DE WERELDOMVATTENDE IMPACT VAN DE SCOREKAART
|
|
- Esmée Bakker
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 16_21_artikel_ :36 Pagina 16 Organisatie en processen Ondernemingen plukken de vruchten van instrumenten voor prestatiemanagement DE WERELDOMVATTENDE IMPACT VAN DE SCOREKAART Hoewel scorekaartsystemen al veel langer in gebruik zijn, hebben ze pas echt een hoge vlucht genomen sinds de introductie van de balanced scorecard door Robert Kaplan en David Norton in De balanced scorecard en andere scorekaartsystemen, die aanvankelijk vooral werden gezien als een typisch Noord- Amerikaans instrument voor prestatiemanagement, worden inmiddels wereldwijd op grote schaal toegepast. DOOR RAEF LAWSON, WILLIAM STRATTON EN TOBY HATCH De toenemende mondialisering van het werken met scorekaarten werpt interessante vragen op. Zijn de redenen waarom organisaties overgaan tot de toepassing van scorekaartsystemen, van regio tot regio verschillend? Hebben ondernemingen die deze systemen gebruiken overal dezelfde positieve effecten voor ogen, en levert het ze overal dezelfde positieve effecten op? Zijn deze systemen over de hele wereld even doeltreffend? Hoewel Kaplan en Norton naar eigen zeggen geen culturele belemmeringen voor de implementatie van de scorekaart zijn tegengekomen, is ons geen enkel onderzoek bekend waarin deze veronderstelling empirisch wordt bevestigd. Dat culturele aspecten geen belemmering vormen, betekent nog niet dat ze geen invloed zouden hebben op de redenen waarom deze systemen worden gebruikt en op de manier waarop ze worden opgezet en geïmplementeerd. Het steeds mondialere karakter van de zakenwereld maakt het alleen nog maar belangrijker inzicht te krijgen in de vraag in hoeverre regionale verschillen van invloed zijn op de gebruikte technieken voor prestatiemanagement, met name scorekaarten. In het navolgende doen we verslag van ons onderzoek naar de positieve effecten die scorekaartsystemen organisaties opleveren en naar de overeenkomsten en verschillen in de manier waarop deze positieve effecten door organisaties wereldwijd worden ervaren. Internationaal onderzoek Om deze en andere thema s te onderzoeken voeren we een internationale online enquête uit waarin we onder meer de toepassing van scorekaartsystemen in beeld brengen.(1) Tot dusver hebben we 382 bruikbare responses uit 44 landen ontvangen, zowel van volledige organisaties als van divisies of dochtermaatschappijen. Daarvan gaven 193 respondenten aan gebruik te maken van een scorekaartsysteem. Hoewel we de respondenten vroegen hun eigen definitie van een scorekaartsysteem te gebruiken (wij gaven er geen), waren de meeste het erover eens dat een dergelijk systeem over de volgende kenmerken moet beschikken. ~ Rapportering van key performance indicatoren (KPI s)/ maatstaven (84 procent). ~ Handelingen en doelstellingen die worden ondersteund door maatstaven of KPI s (83 procent). ~ Scorekaarten voor verschillende niveaus van de organisatie (74 procent). ~ Een groot aantal typen prestatie-indicatoren (74 procent). ~ Het vermogen prestatie-indicatoren grafisch weer te geven als functie van de tijd (73 procent). ~ Het vermogen visie en strategie aan de werknemers van een organisatie te communiceren (72 procent). ~ Rekenplichtigheid voor handelingen/initiatieven (72 procent). 16 JUNI 2006
2 16_21_artikel_ :36 Pagina 17 ~ Feedback op doelstellingen, handelingen/initiatieven en prestatie-indicatoren (68 procent). ~ Oorzaak-gevolgkaarten die strategische doelstellingen koppelen aan handelingen (67 procent). ~ Het vermogen het beloningssysteem te koppelen aan de doelstellingen en resultaten (67 procent). Op grond van een evaluatie van de gegeven antwoorden hebben we de respondenten onderverdeeld in de vijf categorieën die worden weergegeven in figuur 1. Ruim de helft van de respondenten gebruikt scorekaartsystemen, met het hoogste gebruikspercentage onder Zuid- Amerikaanse en het laagste onder Europese respondenten. Hoewel dit op zichzelf een interessante bevinding is, is het mogelijk dat deze regionale variaties te maken hebben met de verschillende methoden die onze sponsoren gebruiken om bedrijven te benaderen voor deelname aan de enquête (bijvoorbeeld via toezending van s en nieuwsbrieven). Het is dus zaak de verschillende gebruikspercentages per regio met de nodige terughoudendheid te interpreteren. Wel kunnen we een steekhoudende vergelijking trekken tussen het percentage Noord-Amerikaanse organisaties in dit onderzoek dat scorekaartsystemen gebruikt en het percentage dat deze systemen gebruikte volgens een eerdere enquête die we in 2002 en 2003 in Noord-Amerika hielden. De resultaten van dat onderzoek zijn grotendeels gepubliceerd in een reeks van zeven artikelen in CMA Management, vanaf de uitgave van juni/juli Uit dat onderzoek kwam naar voren dat 46 procent van de respondenten scorekaartsystemen gebruikte. Nu, twee jaar later, is dit percentage gestegen tot 55 procent. Het gebruik van scorekaartsystemen door Noord-Amerikaanse organisaties is dus aanzienlijk toegenomen, precies zoals we naar aanleiding van ons eerste onderzoek hebben voorspeld. Figuur 1 Respondenten die scorekaartsystemen gebruiken, per regio Regio Aantal Gebruik makend van Percentage respondenten scorekaartsysteem Afrika (vooral Zuid-Afrika) % Azië (incl. het Midden-Oosten) % Europa % Verenigde Staten en Canada % Zuid- en Midden-Amerika % Totaal 381* % De waarde van het werken met scorekaarten Het werken met scorekaarten is een van de vele tools en technieken op het gebied van de kostenbeheersing die het management voorzien van nuttige informatie voor de strategische en operationele besluitvorming. Welke waarde kennen ondernemingen toe aan scorekaartsystemen in vergelijking met tools als strategische planning, budgettering, target costing of economische winst? Is hierbij sprake van regionale verschillen? De respondenten ontvingen van ons een lijst met 21 kostenbeheersinginstrumenten met het verzoek voor elk instrument aan te geven in hoeverre het bijdraagt tot het realiseren van de ondernemingsvisie. Gemeten over de hele wereld kwamen daarbij