De Balanced Scorecard

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "De Balanced Scorecard"

Transcriptie

1 De Balanced Scorecard HET VERDUIDELIJKEN EN COMMUNICEREN VAN VISIE EN STRATEGIE NAAR ACTIE DE GESCHIEDENIS VAN DE BALANCED SCORECARD In 1992 veroorzaakte een artikel van Robert Kaplan en David Norton getiteld The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance in de Harvard Business Review veel aandacht voor hun methode, en leidde tot een bestseller, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, gepubliceerd in De financiële prestatie van een organisatie is essentieel voor haar succes. Zelfs organisaties zonder winstoogmerk moeten op een verstandige manier omgaan met de gelden die zij ontvangen. Maar een puur financiële aanpak voor het managen van organisaties heeft twee nadelen: Het is historisch. Terwijl een financiële aanpak ons vertelt wat er met de organisatie is gebeurd, kan deze ons niet vertellen wat er op dit moment aan het gebeuren is. En het is ook geen goede indicator van de toekomstige prestaties. Het is te laag. Het is gebruikelijk dat de huidige marktwaarde van een organisatie de marktwaarde van zijn activa overschrijdt. Tobin's q meet de ratio van de waarde van de activa van een bedrijf gedeeld door zijn marktwaarde. De overwaarde is het gevolg van zachte activa. Dit soort van waarde wordt niet gemeten in normale financiële rapportages. DE 4 PERSPECTIEVEN VAN DE BALANCED SCORECARD De Balanced Scorecard methode van Kaplan en Norton is een strategische aanpak en prestatiemanagementsysteem, dat organisaties in staat stelt om hun visie en strategie naar implementatie te vertalen, werkend vanuit 4 perspectieven: 1. Financieel perspectief. 2. Klant perspectief. 3. Het Bedrijfsproces perspective. 4. Leren en groei perspectief. Dit maakt toezicht op de huidige prestatie mogelijk, maar de methode probeert ook om informatie te verzamelen over hoe goed de organisatie is gepositioneerd om in de toekomst goed te presteren.

2 VOORDELEN VAN DE BALANCED SCORECARD Kaplan en Norton noemen de volgende voordelen van het gebruik van Balanced Scorecard: Het focussen van de gehele organisatie op de weinige essentiële zaken die nodig zijn om duidelijk betere prestaties te bereiken. Helpt bij het integreren van diverse corporate programma's. Zoals: kwaliteit, herontwerp, en CRM initiatieven. Het opsplitsen van strategische maatregelen naar lagere niveaus, zodat de afdelingsmanagers, chefs, en werknemers kunnen zien wat op hun niveau nodig is om een uitstekende totale prestatie te bereiken. 1. HET FINANCIËLE PERSPECTIEF Kaplan en Norton negeren niet de traditionele behoefte aan financiële gegevens. Tijdige en nauwkeurige financieringsgegevens zullen altijd een prioriteit zijn, en managers zullen ervoor zorgen dat zij deze ook geven. In de praktijk bestaat er veelal meer dan voldoende aandacht voor de verwerking van financiële gegevens. Met de invoering van een bedrijfsdatabase, hoopt men meer van de verwerking te kunnen centraliseren en automatiseren. Maar het punt is dat de huidige nadruk op financiële kwesties tot een uit zijn evenwicht gebrachte situatie leidt met betrekking tot andere perspectieven. Er is misschien een behoefte om extra aan financiën gerelateerde gegevens in deze categorie op te nemen, zoals risicoberekening en kosten batengegevens. 2. HET KLANTENPERSPECTIEF Recente managementfilosofie heeft een stijgende bewustwording laten zien van het belang van een focus op de klant en op klantentevredenheid. Deze worden "leading indicatoren" genoemd: als de klanten niet tevreden zijn, zullen zij uiteindelijk andere leveranciers vinden die aan hun behoeften zullen voldoen. Een slechte prestatie vanuit dit perspectief is derhalve een belangrijke indicator van toekomstige negatieve ontwikkelingen. Alhoewel het huidige financiële beeld (nog) goed kan lijken. Bij het ontwikkelen van metingen voor tevredenheid, zouden klanten moeten worden geanalyseerd. Wat voor soorten klanten zijn er, en met gebruikmaking van welke processen bieden wij een product of dienst aan aan die klantengroepen.

