RC drs Marcel J.H.L. de Jongh 39 Inleiding 1 Prestatiemeting en de Balanced
Nadere informatiesmartops people analytics
smartops people analytics Introductie De organisatie zoals we die kennen is aan het veranderen. Technologische ontwikkelingen en nieuwe mogelijkheden zorgen dat onze manier van werken verandert. Waar veel
Nadere informatieHoe groot was de appetite voor risk appetite?
Hoe groot was de appetite voor risk appetite? Hoe groot was de appetite voor risk appetite? In 2016 zijn de eerste bestuursverslagen gepubliceerd waarin ondernemingen de nieuwe RJ vereisten ten aanzien
Nadere informatieVerandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen
Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten
Nadere informatieEffectiviteitonderzoek naar de kennisoverdracht van I&E Milieu
Effectiviteitonderzoek naar de kennisoverdracht van I&E Milieu SAMENVATTING dr. L.A. Plugge 1, drs. J. Hoonhout 2, T. Carati 2, G. Holle 2 Universiteit Maastricht IKAT, Fac. der Psychologie Inleiding Het
Nadere informatieUitvoering van rechtstreeks verzekerde regelingen
RAPPORT DIVISIE PENSIOEN & LEVEN Laan van Malkenschoten 20 Postbus 9150 7300 HZ Apeldoorn www.achmea.nl Uitvoering van rechtstreeks verzekerde regelingen Rapportage Intern toezicht in het kader van 2013
Nadere informatieBedrijfsarchitectuur sterker door opleiding
Onderzoek naar het effect van de Novius Architectuur Academy Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding Door met meerdere collega s deel te nemen aan een opleiding voor bedrijfsarchitecten, werden mooie
Nadere informatieMAATWERK OPLEIDINGEN 10 basisopleidingen 19 Modules Kies & Mix
WIN TRAININGEN MAATWERK OPLEIDINGEN 10 basisopleidingen 19 Modules Kies & Mix 10 Basisopleidingen PMO, de start-up Prince II Foundation IPMA PMO P3O Foundation IPM voor de projectbeheerser Leading SAFe
Nadere informatieFACEBOOK. HYPE OF HEILIGE GRAAL?
FACEBOOK. HYPE OF HEILIGE GRAAL? WETENSCHAPPELIJK ONDERZOEK NAAR DE INVLOED VAN FACEBOOK OP DE RELATIE TUSSEN MERK EN MENS ENGAGEMENT OP FACEBOOK, HEEFT DAT NOU ZIN? Engagement. Als er één term is die
Nadere informatieDE WERELDOMVATTENDE IMPACT VAN DE SCOREKAART
16_21_artikel_46 31-05-2006 14:36 Pagina 16 Organisatie en processen Ondernemingen plukken de vruchten van instrumenten voor prestatiemanagement DE WERELDOMVATTENDE IMPACT VAN DE SCOREKAART Hoewel scorekaartsystemen
Nadere informatieDuurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012
Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012 Zicht krijgen op duurzame inzetbaarheid en direct aan de slag met handvatten voor HR-professionals INHOUDSOPGAVE 1. Duurzame inzetbaarheid
Nadere informatieProgramma Prestatieafstemmingsmodel. Balanced ScoreCard. Prestatiemanagement Delegeren Intervisie
Balanced ScoreCard POP beloningssystematiek afsprakenformulier 30-1-2018 Programma Prestatieafstemmingsmodel Balanced ScoreCard Prestatiemanagement Delegeren Intervisie 1 2 4 Missie & strategie Functiedoelstellingen
Nadere informatieThemaboek IBL2 Beleidsadviseur 5
Project Balanced Scorecard Vakcode 56012 Verantwoordelijke dhr. H. Kevelham ECTS 6 Kwartiel 1.3 en 1.4 Competenties IBL1, IBL2, IBL3, IBL7 Prestatie-indicatoren 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3,
Nadere informatieOptimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent
Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen
Nadere informatieNederlandse samenvatting (summary in Dutch)
Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Relatiemarketing is gericht op het ontwikkelen van winstgevende, lange termijn relaties met klanten in plaats van het realiseren van korte termijn transacties.
Nadere informatieReglement remuneratiecommissie
Reglement remuneratiecommissie Reglement remuneratiecommissie Dit reglement is vastgesteld op grond van artikel 7 van het reglement van de raad van commissarissen van BinckBank N.V. en met inachtneming
Nadere informatieBantopa Terreinverkenning
Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking
Nadere informatieUtrecht Business School
Cursus Merkstrategie & Reputatie De cursus Merkstrategie & Reputatie Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties
Nadere informatieInfoPaper ǀ Maart Compliance-raamwerk borgt de datakwaliteit
InfoPaper ǀ Maart 2017 Compliance-raamwerk borgt de datakwaliteit INLEIDING Steeds meer organisaties in de verzekeringsbranche innoveren met datagestuurde-toepassingen en de mogelijkheden van Big Data.
