De Value Based Scorecard

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "De Value Based Scorecard"

Transcriptie

1 De Value Based Scorecard Een waarde-georiënteerd prestatiemeet- en stuurinstrument dr John M.D. Koster mr Gert-Jan van der Vossen RC drs Marcel J.H.L. de Jongh 39 Inleiding 1 Prestatiemeting en de Balanced Scorecard 2 Value Based Management 3 De Value Based Scorecard o Stap 1 Bepaling kritieke succesfactoren o Stap 2 Prestatie-indicatoren o Stap 3 Normen o Stap 4 Vaststelling ROI o Stap 5 Opstelling Value Tree o Stap 6 Prestatie-indicatoren in de Value Tree o Stap 7 Value Check o Stap 8 Mate van beïnvloedbaarheid o Stap 9 Opstelling VBS 4 Toepassingsniveaus 5 Implementatievereisten 6 Samenvatting Literatuur De auteurs Inleiding De Balanced Scorecard en Value Based Management zijn twee managementconcepten, die de afgelopen jaren veel aandacht hebben gekregen in het bedrijfsleven, de universitaire wereld en de adviessector. De Balanced Scorecard (BSC) is een door Kaplan en Norton ontwikkeld managementdashboard dat naast financiële indicatoren ook bestaat uit niet-financiële (operationele) indicatoren. Uitgangspunt bij de ontwikkeling van de BSC was dat de meeste organisaties veelal uitsluitend op basis van financiële cijfers - zoals winst en omzet - worden aangestuurd. Deze gegevens zeggen echter voornamelijk iets over het verleden en geven

2 geen inzicht in de operationele activiteiten die aan de financiële resultaten ten grondslag liggen. Managers dienen echter ook de belangrijkste operationele prestaties in de gaten te houden, omdat deze bepalend zijn voor de toekomstige financiële resultaten. Een ander managementconcept dat de afgelopen jaren in toenemende mate in de belangstelling is komen te staan is Value Based Management (VBM). Dit concept heeft betrekking op het vergroten van de waarde van de onderneming en het creëren van aandeelhouderswaarde. De waarde van de onderneming wordt bepaald door de verwachte toekomstige kasstromen contant te maken tegen de rendementseis van de vermogensverschaffers. Een onderneming creëert waarde indien met het ingezette vermogen een rendement wordt behaald dat hoger ligt dan de vermogenskosten. Met andere woorden, waarde wordt gecreëerd indien een investering, activiteit of bedrijfsonderdeel meer oplevert dan de door haar veroorzaakte vermogenskosten. Voor de aandeelhouders komt waardecreatie tot uiting in dividenduitkeringen en een stijging van de aandelenkoersen. Om waardecreatie te kunnen meten moet een waarde-georiënteerde prestatiemaatstaf worden gehanteerd. Academici en consultants hebben de afgelopen jaren verschillende varianten ontwikkeld. De bekendste maatstaven zijn CFROI (Cash Flow Return on Investment) en EVA (Economic Value Added). Een waardemaatstaf leidt echter niet automatisch tot betere beslissingen, waardecreërende activiteiten en hogere prestaties. Hiervoor moet een waarde-georiënteerd management-instrumentarium worden ontwikkeld en geïmplementeerd. Alhoewel over bovenstaande besturingsconcepten afzonderlijk uitvoerig is geschreven, is er tot op heden weinig bekend over een integratie van de BSC met VBM. Dit O&I-boekje beoogt dan ook een eerste aanzet te geven in de ontwikkeling van een dergelijk waardegeoriënteerd prestatiemeet- en stuurinstrument: de Value Based Scorecard. 1 Prestatiemeting en de Balanced Scorecard Managers hebben informatie nodig op basis waarvan ze hun onderneming kunnen besturen. Als onderdeel van deze besturing worden de prestaties of resultaten van de onderneming over voorgaande periodes geëvalueerd. Deze evaluatie wordt met behulp van prestatiemeetsystemen uitgevoerd. Prestatiemeting is een onderdeel van het proces van planning and control. Dit proces bestaat uit vijf onderdelen: 1. Vaststelling van ondernemingsdoelen, 2. Meting van de prestaties, 3. Vergelijking van de prestaties met de doelen en vaststelling van de verschillen, 4. Analyse en identificatie van de oorzaken, 5. Actie en correctie van de verschillen. Planning heeft betrekking op het eerste onderdeel, control heeft betrekking op de onderdelen twee tot en met vijf. [Het Engelse begrip control sluit niet goed aan bij het Nederlandse begrip controle, maar eerder bij de term beheersing.] De ondernemingsdoelen kunnen worden gedefinieerd als doelwaarden. De prestaties van de onderneming kunnen worden gedefinieerd als werkelijke waarden. Prestatiemeting

3 betreft dus de vergelijking tussen de doelwaarden en de werkelijke waarden. Op basis van deze vergelijking kunnen afwijkingen van de geplande (gewenste) situatie worden geanalyseerd en kan corrigerende actie worden ondernomen. Prestatie-indicatoren Het meten van prestaties wordt op basis van prestatie-indicatoren uitgevoerd. Dit zijn meetbare maatstaven waaraan een kwantitatieve score kan worden toegekend. In de Balanced Scorecard worden de prestaties van een onderneming vanuit vier invalshoeken gemeten: Financiën, Afnemers en markten, Interne bedrijfsprocessen en Innovatie (figuur 1). Figuur 1: De Balanced Scorecard van Kaplan & Norton De balans binnen de Balanced Scorecard is gelegen in het gebruik van korte en lange termijn doelstellingen, financiële en niet-financiële indicatoren, externe (aandeelhouders, klanten) en interne (processen, innovatie) indicatoren en zogenaamde leading en lagging indicatoren. Leading indicatoren (ook wel performance drivers genoemd) geven informatie over de factoren die de toekomstige prestaties van de onderneming beïnvloeden, lagging indicatoren (ook wel outcome measures genoemd) geven informatie over de prestaties van de onderneming in de afgelopen periode. De Balanced Scorecard vormt dus als het ware een management-dashboard waarin zowel financiële als operationele indicatoren zijn opgenomen. Financiële indicatoren geven informatie over het verleden en zijn retrospectief van aard, operationele prestatieindicatoren zijn bepalend voor de toekomstige resultaten en hebben een meer prospectief karakter. Kritieke succesfactoren Prestatie-indicatoren worden afgeleid van de kritieke succesfactoren (KSF-en) van een onderneming. Dit zijn beïnvloedbare factoren (activiteiten of activiteitsgebieden) die bepalend zijn voor het succes en de continuïteit van een onderneming. [Kritieke

4 succesfactoren worden ook wel kritische succesfactoren of key success factors genoemd.] De identificatie van kritieke succesfactoren vloeit voort uit een strategische analyse, zoals een SWOT-analyse. Daarnaast dient een onderneming zichzelf een aantal eenvoudige doch essentiële vragen te stellen, zoals "waar draait het in deze industrie om?" en "waarmee staat of valt mijn organisatie?". Hierbij kan een onderscheid worden gemaakt tussen factoren die voor een onderneming minimaal noodzakelijk zijn om in een bepaalde bedrijfstak te kunnen opereren (qualifiers) en factoren die ervoor zorgen dat een onderneming zich onderscheidt van en beter presteert dan de concurrentie (winners). In principe nemen we alleen die kritieke succesfactoren in ogenschouw, die op de één of andere wijze, hoe indirect ook, beïnvloed kunnen worden door het management. Kritieke succesfactoren kunnen meestal niet direct worden gemeten. Elke KSF dient dan ook te worden vertaald naar één of meerdere meetbare prestatie-indicatoren. Aangezien de prestatie-indicatoren in de verschillende BSC-dimensies worden ondergebracht, kan een KSF betrekking hebben op meerdere dimensies (figuur 2). Figuur 2: Kritieke succesfactoren & prestatie-indicatoren Normen Per prestatie-indicator dient tevens een norm te worden geformuleerd. Dit is een doel of streefwaarde die binnen een bepaalde termijn moet worden behaald. Bij het bepalen van normen kan gebruik worden gemaakt van ervaring (historische cijfers), industriegemiddelden en - door middel van benchmarkonderzoek verkregen - best practice scores. Een fictieve BSC is weergegeven in figuur 3. Per dimensie is een prestatie-indicator en een norm opgenomen. De pijl geeft de stand van een prestatie-indicator op een bepaald moment weer, het omgekeerde driehoekje symboliseert de norm. Figuur 3: Illustratie van een BSC: indicatoren en normen