3 3. BEDRIJFSPROCES PERSPECTIEF Dit perspectief verwijst naar interne bedrijfsprocessen. De metingen die op dit perspectief worden gebaseerd zullen de managers tonen hoe goed verlopen hun zaken, en of zijn producten en diensten met klantenvereisten in overeenstemming zijn. Deze metingen moeten zorgvuldig worden ontworpen door hen die deze processen het beste kennen. Naast de strategische managementprocessen, zijn er nog twee andere soorten bedrijfsprocessen: Missie georiënteerde processen. Er zijn vele unieke problemen met deze processen. Ondersteunende processen. De ondersteunende processen zijn meer herhalend van aard, en daarom zijn zij gemakkelijker te meten en te benchmarken. Generieke meetmethodes kunnen worden gebruikt. 4. LEREN EN GROEI PERSPECTIEF Dit perspectief omvat de opleiding van werknemers en de houding met betrekking tot zowel individuele als corporate zelf verbetering. In een kennisorganisatie zijn de mensen het belangrijkste bedrijfsmiddel. In het huidige klimaat van snelle technologische verandering, wordt het noodzakelijk voor kenniswerkers om continu te leren. Overheidsinstellingen zijn vaak niet in staat om nieuwe technische medewerkers in te huren en vertonen soms tegelijkertijd een daling in de opleidingen van bestaande werknemers. Kaplan en Norton benadrukken dat leren meer omvat dan alleen opleiden ; het omvat ook dingen zoals mentors en privé leraren binnen de organisatie, evenals het gemak van communicatie onder werknemers dat hen toestaat om indien nodig gemakkelijk hulp bij een probleem te krijgen. Het omvat ook technologische hulpmiddelen zoals een Intranet. De integratie van deze vier perspectieven in één grafisch aantrekkelijke weergave, heeft de Balanced Scorecard methode zeer succesvol gemaakt als managementmethodologie. DOELSTELLINGEN, MAATREGELEN, DOELEINDEN, EN INITIATIEVEN Voor elk perspectief van de Balanced Scorecard worden vier dingen in de gaten gehouden (gescored): Doelstellingen: belangrijke doelstellingen die moeten worden bereikt, bijvoorbeeld winstgevende groei. Metingen: de waarneembare parameters die zullen worden gebruikt om de vooruitgang bij het bereiken van de doelstelling te meten. Zo zou bijvoorbeeld de doelstelling van winstgevende groei kunnen worden gemeten met behulp van de groei van de netto marge. Doeleinden: de specifieke doelwaarden voor de metingen, bijvoorbeeld, 7% daling per jaar van storingen in de productie. Initiatieven: projecten of programmas die moeten worden gestart om aan de doelstelling te beantwoorden.

4 DOUBLE LOOP TERUGKOPPELING Bij traditionele industriële activiteiten waren kwaliteitsbeheersing en zero defects belangrijke woorden. Om de klant te beschermen tegen het ontvangen van slechte kwaliteitsproducten, werden hard gewerkt aan inspecties en tests aan het eind van de lopende band. Een probleem met deze aanpakken zoals uitgelegd door Deming is dat de ware oorzaken van tekorten nooit konden worden geïdentificeerd, en dat er altijd ondoelmatigheden bleven bestaan omdat producten met een tekort simpelweg werden afgekeurd. Deming begreep dat er bij elke stap in een productieproces variatie wordt gecreëerd, en dat de oorzaken van deze variatie moeten worden geïdentificeerd en hersteld. Als dit kan worden gedaan, dan is er een manier om de tekorten te verminderen en de productkwaliteit oneindig te verbeteren. Om zulk een proces te bewerkstelligen, benadrukte Deming dat alle bedrijfsprocessen deel zouden moeten uitmaken van een systeem met terugkoppelingsacties. De terugkoppelinggegevens zouden door managers moeten worden onderzocht om de oorzaken van variatie te bepalen, en om vast te stellen wat de processen met significante problemen zijn. Dan kunnen zij hun aandacht concentreren op het herstellen van die subgroep van processen. De balanced scorecardmethode omvat terugkoppelingen rond de outputs van interne bedrijfsprocessen. Zoals bij TQM. Bovendien biedt de Balanced Scorecard een terugkoppeling van de resultaten van bedrijfsstrategieën. Dit creëert een double loop terugkoppelingsproces binnen de balanced scorecard. HET RESULTAAT VAN DE MEETMETHODE Je kunt niet verbeteren wat je niet kunt meten. Daarom moeten er metingen worden ontwikkeld die zijn gebaseerd op de prioriteiten van het strategische plan, dat de belangrijkste bedrijfsfactoren en criteria biedt, die metingsmanagers moeten volgen. De processen worden dan ontworpen om informatie te verzamelen die relevant is voor deze metingen en deze te reduceren tot een numerieke vorm om opslag, weergeven en analyse mogelijk te maken. De besluitvormers onderzoeken de resultaten van de gemeten processen en strategieën, en volgen deze resultaten om het bedrijf te leiden en feedback te geven. De waarde van metingen ligt dus in hun capaciteit om een feitelijke basis te vormen voor het bepalen van: Strategische terugkoppeling om vanuit vele perspectieven de status van de organisatie te laten zien aan de beslissers. Diagnotische terugkoppeling in diverse processen om continue verbeteringen mogelijk te maken. Tendensen in de prestatie in de loop van de tijd. Terugkoppeling rond de meetmethodes zelf. Welke metingen zouden moeten worden gevolgd? Kwantitatieve input voor voorspellingsmethodes en voor beslissingsondersteunende systemen. MANAGEMENT OP BASIS VAN FEITEN Het doel van meten is managers in staat te stellen om hun bedrijf duidelijker te overzien vanuit vele perspectieven en vandaar betere lange termijnsbesluiten te nemen. Een boekje uit 1997 over de Baldrige Criteria vat dit concept van feit gebaseerd management samen:

5 Moderne ondernemingen zijn afhankelijk van metingen en analyse van prestaties. De metingen moeten uit de strategie van het bedrijf voortkomen en cruciale gegevens en informatie bieden over essentiële processen, output en resultaten. De gegevens en informatie die nodig zijn voor prestatiemeting en verbetering zijn er in verschillende types, onder andere: klant, product en dienstprestaties, operaties, markt, vergelijkingen met concurrenten, toeleveranciers, medewerker gerelateerd, en kosten en financieel. Analyse betekent gebruik maken van gegevens om tendensen te vinden en oorzaken en gevolgen te vinden, welke zonder analyse niet bekend zouden worden. De gegevens en de analyse ondersteunen een verscheidenheid aan bedrijfdoelstellingen, zoals planning, het beoordelen van de prestatie van het bedrijf, het verbeteren van operaties, en het vergelijken van de prestatie van het bedrijf met concurrenten of met best practices benchmarks. Een belangrijke overweging bij prestatieverbetering behelst de creatie en het gebruik van prestatiemetingen of indicatoren. Prestatiemetingen of indicatoren zijn meetbare kenmerken van producten, diensten, processen en operaties, die het bedrijf gebruikt om haar prestatie te volgen en te verbeteren. Die metingen of indicatoren zouden moeten worden geselecteerd die het best de factoren vertegenwoordigen die leiden tot betere klant, operationele, en financiële prestatie. Een uitvoerige reeks maatregelen of indicatoren, welke met de klant en/of bedrijfprestatievereisten zijn verbonden, levert een duidelijke basis op voor het in overeenstemming brengen van alle activiteiten met de doelstellingen van het bedrijf. Door de analyse van de verkregen gegevens, kunnen de metingen of de indicatoren zelf worden geëvalueerd en worden veranderd om deze doelstellingen nog beter te ondersteunen. EEN WAARSCHUWING BIJ HET GEBRUIK VAN DE BALANCED SCORECARD Je krijgt wat je meet. Mensen zullen gaan proberen om de expliciete doelstellingen te bereiken die zijn vastgesteld. Zo kan bijvoorbeeld het benadrukken van traditionele financiële metingen het denken op korte termijn aanmoedigen. De Kerngroeptheorie van Kleiner geeft verdere aanwijzingen over de mechanismen hierachter. Kaplan en Norton erkennen dit, en dringen aan op een evenwichtigere reeks metingen. Maar dan nog zullen mensen proberen om hun scorecarddoelstellingen te bereiken, en kunnen zij belangrijke dingen negeren die niet op hun scorecard staan. EVOLUTIE VAN DE BALANCED SCORECARD In 2002, ontwikkelden Cobbold en Lawrie een classificatie van Balanced Scorecardontwerpen, gebaseerd op wat men ermee van plan is binnen een organisatie. Zij beschrijven hoe de Balanced Scorecard kan worden gebruikt om drie verschillende managementactiviteiten te ondersteunen; de eerste twee zijn managementcontrole en strategische controle. Zij beweren dat door de verschillen in de benodigde prestatiegegevens binnen deze toepassingen, het geplande gebruik het type van BSC ontwerp zou moeten beïnvloeden. Later dat jaar beschreven dezelfde auteurs de evolutie van Balanced Scorecard door het gebruik van Strategiekaarten als strategisch managementhulpmiddel, waarbij zij erkenden dat er zelfs drie verschillende generaties zijn van Balanced Scorecardontwerpen. Boek: Robert S. Kaplan, David P. Norton The BSC: Translating Strategy into Action Boek: Paul R. Niven BSC Step by Step: Maximizing Performance and Maintaining Results Boek: Paul R. Niven BSC Step by Step for Government and Nonprofit Agencies