Nadere informatieManagementvoorkeuren
Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent
Nadere informatieWaardecreatie Enterprise Risk Management door een goed inzicht
Waardecreatie Waardecreatie Enterprise Risk Management door een goed inzicht inzicht in risicoperceptie risicoperceptie Genootschap enootschap voor Risicomanagement Studiegroep Enterprise Risk Management
Nadere informatieISO/IEC Governance of InformationTechnology. Yvette Backer ASL BiSL Foundation. 16 juni ISO Governance of Information Technoloy 1
ISO/IEC 38500 Governance of InformationTechnology Yvette Backer ASL BiSL Foundation 16 juni 2016 ISO 38500 Governance of Information Technoloy 1 Achtergrond Yvette Backer Zelfstandig consultant en trainer,
Nadere informatiePreview Performance Customer Interactions 2011
Katja van Wel Senior consultant Katjavanwel@tote-m.com Preview Performance Customer Interactions 2011 12 Januari 2011, CRM Inspiration over Onderzoeken Agenda Introductie TOTE-M Customer Experience Preview
Nadere informatieHoofdstuk 1 Implementatie van maatregelen ter bevordering van duurzame inzetbaarheid in de bouwnijverheid Hoofdstuk 2
De toenemende vergrijzing van de werkende bevolking leidt ertoe dat het steeds uitdagender wordt voor werknemers om gezond en gemotiveerd hun pensioengerechtigde leeftijd te bereiken. Duurzame inzetbaarheid
Nadere informatieCorporate Performance Management: het luik van de strategische en financiële intelligentie (deel 1)
Qsolution Your partner in Corporate Performance Management WHITE PAPER Corporate Performance Management: het luik van de strategische en financiële intelligentie November, 2011 Qsolution Pagina 1 Qsolution
Nadere informatieBenefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen
Benefits Management Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Het project is klaar, de finish is gehaald. En nu? Ervaren u en uw belanghebbenden dat de organisatie écht profijt heeft
Nadere informatieInhoud. 1 Inleiding 9 1.1 Voor wie is dit boek? 9 1.2 Doelstelling 11 1.3 Aanpak 11 1.4 Opzet 13
Inhoud 1 Inleiding 9 1.1 Voor wie is dit boek? 9 1.2 Doelstelling 11 1.3 Aanpak 11 1.4 Opzet 13 2 Tevredenheid en beleid 15 2.1 Het doel van tevredenheid 16 2.2 Tevredenheid in de beleidscyclus 19 2.3
Nadere informatieManagement control voor backoffice Effecten
Management control voor backoffice Effecten De Value Based Scorecard in de praktijk 1 Drs. A.D.W. Schoonhoven RA RC Senior auditor bij Group Audit van ABN AMRO Bank NV. Dit artikel is geschreven op persoonlijke
Nadere informatieSamenvatting afstudeeronderzoek
Samenvatting afstudeeronderzoek Succesfactoren volgens bedrijfsleven in publiek private samenwerkingen mbo IRENE VAN RIJSEWIJK- MSC STUDENT BEDRIJFSWETENSCHAPPEN (WAGENINGEN UNIVERSITY) IN SAMENWERKING
Nadere informatieHet gebruik van wetenschappelijke kennis bij het managen van vastgoed in de gemeentelijke sector
Het gebruik van wetenschappelijke kennis bij het managen van vastgoed in de gemeentelijke sector 1 Inhoudsopgave Introductie Onderzoekskader Methodologie Resultaten Conclusie Aanbevelingen 2 Introductie
Nadere informatieDeel ; Conclusie. Handleiding scripties
Deel ; Conclusie Als je klaar bent met het analyseren van de onderzoeksresultaten, kun je beginnen met het opstellen van de conclusie(s), de eventuele discussie en het eventuele advies. In dit deel ga
Nadere informatieBig data in de publieke sector. Leergang voor ervaren public controllers en professionals.
het Zijlstra Center for Public Control, Governance and Leadership www.hetzijlstracenter.nl Big data in de publieke sector Leergang voor ervaren public controllers en professionals Big data in de publieke
Nadere informatieWim Eysink Deloitte IIA Raad van Advies. Voorstellen herziene Corporate Governance Code
Wim Eysink Deloitte IIA Raad van Advies Voorstellen herziene Corporate Governance Code De voorstelllen voor de nieuwe corporate governance code Compliance versus impact Zeist, 8 juni 2016 Commissie Peters
Nadere informatieReview op uitgevoerde risico-inventarisatie implementatie resultaatgerichte bekostiging
Review op uitgevoerde risico-inventarisatie implementatie resultaatgerichte bekostiging mr. drs. E.P.J. de Boer Rotterdam, Aanleiding en opzet van de review In opdracht van de GR Jeugdhulp Rijnmond is
Nadere informatieBeheerscontrole Leidraad voor het doelgericht management van organisaties Werner Bruggeman Regine Slagmulder
Beheerscontrole Leidraad voor het doelgericht management van organisaties Werner Bruggeman Regine Slagmulder Inhoud Voorwoord 5 Hoofdstuk 1 Beheerscontrole: definities en concepten 15 1. Definitie en doel
Nadere informatieBUSINESS ANALYSE & ASSESSMENT
BUSINESS ANALYSE & ASSESSMENT biedt diensten aan waarin het analyseren van het huidige business model centraal staat. De focus ligt hier op de interne bedrijfsvoering. Met behulp van een aantal methodes
Nadere informatieBUSINESS PROCESS MANAGEMENT WHITEPAPER
BUSINESS PROCESS MANAGEMENT WHITEPAPER WHITEPAPER De wereld van vandaag wordt gekenmerkt door de snelle ontwikkeling van nieuwe technologieën en disruptieve marktomstandigheden. Deze ontwikkelingen hebben
Nadere informatieDE VALUE BASED SCORECARD: INTEGRATIE VAN BSC EN VBM
Management accounting en management control DE VALUE BASED SCORECARD: INTEGRATIE VAN BSC EN VBM Over performance management en value based management is uitvoerig geschreven. Toch leiden deze besturingsconcepten
Nadere informatieInvoering WIK een goede zet!
Invoering WIK een goede zet! Korte peiling over een actueel onderwerp op het gebied van credit management juni 2013 Korte peiling: WIK B15893 / juni 2013 Pag. 1 Copyright 2013 Blauw Research bv Alle rechten
Nadere informatie