5 2 Value Based Management Value Based Management (VBM) is een managementconcept dat betrekking heeft op het vergroten van de waarde van de onderneming en het creëren van aandeelhouderswaarde. Het concept is ontstaan als reactie op de shareholder value analysis, een veel gebruikte waarderingsmethode voor ondernemingen. Hierbij wordt de waarde van de onderneming bepaald door de verwachte toekomstige kasstromen contant te maken tegen de rendementseis van de vermogensverschaffers. VBM is ontstaan onder invloed van de toenemende druk van aandeelhouders en financiële markten om de economische waarde van de onderneming te maximaliseren. Steeds meer (ook nietbeursgenoteerde) ondernemingen kiezen daarom voor dit concept en richten zich op het creëren van waarde. In het waardedenken staan twee begrippen centraal: vermogen en kasstromen. Een onderneming heeft vermogen nodig om te kunnen investeren. Waarde wordt gecreëerd als een onderneming vermogen investeert, waarbij de opbrengsten uit het vermogen de kosten ervan overstijgen. Met andere woorden, van waardecreatie is sprake als het

6 rendement op een investering hoger is dan de gemiddelde vermogenskosten van de investering. In het sturen op waarde wordt getracht kasstromen te maximaliseren en vermogensbeslag (geïnvesteerd vermogen) te minimaliseren ("met zo weinig mogelijk middelen zo veel mogelijk geld verdienen"). Het gaat hierbij om daadwerkelijke kasstromen en niet om boekhoudkundige winstconstructies. Waardemaatstaven dienen gebaseerd te zijn op kasstromen en niet op boekhoudkundig beïnvloedbare grootheden als winst of bedrijfsresultaat. Dit uitgangspunt wordt geïllustreerd met de uitdrukking "Profit is an opinion. Cash is a fact". Value Based Management betekent dat strategieën en (investerings) beslissingen op voorhand moeten worden beoordeeld op hun waardescheppend vermogen. Managers dienen zich dus bewust te zijn van de lange termijn-effecten van hun acties. Daarnaast moet tijdens de uitvoering worden gemeten in hoeverre er ook daadwerkelijk waarde is gerealiseerd. Zodoende worden doel en werkelijkheid met elkaar vergeleken en kan tijdig worden bijgestuurd. Waarde-georiënteerde prestatiemaatstaven Om de mate van waardecreatie te meten is een waarde-georiënteerde prestatiemaatstaf nodig. Afhankelijk van wat de onderneming precies wil weten kunnen verschillende maatstaven worden gehanteerd. De bekendste maatstaven zijn ROI (Return on Investment = bedrijfsresultaat / geïnvesteerd vermogen) en RI (Residual Income = bedrijfsresultaat vermogenskosten). Op basis van deze maatstaven is een groot aantal andere maatstaven ontwikkeld, zoals SVA (Shareholder Value Added), CFROI (Cash Flow Return on Investment) en EVA (Economic Value Added). Het voert te ver om al deze maatstaven hier te behandelen. We hanteren in het vervolg de term ROI als een verzamelnaam voor rendementsmaatstaven. Dit O&I-boekje heeft niet tot doel te adviseren welke financiële prestatiemaatstaf bij uitstek de beste is. Wel willen we melding maken van twee aspecten: 1. Economische waarde. Waardemaatstaven dienen gebaseerd te zijn op kasstromen en niet op boekhoudkundig beïnvloedbare grootheden zoals winst. Voor welke maatstaf ook wordt gekozen, er moet worden gestreefd de maatstaf te berekenen op basis van economische waarden in tegenstelling tot boekhoudkundige waarden. 2. Verleden & Toekomst. Er kan een onderscheid worden gemaakt tussen maatstaven die de mate van gerealiseerde waarde weergeven en maatstaven die zijn gericht op de huidige (contante) waarde van verwachte toekomstige resultaten. o In het eerste geval is sprake van een op het verleden gebaseerde maatstaf. Voordeel van een dergelijke maatstaf is dat de gerealiseerde waarde objectief kan worden vastgesteld. Nadeel is het retrospectieve karakter: de maatstaf zegt iets over gebeurtenissen die hebben plaatsgevonden en niet meer kunnen worden beïnvloed. o In het tweede geval is sprake van een op de toekomst gebaseerde maatstaf. Voordeel hiervan is dat beslissingen met een toekomstig resultaateffect in deze maatstaf tot uitdrukking komen. Nadeel is dat deze prospectieve maatstaf is gebaseerd op verwachtingen of inschattingen en derhalve een subjectief karakter heeft. Het managen en meten van waarde Om te kunnen sturen op waarde moet inzicht worden verkregen in de achterliggende waarde-bepalende factoren (de waardestuwers). [Waardestuwers worden ook wel value

7 drivers genoemd.] Hiertoe moet de ROI worden ontrafeld in afzonderlijke componenten (financiële waardestuwers). Deze kunnen worden afgeleid uit geprognotiseerde financiële overzichten (resultatenrekening, balans, kasstromenoverzicht). De financiële waardestuwers zijn op hun beurt het gevolg van allerlei onderliggende activiteiten en processen (operationele waardestuwers). Figuur 4: Waardemaatstaf en waardestuwers Er is dus sprake van hiërarchische structuur van oorzaak/gevolg-relaties: de ROI is het uiteindelijke gevolg, de operationele waardestuwers zijn de achterliggende oorzaken. Achter de ROI gaat dus een zogenaamde waardeboom ( value tree ) schuil (figuur 5). Figuur 5: Value Tree Het in kaart brengen van de waardestuwers betekent dat er stap voor stap wordt gekeken naar de achterliggende factoren. De financiële waardestuwers - zoals omzet, kostprijs of werkkapitaal - kunnen generiek worden genoemd, omdat ze een algemeen karakter hebben en in principe bij elke onderneming worden gevonden. De operationele waardestuwers kunnen specifiek worden genoemd, omdat activiteiten en processen per

8 onderneming verschillen. Het identificeren van de operationele waardestuwers vereist dus per organisatie een specifieke analyse. Value Based Management betekent dus feitelijk sturen op basis van waardestuwers. Het besturen en corrigeren van de huidige processen, activiteiten, mensen en middelen heeft gevolgen voor de toekomstige financiële resultaten en dus de mate van waardecreatie. 3 De Value Based Scorecard Tot nu toe is gesproken over VBM als concept. Om de organisatie in de praktijk waardegeoriënteerd te besturen hebben managers een instrument nodig. Een waardemaatstaf leidt immers niet automatisch tot betere beslissingen en waarde-creërende activiteiten. Hiertoe zullen de prestaties van de organisatie moeten worden gemeten, zodat kan worden gestuurd op waarde-creërende prestaties. Dit instrument kan worden verkregen door de Balanced Scorecard te koppelen aan Value Based Management. Zodoende ontstaat de Value Based Scorecard (VBS), een waarde-georiënteerd prestatiemeet- en stuurinstrument. Om een VBS te ontwikkelen dienen negen stappen te worden genomen (figuur 6). Deze worden achtereenvolgens behandeld. Figuur 6: Stappenplan Value Based Scorecard