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5 Project Balanced Scorecard Vakcode 56012 Verantwoordelijke dhr. H. Kevelham ECTS 6 Kwartiel 1.3 en 1.4 Competenties IBL1, IBL2, IBL3, IBL7 Prestatie-indicatoren 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3,

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido

Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido 2008 IBM Corporation 2 3 Vraag? Hoe goed kent u uw bedrijfsvisie en

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek PRESTATIEMANAGEMENT Volgens de Watch-methodiek 1 INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding 2. Wat is prestatiemanagement? 3. Een plan van aanpak voor invoeren prestatiemanagement 4. Borging prestatiemanagement 2016 Manployee

Nadere informatie

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Wim Hoyer Arnhem 28 mei 2009 Opzet Presentatie Introductie Interaction Interim Performance management Balanced Scorecard Basisprincipes Wat kun je ermee Game

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

STERKE VERBETERING VAN DE BESTURING IN DE THUISZORG. De Balanced Scorecard en de MPC-software van Comshare als hulpmiddel

STERKE VERBETERING VAN DE BESTURING IN DE THUISZORG. De Balanced Scorecard en de MPC-software van Comshare als hulpmiddel STERKE VERBETERING VAN DE BESTURING IN DE THUISZORG De Balanced Scorecard en de MPC-software van Comshare als hulpmiddel Auteur: Drs. F.M.B.H. Jansen MAC, Directeur van Bi4Care Management & Advies De Thuiszorg

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Stuurt u op wat er echt toe doet?

Stuurt u op wat er echt toe doet? Verbindt in de zorg. Stuurt u op wat er echt toe doet? De Balanced Scorecard+ voor de Gehandicaptenzorg Sturen op prestaties in de gehandicaptenzorg blijkt een grotere uitdaging dan in andere zorgsectoren.

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Wat is de impact van operationele KPI s op uw productie?

Wat is de impact van operationele KPI s op uw productie? Discussieforum Productie Rapportering Deel uw ervaringen en leer uit die van anderen! Wat is de impact van operationele KPI s op uw productie? Johannes Cottyn, XiaK-UGent Doelstelling van de presentatie

Nadere informatie

De Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard De Balanced Scorecard School of Economics/MER Drs. Jeroen V.A. Jansen Haarlem 10 november 2010 Wie is Jeroen Jansen? Erasmus Universiteit Rotterdam (1998) 13 jaar organisatieadviseur bij (oa) KPMG Consulting

Nadere informatie

artikel SUSTAINGRAPH TECHNISCH ARTIKEL

artikel SUSTAINGRAPH TECHNISCH ARTIKEL SUSTAINGRAPH TECHNISCH ARTIKEL SUSTAINGRAPH is een Europees project, gericht (op het verbeteren van) de milieuprestaties van Europese Grafimediabedrijven binnen de productlevenscyclus van hun grafimedia

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Prestatiecontracten, de toekomst? Ap Borsje 06-51398334 Koert Meuldijk 06-51398322 Senior consultants exploitatie

Prestatiecontracten, de toekomst? Ap Borsje 06-51398334 Koert Meuldijk 06-51398322 Senior consultants exploitatie Prestatiecontracten, de toekomst? Ap Borsje 06-51398334 Koert Meuldijk 06-51398322 Senior consultants exploitatie Quadrance Wat is Quadrance en wie zijn wij? Adviesbureau vastgoed exploitatie: 16 medewerkers,

Nadere informatie

Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com

Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com Leiderschap in een digitale wereld Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com All companies must become internet companies or die, and this is not an option. Intel chairman Andy Grove September 1999 Opmerkelijke

Nadere informatie

voor bestuurders Business Performance Management Hoe past u uw Corporate Governance opdracht toe? Corporate Governance your partner in performance

voor bestuurders Business Performance Management Hoe past u uw Corporate Governance opdracht toe? Corporate Governance your partner in performance Business Management voor bestuurders Hoe past u uw Corporate Governance opdracht toe? Corporate Governance De zakenwereld is de laatste drie decennia dramatisch veranderd. Vroeger bevonden bedrijven zich

Nadere informatie

VEP Studiedag 2009: Plaats en rol van indicatoren bij beleidsnota s, beheersovereenkomsten en convenanten. Gelijkenissen en verschillen.