als top vier van meest gewaardeerde instrumenten prestatiemeting, strategische planning, het werken met scorekaarten en budgettering naar voren. In figuur 2 wordt de rangorde van deze tools per regio weergegeven. Scorekaartsystemen zijn in Zuid-Amerika het meest gewaardeerde kostenbeheersingsinstrument en scoren in alle werelddelen hoog. Opvallend is dat in Afrika strategische samenwerkingsverbanden op nummer één staan. De lage rangschikking van budgettering in Zuid-Amerika in vergelijking met de rest van de wereld en de hoge rangschikking van strategische samenwerkingsverbanden in Afrika kunnen wellicht worden verklaard door de specifieke culturele en economische geschiedenis en omstandigheden van deze regio s. Zo is het bijvoorbeeld aannemelijk dat de lage rangschikking van budgettering in Zuid-Amerika ten minste gedeeltelijk het gevolg is van de hoge historische inflatie in veel Zuid-Amerikaanse landen. Verschillende respondenten beschreven de duidelijke samenhang tussen het werken met scorekaarten en prestatiemeting. Volgens de directeur strategische ondernemingsplanning van een mondiaal opererend telecommunicatieconcern voorziet het gebruikte scorekaartsysteem de onderneming van een consistente manier om te kijken naar prestatietrends tussen de belangrijkste bedrijfsonderdelen en functionele gebieden. Een bedrijfsanalist bij een grote onderneming op het gebied van de financiële dienstverlening zegt dat het scorekaartsysteem uitstekend aansluit op het prestatiemeetsysteem van de onderneming: Topmanagers worden beoordeeld op resultaten en hebben er per definitie belang bij de drivers van de meetfuncties te begrijpen en invloed te kunnen uitoefenen op de resultaten. Dit heeft aanzienlijke kostenbesparingen en algehele prestatieverbeteringen opgeleverd. Het werken met scorekaarten heeft ook een positief effect op de strategische planning. Volgens de vice-directeur strategische dienstverlening bij een toonaangevend telecommunicatieconcern is het veel gemakkelijker mensen en kapitaal toe te wijzen en deze middelen ten bate van alle bedrijfsonderdelen te laten komen nu iedereen ook echt ziet hoe positief dit uitpakt voor de organisatie als geheel. Bij een Koreaans kledingbedrijf begonnen werknemers mee te praten over de bedrijfsstrategie. Veel ondernemingen noemen hun scorekaartsysteem als een van de belangrijkste drivers voor de kostenbeheersing. Bij een in Groot-Brittannië gevestigde toeleverancier voor de automobielindustrie nam de overall equipment efficiency met 5 procent toe. In veel gevallen kan het werken met scorekaarten JUNI
3 16_21_artikel_ :36 Pagina 18 Figuur 2 Rangschikking van kostenmanagementinstrumenten per regio KOSTENMANAGEMENTINSTRUMENT REGIO Afrika Azië en Pacific Europa Noord-Amerika Zuid-Amerika Prestatiemeting Strategische planning Scorecarding (gelijk) 3 1 Budgetteren (gelijk) 4 12 Figuur 3 Mate van instemming met de stelling dat het scorekaartsysteem de organisatie aanzienlijke voordelen heeft opgeleverd Afrika Azië en Pacific Europa Noord-Amerika Zuid-Amerika Alle respondenten Eerder onderzoek in Noord-Amerika Sterk eens/eens 22% 28% 20% 42% 63% 35% 40% Deels eens 56% 27% 32% 21% 21% 27% 27% Neutraal 22% 27% 43% 27% 16% 30% n/a* Deels oneens/ Oneens/Sterk oneens 0% 19% 5% 10% 0% 7% 33% * In het eerdere onderzoek is gebruik gemaakt van een vijfpuntsschaal: neutraal en deels oneens waren daarin niet opgenomen. zowel de kostenbeheersing als de strategische besluitvorming positief beïnvloeden. Een op contractbasis werkend verpakkingsbedrijf uit Atlanta wist de productiviteit voldoende te verhogen om 10 procent van de kostenvermindering aan onze klanten door te kunnen geven. De positieve effecten van het werken met scorekaarten Zoals weergegeven in figuur 2, worden scorekaartsystemen in de meeste regio s als waardevol beschouwd. Kan uit de toegenomen toepassing en waardering worden geconcludeerd dat het werken met scorekaarten een doeltreffend instrument voor prestatiemanagement is? Bijna tweederde van de respondenten die een scorekaartsysteem toepassen, is het er - in elk geval tot op zekere hoogte - mee eens dat dit systeem hun organisatie aanzienlijke positieve effecten heeft opgeleverd (zie figuur 3). Deze bevinding ligt heel dicht bij die van ons eerdere onderzoek (zie figuur 3), maar nu antwoordde een groter deel van de respondenten het zeer eens te zijn met deze stelling. Als we kijken naar de regionale verschillen, zien we dat de kans dat melding wordt gemaakt van positieve effecten van scorekaartsystemen het grootst is bij Zuid-Amerikaanse organisaties, en het kleinst bij ondernemingen uit Europa en Azië/Pacific. Onder Noord-Amerikaanse organisaties is het percentage dat melding maakt van aanzienlijke positieve effecten, licht gedaald. Dat zou onder meer kunnen liggen aan het feit dat een hoger percentage van deze organisaties nog maar kort met scorekaarten werkt en daardoor nog geen tijd heeft gehad de vruchten ervan te plukken (37 procent van de Noord- Amerikaanse respondenten heeft zijn scorekaartsysteem pas een jaar of korter in gebruik, in vergelijking met 22 procent in onze eerdere enquête). Onze bevindingen brengen een duidelijk positief verband aan het licht tussen de periode gedurende welke een scorekaartsysteem al door een organisatie wordt gebruikt en de kans dat het systeem de organisatie aanzienlijke voordelen oplevert. Wat levert een scorekaartsysteem op? In de literatuur worden de positieve effecten van het werken met scorekaarten meestal beschreven als een direct gevolg van hun gebruik als strategisch instrument, dat met name is gericht op het afstemmen van de belangrijke managementprocessen en -systemen op de strategie van een organisatie. Maar uit de resultaten van ons onderzoek blijkt dat scorekaartsystemen behalve om strategische ook om tactische redenen worden gebruikt. De vijf belangrijkste redenen om een scorekaartsysteem te gebruiken zijn, te beginnen met de meest genoemde: de behoefte tot het volgen van de voortgang van het realiseren van ondernemingsdoelen, de behoefte het gedrag van werknemers op één lijn te brengen met de strategische doelstellingen, de behoefte de strategie op een heldere en eenvoudige manier aan iedereen te communiceren, de behoefte op verschillende niveaus in een organisatie de prestatie te meten en tenslotte het vermogen mensen, projecten en strategieën te meten (zie figuur 4). 18 JUNI 2006
4 16_21_artikel_ :36 Pagina 19 Figuur 4 Redenen voor implementatie van scorekaartsysteem Volgen van de voortgang van het realiseren van ondernemingsdoelen Gedrag van werknemers op één lijn brengen met strategische doelstellingen De behoefte om strategie helder en eenvoudig aan iedereen te communiceren De behoefte prestatie te meten op verschillende niveaus in een organisatie Het vermogen om mensen, projecten en strategieën te meten De behoefte om strategie tot een zaak van iedereen te maken Het op één lijn brengen en afstemmen van de organisatie op strategie Het is moeilijk om strategie naar operationeel niveau te vertalen Financiële data vormen geen verbindend element tussen medewerkers en hun dagelijkse activiteiten Het correleren van maatregelen en handelingen om oorzaak en gevolg te begrijpen Strategie en doelstellingen zijn te abstract Beloning koppelen aan prestatie Bestaand scorekaartproces systematiseren en data op frequentere basis leveren Het was onderdeel van een ander initiatief (bijv. human resource, kwaliteitsmanagement etc.) Naleving van regelgeving afdwingen en monitoren Verplichting op grond van overheidsvoorschriften Het was nodig in verband met een zakelijke kans (uitbreiding, nieuwe klant etc.) De effectenmarkt verwacht tegenwoordig van een goed geleide onderneming dat ze er een heeft Alle responsen Zuid-Amerika Noord-Amerika Europa Azië/Pacific Afrika 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% De eerste, meest genoemde reden voor de toepassing van een scorekaartsysteem kan, afhankelijk van de doelstellingen van de organisatie, in principe worden beschouwd als een tactische reden, terwijl de twee daarna volgende redenen strategisch van aard zijn, op hun beurt weer gevolgd door twee meer tactische redenen. Onder Noord-Amerikaanse organisaties kwamen de drie meest genoemde redenen overeen met de bevindingen in onze vorige enquête (maar wel in een andere volgorde van prioriteiten: het volgen van voortgang van het realiseren van ondernemingsdoelen, het gedrag van werknemers afstemmen op de strategische doelstellingen, en de behoefte de strategie aan iedereen te communiceren). Onafhankelijk van waar op de wereld een organisatie is gevestigd, is het van belang dat een scorekaartsysteem om de juiste redenen wordt geïmplemen- JUNI
5 16_21_artikel_ :36 Pagina 20 teerd. Reden nummer één moet zijn het realiseren van een directe samenhang tussen de handelingen van werknemers en de strategische doelstellingen van de organisatie. Zoals we al in ons Noord-Amerikaanse onderzoek berichtten, lopen organisaties die niet genoeg specifieke aandacht schenken aan de juiste redenen, de grootste kans dat hun scorekaartsystemen hun geen voordelen opleveren. Scorekaartsystemen zijn in Zuid- Amerika het meest gewaardeerde kostenbeheersingsinstrument Regionale variaties in het belang van de redenen voor implementatie worden weergegeven in figuur 4; deze variaties onderstrepen hoe belangrijk het is dat scorekaartsystemen om de juiste redenen worden toegepast. Voor elke regio in ons onderzoek kwamen dezelfde vijf belangrijkste redenen voor het implementeren van scorekaarten uit de bus (zij het in verschillende volgorden), met uitzondering van ondernemingen in Zuid-Amerika. Daar wordt de top vijf onder andere gevormd door het op één lijn brengen en afstemmen van de organisatie op strategie en de behoefte om de strategie tot een zaak van iedereen te maken. De twee genoemde tactische redenen ontbreken. Dit verschil vormt hoogstwaarschijnlijk de verklaring voor het uitzonderlijk hoge percentage Zuid- Amerikaanse respondenten dat het zeer eens was met de stelling dat hun scorekaartsysteem hun organisatie aanzienlijke voordelen had opgeleverd. Een aantal van de opgegeven redenen voor het implementeren van scorekaarten hangt samen met de mate waarin organisaties melding maken van positieve effecten van hun scorekaartactiviteiten. Een daarvan is het gedrag van werknemers op één lijn brengen met de strategische doelstellingen. Het feit dat deze reden voor Europese ondernemingen een relatief ondergeschikte rol speelt, verklaart minstens voor een deel het lager-dan-gemiddelde percentage van deze ondernemingen dat het zeer eens is met de stelling dat het scorekaartsysteem positieve effecten heeft opgeleverd. Bij organisaties die het op één lijn brengen en afstemmen van de organisatie op strategie opgeven als reden voor de implementatie van een scorekaartsysteem, is de kans veel groter dat ze het zeer eens zijn met de stelling dat het scorekaartsysteem ze aanzienlijke voordelen heeft opgeleverd. De boven beschreven resultaten zijn hiermee in overeenstemming; deze reden wordt door Aziatische en Europese organisaties het minst genoemd, en juist bij deze organisaties is de kans het kleinst dat ze melding maken van aanzienlijke positieve effecten. Power distance is een begrip dat betrekking heeft op de relatie tussen superieuren en ondergeschikten. In landen met een hoge power distance hebben werknemers er meer moeite mee hun superieuren te benaderen of tegen te spreken. Het is algemeen bekend dat de power distance in de landen in het Verre Oosten groter is dan in veel andere regio s. Dit kan een rol spelen in onze bevinding dat de behoefte om strategie te communiceren door Aziatische respondenten het minst vaak wordt genoemd als reden voor het implementeren van scorekaarten. Figuur 5 Gemiddelde positieve effecten per perspectief Balanced Scorecard (Kaplan en Norton) Baldrige Andere Niet Six Sigma Verschillende soorten positieve effecten De implementatie van scorekaartsystemen kan allerlei uiteenlopende positieve effecten hebben. De meeste daarvan zijn soft, maar sommige zijn meetbaar. Mogelijke positieve effecten zijn: ~ een betere alignment van de organisatie; ~ grotere opbrengsten; ~ verminderde kosten; ~ toegenomen communicatie; ~ het vermogen prestaties te meten; ~ het vermogen prestatie te koppelen aan beloning; ~ inzicht in oorzaak en gevolg van maatregelen en strategie; ~ het vermogen het gedrag van werknemers op één lijn te brengen met de strategie; ~ het vermogen strategische beslissingen sneller en op grond van betere informatie te nemen. Het meest gerapporteerde positieve effect in onze enquête was het vermogen prestaties te meten (46 procent). Dit werd gevolgd door toegenomen communicatie (45 procent) en een betere alignment van de organisatie (42 procent). Ondernemingen die het zeer eens zijn met de stelling dat hun 20 JUNI 2006