9 Stap 1 Kritieke succesfactoren De eerste stap bestaat uit het identificeren van de kritieke succesfactoren, de beïnvloedbare factoren die bepalend zijn voor het succes en de continuïteit van de onderneming. Het identificeren van de KSF-en is een strategische stap. Hierbij kan gebruik worden gemaakt van een SWOT-analyse. Stap 2 Prestatie-indicatoren Elke KSF-en dient te worden vertaald naar één of meerdere meetbare prestatieindicatoren. Hierbij moet per prestatie-indicator tevens worden aangegeven hoe de desbetreffende indicator wordt gemeten. Deze berekening wordt de ratio genoemd. Deze geeft aan wat er precies op welke wijze wordt gemeten, wat de meeteenheid is (procenten, aantallen, guldens, kilogrammen, etc.) en wat de meetfrequentie is (per week, maand, kwartaal, etc.). Stap 3 Normen Het meten van prestaties is alleen zinvol indien tevens bekend is wat de prestaties zouden moeten zijn. De prestatiedoelen kunnen worden gedefinieerd als normen waar de desbetreffende prestatie-indicator niet boven of onder mag komen (afhankelijk van het

10 type indicator). Het opstellen van normen ("hoe hoog leggen we de lat?") kan op basis van verschillende manieren plaatsvinden: Interne gegevens: Er kan op basis van ervaring of historische gegevens een inschatting worden gemaakt van hetgeen voor de komende periode als doel wordt gesteld Externe gegevens (algemeen): Er kan worden gekeken naar de prestaties van andere spelers in de desbetreffende bedrijfstak of industrie. Dergelijke industrie-gemiddelden worden veelal door brancheverenigingen of onderzoeksbureaus verzameld. Externe gegevens (specifiek): De onderneming kan zichzelf op basis van benchmark-onderzoek met concurrenten vergelijken en zodoende de best of class -scores achterhalen. Deze kunnen als streefwaarde worden gebruikt voor de eigen onderneming. De normwaarden die in deze stap worden vastgesteld zijn voorlopige normwaarden en kunnen op basis van vervolgstappen (met name stap 7) worden aangepast. Stap 4 Waardemaatstaf Vervolgens dient de waarde-georiënteerde prestatiemaatstaf te worden berekend (in dit geval de CFROI als voorbeeld van een ROI). Het rendement (zowel huidig als toekomstig) wordt berekend op basis van de (huidige of toekomstige) cash flows. Deze worden bij benadering berekenend door Bedrijfsresultaat + Afschrijvingen. Stap 5 Value Tree Nadat de ROI is berekend, moeten de achterliggende financiële en - voor zover mogelijk - operationele waardestuwers in kaart worden gebracht. De Value Tree wordt analoog aan een Dupont-schema opgesteld. Hierbij wordt van links naar recht gewerkt. Helemaal links staat de ROI. Vervolgens wordt dit model steeds verder verfijnd en uitgewerkt (zie figuur 5). Stap 6 Prestatie-indicatoren in de Value Tree Deze stap is de belangrijkste stap in de VBS-methodiek. De in stap twee vastgestelde prestatie-indicatoren worden gekoppeld aan de in stap vijf opgestelde Value Tree. In deze stap wordt dus een relatie gelegd tussen de Balanced Scorecard (de prestatieindicatoren) en Value Based Management (de waardestuwers). Stap 7 Value Check De Value Check is een berekening of schatting van het effect van een prestatie-indicator op de ROI. Per prestatie-indicator wordt dus gekeken naar het ROI- of waarde-effect. Figuur 7: Value Check: invloed van een indicator op de ROI

11 Het ROI-effect van een prestatie-indicator kan alleen worden berekend indien de prestatie-indicator op mathematische wijze aan de Value Tree is gekoppeld (voorbeeld: bruto marge). Indien een indicator geen berekenbare relatie heeft, kan het ROI-effect door het managementteam worden geschat (voorbeeld: klanttevredenheid). Bij het vaststellen van het ROI-effect gaan we uit van een 10% verbetering van de prestatie-indicator. Afhankelijk van de aard van de indicator betekent dit dat de indicator of met 10% stijgt of met 10% daalt (bij bedrijfsresultaat gaat het om een stijging, bij voorraadniveau gaat het om een daling). Het ROI-effect wordt bij berekenbare prestatie-indicatoren uitgedrukt in procentpunten. Indien het waarde-effect niet kan worden berekend kunnen de kwalificaties groot effect of klein effect worden gebruikt. Indien gewenst kan hierbij gebruik worden gemaakt van een vijfpuntsschaal, variërend van 1 (klein effect) tot 5 (groot effect). De prestatie-indicatoren kunnen vervolgens worden gerangschikt al naar gelang hun waarde-effect (van groot effect naar klein effect). Zodoende ontstaat er een prioriteitenlijst. Deze lijst dient in twee delen te worden gesplitst: berekenbare en niet-berekenbare waarde-effecten. Figuur 8: Value Check: waarde-effect van een prestatie-indicator Op basis van de Value Check kunnen de in stap 3 vastgestelde normen worden bijgesteld. Indien de norm bijvoorbeeld op 7,5 was vastgesteld, en op basis van de Value Check blijkt dat deze indicator een groot waarde-effect heeft, kan door het management team worden besloten de norm voor klanttevredenheid vast te stellen op 8,0. Stap 8 Mate van beïnvloedbaarheid Een tweede analyse die op de prestatie-indicatoren wordt uitgevoerd is de mate van beïnvloedbaarheid. Naast inzicht in het waarde-effect, is het ook belangrijk inzicht te hebben in de mate waarin het management van een onderneming de prestatieindicatoren kan beïnvloeden. Sommige prestaties zijn relatief eenvoudig te verbeteren, andere prestaties vereisen veel aandacht en zijn relatief moeilijk te verhogen. Deze mate van beïnvloedbaarheid kan met behulp van een vijfpuntsschaal worden uitgedrukt. Indien een prestatie-indicator niet kan worden beïnvloed, kan de score 0 worden toegekend. [Strikt genomen is in een dergelijke situatie geen sprake van een prestatieindicator maar van een kengetal (voorbeeld: de hoeveelheid neerslag of de dollarkoers). Dergelijke externe variabelen komen van buitenaf en geven geen informatie over de prestaties van de onderneming. Strikt genomen horen ze niet in een BSC of VBS thuis,

12 maar indien managers toch behoefte hebben aan dergelijke informatie kunnen ze worden opgenomen.] De Value Check en de Mate van beïnvloedbaarheid kunnen vervolgens tegenover elkaar worden gezet. Zodoende ontstaat een matrix waarin de prestatie-indicatoren kunnen worden geplaatst. Figuur 9: Waarde-effect versus Beïnvloedbaarheid De belangrijkste prestatie-indicatoren bevinden zicht in het kwadrant groot ROI-effect / makkelijk beïnvloedbaar. Managers moeten zich vooral richten op strategieën en beslissingen die deze prestaties optimaliseren. Stap 9 Value Based Scorecard De laatste stap bestaat uit het opstellen van de Value Based Scorecard. Deze bestaat (per indicator) uit vier componenten: De prestatie-indicator (en de bijbehorende huidige score) De norm (streef- of doelwaarde) Het waarde-effect (het ROI-effect)

13 De beïnvloedbaarheid De prestaties van een onderneming worden periodiek (bijvoorbeeld maandelijks) gemeten. De meetfrequentie kan per indicator verschillen. De drie andere componenten worden een keer per jaar bepaald. Figuur 10: De Value Based Scorecard Tevens dient te worden geverifieerd of de resulterende VBS nog steeds aansluit bij de in stap 1 geïdentificeerde kritieke succesfactoren. Indien dit niet of in onvoldoende mate het geval is, kan het proces worden herhaald zodat nieuwe of betere prestatie-indicatoren aan de VBS kunnen worden toegevoegd. De opzet van een VBS heeft weliswaar een sequentieel karakter, maar het is ook een iteratief proces: per stap kan worden teruggekoppeld naar voorliggende stappen en kunnen eerder genomen beslissingen worden aangepast. 4 Toepassingsniveaus De tot nu toe gepresenteerde VBS is hoofdzakelijk gericht op de directie van een werkmaatschappij. Het is echter mogelijk een VBS voor verschillende niveaus in de organisatie te ontwikkelen. Het niveau bepaalt de informatiebehoefte (financieel versus