VEP Studiedag 2009: Plaats en rol van indicatoren bij beleidsnota s, beheersovereenkomsten en convenanten. Gelijkenissen en verschillen. VEP Studiedag 2009: Plaats en rol van indicatoren bij beleidsnota s, beheersovereenkomsten en convenanten. Gelijkenissen en verschillen. In welk breder verhaal passen de indicatoren waarmee jullie werken?

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Introducing strategy

Hoofdstuk 1: Introducing strategy Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

VOICE OF THE CUSTOMER

VOICE OF THE CUSTOMER 4/20/ E-BOOK VOICE OF THE CUSTOMER Gratis e-book leansixsigmatools.nl Introductie Bij Six Sigma staat het denken vanuit de behoeften van de klant centraal. Juist de vertaling van de stem(men) van de klant(en)

Nadere informatie

versie: 2005 Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen De Investors In People standaard

versie: 2005 Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen De Investors In People standaard versie: 2005 De Investors In People standaard Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen Een Investor in People ontwikkelt effectieve strategieën om de prestaties

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Corporate Performance Management: het luik van de strategische en financiële intelligentie (deel 1)

Corporate Performance Management: het luik van de strategische en financiële intelligentie (deel 1) Qsolution Your partner in Corporate Performance Management WHITE PAPER Corporate Performance Management: het luik van de strategische en financiële intelligentie November, 2011 Qsolution Pagina 1 Qsolution

Nadere informatie

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam Logo organisatie EFQM Excellence Recognised for Excellence Organisatie naam Verantwoordelijke (België) 2004 EFQM Het is de bedoeling van EFQM om het algemene gebruik van dit materiaal binnen bedrijven

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning

Nadere informatie

Koppel uw doelstellingen aan die

Koppel uw doelstellingen aan die Koppel uw doelstellingen aan die van anderen Een sjabloon Dit document is onderdeel van een set ondersteunend materiaal dat ter download wordt aangeboden aan kopers van De Strategiecoach door Jeroen De

Nadere informatie

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

Inhoudstafel. Kwaliteit in de publieke sector. Deel 1. Voorwoord...i. Algemene inleiding... 1 Leeswijzer... 3. Inleiding... 7

Inhoudstafel. Kwaliteit in de publieke sector. Deel 1. Voorwoord...i. Algemene inleiding... 1 Leeswijzer... 3. Inleiding... 7 Voorwoord....................................................i Algemene inleiding........................................... 1 Leeswijzer.............................................. 3 Deel 1 Kwaliteit

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Beste Louisson de Kok,

Beste Louisson de Kok, Kunnen Willen Durven Rapport KWD Projectsucces KWD Projectmanagement app Louisson de Kok KWD Management Diensten BV h.o.d.n. KWD Resultaatmanagement Weverstede 15 Postbus 761 3430 AT Nieuwegein T 030-6004779

Nadere informatie

inhoudsopgave naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5

inhoudsopgave naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5 Deel i naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5 2. Strategisch HR beleid...8 2.1 Van strategie naar instrument... 9 3. Meten is weten...13 4. Ken- en stuurgetallen

Nadere informatie

Strategische Issues in Dienstverlening

Strategische Issues in Dienstverlening Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete

Nadere informatie

ORGANISEREN BINNEN FM

ORGANISEREN BINNEN FM Marjon Klootwijk KWALITEITSDOCUMENTEN ORGANISEREN BINNEN FM De hoeveelheid documenten neemt alsmaar toe en het overzicht in het aantal en soorten documenten verdwijnt geleidelijk. De relaties of de interdependentie

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

4.3 Het toepassingsgebied van het kwaliteitsmanagement systeem vaststellen. 4.4 Kwaliteitsmanagementsysteem en de processen ervan.