6 16_21_artikel_ :36 Pagina 21 scorekaartsysteem aanzienlijke voordelen heeft opgeleverd, maken het vaakst melding van de toegenomen alignment van hun organisatie (95 procent), toegenomen communicatie (86 procent) en het toegenomen vermogen om prestaties te meten (81 procent) als positieve effecten. In vergelijking met ondernemingen in andere regio s maakten Zuid-Amerikaanse organisaties relatief vaak melding van een verbeterde organisatorische alignment (82 procent), toegenomen communicatie (77 procent) en inzicht in oorzaak en gevolg van maatregelen en strategie (64 procent) als positieve effecten van het werken met scorekaarten. Deze aspecten zijn allemaal gerelateerd aan de strategische focus van een organisatie en kunnen de grotere voordelen die organisaties in deze regio realiseren, helpen verklaren. Scorekaartsystemen worden, behalve om strategische, ook om tactische redenen gebruikt Scorekaartperspectieven We kunnen extra inzicht verwerven in de positieve effecten van scorekaartsystemen door te kijken naar de perspectieven die een onderneming hanteert als organisatorisch raamwerk voor zijn scorekaartmaatregelen. Van de respondenten van onze enquête maakt 62 procent gebruik van het raamwerk van de balanced scorekaart (met de perspectieven financieel, klant, intern proces en leren en groeien), terwijl 7 procent de Baldrige-criteria gebruikt (leiderschap, strategische planning, klant, informatie en analyse, human-resourcefocus, procesmanagement, bedrijfsresultaten), 7 procent een eigen kader en 10 procent een ander kader toepast (zoals bijvoorbeeld Six Sigma, economische winst of de Value Dynamics van Accenture). Is het gekozen raamwerk geschikt gebleken om de focus van de strategie van de organisatie in beeld te krijgen en te voorzien in een evenwichtige reeks meetwaarden? Uit ons onderzoek kan worden geconcludeerd dat het antwoord op deze vragen ja luidt. We vroegen onze respondenten in hoeverre ze de stelling onderschreven dat hun scorekaartsysteem aanzienlijke positieve effecten had gehad. Vervolgens berekenden we voor elk kader de gemiddelde respons (waarbij 7 stond voor zeer mee eens en 1 voor zeer mee oneens ). Zoals wordt weergegeven in figuur 5 was de gemiddelde mate van instemming met de stelling bij alle raamwerken ongeveer gelijk, waarbij alleen de Six Sigma-criteria een wat grotere afwijking lieten zien; deze scoorden met een gemiddelde van 5,0 ( enigszins mee eens ) lager dan de andere kaders. Deze bevinding geeft aan dat het er bij het opzetten van een scorekaartsysteem met name om gaat dat het gebruikte raamwerk aansluit op het strategische bedrijfsmodel van een organisatie en dat wordt voorzien in een evenwichtige reeks prestatie-indicatoren. Het streven naar kwaliteitsverbetering alléén is onvoldoende; het is van belang dat de procesverbeteringen direct gekoppeld zijn aan de algehele strategie van de organisatie. Kijk naar de verschillen Scorekaartsystemen kunnen een belangrijk instrument zijn voor het prestatiemanagement van een organisatie. Een voorlopige evaluatie van de antwoorden in ons onderzoek laat zien dat deze systemen op steeds grotere en internationalere schaal worden gebruikt. Voor veel kenmerken van scorekaartsystemen, waaronder de waarde en de gerealiseerde voordelen, bestaan er veel overeenkomsten tussen de verschillende regio- s. Maar bij een aantal van deze factoren, met name bij de redenen voor de toepassing van scorekaartsystemen, blijken er ook wezenlijke verschillen te bestaan. Deze verschillen zijn van belang, want de reden voor implementatie kan ook van invloed zijn op de opzet en implementatie van deze systemen. Als ondernemingen hun scorekaartsystemen optimaal willen benutten, is het zaak dat ze goed naar deze verschillende redenen kijken, en naar de invloed daarvan op de implementatie. Noot 1. De enquête, die in acht talen op internet ter beschikking staat (zie wordt gefinancierd door het Institute of Management Accountants (IMA) en andere organisaties uit de wereld van de accountancy en consultancy (American Institute of Certified Public Accountants (AICPA), Balanced Scorekaart Netherlands, CAM-I, Society of Management Accountants of Canada (CMA Canada), Chartered Institute of Management Accountants (CIMA), CompetitiveScotland.com, Deloitte Germany, Hyperion Solutions, Van der Leer en Yacsa.com). Raef A. Lawson, Ph.D., is hoofd research aan het Institute of Management Accountants. William O. Stratton, Ph.D, is gasthoogleraar accounting aan de Universiteit van Washington en hoogleraar accounting aan de Graziadio School of Business and Management. Toby Hatch is domeinhoofd voor Business Modeling and Performance Scorecard bij Hyperion Solutions. Dit artikel is een vertaling van het artikel Scorecard goes Global, verschenen in Strategic Finance, maart JUNI
Inhoud. Voorwoord 7. Dankbetuiging 11. Hoofdstuk 1 Inleiding 13. Hoofdstuk 2 Ontwikkeling van de strategie 51
Inhoud Voorwoord 7 Dankbetuiging 11 Hoofdstuk 1 Inleiding 13 Hoofdstuk 2 Ontwikkeling van de strategie 51 Hoofdstuk 3 Planning van de strategie 89 Bijlage hoofdstuk 3 Strategiekaarten 121 Hoofdstuk 4 Hoofdstuk
Nadere informatieBalanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE
Nadere informatiePrestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming
Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen
Nadere informatieHRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010
HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?
Nadere informatie2 volgens het boekje
10 balanced scorecard 2 volgens het boekje Hoeveel beleidsplannen leven alleen op de directieverdieping, of komen na voltooiing in een stoffige bureaula terecht? Hoeveel strategische verkenningen verzanden
Nadere informatieNationale Zorg enquête. Enkele conclusies
Nationale Zorg enquête Enkele conclusies Introductie Het doel van De Nationale Zorgenquête was tweeledig: het biedt u de gelegenheid een indruk te krijgen van de beleving van kwaliteit binnen uw eigen
Nadere informatieProgramma. Prestatieafstemmingsmodel Rendementmeting Kirkpatrick Balanced ScoreCard Prestatiemanagement Delegeren Intervisie
Programma Prestatieafstemmingsmodel Rendementmeting Kirkpatrick Balanced ScoreCard Prestatiemanagement Delegeren Intervisie Missie & Missie en van een organisatie zijn leidend voor alles wat er in een
Nadere informatieThemaboek IBL2 Beleidsadviseur 5
Project Balanced Scorecard Vakcode 56012 Verantwoordelijke dhr. H. Kevelham ECTS 6 Kwartiel 1.3 en 1.4 Competenties IBL1, IBL2, IBL3, IBL7 Prestatie-indicatoren 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3,
Nadere informatieSocial media around the world Door: David Kok
Social media around the world Door: David Kok Tussen 19 maart en 24 juni zijn ongeveer 400 steden in de wereld via e-mail en Twitter benaderd om mee te werken aan een internationaal onderzoek. De steden
Nadere informatieM200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB
M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend
Nadere informatieDe nationale HRM-enquête
De nationale HRM-enquête INHOUD 1. Inleiding... 3 1.1 Enkele kengetallen Nationale HRM-enquête... 3 1.2 Algemene Conclusie... 4 2. De resultaten... 5 2.1 Strategie en Beleid... 5 2.1.2 Samengevat... 7
Nadere informatieSeminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido
Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido 2008 IBM Corporation 2 3 Vraag? Hoe goed kent u uw bedrijfsvisie en
Nadere informatieProgramma Prestatieafstemmingsmodel. Balanced ScoreCard. Prestatiemanagement Delegeren Intervisie
Balanced ScoreCard POP beloningssystematiek afsprakenformulier 30-1-2018 Programma Prestatieafstemmingsmodel Balanced ScoreCard Prestatiemanagement Delegeren Intervisie 1 2 4 Missie & strategie Functiedoelstellingen
Nadere informatiePrestatiemeting en Bijsturing QuickScan
Prestatiemeting en Bijsturing QuickScan Inhoudsopgave Inleiding 3 WHY 6 HOW 7 WHAT 9 Beoordeling en bijsturing 11 Verklarende woordenlijst 14 2 Inleiding Deze QuickScan prestatiemeting en -bijsturing is
Nadere informatiePRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek
PRESTATIEMANAGEMENT Volgens de Watch-methodiek 1 INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding 2. Wat is prestatiemanagement? 3. Een plan van aanpak voor invoeren prestatiemanagement 4. Borging prestatiemanagement 2016 Manployee
Nadere informatieSocial Key Performance Indicators en meetbare resultaten Door: Rob van den Brink
Social Key Performance Indicators en meetbare resultaten Door: Rob van den Brink Wat is de ROI van sociale media? Dat is misschien wel de meest gestelde vraag in zakelijke media het afgelopen jaar. Er
Nadere informatieEFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012
EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen
Nadere informatieVerandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen
Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten
Nadere informatieEven voorstellen: Historie
Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:
Nadere informatieEneco, oog voor de toekomst
Eneco, oog voor de toekomst Jaarverslag Eneco Holding N.V. Feiten en cijfers 2 Eneco Holding N.V. Jaarverslag Feiten en cijfers Kernpunten Milde weersomstandigheden en dalende tarieven leiden tot lagere
Nadere informatieDe dienstverlening van SURFnet Onderzoek onder aangesloten instellingen. - Eindrapportage -
De dienstverlening van Onderzoek onder aangesloten instellingen - Eindrapportage - 09-09-2009 Inhoud Inleiding 3 Managementsamenvatting 4 Onderzoeksopzet 5 Resultaten 6 Tevredenheid 6 Gebruik en waardering
Nadere informatieGroep: Projects Department
17.04.2014 17.04.2014 14:29 1. Inleiding Deze inleiding is vrij te bepalen bij de aanmaak van het rapport. Dit rapport geeft de diagnose resultaten weer aan de hand van vijf metingen: Contextual Scale
Nadere informatieCRM vanuit organisatorisch perspectief
Highlights survey CRM in Nederland 2009/2010 CRM vanuit organisatorisch perspectief MarketCap International BV 13 Januari 2010 AGENDA o over de survey en de populatie o actief met en focus op CRM o hulp
Nadere informatieGOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet
GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet Voorstelling OCMW-Genk Aantal inwoners Stad Genk: 63.550, aantal personeelsleden OCMW-Genk:
Nadere informatieOnderzoeksrapportage Veranderstrategie, IT Trends en aanpak van midden- en grote organisaties in Nederland. Utrecht, november/december 2017
Onderzoeksrapportage Veranderstrategie, IT Trends en aanpak van midden- en grote organisaties in Nederland Utrecht, november/december 2017 Victalis Services B.V. 2017 Introductie en dankwoord Deze rapportage
Nadere informatieWat is de impact van operationele KPI s op uw productie?
Discussieforum Productie Rapportering Deel uw ervaringen en leer uit die van anderen! Wat is de impact van operationele KPI s op uw productie? Johannes Cottyn, XiaK-UGent Doelstelling van de presentatie
Nadere informatieBROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting
BROCHURE Cursus Prestatiemanagement Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting inleiding Bedrijven die prestatiemanagement hebben doorgevoerd, presteren aanzienlijk beter dan organisaties die geen
Nadere informatieMENSENRECHTEN & BEDRIJFSLEVEN. ICCO Onderzoek 2015
MENSENRECHTEN & BEDRIJFSLEVEN ICCO Onderzoek 2015 Inhoud 1. Uitgangspunten 2. Onderzoek Demografie Bedrijfsgegevens Functie van de respondent Landen Wat zijn mensenrechten? Waarom mensenrechten? Six step
Nadere informatieWissenraet & Van Spaendonck. Vergelijking resultaatmeting AKK co-innovatie-programma s. Toegevoegde waarde varkensvleesketens
Vergelijking resultaatmeting 2002 3 AKK co-innovatie-programma s Toegevoegde waarde varkensvleesketens Professionalisering van de biologische afzetketen Duurzame Agro Food Ketens Wissenraet & Van Spaendonck
Nadere informatieprestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC Sales Force Consulting Prestatiemanagement: principes van de Balanced Score Card
prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC wat IS prestatiemanagement? 1.1: prestatiemanagement & businessplanning op een systematische manier vaststellen van de missie, visie (doelen) en strategische
Nadere informatieCorporate Performance Management: het luik van de strategische en financiële intelligentie (deel 1)
Qsolution Your partner in Corporate Performance Management WHITE PAPER Corporate Performance Management: het luik van de strategische en financiële intelligentie November, 2011 Qsolution Pagina 1 Qsolution
Nadere informatieInleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.
Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer
Nadere informatieSTRATEGIE IMPLEMENTATIE SUCCESFACTOREN
STRATEGIE IMPLEMENTATIE FACTOREN 9 FACTOREN VOOR STRATEGIE IMPLEMENTATIE STRATAEGOS.COM STRATEGIE IMPLEMENTATIE ALS CONCURRENTIEVOORDEEL 1 2 3 4 5 Om succesvol te zijn en blijven moeten organisaties hun
Nadere informatieHoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006
Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006 in samenwerking met: dinsdag 11 december 2007 Passionned 2003-2007 1 Uitleg De diapresentatie toont de meest opmerkelijke
Nadere informatieBrancheonderzoek 2015. Stand van zaken onder exporterende bedrijven.
Graydon Brancheonderzoek 2015 Brancheonderzoek 2015. Stand van zaken onder exporterende bedrijven. Voorwoord Nederland is een echt exportland. Op de wereldranglijst van exporterende landen staat Nederland
Nadere informatieInnovatie van dienstverlening via Loket. Reden voor gebruik en gebruikerstevredenheid.
Innovatie van dienstverlening via Loket. Reden voor gebruik en gebruikerstevredenheid. In het kader van het project Innovatie van dienstverlening doet ICOON onderzoek naar de vraag onder welke omstandigheden
Nadere informatieProfessionaliteit is een mindset. Eerlijk kijken naar imperfectie
Doelgericht verbinden van Organisatiecultuur en Strategie. Professionaliteit is een mindset. Eerlijk kijken naar imperfectie ligt aan de basis van perfectie. Een gerichte actie is meer waard dan vijftig
Nadere informatieOrganisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.
1 Bijlage 2 De organisatieprestatiescan Techniek: Organisatieprestatiescan Toepassingsgebied: Achtergrond: Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.
Nadere informatieMedewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.
Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7
Nadere informatiePerspectief in Public Controlling
Perspectief in Public Controlling De controller in een dynamische omgeving Dr. Tjerk Budding en dr. Martijn Schoute @ZijlstraCenter / #VanEgtenlezing2016 1 De public controller is een coördinerende functie
Nadere informatieWeerstand en gebrek aan leiderschap grootste risico op mislukken van organisatieverandering
Weerstand en gebrek aan leiderschap grootste risico op mislukken van organisatieverandering Onderzoeksrapportage Veranderstrategie organisaties midden- en grote organisaties in Nederland Utrecht, november/december
Nadere informatieRapportage. Trendonderzoek Interne Communicatie 2013 Resultaten online enquête
Rapportage Trendonderzoek Interne Communicatie 2013 Resultaten online enquête Suzanne Janssen Universiteit Twente Bas van Glabbeek Involve Joyce Ribbers Universiteit Twente Achtergrond van het onderzoek
Nadere informatieNationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage
Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016 Financial Control Framework Van data naar rapportage Inhoudsopgave Even voorstellen Doel van de workshop Positie van Finance & Control Inrichting van management
Nadere informatieDit onderzoek is uitgevoerd door
Dit onderzoek is uitgevoerd door Zuid-Amerika hecht meeste belang aan procesmanagement. Procesmanagement steeds belangrijker binnen de HRM-afdelingen, maar wordt van hogerhand opgelegd. Ontwikkeling en
Nadere informatieBantopa Terreinverkenning
Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking
Nadere informatieVolwassenheidsmeting rondom de strategische samenwerking tussen de lijnorganisatie en de IT-organisatie
Volwassenheidsmeting rondom de strategische samenwerking tussen de lijnorganisatie en de IT-organisatie 2 I N H O U D S O P G A V E INLEIDING... 4 DOEL... 5 METHODE... 5 CONCLUSIES... 6 Communicatie; begrijpen
Nadere informatieKlantonderzoek: de laatste inzichten!
: de laatste inzichten! Hoe tevreden bent u over de door ons bedrijf geleverde producten en diensten? Veel bedrijven gebruiken deze vraag om de klanttevredenheid te meten. Op een schaal van zeer ontevreden
Nadere informatiePerformance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?
Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of
Nadere informatieSupply Value Survey. Resultaten verslag VOORBEELD. Supply Value Versie 1.0 Maart 2010 Supply Value 2010 Alle rechten voorbehouden
Supply Value Survey Resultaten verslag VOORBEELD Resultaten verslag leveranciersonderzoek Versie 1.0 Pagina 2 van 11 Titel: Resultaten verslag leveranciersonderzoek Organisatie: Supply Value www.supplyvalue.nl
Nadere informatieDE AFDELING STRATEGIE MANAGEMENT VAN STRATEGIE NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM
DE AFDELING MANAGEMENT VAN NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM VERANDERING CRUCIAAL IN TURBULENTE OMGEVINGEN 1 Bedrijfstakken worden continue verstoord door start-ups, nieuwe technologieën, veranderde consumenten
Nadere informatieNIVR Klanttevredenheidsonderzoek (2008)
Klanttevredenheidsonderzoek (2008) 1. Inleiding Het is op 1 januari 2007 een reorganisatie gestart. Om de effecten van deze reorganisatie te kunnen vaststellen is begin 2007een klanttevredenheidsonderzoek,
Nadere informatiePerformance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM?
Performance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM? Paul Jansen Manager Compensation & Benefits, Juni 2006 1 Agenda: Performance Management in de KLM Waarom
Nadere informatieNOG ÉÉN ONDERDEEL TOT DE 'GRADUATION CEREMONY'
NOG ÉÉN ONDERDEEL TOT DE 'GRADUATION CEREMONY' BLOK 4: VINGER AAN DE POLS EN VERBETEREN Hoe maak je de sprong van goed naar geweldig?! Effectief leiding geven aan verandering.! Hoe de zwakste schakel uiteindelijk
Nadere informatieVRIJWILLIGE VERTREKINTENTIES. Een onderzoek onder managers en directeuren in techniek en industrie
VRIJWILLIGE VERTREKINTENTIES Een onderzoek onder managers en directeuren in techniek en industrie INLEIDING Wanneer het economische vertrouwen stijgt, stijgen ook de vertrekintenties. Dit biedt een uitdaging
Nadere informatieBijeenkomst PROEVEN AAN contractmanagement
Bijeenkomst PROEVEN AAN contractmanagement Thor Mesman Inleiding Doelstelling Het geven van een beknopt ervaringsoverzicht over contractmanagement, zodat de deelnemers van deze bijeenkomst hier eventueel
Nadere informatieSTRATAEGOS CONSULTING
STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.
Nadere informatieSTRATEGY MANAGER. Consulting Exit #VACATURE
Consulting Exit #VACATURE STRATEGY MANAGER De meeste mensen kennen Exact als één van de partners van Formule 1-coureur Max Verstappen. Maar Exact is ook en vooral de nummer 1 aanbieder van business software
Nadere informatieLogo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam
Logo organisatie EFQM Excellence Recognised for Excellence Organisatie naam Verantwoordelijke (België) 2004 EFQM Het is de bedoeling van EFQM om het algemene gebruik van dit materiaal binnen bedrijven
Nadere informatieConclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen
1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.
Nadere informatieWhitepaper. Haal meer uit uw HRM-dienstverlening en toon uw toegevoegde waarde aan!
Whitepaper Haal meer uit uw HRM-dienstverlening en toon uw toegevoegde waarde aan! Inleiding Wanneer binnen organisaties steeds meer gefocust wordt op kostenposten en investeringen, zoals nu in tijden
Nadere informatieRapport Management i360. Test Kandidaat
Rapport Management i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt
Nadere informatieBUSINESS PROCESS MANAGEMENT WHITEPAPER
BUSINESS PROCESS MANAGEMENT WHITEPAPER WHITEPAPER De wereld van vandaag wordt gekenmerkt door de snelle ontwikkeling van nieuwe technologieën en disruptieve marktomstandigheden. Deze ontwikkelingen hebben
Nadere informatieWat is Sales Benchmarking?
benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt
Nadere informatiePASO flits 1 Sous-chef of hulpkok? De rol van HR-managers in Vlaanderen
PASO-FLITS 1-17 NOVEMBER 2003 PASO flits 1 Sous-chef of hulpkok? De rol van HR-managers in Vlaanderen De laatste jaren is de belangstelling voor Human Resource Management (HRM) en de HR-manager sterk toegenomen.
Nadere informatieNameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012
Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties
Nadere informatieVASTSTELLING EN INTERPRETATIE VAN TAAKSTELLINGEN RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK
Management accounting & control: VASTSTELLING EN INTERPRETATIE VAN TAAKSTELLINGEN RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK Taakstellingen ( targets ) vormen een belangrijk onderdeel van management control systemen.
Nadere informatieFinanciële Planning & Forecasting Rutger den Ouden Controller Pon Automotive Products & Services
1 24 mei 2011 IBM Finance Forum 2011 Financiële Planning & Forecasting Rutger den Ouden Controller Automotive Products & Services 2 Agenda Welkom in de wereld van Logistiek & Services Organisatie & TM1
Nadere informatieCustomer Experience Management
Klantwaarde en klantentrouw als strategische stuurvariabelen (KPI s) Van klanttevredenheid naar -waarde en loyaliteit Gebruik waardevolle feedback van klanten om bedrijfsresultaten verder te verbeteren
Nadere informatiePascal De Splenter. Masterclass Corporate Finance, Vlerick Master TEW Postgraduaat Fiscaliteit. Contact: GSM 0475/75.58.27 Email pascal.des@skynet.
Pascal De Splenter Masterclass Corporate Finance, Vlerick Master TEW Postgraduaat Fiscaliteit Contact: GSM 0475/75.58.27 Email pascal.des@skynet.be 1 12 jaar ervaring als Financieel Directeur (o.a. bij
Nadere informatiePreview Performance Customer Interactions 2011
Katja van Wel Senior consultant Katjavanwel@tote-m.com Preview Performance Customer Interactions 2011 12 Januari 2011, CRM Inspiration over Onderzoeken Agenda Introductie TOTE-M Customer Experience Preview
Nadere informatieStrategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie
Strategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie In samenwerking met KIRC 2014 Niets uit deze publicatie mag geheel of gedeeltelijk op enigerlei schriftelijke, elektronische
Nadere informatieDe Balanced Scorecard
De Balanced Scorecard HET VERDUIDELIJKEN EN COMMUNICEREN VAN VISIE EN STRATEGIE NAAR ACTIE DE GESCHIEDENIS VAN DE BALANCED SCORECARD In 1992 veroorzaakte een artikel van Robert Kaplan en David Norton getiteld
Nadere informatieHet Management Skills Assessment Instrument (MSAI)
Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende
Nadere informatieCertificeren Waardevol?? KVGM B.V.
Certificeren Waardevol?? KVGM Improvement Solutions: + Specialisten in verbetermanagement + 20 jaar ervaring + 6 deskundige, gedreven en pragmatische professionals + Praktische aanpak waarbij de klantorganisatie
Nadere informatieKwaliteitsmanagement (INK versie)
Kwaliteitsmanagement (INK versie) Aventus Apeldoorn, 18 april 2007 Drs Jan Polderman Fred van Pol Meer informatie: www.xqmp.nl Doel Oriëntatie op het kwaliteitsmanagementsysteem MMS-Onderwijs uit het XQ
Nadere informatieOnderzoek naar de effectiviteit van Business Control 2016
Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control 2016 Eerste inzichten v Rotterdam, december 2016 Inleiding tot deze eerste inzichten Inleiding tot ons onderzoek FinTouch doet 2-jaarlijks onderzoek
Nadere informatieInvloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting
xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het
Nadere informatieIntroductie. wensen over.
Rendement uit talent 10 tips voor geïntegreerd talent management 1 Introductie Organisaties zijn voor hun effectiviteit en concurrentiekracht sterk afhankelijk van talenten van hun medewerkers. Nieuwe
Nadere informatieVOICE OF THE CUSTOMER
4/20/ E-BOOK VOICE OF THE CUSTOMER Gratis e-book leansixsigmatools.nl Introductie Bij Six Sigma staat het denken vanuit de behoeften van de klant centraal. Juist de vertaling van de stem(men) van de klant(en)
Nadere informatieZit de online burger wel online op u te wachten? Door: David Kok
Zit de online burger wel online op u te wachten? Door: David Kok Veel gemeenten zijn inmiddels actief op sociale media kanalen, zoals ook blijkt uit het onderzoek dat is beschreven in hoofdstuk 1. Maar
Nadere informatieOnderzoek Mercuri Urval achtergrondinformatie voor de media Klantgerichtheid is de belangrijkste aanjager voor economische groei in Europa
Voor nadere informatie, neem contact op met: Wilma Buis Algemeen Directeur van Mercuri Urval b.v. Tel: 033 450 1400 of 06 5025 3038 wilma.buis@mercuriurval.com Onderzoek Mercuri Urval achtergrondinformatie
Nadere informatieBluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud
Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met
Nadere informatieI N H O U D V l a a m s M i n i s t e r - p r e s i d e n t K r i s P e e t e r s
5 I N H O U D Lijst van figuren 15 Lijst met tabellen 23 Voorwoord Vlaams Minister-president Kris Peeters 25 Dankwoord Inleiding Organisatie van dit boek Deel I Uitdagingen en definities van performance
Nadere informatieDE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM
Kwaliteit in Bedrijf oktober 0 Tweede deel van tweeluik over de toenemende rol van kwaliteit DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Om de gewenste kwaliteit te kunnen realiseren investeren organisaties
Nadere informatieVoor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.
Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie
Nadere informatieAmsterdamse haven en innovatie
Amsterdamse haven en innovatie 26 september 2011, Hoge School van Amsterdam Haven Amsterdam is een bedrijf van de gemeente Amsterdam Oostelijke handelskade (huidige situatie) Oostelijke handelskade (oude
Nadere informatieLEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN
LEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN TOOLS EN TECHNIEKEN LEIDEN NAAR HETZELFDE ANDERE FOCUS, MAAR ZELFDE DOEL: CONTINU VERBETEREN afgebakend
Nadere informatiePrestatiemetingen en de Balanced Scorecard
Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Wim Hoyer Arnhem 28 mei 2009 Opzet Presentatie Introductie Interaction Interim Performance management Balanced Scorecard Basisprincipes Wat kun je ermee Game
Nadere informatieAGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2
AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers
Nadere informatieKetenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model
Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,
Nadere informatieUtrecht Business School
Cursus Agile & Scrum Projectmanagement De cursus Agile & Scrum Projectmanagement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties
Nadere informatieSlimmer werken met mensen
Slimmer werken met mensen Paul Breman Mijn Bedrijf 2.0 wordt mede gefinancierd met steun van het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling van de Europese Commissie, de Provincie Utrecht en de Gemeente
Nadere informatieExact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management
Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen
Nadere informatieHet Slimmer Werken-onderzoek 2013
Het Slimmer Werken-onderzoek 2013 In mei 2013 heeft Beklijf in opdracht van ErgoDirect International een online onderzoek uitgevoerd onder HR- en Arbo-professionals met als thema ʻSlimmer Werkenʼ. Slimmer
Nadere informatieKwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken.
Kwaliteitszorg Inleiding: Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. In de organisatie moet men met elkaar de vraag (durven)
Nadere informatieProcess management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie. Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst
Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst Procesmanagement aan het werk Business discovery als motor
Nadere informatieE-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER
E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak
Nadere informatieperspectivisch calculeren
perspectivisch calculeren waar is dat voor nodig? Waar is dat voor nodig? dia 1 problematiek voor de calculatie enkelstuks, kleinserie en projectmatige productie: slechts een globale specificatie offertecalculatie
Nadere informatieWhitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont
Whitepaper ontwikkelen loont! Inleiding Gemiddeld geeft een organisatie ieder jaar zo n 2% van de loonkosten uit aan opleiden en ontwikkelen. Is deze investering de moeite waard? Zijn medewerkers tevreden
Nadere informatieVoorwoord 5. Deel 1 De beheerscontrolestructuur 35
Inhoud Voorwoord 5 1 Beheerscontrole: definities en concepten 13 1 Definitie en doel van beheerscontrole 13 2 Missie, doelstellingen, strategieën, politieken en geloofswaarden 14 2.1 Definities 14 2.2
Nadere informatie