14 operationeel, specifieke of geaggregeerde informatie) en derhalve de indicatoren die moeten worden opgenomen. In principe kunnen vijf niveaus worden onderscheiden: 1. Concernniveau: holdingdirectie of bestuur 2. Divisieniveau: divisiedirecteur 3. Werkmaatschappijniveau: directeur 4. Afdelingsniveau: afdelingschef of manager 5. Persoonlijk niveau: individuele werknemer De VBS op werkmaatschappijniveau kan worden verfijnd naar afdelingen (bijvoorbeeld Inkoop of Magazijn) en personen (bijvoorbeeld Hoofd Inkoop of Magazijnmeester). De Value Tree werkt in dit opzicht verhelderend omdat direct zichtbaar wordt gemaakt welke operationele value drivers (bijvoorbeeld voorraadniveau) ten grondslag liggen aan de uiteindelijke mate van waardecreatie. Indien een onderneming onderdeel uitmaakt van een concern of groep bedrijven kan tevens op holdingniveau een VBS worden ontwikkeld. Deze VBS zal hoofdzakelijk uit financiële indicatoren bestaan en geeft de mate van waardecreatie van het totale concern weer. Indien de werkmaatschappijen zijn ondergebracht in divisies of clusters kan tevens een VBS op divisieniveau worden opgesteld. Figuur 11: VBS-niveaus De VBS is dus niet gebonden aan bepaalde organisatieniveaus, maar kan door de gehele organisatie heen worden gebruikt. De behoefte aan een bepaald soort informatie en het aggregatieniveau zijn bepalend voor het aantal en het soort indicatoren dat in een VBS wordt opgenomen.

15 5 Implementatievereisten Het ontwikkelen en implementeren van een VBS is geen eenvoudig project maar moet worden gezien als een omvangrijk en incrementeel proces. Wil een VBS-project succesvol verlopen, dan zal aan een aantal voorwaarden moeten worden voldaan. Het zijn juist deze aspecten die een effectieve implementatie in de weg kunnen staan en voldoende aandacht moeten krijgen. Commitment vanuit de top Het topmanagement moet zich gecommitteerd hebben aan het creëren van waarde en beseffen dat hiervoor een op waarde gebaseerd besturingsinstrument nodig is. Veel managers geven aan waardecreatie belangrijk te vinden, maar kijken in de praktijk nog steeds naar de nettowinst die in een bepaalde periode vaak niet langer dan een jaar is gemaakt. Trekker Het ontwikkelen en implementeren van een VBS is een project dat de gehele onderneming aangaat. Er zal een projectmanager of trekker moeten worden aangesteld die verantwoordelijk is voor de voortgang en uitvoering van dit project. Hierbij is van het belang dat deze persoon direct in contact staat met de top van de onderneming. Enerzijds wordt hierdoor de concernleiding periodiek op de hoogte gehouden over de voortgang van het project, anderzijds gaat hierdoor een signaal uit naar de rest van de organisatie dat de concerndirectie achter het project staat en waarde hecht aan een effectieve uitvoering. Continue informatievoeding Een VBS is niet af zodra hij is ontwikkeld, maar moet in leven worden gehouden door continue informatievoeding. Controllers spelen hierbij een cruciale rol. Zij voorzien het management van informatie die voortvloeit uit de prestaties van de onderneming en vervullen derhalve een belangrijke spilfunctie. Het is dus belangrijk draagvlak bij de controllers te creëren. Eenvoudige waardemaatstaf In het ontwikkelen van een waardemaatstaf moet de nadruk niet worden gelegd op allerlei financiële technicalities, maar op de functie van de VBS. Het gevaar bestaat dat een VBS-project kan verzanden in moeilijke technische discussies over de ideale prestatiemaatstaf. De maatstaf moet begrijpelijk en eenvoudig zijn en ook door nietfinanciële managers kunnen worden begrepen. Er moet dus een afweging worden gemaakt tussen de mate van nauwkeurigheid en de mate van eenvoud. Maatwerk De ontwikkeling van een VBS is maatwerk. Alhoewel financiële waardestuwers als bedrijfsresultaat en werkkapitaal in elke organisatie worden aangetroffen, is het identificeren van de operationele prestatie-indicatoren en value drivers een organisatiespecifiek proces. Bedrijven zijn niet identiek maar hebben verschillende strategieën, processen, activiteiten, mensen en middelen. Een VBS kan dan ook niet klakkeloos worden gekopieerd van een andere organisatie maar moet op maat worden gemaakt. 6 Samenvatting

16 De afgelopen jaren is in toenemende mate belangstelling ontstaan voor twee management-concepten: de Balanced Scorecard en Value Based Management. De Balanced Scorecard (BSC) richt zich op het meten van ondernemingsprestaties en kan worden gezien als een management-dashboard dat uit zowel financiële als niet-financiële (operationele) prestatie-indicatoren bestaat. Value Based Management (VBM) heeft betrekking op het vergroten van de waarde van de onderneming en het creëren van aandeelhouderswaarde. Om een organisatie in de praktijk op waardecreatie te kunnen besturen is een waardegeoriënteerd management-instrument nodig. Beide concepten zijn tot op heden echter niet geïntegreerd tot een dergelijk instrument. Holland Consulting Group heeft daarom de Value Based Scorecard (VBS) ontwikkeld. Hiertoe dienen negen stappen te worden doorlopen: 1. Bepaling van de kritieke succesfactoren, 2. Opstelling van prestatie-indicatoren op basis van de kritieke succesfactoren, 3. Vaststelling van normen, 4. Berekening van een centrale, waarde-georiënteerde prestatiemaatstaf, 5. Opstelling van een Value Tree: de financiële en operationele waardestuwers, 6. Koppeling van de prestatie-indicatoren aan de Value Tree, 7. Value Check: bepaling van het effect van een indicator op waardecreatie, 8. Mate van beïnvloedbaarheid: vaststelling van de mate waarin een prestatie-indicator door het management kan worden beïnvloed, 9. Opstelling van de Value Based Scorecard. De Value Based Scorecard kan voor verschillende niveaus in de organisatie worden ontwikkeld: concern-, divisie-, werkmaatschappij-, afdelings- en persoonlijk niveau. Het niveau bepaalt de informatiebehoefte (financiële versus operationele informatie) en het detailniveau (specifieke versus geaggregeerde informatie) en derhalve de indicatoren die moeten worden opgenomen. Het ontwikkelen en implementeren van een VBS is geen eenvoudig project maar moet worden gezien als een omvangrijk en incrementeel proces. Wil een VBS-project succesvol verlopen, dan zal aan een aantal voorwaarden moeten worden voldaan. De belangrijkste zijn: commitment door het topmanagement, aanwezigheid van een trekker, continue informatievoeding, een eenvoudige en begrijpbare centrale waardemaatstaf en een maatwerkaanpak. Deze aspecten moeten voldoende aandacht krijgen zodat de Value Based Scorecard succesvol kan worden ontwikkeld en geïmplementeerd. Literatuur Black, A., Wright, P., Bachman, J.E. (1998), In search of Shareholder Value, Pitman Publishing, London. Copeland, T., Koller, T., Murrin, J. (1994), Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, John Wiley & Sons, New York. Dijk, C. van, Van financiële rapportage naar balanced scorecard, Tac, nr. 4, april 1998, pp