4.3 Het toepassingsgebied van het kwaliteitsmanagement systeem vaststellen. 4.4 Kwaliteitsmanagementsysteem en de processen ervan. ISO 9001:2015 ISO 9001:2008 Toelichting van de verschillen. 1 Scope 1 Scope 1.1 Algemeen 4 Context van de organisatie 4 Kwaliteitsmanagementsysteem 4.1 Inzicht in de organisatie en haar context. 4 Kwaliteitsmanagementsysteem

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

12 gouden regels voor KPI s

12 gouden regels voor KPI s 12 gouden regels voor KPI s ITsmart Business Intelligence Whitepapers Over ITsmart ITsmart is al 10 jaar gespecialiseerd in Business Intelligence oplossingen. Business Intelligence (BI) is het vormgeven

Nadere informatie

Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken.

Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. Kwaliteitszorg Inleiding: Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. In de organisatie moet men met elkaar de vraag (durven)

Nadere informatie

De Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard 2012 Bedrijf: Cogas Bachelorscriptie Maarten Hofhuis s0199346 Maart 2012 De Balanced Scorecard Hoe kan Cogas de Balanced Scorecard beter laten functioneren? De Balanced Scorecard Hoe kan Cogas de Balanced

Nadere informatie

LEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN

LEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN LEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN TOOLS EN TECHNIEKEN LEIDEN NAAR HETZELFDE ANDERE FOCUS, MAAR ZELFDE DOEL: CONTINU VERBETEREN afgebakend

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Dia 1. Dia 2. Dia 3 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN. Aanleidingen voor KPI s KPI. Beleid. Proces KPI KPI. Risico. Beleid en indicatoren

Dia 1. Dia 2. Dia 3 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN. Aanleidingen voor KPI s KPI. Beleid. Proces KPI KPI. Risico. Beleid en indicatoren Dia 1 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN Verbeteren door prestaties Dia 2 Aanleidingen voor KPI s Beleid Proces KPI KPI Risico KPI Dia 3 Beleid en indicatoren Dia 4 Beleid en indicatoren Definities Kritische

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

Managementinformatiesysteem

Managementinformatiesysteem Managementinformatiesysteem (aanvulling bij hele boek) Het opzetten van een managementinformatiesysteem Wanneer je een werkstuk moet maken, bijvoorbeeld over de houding van de Nederlanders ten opzichte

Nadere informatie

Dieter Vander Beke. Maatschappelijk Verantwoorde Overheid ISO 26000 & GRI Provinciale milieudag provincie Antwerpen 24 juni 2014

Dieter Vander Beke. Maatschappelijk Verantwoorde Overheid ISO 26000 & GRI Provinciale milieudag provincie Antwerpen 24 juni 2014 Dieter Vander Beke Maatschappelijk Verantwoorde Overheid ISO 26000 & GRI Provinciale milieudag provincie Antwerpen 24 juni 2014 Overzicht van de presentatie 1. Vertrouwen in de overheid? 2. Maatschappelijke

Nadere informatie

Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking?

Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking? Supply Chain Excellence Maturity Model Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking? Prof.dr. Jack AA van der Veen EVO Leerstoel Supply Chain Management Nyenrode Business Universiteit Lunchbijeenkomst

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Compare to Compete onderzoekt: Benchmarken door brancheorganisaties

Compare to Compete onderzoekt: Benchmarken door brancheorganisaties Compare to Compete onderzoekt: Benchmarken door brancheorganisaties Onderzoek van Compare to Compete: Hoe brancheorganisaties aankijken tegen benchmarken Wat is benchmarken of benchmarking? Benchmarking

Nadere informatie

CASE STAPPENPLAN STURENDE VRAGEN CASE

CASE STAPPENPLAN STURENDE VRAGEN CASE STRATEGIE Mr. L.A.F.M. Kerklaan (kerklaan@hcg.net) is partner bij Holland Consulting Group. Tussen strategie en praktijk gaapt een kloof. Een strategy map kan deze kloof dichten. Strategy map: de ontbrekende

Nadere informatie

TIJDSTUDIES IN DE PRAKTIJK

TIJDSTUDIES IN DE PRAKTIJK NUT VAN TIJDSTUDIES VOOR HET METEN VAN VERSPILLINGEN Good enough never is TIJDSTUDIES IN DE PRAKTIJK Het nut van tijdstudies voor het meten van verspillingen Auteur Drs. Carla van der Weerdt RA is managing

Nadere informatie

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016 Financial Control Framework Van data naar rapportage Inhoudsopgave Even voorstellen Doel van de workshop Positie van Finance & Control Inrichting van management