17 Fiducie / Financiële Studievereniging Amsterdam, Congresspecial Shareholder Value, Zesde jaargang, Nummer 2, februari Hers, F., Doe mij even een Balanced Scorecard!, FEM, 7 februari 1998, pp Hosman, A., Steenvoorden, M., Baas, N. (1998), Value Based Management: Sturen op waarde voor de hele onderneming, CIP-reeks Tijdschrift Controlling, Kluwer. Hosman, A., Steenvoorden, M., Value Based Management en de Balanced Scorecard: Een combinatie die waarde toevoegt, Tijdschrift Controlling, , pp Kaplan, R.S., Norton D.P. (1996), The Balanced Scorecard: translating strategy into action, Kaplan, R.S., Norton D.P. (1997), Op kop met de Balanced Scorecard, Contact, Business Bibliotheek. Kaplan, R.S., Norton, D.P., Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, HBR, January-February 1996, pp Kerklaan, L.A.F.M., Kingma, J., Kleef, F.P.J. van (1994), De cockpit van de organisatie, Kluwer Bedrijfswetenschappen. Koller, T., Value-based management als bouwsteen van de organisatie, TFM, 1995/3, pp Lewy, C.P., Ondernemingswaarde en het bestuurlijke dashboard, Paciolo Journaal, april 1995, pp Mans, W.P.C., Value Based Management: De waarde van de onderneming kan hoger, Tac, nr. 1/2, januari/februari 1998, pp Rappaport, A. (1998), Creating Shareholder Value: a guide for managers and investors, The Free Press, New York. Scott, M.C. (1998), Value drivers: the manager s framework for identifying the drivers of corporate value creation, John Wiley & Sons, England. Steenvoorden, P., Urff, E., Economic Value Added: Prestatiemaatstaf van waarde, Tac, nr. 6, juni 1998, pp Stewart III, G.B. (1991), The Quest for Value, Harper Collins Publishers, New York. Knight, J.A. (1998), Value Based Management: Developing a systematic approach to creating shareholder value, McGraw-Hill, NY, USA. De auteurs dr John M.D. Koster John Koster is sinds 1997 als partner verbonden aan Holland Consulting Group. Hij studeerde Bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit en werkte daar achtereenvolgens als wetenschappelijk onderzoeker bij de Faculteit Bedrijfskunde, als docent marketing aan de Economische faculteit en als wetenschappelijk directeur van het Rotterdamse Instituut voor Bedrijfseconomische Studies (RIBES). Zijn advieservaring deed hij op als adviseur en partner bij ICB management consultants. Hij werkt voor vele middelgrote ondernemingen aan marketing- en strategievraagstukken, met name in een business-to-business omgeving. Daarnaast verzorgt hij voor verschillende grote ondernemingen marketing- en strategietrainingen.

18 Specifieke ervaring heeft hij in de (wegen)bouwsector, de haven- en transportsector en de banken- en verzekeringsbranche. Hij publiceert in verschillende nationale en internationale tijdschriften, bundels en boeken, houdt voordrachten aan uiteenlopende universiteiten en voor ondernemingsverenigingen. Hij is redacteur van het NIMA Marketing Lexicon, The International Encyclopaedia of Marketing en het eerste Nederlandse elektronische managementtijdschrift. mr Gert-Jan van der Vossen RC Gert-Jan van der Vossen is sinds 1998 als partner verbonden aan Holland Consulting Group. Hij studeerde Bedrijfs- en Sociaal-Economisch Recht aan de Rijksuniversiteit Utrecht en volgde de post-doctorale Controllers-opleiding aan de Vrije Universiteit te Amsterdam. Hij is een aantal jaren verbonden geweest aan de post-doctorale Opleiding tot Controller van de Universiteit van Amsterdam als programma-coördinator. Zijn advieservaring deed hij op als adviseur bij Van Dien + Co Organisatie (later Coopers & Lybrand Management Consultants) en als adviseur en partner bij Izeboud Sporrel organisatie-adviseurs. In zijn advieservaring staan de financieel-economische besturing en beheersing van organisaties centraal. Hij is gespecialiseerd in de koppeling van financiële besturing en continue resultaatverbetering in zowel profit- als not-for-profit-organisaties. Hij publiceert met name in praktijkgeoriënteerde vakbladen. Hij verricht onderzoek op het gebied van controlling en de besturing van zowel profit- als not-for-profitorganisaties. Hij is lid van de Raad van Tucht van de Vereniging van RegisterControllers (VRC) en lid van de redactie van het 'Controllersjournaal'. Tevens vervult hij diverse docentschappen op het gebied van Financieel Management, Management Accounting en Management Control. drs Marcel J.H.L. de Jongh Marcel de Jongh is sinds 1998 als consultant verbonden aan Holland Consulting Group. Hij studeerde Bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam met als specialisatierichting Marketing Management. Tevens studeerde hij aan de Hautes Etudes Commerciales (HEC) in Parijs en is hij in het bezit van het CEMS Master-diploma, een Europees managementdiploma uitgegeven door de Community of European Management Schools. Tijdens en na zijn studie deed hij werkervaring op bij het reclamebureau PMSvW/Y&R, het Franse virtual reality bedrijf Virtools, het marketing-adviesbureau Consult en het mede door hemzelf opgerichte onderzoeks- en adviesbureau Prins, Wooning & de Jongh. Tevens heeft hij onderzoeksprojecten uitgevoerd in Argentinië, Uruguay en Paraguay. Hij voert voor ondernemingen uit verschillende sectoren adviesprojecten uit op het gebied van strategie, business-to-business marketing en finance (balanced scorecard, value based management, activity based costing). Daarnaast verzorgt hij marketingtrainingen en heeft hij gepubliceerd in Nieuwstribune.

19

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Best practices voor een waardevolle implementatie

Best practices voor een waardevolle implementatie NEDERLANDSE ERVARINGEN MET VALUE MANAGEMENT Best practices voor een waardevolle implementatie Door Rob Lanen, en Diane Vonk Bedrijven die de verschillende elementen van Value Management op een coherente

Nadere informatie

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5 Project Balanced Scorecard Vakcode 56012 Verantwoordelijke dhr. H. Kevelham ECTS 6 Kwartiel 1.3 en 1.4 Competenties IBL1, IBL2, IBL3, IBL7 Prestatie-indicatoren 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3,

Nadere informatie

Management control voor backoffice Effecten

Management control voor backoffice Effecten Management control voor backoffice Effecten De Value Based Scorecard in de praktijk 1 Drs. A.D.W. Schoonhoven RA RC Senior auditor bij Group Audit van ABN AMRO Bank NV. Dit artikel is geschreven op persoonlijke

Nadere informatie

Performance management:

Performance management: Performance management: PRESTATIEMANAGEMENT OP BASIS VAN WAARDECREATIE 32 Regien Paassen: beeld In een periode waarin de financiële sector op zijn grondvesten schudt, bestaat de angst dat ook andere sectoren

Nadere informatie

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting BROCHURE Cursus Prestatiemanagement Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting inleiding Bedrijven die prestatiemanagement hebben doorgevoerd, presteren aanzienlijk beter dan organisaties die geen

Nadere informatie

De Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard De Balanced Scorecard School of Economics/MER Drs. Jeroen V.A. Jansen Haarlem 10 november 2010 Wie is Jeroen Jansen? Erasmus Universiteit Rotterdam (1998) 13 jaar organisatieadviseur bij (oa) KPMG Consulting

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Prestatiemeting op maat:

Prestatiemeting op maat: PRESTATIEMETING Drs. K.B.M. Bessems is recent als bedrijfseconoom afgestudeerd aan de Universiteit van Tilburg. Drs. J.M.C. Niederer (niederer@telenet.be) is werkzaam in de controllerspraktijk en heeft

Nadere informatie

ONTWERP, GEBRUIK EN EFFECTEN VAN VALUE- BASED MANAGEMENT RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK

ONTWERP, GEBRUIK EN EFFECTEN VAN VALUE- BASED MANAGEMENT RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK Management accounting & control: ONTWERP, GEBRUIK EN EFFECTEN VAN VALUE- BASED MANAGEMENT RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK Value-Based Management (VBM) systemen hebben betrekking op geïntegreerde interne

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Value-based Management Control Systemen: Een analyse van ontwerp en gebruik

Value-based Management Control Systemen: Een analyse van ontwerp en gebruik NEDERLANDSE SAMENVATTING Paul C.M. Claes Value-based Management Control Systemen: Een analyse van ontwerp en gebruik In dit proefschrift staat de volgende vraag centraal: Hoe implementeren Nederlandse

Nadere informatie

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Wim Hoyer Arnhem 28 mei 2009 Opzet Presentatie Introductie Interaction Interim Performance management Balanced Scorecard Basisprincipes Wat kun je ermee Game

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Faciliteiten (be)sturen met informatie (II)

Faciliteiten (be)sturen met informatie (II) pag.: 1 van 6 Faciliteiten (be)sturen met informatie (II) Bron: Facility Management Magazine, mei 2005 Auteur(s): J. van Barneveld Het (be)sturen van facilitaire dienstverlening is vaak weerbarstig. Iedere

Nadere informatie

DE RELATIE TUSSEN EVA, CASHFLOWS EN AANDELENKOERSEN

DE RELATIE TUSSEN EVA, CASHFLOWS EN AANDELENKOERSEN DOOR: IR. ERIC URFF Indicator voor waarderealisatie DE RELATIE TUSSEN EVA, CASHFLOWS EN AANDELENKOERSEN GEDURENDE EEN AANTAL JAREN IS IN HET NEDERLANDSE BEDRIJFSLEVEN (EN IN DE VAKBLADEN) SPRAKE GEWEEST

Nadere informatie

Stuurt u op wat er echt toe doet?

Stuurt u op wat er echt toe doet? Verbindt in de zorg. Stuurt u op wat er echt toe doet? De Balanced Scorecard+ voor de Gehandicaptenzorg Sturen op prestaties in de gehandicaptenzorg blijkt een grotere uitdaging dan in andere zorgsectoren.

Nadere informatie

De Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard De Balanced Scorecard HET VERDUIDELIJKEN EN COMMUNICEREN VAN VISIE EN STRATEGIE NAAR ACTIE DE GESCHIEDENIS VAN DE BALANCED SCORECARD In 1992 veroorzaakte een artikel van Robert Kaplan en David Norton getiteld

Nadere informatie

Marketing Balanced Scorecard

Marketing Balanced Scorecard Balanced Scorecard Door: Drs. Y. Mandour & Drs. Philip Waalewijn In deze economisch donkere tijden stellen we meer en meer vragen over het effect van onze marketing uitgaven. Met de Balanced Scorecard

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

5 Opstellen businesscase

5 Opstellen businesscase 5 Opstellen In de voorgaande stappen is een duidelijk beeld verkregen van het beoogde project en de te realiseren baten. De batenboom geeft de beoogde baten in samenhang weer en laat in één oogopslag zien

Nadere informatie

Business Continuity Management conform ISO 22301

Business Continuity Management conform ISO 22301 Business Continuity Management conform ISO 22301 Onderzoek naar effecten op de prestaties van organisaties Business continuity management gaat over systematische aandacht voor de continuïteit van de onderneming,

Nadere informatie

Klachten en Meldingen. Managementdashboard

Klachten en Meldingen. Managementdashboard Welkom bij de demonstratie van het Welkom bij de systeem demonstratie van Welkom bij de systeem demonstratie van het Management Klachten en Meldingen System Managementdashboard Systemen van Inception Borgen

Nadere informatie

De balanced scorecard theorie en praktijk

De balanced scorecard theorie en praktijk De balanced scorecard theorie en praktijk Bachelorscriptie Universiteit van Amsterdam Faculteit der Economische wetenschappen Bachelor of Science in Accountancy & Control Variant Accountancy Datum: 14

Nadere informatie

Agenda. Wie is De Hooge Waerder?

Agenda. Wie is De Hooge Waerder? 1 Agenda 1. Wie is De Hooge Waerder? 2. Wat is mijn bedrijf waard? 3. Is uw bedrijf verkoopklaar? Vestigingen Wie is De Hooge Waerder? 2 Wie is De Hooge Waerder? Divisies: op alle vestigingen zijn alle

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Managementsamenvatting

Managementsamenvatting Managementsamenvatting Erasmus Universiteit Rotterdam: CSR paper De route naar Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in algemene ziekenhuizen. De strategische verankering van MVO in de dagelijkse activiteiten

Nadere informatie

Trends en ontwikkelingen in de financiële functie (I)

Trends en ontwikkelingen in de financiële functie (I) PERSOONLIJK FUNCTIONEREN Visie op financiële functie van de toekomst Dr. André A. de Waal MBA, zelfstandig adviseur en associate professor strategic management Maastricht School of Management (andredewaal@planet.nl).

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Prestatiemeting op de werkvloer van Grolsch: een participatieve aanpak

Prestatiemeting op de werkvloer van Grolsch: een participatieve aanpak Voor verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0160 Trefwoorden: Logistiek proces Prestatiemeting Procesverbetering illustratie: beeldarchief (M/V) ontwerp Prestatiemeting op de werkvloer van Grolsch:

Nadere informatie

Welkom bij Aeternus. De vooruitkijkspiegel

Welkom bij Aeternus. De vooruitkijkspiegel Welkom bij Aeternus De vooruitkijkspiegel Wat doen we? Werkgebieden en internationale netwerken Aeternus heeft lokale kennis en is een relevante partij in haar netwerken en bezit een kwalitatief internationaal

Nadere informatie

Value Based Business Steering / Value Based Management

Value Based Business Steering / Value Based Management Value Based Business Steering / Value Based Management Han Levink 2 maart 2004 1. Inleiding 1.1 Shareholder Value De focus van het management op het creëren van aandeelhouderswaarde heeft de afgelopen

Nadere informatie

De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak

De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak en de link met kritieke succesfactoren KPI s in de schoonmaak Margriet van Dijken Heel kort nog de theorie van KPI s in de schoonmaak Er gaat tegenwoordig geen

Nadere informatie

De rol van de controller bij VBTB

De rol van de controller bij VBTB Drs. Yolanda van Koppen en drs. Macs Rosielle, management consultants bij CMG Public Sector BV, divisie Management Consultancy OVERHEID Doelstellingen vasthouden met behulp van het INK-managementmodel

Nadere informatie

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016 Financial Control Framework Van data naar rapportage Inhoudsopgave Even voorstellen Doel van de workshop Positie van Finance & Control Inrichting van management

Nadere informatie

Integratie. Business value van IT. Katja Geerink

Integratie. Business value van IT. Katja Geerink Integratie Business value van IT Katja Geerink ORGANISATIE Voor verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0140 Trefwoorden: IT-business Value Innovatie Groei Business value van IT DE WEG NAAR TASTBARE

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Examen PC 2 vak Cash Management

Examen PC 2 vak Cash Management Examen PC 2 vak Cash Management Instructieblad Betreft: examen: PC 2 leergang 5 onderdeel: Cash Management datum: 28 juni 2013 tijd: 16.00 17.30 uur Deze aanwijzingen goed lezen voor u met uw examen start

Nadere informatie

IT Investeringen en monitoring

IT Investeringen en monitoring IT Investeringen en monitoring Meten van toegevoegde waarde van IT Specifiek Efficiency Toegevoegde waarde Generiek Meten van toegevoegde waarde van IT Welk instrumentarium zetten jullie nu in? Specifiek

Nadere informatie

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek PRESTATIEMANAGEMENT Volgens de Watch-methodiek 1 INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding 2. Wat is prestatiemanagement? 3. Een plan van aanpak voor invoeren prestatiemanagement 4. Borging prestatiemanagement 2016 Manployee

Nadere informatie

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance De impact van HR op de business Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance Inhoudsopgave Heeft HR impact op de business? (interview met Jaap Paauwe) Certificering HR is must (interview met Job Hoogendoorn)

Nadere informatie

Performance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants.

Performance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants. Performance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants. Inleiding Ondanks de grote belangstelling en aandacht voor Corporate Performance

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

STERKE VERBETERING VAN DE BESTURING IN DE THUISZORG. De Balanced Scorecard en de MPC-software van Comshare als hulpmiddel

STERKE VERBETERING VAN DE BESTURING IN DE THUISZORG. De Balanced Scorecard en de MPC-software van Comshare als hulpmiddel STERKE VERBETERING VAN DE BESTURING IN DE THUISZORG De Balanced Scorecard en de MPC-software van Comshare als hulpmiddel Auteur: Drs. F.M.B.H. Jansen MAC, Directeur van Bi4Care Management & Advies De Thuiszorg

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

De Balanced Scorecard: Onderzoek naar effectiviteit en succesbepalende factoren

De Balanced Scorecard: Onderzoek naar effectiviteit en succesbepalende factoren Vrije Universiteit Amsterdam Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde Bachelorscriptie De Balanced Scorecard: Onderzoek naar effectiviteit en succesbepalende factoren Auteur: Guus Klein

Nadere informatie

Recente ontwikkelingen in onderzoek. eerdere bijdrage heeft de auteur enkele studies besproken naar de

Recente ontwikkelingen in onderzoek. eerdere bijdrage heeft de auteur enkele studies besproken naar de Management control: Ontwerp, toepassingen en effectiviteit van kostensystemen Recente ontwikkelingen in onderzoek Naar het ontwerp van kostensystemen, en de antecedenten en gevolgen ervan, wordt de laatste

Nadere informatie

Benchmark communicatiefunctie

Benchmark communicatiefunctie Benchmark communicatiefunctie Hoe vergelijkje de communicatiefunctievan bedrijven? CommunicatieLab Logeion Caroline Wehrmann 19 November 2013 1 VOORSTELRONDJE 2 Programma Communicatiebenchmark Waarom?

Nadere informatie

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder

Nadere informatie

Stappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth

Stappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth Stappenplan Social Return on Investment Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth 1 1. Inleiding Het succesvol implementeren van ehealth is complex en vraagt investeringen van verschillende

Nadere informatie

EXAMENPROGRAMMA. Vakopleiding Bedrijfsadministratie & Accountancy (VBA ) Examen Cost & Management Accounting niveau 6 Niveau

EXAMENPROGRAMMA. Vakopleiding Bedrijfsadministratie & Accountancy (VBA ) Examen Cost & Management Accounting niveau 6 Niveau EXAMENPROGRAMMA Diplomalijn(en) Financieel-Administratief Diploma('s) Vakopleiding Bedrijfsadministratie & Accountancy (VBA ) Eamen Cost & Management Accounting niveau 6 Niveau Vergelijkbaar met hbo Versie

Nadere informatie

Wat is de impact van operationele KPI s op uw productie?

Wat is de impact van operationele KPI s op uw productie? Discussieforum Productie Rapportering Deel uw ervaringen en leer uit die van anderen! Wat is de impact van operationele KPI s op uw productie? Johannes Cottyn, XiaK-UGent Doelstelling van de presentatie

Nadere informatie

Evo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

Evo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Evo Evolutionary Project Management Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. EVO... 4 3. FASERING...

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Interim Senior Controller Drs. RA RC

Curriculum Vitae. Interim Senior Controller Drs. RA RC Curriculum Vitae Interim Senior Controller Drs. RA RC Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: 06-52376775 E- mail: m.simons@delfin.eu Algemeen Kandidaatnummer K159 Aantal jaren ervaring

Nadere informatie

Hoe moeten meetsystemen er uit te komen zien en geïmplementeerd worden om bijsturing mogelijk te maken voor commodity-teams?

Hoe moeten meetsystemen er uit te komen zien en geïmplementeerd worden om bijsturing mogelijk te maken voor commodity-teams? Balanced Scorecard voor Inkoopteams bij de NS Meten is weten en wat men meet is wat men krijgt. Ofwel, wat gemeten wordt, is waar aandacht aan geschonken wordt. Dit zijn veelgehoorde statements en geven

Nadere informatie

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance FINANCE consulting interim management professionals over sis... duurzame relaties met onze opdrachtgevers gebaseerd op kennis van zaken, commitment en oplossingsgerichtheid. Finance is een middelgroot

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Rotterdam, 6 oktober 2009 INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht

Nadere informatie

Maak de sprong naar de opleiding tot registercontroller. business in control

Maak de sprong naar de opleiding tot registercontroller. business in control Alleen de top biedt het perspectief Maak de sprong naar de opleiding tot registercontroller business in control De registercontroller als business partner voor het management De functie van controller

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Hieronder treft u per onderwerp het beoordelingskader aan van de module Betalingsachterstanden hypotheken 2014-2015. Ieder onderdeel

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Meten is Weten Evaluatie van Informatiebeveiliging Balanced Scorecard

Meten is Weten Evaluatie van Informatiebeveiliging Balanced Scorecard Meten is Weten Evaluatie van Informatiebeveiliging Balanced Scorecard Robert Veenstra Projectleider Informatiebeveiliging Nederlands Forensisch Instituut Presentatie 1. Nederlands Forensisch Instituut

Nadere informatie

Managementcontrol Examennummer: 93329 Datum: 8 februari 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Managementcontrol Examennummer: 93329 Datum: 8 februari 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Managementcontrol Examennummer: 93329 Datum: 8 februari 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 5 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 3 cases met elk 5 open vragen (maximaal

Nadere informatie

9e PUG symposium PRINCE2, The Next Generation. Is sturen op budget voldoende?

9e PUG symposium PRINCE2, The Next Generation. Is sturen op budget voldoende? 9e PUG symposium PRINCE2, The Next Generation Is sturen op budget voldoende? Nieuwe ontwikkelingen om de resultaten te volgen! Nicole Claassen Gianni Piazza Performanagement Introductie Performanagement

Nadere informatie

BUSINESS VALUATION UITWERKING TOPAAS B.V.

BUSINESS VALUATION UITWERKING TOPAAS B.V. BUSINESS VALUATION UITWERKING TOPAAS B.V. VERONDERSTELLINGEN Vraagprijs 2.500.000 (pand en inventaris). Inkomsten: In totaal 40 kamers; Bezetting kamers: T1 45%, T2 52%, T3 63%, vanaf T4 en verder 68%;

Nadere informatie

10 voordelen van de bedrijfskundige scan voor (MKB-) ondernemingen

10 voordelen van de bedrijfskundige scan voor (MKB-) ondernemingen 10 voordelen van de bedrijfskundige scan voor (MKB-) ondernemingen Inhoud Introductie / samenvatting... 3 10 Voordelen van de Bedrijfskundige Scan... 4 1. Bedrijfskundige scan geeft u inzicht... 4 2. De

Nadere informatie

Waardecreatie met Asset Management

Waardecreatie met Asset Management Waardecreatie met Asset Management En hoe organiseren we dit? Ir T.M.E. Zaal Emeritus Professor Integraal Ontwerpen Hogeschool Utrecht 3 juni 2015 Inhoud Wat is waardecreatie? Wat is Asset Management?

Nadere informatie

Goede klanten, slechte klanten

Goede klanten, slechte klanten 14-17_Thomassen_10_2005 19-09-2005 08:53 Pagina 14 WAARDERING Drs J-P. Thomassen is directeur van adviesbureau TQM Consult, Rotterdam (tqmconsult@euronet.nl). Rendementsvergroting door sturen op de waarde

Nadere informatie

CASE STAPPENPLAN STURENDE VRAGEN CASE

CASE STAPPENPLAN STURENDE VRAGEN CASE STRATEGIE Mr. L.A.F.M. Kerklaan (kerklaan@hcg.net) is partner bij Holland Consulting Group. Tussen strategie en praktijk gaapt een kloof. Een strategy map kan deze kloof dichten. Strategy map: de ontbrekende

Nadere informatie

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60

Nadere informatie

Holland Management Review

Holland Management Review Holland Management Review Best of Business Schools Prestatiemanagement in praktijk gebracht André de Waal en Peter Geelen REPRINT UIT HOLLAND MANAGEMENT REVIEW NUMMER 82, MAART - APRIL 2002 PRESTATIEMANAGEMENT

Nadere informatie

GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet

GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet Voorstelling OCMW-Genk Aantal inwoners Stad Genk: 63.550, aantal personeelsleden OCMW-Genk:

Nadere informatie

Werken met kwaliteitsindicatoren

Werken met kwaliteitsindicatoren Werken met kwaliteitsindicatoren Dag van de Kwaliteitszorg Affligem, 10 Juni 2011 Wouter Van den Berghe, Studie- en Adviesbureau Tilkon Overzicht Wat zijn indicatoren? Wanneer zijn indicatoren nuttig?

Nadere informatie

Mutatie ( miljoen) Mutatie 2009* in %

Mutatie ( miljoen) Mutatie 2009* in % Tweede kwartaal/eerste halfjaar 2010 26 augustus 2010 Halfjaarbericht Hoofdpunten Omzet met 10,8% gestegen naar 7,1 miljard (stijging van 4,4% tegen constante wisselkoersen) Bedrijfsresultaat met 17,6%

Nadere informatie

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties

Nadere informatie

In 8 stappen naar bedrijfskundig FM. Van FM-specialist tot strategisch businesspartner

In 8 stappen naar bedrijfskundig FM. Van FM-specialist tot strategisch businesspartner In 8 stappen naar bedrijfskundig FM Van FM-specialist tot strategisch businesspartner Inhoud STAP 1. Maak een businessplan voor FM STAP 2. Zorg voor een optimale werkomgeving STAP 3. Zorg voor een flexibele

Nadere informatie

Energie management Actieplan

Energie management Actieplan Energie management Actieplan Conform niveau 3 op de CO 2 -prestatieladder 2.2 Auteur: Mariëlle de Gans - Hekman Datum: 30 september 2015 Versie: 1.0 Status: Concept Inhoudsopgave 1 Inleiding... 2 2 Doelstellingen...

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

19 mei 2008. Wat is de waarde van een bedrijf?

19 mei 2008. Wat is de waarde van een bedrijf? 19 mei 2008 Wat is de waarde van een bedrijf? Wat is de waarde van een bedrijf? P.P.C. Buijsrogge RV Register Valuator Makelaar in bedrijfsbelangen www.corporatesearch.nl buijsrogge@corporatesearch.nl

Nadere informatie

voor bestuurders Business Performance Management Hoe past u uw Corporate Governance opdracht toe? Corporate Governance your partner in performance

voor bestuurders Business Performance Management Hoe past u uw Corporate Governance opdracht toe? Corporate Governance your partner in performance Business Management voor bestuurders Hoe past u uw Corporate Governance opdracht toe? Corporate Governance De zakenwereld is de laatste drie decennia dramatisch veranderd. Vroeger bevonden bedrijven zich

Nadere informatie

Examen PC 2 vak Accounting 2

Examen PC 2 vak Accounting 2 Examen PC 2 vak Accounting 2 Instructieblad Betreft: examen: PC 2 leergang 7A onderdeel: AC2 datum: 17 december 2013 tijd: 10.00 11.30 uur Deze aanwijzingen goed lezen voor u met uw examen start Aanwijzingen:

Nadere informatie

DE JUISTE BELONINGSMIX. Relatie met prestatie. Tijdshorizon KORTE TERMIJN (KT) LANGE TERMIJN (LT) Variabel Inkomen (kt) Totaal Vast Inkomen

DE JUISTE BELONINGSMIX. Relatie met prestatie. Tijdshorizon KORTE TERMIJN (KT) LANGE TERMIJN (LT) Variabel Inkomen (kt) Totaal Vast Inkomen DE JUISTE BELONINGSMIX Hay Group heeft recentelijk onderzocht hoe het beloningsbeleid van organisaties aan het veranderen is. Uit het onderzoek The Changing Face of Reward blijkt dat bedrijven zich met

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

EEN SIMULATIESTUDIE VAN DE SCHEDULE CONTROL INDEX

EEN SIMULATIESTUDIE VAN DE SCHEDULE CONTROL INDEX EEN SIMULATIESTUDIE VAN DE SCHEDULE CONTROL INDEX Universiteit Gent Faculteit economie en bedrijfskunde Student X Tussentijds Rapport Promotor: prof. dr. M. Vanhoucke Begeleider: Y Academiejaar 20XX-20XX

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning

Nadere informatie

Gain Automation Technology Specialist in technische en industriële automatisering

Gain Automation Technology Specialist in technische en industriële automatisering Gain Automation Technology Specialist in technische en industriële automatisering Inleiding Ontwikkeling KPI-dashboard Voorbeelden Samenvatting Even voorstellen Paul Janssen: Senior Technical Consultant

Nadere informatie

ORGANISEREN BINNEN FM

ORGANISEREN BINNEN FM Marjon Klootwijk KWALITEITSDOCUMENTEN ORGANISEREN BINNEN FM De hoeveelheid documenten neemt alsmaar toe en het overzicht in het aantal en soorten documenten verdwijnt geleidelijk. De relaties of de interdependentie

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Interim Business Controller RC

Curriculum Vitae. Interim Business Controller RC Curriculum Vitae Interim Business Controller RC Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: +31 (0)6 523 76 775 E-mail: m.simons@delfin.eu Algemeen Kandidaat Ervaring Samenvatting CVK83

Nadere informatie

Regie 3.0. een stap verder... Een serie masterclasses om bibliotheken in transitie te ondersteunen met allianties, transitiemanagement en geldstromen.

Regie 3.0. een stap verder... Een serie masterclasses om bibliotheken in transitie te ondersteunen met allianties, transitiemanagement en geldstromen. Regie 3.0 een stap verder... Een serie masterclasses om bibliotheken in transitie te ondersteunen met allianties, transitiemanagement en geldstromen. Regie 3.0 een stap verder... Een serie masterclasses

Nadere informatie

Monitoren middels prestatie indicatoren

Monitoren middels prestatie indicatoren Monitoren middels prestatie indicatoren Balanceren tussen sturing en zelforganisatie door Cris Zomerdijk / zomerdijk@hcg.net / 06-53701359 gepubliceerd op www.managementsite.nl in de rubriek Performance

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Checklist Compliance Aanbevelingen Bestuurdersbeloningen Eumedion. www.haygroup.com

Checklist Compliance Aanbevelingen Bestuurdersbeloningen Eumedion. www.haygroup.com Checklist Compliance Aanbevelingen Bestuurdersbeloningen Eumedion www.haygroup.com Inleiding In aanvulling op de bestaande wet- en regelgeving en de Code Tabaksblat zijn in oktober 2006 door Eumedion,

Nadere informatie

Stél... de uitvoering gaat voor 99% goed...

Stél... de uitvoering gaat voor 99% goed... BLOK 4: VINGER AAN DE POLS EN VERBETEREN Hoe maak je de sprong van goed naar geweldig? Effectief leiding geven aan verandering. Hoe de zwakste schakel uiteindelijk alles bepaalt. Uitvoering Stél... de

Nadere informatie

Koers-winstverhouding (Price earnings ratio)

Koers-winstverhouding (Price earnings ratio) 1 Strategie Koers-winstverhouding (Price earnings ratio) Doel Perspectief Maat voor relatie tussen ondernemingswinst en prijs aandeel Managementvraagstuk Een aandeelhouder wil zicht hebben op de mogelijke

Nadere informatie