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet

GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet Voorstelling OCMW-Genk Aantal inwoners Stad Genk: 63.550, aantal personeelsleden OCMW-Genk:

Nadere informatie

I N H O U D V l a a m s M i n i s t e r - p r e s i d e n t K r i s P e e t e r s

I N H O U D V l a a m s M i n i s t e r - p r e s i d e n t K r i s P e e t e r s 5 I N H O U D Lijst van figuren 15 Lijst met tabellen 23 Voorwoord Vlaams Minister-president Kris Peeters 25 Dankwoord Inleiding Organisatie van dit boek Deel I Uitdagingen en definities van performance

Nadere informatie

Onderhoud kan productieprocessen LEAN-er maken. LEAN en onderhoud in de voedingsmiddelen industrie 16 september 2011. Inhoud

Onderhoud kan productieprocessen LEAN-er maken. LEAN en onderhoud in de voedingsmiddelen industrie 16 september 2011. Inhoud Onderhoud kan productieprocessen LEAN-er maken LEAN en onderhoud in de voedingsmiddelen industrie 16 september 2011 Rob Brager 1 Inhoud 1. Inleiding 2. Waarom productieprocessen? 3. Traditioneel productieproces

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

Bijeenkomst PROEVEN AAN contractmanagement

Bijeenkomst PROEVEN AAN contractmanagement Bijeenkomst PROEVEN AAN contractmanagement Thor Mesman Inleiding Doelstelling Het geven van een beknopt ervaringsoverzicht over contractmanagement, zodat de deelnemers van deze bijeenkomst hier eventueel

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

Klantenmanagement. Juli 2003

Klantenmanagement. Juli 2003 Klantenmanagement Juli 2003 Een onderzoek naar de wijze waarop organisaties in de groothandel, facilitaire dienstverlening en bouw & installatie zich bezig houden met Klantenmanagement Inleiding In de

Nadere informatie

Kennisflexibilisering binnen de productie- en dienstensector. Copyright 2013: Instituut Interventie Management - Peter Beerten

Kennisflexibilisering binnen de productie- en dienstensector. Copyright 2013: Instituut Interventie Management - Peter Beerten Kennisflexibilisering binnen de productie- en dienstensector Kennisflexibilisering De methodiek 11 stappen 1. Kennisflex assessment van alle primaire processen. 2. Stellen van prioriteiten dmv een Kennisbeleid.

Nadere informatie

BEPERKINGEN VAN BENCHMARKING

BEPERKINGEN VAN BENCHMARKING BEPERKINGEN VAN BENCHMARKING "No methodology can substitute for good judgment." 1. Twijfel over nut Juichend zijn consultants over benchmarking. En niet alleen zij; ook politici en bestuurders zien het

Nadere informatie

Opzetten medewerker tevredenheid onderzoek

Opzetten medewerker tevredenheid onderzoek Opzetten medewerker tevredenheid onderzoek E: info@malvee.com T: +31 (0)76 7002012 Het opzetten en uitvoeren van een medewerker tevredenheid onderzoek is relatief eenvoudig zolang de te nemen stappen bekend

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Effectiever veranderen... Investeer in projectmanagement

Effectiever veranderen... Investeer in projectmanagement Whitepaper Effectiever veranderen... Investeer in projectmanagement datum 14 juni 2005 referentie status Definitief 2/15 2005, Van Aetsveld BV. Van Aetsveld verstrekt de informatie in deze whitepaper zonder

Nadere informatie

Gain Automation Technology Specialist in technische en industriële automatisering

Gain Automation Technology Specialist in technische en industriële automatisering Gain Automation Technology Specialist in technische en industriële automatisering Inleiding Ontwikkeling KPI-dashboard Voorbeelden Samenvatting Even voorstellen Paul Janssen: Senior Technical Consultant

Nadere informatie

Wij leggen rekenschap af over:

Wij leggen rekenschap af over: VRAGEN Het afleggen van rekenschap. ANTWOORDEN TOELICHTING / VOORBEELDEN VRAAG 1. Onze organisatie legt rekenschap af over onze effecten op de maatschappij, de economie en het milieu. Welke activiteiten

Nadere informatie

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting BROCHURE Cursus Prestatiemanagement Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting inleiding Bedrijven die prestatiemanagement hebben doorgevoerd, presteren aanzienlijk beter dan organisaties die geen

Nadere informatie

Investors in People Werken met De Standaard

Investors in People Werken met De Standaard Investors in People Werken met De Standaard Praktische toelichting op de principes, indicatoren en bewijzen van de Investors in People -Standaard Plannen Uitvoeren Beoordelen Opbouw van de IiP-Standaard

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Klantbeheer CRM 1 Inleiding Waar gaat het om? De klant komt op de eerste plaats. Maar geldt dat voor al uw klanten? En om hoeveel (potentiële) klanten gaat het; tientallen,

Nadere informatie

KENSINGTON Business Intelligence

KENSINGTON Business Intelligence De formule voor vooruitgang... Kensington B.I. geeft de formule om uw bedrijf nog beter te besturen... De cockpitsoftware verschaft u alle informatie die u nodig heeft voor het besturen van uw bedrijf.

Nadere informatie

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE 30 oktober 2013 2 19 april 2013 3 Veranderen is noodzakelijk om te overleven

Nadere informatie

Business Process Management

Business Process Management Business Process Management Daniël van der Perren 7-12-2009 Business Process Management Inhoud Business Process Management... 3 Maar wat is nu een Process?... 4 Wat is een Business Process?... 5 Wat is

Nadere informatie

Stél... de uitvoering gaat voor 99% goed...

Stél... de uitvoering gaat voor 99% goed... BLOK 4: VINGER AAN DE POLS EN VERBETEREN Hoe maak je de sprong van goed naar geweldig? Effectief leiding geven aan verandering. Hoe de zwakste schakel uiteindelijk alles bepaalt. Uitvoering Stél... de

Nadere informatie

Onderzoeksbureau GBNED Twitter #ictacc

Onderzoeksbureau GBNED Twitter #ictacc Corporate Performance Management () Op basis van rapport Markanalyse 2014 Door Gerard Bottemanne, GBNED Datum 22 mei 2014 Wie maakt al gebruik van Corporate Performance Management? Welke functies vallen

Nadere informatie

Figuur 1 Model Operational Excellence

Figuur 1 Model Operational Excellence 1. Management samenvatting Ondanks de groeiende populariteit process redesign, is er maar weinig bekend over de strategieën die organisaties kunnen volgen om te bereiken. Een redesign strategie specificeert

Nadere informatie

Quick-scan flexibiliteit

Quick-scan flexibiliteit Quick-scan flexibiliteit Hieronder leggen we u enkele stellingen voor die betrekking hebben op de omstandigheden en de markt waarin uw onderneming, divisie of business unit (dit kunt u zien als uw organisatie

Nadere informatie

MVO is dood! Ode aan realiteitszin! Ignace Van Doorselaere November 2010

MVO is dood! Ode aan realiteitszin! Ignace Van Doorselaere November 2010 MVO is dood! Ode aan realiteitszin! Ignace Van Doorselaere November 2010 5 stellingen De term MVO moet verdwijnen en vervangen worden door een meer gepaste term (vb. Verantwoorde Groei ). MVO is vandaag

Nadere informatie

Klachten en Meldingen. Managementdashboard

Klachten en Meldingen. Managementdashboard Welkom bij de demonstratie van het Welkom bij de systeem demonstratie van Welkom bij de systeem demonstratie van het Management Klachten en Meldingen System Managementdashboard Systemen van Inception Borgen

Nadere informatie

Digital Independence. Plan Today to be ready for Tomorrow. Grip op uw continuïteit! Information Security and Continuity Services

Digital Independence. Plan Today to be ready for Tomorrow. Grip op uw continuïteit! Information Security and Continuity Services Digital Independence Grip op uw continuïteit! Plan Today to be ready for Tomorrow Information Security and Continuity Services Digital Independence Grip op uw continuïteit! Weet u welke risico s uw bedrijf

Nadere informatie

Jan van der Wel, Zorgondernemer, Bestuurslid RGFHMR, Bedrijfskunde. Van bedreigingen naar kansen in de innoverende fysiotherapiepraktijk

Jan van der Wel, Zorgondernemer, Bestuurslid RGFHMR, Bedrijfskunde. Van bedreigingen naar kansen in de innoverende fysiotherapiepraktijk Jan van der Wel, Zorgondernemer, Bestuurslid RGFHMR, Bedrijfskunde Van bedreigingen naar kansen in de innoverende fysiotherapiepraktijk Externe Analyse Interne Analyse Kansen en Bedreigingen Strategische

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie