Performance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants.

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Performance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants."

Transcriptie

1 Performance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants. Inleiding Ondanks de grote belangstelling en aandacht voor Corporate Performance Management (CPM) vallen de resultaten van deze trajecten vaak lager uit dan vooraf verwacht. Na een moeizaam en lang traject valt het tegen hoeveel profijt de organisatie heeft van de ingevoerde methodiek. Een van de redenen hiervoor is het gedrag van de mensen binnen de organisatie. Optimaal rendement met CPM wordt alleen behaald als ook dit gedrag in de organisatie aansluit bij resultaatgericht werken. In dit artikel wordt ingegaan op gedragsaspecten die bij CPM een rol spelen en waarop moet worden gelet bij de implementatie van CPM. De traditionele CPM benadering De meeste CPM-trajecten doorlopen, min of meer bewust, een drietal fasen, nl: 1. ontwerpfase, 2. realisatiefase, 3. implementatie- en gebruikfase. De eerste fase begint met het ontwerpen van het CPM model. Als uitgangspunten worden de strategie en doelen van de organisatie genomen. Met het betrokken managementteam wordt de strategie vertaald naar kritieke succesfactoren, activiteiten en prestatie-indicatoren. Logica in de keuzen en een rationele onderbouwing staan in deze fase voorop. De discussie wordt gevoerd op basis van inhoudelijke argumenten, de gezamenlijke visie op de besturing van de organisatie en de mate waarin de kritieke succesfactoren kunnen worden beïnvloed. Dit resulteert in een set van prestatie-indicatoren, waarmee het managementteam de organisatie wil monitoren en besturen om betere resultaten te behalen. In deze eerste fase worden de inhoudelijke fundamenten gelegd voor het Performance Management bouwwerk. Inhoudelijke vragen over de kritieke succesfactoren worden opgelost en de onderlinge relaties tussen aandachtsgebieden en KSF-en worden vastgelegd in een Strategy Map. Uiteindelijk ligt er een geaccepteerd en gedragen Performance Management ontwerp, waarin de besturingsdoelen, kritieke succesfactoren, prestatie-indicatoren en verantwoordelijkheden zijn vastgelegd. Als dit op zich al ingewikkelde traject achter de rug is, wordt er gestart met de tweede fase, de realisatiefase. Hierin worden de met zorg gekozen prestatie-indicatoren tot in detail gespecificeerd, de informatievoorziening wordt ingericht, meetprocedures worden opgesteld en de besturingscyclus wordt ingericht. De primaire aandacht in deze fase gaat vooral uit naar het inrichten, formaliseren en structureren van het Corporate Performance Management ontwerp. Om dit goed te doen heb je mensen nodig die analytisch kunnen denken en praktische resultaten kunnen halen. In deze fase is er veelvuldig contact met de medewerkers in de organisatie en ervaar je al snel dat het hebben van draagvlak binnen de organisatie essentieel is. Dit draagvlak moet al voorbereid zijn in de ontwerpfase. Nu pas mensen informeren roept weerstand op die je had kunnen voorkomen door in een eerder stadium aandacht aan de communicatie en betrokkenheid te besteden. 1 Hielko Schootstra is Management Consultant bij IMN Management Consultants en houdt zich bezig met vraagstukken op het gebied van Business Intelligence en Value Chain Management.

2 Nadat alles is voorbereid, de systemen werken en iedereen weet wat hij moet doen, kan het CPM-systeem worden geïmplementeerd. Concreet betekent dit het uitrollen en in beheer nemen van de benodigde softwaretools, het bijhouden van de meetgegevens, het periodiek rapporteren van de pi s, en het uitzetten van bijsturingacties om de performance te verbeteren. In deze fase worden de eerste concrete resultaten zichtbaar in de vorm van overzichten met prestatie indicatoren, balanced scorecards of dashboards. En als dan de eerste rapportage is gemaakt en iedereen tevreden lijkt, gaat het projectteam tevreden achterover leunen, een feestbiertje drinken of op zoek naar de volgende klus. Helaas is dit te vroeg gejuicht. Want er is nog niks veranderd met het invoeren van een periodieke CPMrapportage, hoe degelijk of gelikt die er ook uitziet. Een praktijkervaring In een organisatie waar met succes binnen korte tijd een Balanced Scorecard (BSC) was ingevoerd, gebeurde er in eerste instantie weinig met de resultaten van de rapportage. De maandelijkse BSC s werden wel besproken in het directie team, maar meestal pas 3 weken na de rapportage. Acties werden onduidelijk geformuleerd en niet vastgelegd. Er was weinig terugkoppeling naar de rest van de organisatie over de resultaten, hoe deze werden beoordeeld en wat er met slechte resultaten moest worden gedaan. In de managementgesprekken die de directie voerde met de managers werd niet ingegaan op de BSC, maar gesproken over de dagelijkse operatie en projecten. Het leek alsof de BSC wel belangrijk was om te maken, maar dat je er niet iets mee hoefde te doen. (In een volgende fase heeft deze organisatie meer aandacht besteed aan het gewenste gedrag en is het resultaatgericht denken en werken in brede lagen van de organisatie opgepakt.) Knelpunten van de spontane aanpak Het voorgaande kan wat gechargeerd lijken, feit is dat vaak pas na de voltooiing van inhoud en processen wordt nagedacht over de gedragsaspecten, meestal nadat blijkt dat de resultaten van de ingevoerde methodiek tegenvallen en men er niet echt mee werkt en stuurt. Het probleem van deze aanpak is dat de organisatie niet echt wordt voorbereid op de veranderingen in gedrag die wordt gevraagd en gewenst is. Vanuit een technische, instrumentele invalshoek worden de noodzakelijke maatregelen genomen om CPM in te voeren, maar zonder aan de gedragscomponent aandacht te besteden. Dit blijft gedurende het hele traject zo, totdat na de implementatie de verwachtte resultaten uitblijven en duidelijk wordt dat er nog iets veranderd moet worden, nl. het gedrag van de mensen in de organisatie. De essentie van CPM In bovenstaande case kwam men via de harde praktijk tot de ontdekking dat resultaat gericht werken meer is dan een lijstje met indicatoren opleveren. En dat performance management niet een instrument is om rechtstreeks de performance te beïnvloeden, maar dat die beïnvloeding loopt via het gedrag van performers (de mensen). Als dat eenmaal duidelijk is, wordt de relevantie van het besteden van aandacht aan gedragsaspecten in CPM projecten helder. Als het de mensen zijn waar het om gaat, dan ligt de focus en aandacht bij de invoering daar ook. Processen Inhoud Presteren is mensenwerk Gedrag

3 Welk gedrag beïnvloedt CPM Om meer resultaat te halen uit een CPM-traject moet je dus eerder werken aan het gedrag van de mensen in de organisatie. Dit roept meteen de vraag op welk gedrag productief is voor CPM? En hoe je dat gedrag kunt stimuleren en welk gedrag je wilt voorkomen? Zonder volledig te zijn staan hieronder een aantal voorbeelden genoemd. Onproductief CPM gedrag De meetmethode of kpi ter discussie stellen. Aangeven dat het buiten de invloedsfeer ligt ( daar kan ik niks aan doen ). Niet aanspreken op de resultaten of alleen afrekenen op de resultaten. Geen acties uitzetten en acties niet evalueren. Focus leggen op enkele pi s. Accepteren van uitvluchten of onduidelijke verklaringen. Alleen ad hoc besprekingen van de scores. Geen ruchtbaarheid geven aan de resultaten en acties. Productief CPM gedrag Zoeken naar beïnvloedingsmogelijkheden. Verantwoordelijkheid nemen voor de resultaten. Aanspreken op de resultaten en meedenken in het verbeteren. Bijsturingacties uitzetten, volgen en evalueren. In samenhang aandacht besteden aan de gehele set van pi s. Doorvragen over het hoe en waarom van de scores. Een transparante en duidelijke besturing- en besprekingscyclus. Breed communiceren over de behaalde performance en de bijsturingacties. Het ondersteunen en realiseren van prestatiegericht gedrag In iedere fase van het CPM traject zijn er mogelijkheden om aan prestatiegericht gedrag te bouwen waardoor er een balans ontstaat tussen de inhoud, de processen en het gedrag. In de ontwerpfase van het project sta je stil bij de huidige gedragstijlen binnen de organisatie en maak je dit inzichtelijk voor het management. Tevens laat je zien welke consequenties dit gedrag heeft op het effect en succes van CPM. Blijkt dat er in de huidige cultuur onproductief gedrag zit, dan moet dat worden vastgesteld en worden gekeken hoe hiermee wordt omgegaan. Hieruit moet een bewustzijn ontstaan waaruit een nieuw gewenst gedrag wordt geboren en omarmd. Gebeurt dit niet dan hoef je van het vervolg niet veel te verwachten van de resultaten van CPM, en kan je zelfs twijfelen aan het commitment. Het managementteam is namelijk de sponsor van de verandering, en als zij niet het goede voorbeeld geeft dan mag je van de rest van de organisatie niet teveel verwachten. Als resultaat moet een gedragstijl worden geformuleerd waaraan men zich wil houden en die men wil uitdragen binnen de organisatie. Afhankelijk van de gesignaleerde verschillen tussen huidig en gewenst gedrag moet hieraan extra aandacht worden besteed.

4 Nadat de gedragsveranderingen zijn benoemd, werk je een plan uit, dat als onderdeel aan het implementatieplan wordt toegevoegd en ga hiermee aan de slag. Afhankelijk van de gewenste verandering zijn in deze fase verschillende werkvormen mogelijk. Te denken valt aan het uitvoeren van een korte CPM-gedragsscan, of het spelen van een awareness-game met het MT en de key-players in de organisatie. In de realisatiefase richt de aandacht voor gedrag zich veel meer op de hele organisatie. Duidelijke en herhaalde communicatie over het doel van het CPM-project en de rol van de medewerkers daarbij zijn de basis. Hierbij wordt iedere keer de inhoudelijke- en proceskant in verbinding met de menselijke gedragskant gecommuniceerd. Tevens is het heel belangrijk dat medewerkers weten wat het doel is van de ingevoerde methodiek. Met name moet duidelijk worden gemaakt dat het gaat om het verbeteren van de performance van de organisatie en niet om een individueel afrekeninstrument. Dit is namelijk een valkuil bij de start van CPM, veel medewerkers zijn bang om afgerekend te worden op iets wat ze nog niet begrijpen en mogelijk niet kunnen beïnvloeden. Ook dit aspect staat of valt met het gedrag van het management. Is dat niet altijd consistent met wat wordt gezegd, dan slaat het vertrouwen om in wantrouwen en worden verborgen agenda's vermoed. De desastreuze impact op de implementatie laat zich raden. In deze fase wordt ook de competentie van het management opgebouwd om Performance Management gesprekken te voeren waarin een goede balans moet zijn tussen aanspreken op resultaten, analyse van oorzaken en stimuleren van verbeteringen. Dit is van belang omdat de manier waarop deze onderwerpen worden besproken voor medewerkers bepalend is of ze CPM als een besturings- of een afrekeninstrument ervaren. De implementatie- en gebruikfase staat in het teken van het controleren van het afgesproken gedrag en het stimuleren en bevestigen hiervan. Het coachen van de managers bij de managementgesprekken die zij voeren is hierbij een goed middel. Ook kun je bij de managementgesprekken een procesbewaker aanwijzen, waardoor de managers de gelegenheid krijgen om in de praktijk de gesprekken te verbeteren. Dit soort acties zorgen ervoor dat in deze fase voldoende aandacht blijft uitgaan naar het gedrag. Checklist besteed vanaf het begin aandacht aan de gedragscomponenten focus op de belangrijkste gedragsveranderingen als management zelf consistent gedrag vertonen prestatiegericht bewustzijn opbouwen gewenst gedrag benoemen en belonen bewust zijn van voorbeeldgedrag Conclusie In veel organisaties is het prestatiegericht werken nog geen gemeengoed. Het invoeren van CPM betekent niet enkel het introduceren van een nieuw instrument. De ontwikkeling van het gedrag van de medewerkers naar prestatiegericht werken is tevens een essentieel onderdeel van een succesvol traject. Door al aan het begin van het project hiermee bezig te zijn vergroot je de kans op succes en creëer je de mogelijkheid je energie te richten op de onderkende, te veranderen gedragsaspecten.

5 Dit vraagt echter een behoorlijk commitment van het topmanagement dat hierin het voortouw moet nemen. Passief afwachten en zien of het CPM-traject een succes wordt past niet in deze benadering. Voorbeeldgedrag en bereidheid eigen gedrag te veranderen zijn voorwaarde. Door tijdens de implementatie naast de inhoudelijke en procedurele onderwerpen ook de gedragsveranderingen te managen ontstaat een solide basis voor een effectief CPM waarmee het management en de andere medewerkers in staat worden gesteld de prestaties van de organisatie te verbeteren. Wilt u reageren op dit artikel, dan kan dat naar Meer informatie over IMN kunt u vinden op

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5 Project Balanced Scorecard Vakcode 56012 Verantwoordelijke dhr. H. Kevelham ECTS 6 Kwartiel 1.3 en 1.4 Competenties IBL1, IBL2, IBL3, IBL7 Prestatie-indicatoren 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3,

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Dashboard module Klachtenmanagement 2012

Dashboard module Klachtenmanagement 2012 Dashboard module Klachtenmanagement 0 Onderstaande beschrijving omvat een toelichting en de kenmerken die tot een hoge score leiden in de module Klachtenmanagement van het Klantbelang Dashboard. Dit is

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Wim Hoyer Arnhem 28 mei 2009 Opzet Presentatie Introductie Interaction Interim Performance management Balanced Scorecard Basisprincipes Wat kun je ermee Game

Nadere informatie

Impact Masters Checklist

Impact Masters Checklist Impact Masters Checklist Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Vliegwiel van Impact 4 3. Checklist 6 4. Vervolgvragen 8 Blz. 2 Inleiding Impact Masters helpt ondernemers nieuwe kansen te ontdekken voor hun bedrijf

Nadere informatie

Dia 1. Dia 2. Dia 3 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN. Aanleidingen voor KPI s KPI. Beleid. Proces KPI KPI. Risico. Beleid en indicatoren

Dia 1. Dia 2. Dia 3 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN. Aanleidingen voor KPI s KPI. Beleid. Proces KPI KPI. Risico. Beleid en indicatoren Dia 1 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN Verbeteren door prestaties Dia 2 Aanleidingen voor KPI s Beleid Proces KPI KPI Risico KPI Dia 3 Beleid en indicatoren Dia 4 Beleid en indicatoren Definities Kritische

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Energie Management Actieplan

Energie Management Actieplan Energie Management Actieplan Rijssen, Juli 2013 Auteur: L.J. Hoff Geaccodeerd door: M. Nijkamp Directeur Inhoudsopgave 1. Inleiding Pagina 3 2. Beleid CO₂ reductie Pagina 4 3. Borging CO₂ prestatieladder

Nadere informatie

Opgaven - De intelligente organisatie 3 e editie

Opgaven - De intelligente organisatie 3 e editie Opgaven hoofdstuk 1 1. Benoem het voornaamste voordeel van BI voor organisaties. 2. Uit welke processen bestaan de grote en kleine BI cyclus? 3. Wat is het verschil tussen contextuele en transactionele

Nadere informatie

Monitoren middels prestatie indicatoren

Monitoren middels prestatie indicatoren Monitoren middels prestatie indicatoren Balanceren tussen sturing en zelforganisatie door Cris Zomerdijk / zomerdijk@hcg.net / 06-53701359 gepubliceerd op www.managementsite.nl in de rubriek Performance

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

Data Quality Control De ultieme initiator voor procesverbetering.

Data Quality Control De ultieme initiator voor procesverbetering. Data Quality Control De ultieme initiator voor procesverbetering. Ivo van der Heijden +316 11 53 32 89 Ivo@eclipseit.nl Http://nl.linkedin.com/in/ivovanderheijden Spreker s dilemma Corporate Performance

Nadere informatie

Social Strategy Masterclass 2014

Social Strategy Masterclass 2014 Social Strategy Masterclass 201 Bestemd voor Directie en Management actief in zowel B2B, B2C als Non profit Inhoudsopgave Inleiding Eendaagse Social Strategy MasterClass Programma Ochtendsessie Middagsessie

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

ORGANISEREN BINNEN FM

ORGANISEREN BINNEN FM Marjon Klootwijk KWALITEITSDOCUMENTEN ORGANISEREN BINNEN FM De hoeveelheid documenten neemt alsmaar toe en het overzicht in het aantal en soorten documenten verdwijnt geleidelijk. De relaties of de interdependentie

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek PRESTATIEMANAGEMENT Volgens de Watch-methodiek 1 INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding 2. Wat is prestatiemanagement? 3. Een plan van aanpak voor invoeren prestatiemanagement 4. Borging prestatiemanagement 2016 Manployee

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016 Financial Control Framework Van data naar rapportage Inhoudsopgave Even voorstellen Doel van de workshop Positie van Finance & Control Inrichting van management

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Rapport 360 Graden Voorbeeld Vragenlijst. Ingrid Brons

Rapport 360 Graden Voorbeeld Vragenlijst. Ingrid Brons Rapport 360 Graden Voorbeeld Vragenlijst Naam Adviseur Ingrid Brons Ingrid Brons Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Detail overzicht

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Concept Communicatieplan

Concept Communicatieplan Concept Communicatieplan DATUM AUTEUR VERSIE Pagina 1 van 7 Inhoudsopgave 1 Inleiding... 3 1.1 Achtergrond... 3 1.2 Doelstelling... 3 1.3 Randvoorwaarden... 3 2 Communicatiestrategie... 4 2.1 Doelgroepen...

Nadere informatie

Strategieversneller D e ro u te naar ve ra n d e r i n g

Strategieversneller D e ro u te naar ve ra n d e r i n g Strategieversneller D e ro u te naar ve ra n d e r i n g & M A N A G E M E N T C O N S U L T A N T S een succesvol strategietraject valt of staat met uw directieteam! Bekende ambities... Wij willen onze

Nadere informatie

Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder

Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder Communicatieplan, 22 Augustus 2014 1 Voorwoord Duurzaamheid is geen trend, het is de toekomst. Het is niet meer weg te denken

Nadere informatie

Green Order voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars. Beschrijving & case

Green Order voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars. Beschrijving & case voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars Beschrijving & case 18 mei 2011 Inhoud Inhoud beschrijving Kern van de tool Aanpak Mensen & middelen Resultaat Case beschrijving / best practice Toepassing

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Sales Skills Monitor. Rapportage. johndoe@live.nl. woensdag 8 januari 2014

Sales Skills Monitor. Rapportage. johndoe@live.nl. woensdag 8 januari 2014 woensdag 8 januari 2014 Rapportage Een competentie is een samenspel van wat je weet, kunt, wilt en wat je durft. Het gaat dus om dit klavertje-vier dat een verkoper in staat stelt in concrete situaties

Nadere informatie

Procesbeschrijving, hoe doe k dat nou?

Procesbeschrijving, hoe doe k dat nou? Procesbeschrijving, hoe doe k dat nou? De reis van ROC Eindhoven om te komen tot permanent verbeteren op basis van integraal Performance Management (ipm) Anouk Vromans November 2011 De aanleiding Tegenstrijdige

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

Individuele rapportage Webcamtest Leidinggeven (middelmanagement)

Individuele rapportage Webcamtest Leidinggeven (middelmanagement) wct134417 pagina 1 Individuele rapportage Webcamtest Leidinggeven (middelmanagement) Login: wct134417 Testdatum: 2 december 2008 U heeft deelgenomen aan de Webcamtest-leidinggeven voor middelmanagement.

Nadere informatie

Slimmer inhuren met een MSP. Ton Verschoor en Rob de Laat. Staffing Management Services. Slimmer Inhuren met een MSP VMS/MSP Event 10/11/2012

Slimmer inhuren met een MSP. Ton Verschoor en Rob de Laat. Staffing Management Services. Slimmer Inhuren met een MSP VMS/MSP Event 10/11/2012 Staffing Management Services Slimmer inhuren met een MSP Ton Verschoor en Rob de Laat Even voorstellen Ton Verschoor Sinds 1988 actief als Manager HR Wolters Kluwer, Canal+ en Zuwe Hofpoort Ziekenhuis

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

Integratie. Business value van IT. Katja Geerink

Integratie. Business value van IT. Katja Geerink Integratie Business value van IT Katja Geerink ORGANISATIE Voor verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0140 Trefwoorden: IT-business Value Innovatie Groei Business value van IT DE WEG NAAR TASTBARE

Nadere informatie

De Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard De Balanced Scorecard School of Economics/MER Drs. Jeroen V.A. Jansen Haarlem 10 november 2010 Wie is Jeroen Jansen? Erasmus Universiteit Rotterdam (1998) 13 jaar organisatieadviseur bij (oa) KPMG Consulting

Nadere informatie

Beter werken door arbeidsvreugde

Beter werken door arbeidsvreugde Beter werken door arbeidsvreugde De zeven bronnen van arbeidsvreugde Landelijk Arbo Congres 24 oktober 2011 Programma Beter werken door arbeidsvreugde Ontdekken van De zeven bronnen van arbeidsvreugde

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 8 Implementatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 8 Implementatie Verandermanagement Hoofdstuk 8 Implementatie Schema implementatie IST situatie Interne organisatie SOLL situatie Marketing Afnemers & Markten Strategie en vaststellen ondernemingsdoelstellingen Organisatiestructuur

Nadere informatie

Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland

Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland OVER OOSTZAAN Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland WORMERLAND. GESCAND OP 13 SEP. 2013 Gemeente Oostzaan Datum : Aan: Raadsleden gemeente Oostzaan Uw BSN : - Uw brief van :

Nadere informatie

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review Je moet behoorlijk sturen om tot zelfsturing te komen 56 Rijnconsult Business Review Het creëren van effectieve autonome teams is geen nieuw onderwerp voor veel organisaties. Maar de dynamiek waarin veel

Nadere informatie

WHITEPAPER Nl-ANALYSE

WHITEPAPER Nl-ANALYSE WHITEPAPER Nl-ANALYSE Inhoudsopgave: 1. Wat is een Next Level-analyse? 2. Waarom een Next Level-analyse en wat is de toegevoegde waarde? 3. Hoe komt een Next Level-analyse tot stand? 4. Dan is er en analyse,

Nadere informatie

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60

Nadere informatie

CO 2 managementplan. Jan Knijnenburg B.V. Auteur: Adviseur MVO Consultants. Versie: 1.0. Handtekening autoriserend verantwoordelijk manager

CO 2 managementplan. Jan Knijnenburg B.V. Auteur: Adviseur MVO Consultants. Versie: 1.0. Handtekening autoriserend verantwoordelijk manager CO 2 managementplan Jan Knijnenburg B.V. Auteur: Adviseur MVO Consultants Versie: 1.0 Datum: xx-xx-2015 Handtekening autoriserend verantwoordelijk manager Authorisatiedatum: Naam:.. Inhoud 1 Inleiding...

Nadere informatie

Aan de slag Plan van aanpak Naar een meer Leeftijdsbewust Personeelsbeleid Waterschap..

Aan de slag Plan van aanpak Naar een meer Leeftijdsbewust Personeelsbeleid Waterschap.. Aan de slag Plan van aanpak Naar een meer Leeftijdsbewust Personeelsbeleid Waterschap.. Datum Versie Afdeling/auteurs 1. PROJECTDEFINITIE 1.1 Vraagstuk Welke problemen doen zich voor omdat een leeftijdsbewuste

Nadere informatie

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost Beantwoord eerst de volgende vragen: 1. Welke inzichten heb je gekregen n.a.v. het vorige deel en de oefeningen die je hebt gedaan? 2. Wat heb je er in de praktijk mee gedaan? 3. Wat was het effect op

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet!

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Wat zijn de belangrijkste eisen en uitdagen van jouw organisatie in de komende 6 maanden? Welke kritische succesfactoren worden er gesteld? Waar liggen de

Nadere informatie

VEP Studiedag 2009: Plaats en rol van indicatoren bij beleidsnota s, beheersovereenkomsten en convenanten. Gelijkenissen en verschillen.

VEP Studiedag 2009: Plaats en rol van indicatoren bij beleidsnota s, beheersovereenkomsten en convenanten. Gelijkenissen en verschillen. VEP Studiedag 2009: Plaats en rol van indicatoren bij beleidsnota s, beheersovereenkomsten en convenanten. Gelijkenissen en verschillen. In welk breder verhaal passen de indicatoren waarmee jullie werken?

Nadere informatie

Pianoo. Investeren in de dialoog

Pianoo. Investeren in de dialoog Investeren in de dialoog Veel gehoorde opmerkingen/ ervaringen van inkoopfunctionarissen! ik wordt niet gehoord! ze informeren mij niet, te laat of onvolledig! ze begrijpen het niet! ze houden zich niet

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Bijlage. Uitvoeringsplan. Deel 1: Wat gaat er veranderen?

Bijlage. Uitvoeringsplan. Deel 1: Wat gaat er veranderen? Uitvoeringsplan Deel 1: Wat gaat er veranderen? Binnen Brandweer GNL gaan er een aantal zaken structureel veranderen op het gebied van taken, verantwoordelijkheden en cultuur. In deze paragraaf wordt hier

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Wie zijn we Wat is onze visie Meer informatie. Visie aanpak verduurzaming vastgoed gemeente Eindhoven

Wie zijn we Wat is onze visie Meer informatie. Visie aanpak verduurzaming vastgoed gemeente Eindhoven Visie aanpak verduurzaming vastgoed gemeente Eindhoven Wie zijn we? Gestart in 1986 Duurzaamheid zit in onze genen Ruim 110 medewerkers Woningbouw, utiliteit, overheid, gezondheidszorg, onderwijs, monumenten,

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE 30 oktober 2013 2 19 april 2013 3 Veranderen is noodzakelijk om te overleven

Nadere informatie

Draagvlak creëren met acceptatiestrategieën

Draagvlak creëren met acceptatiestrategieën Walvisgeluiden Maart 2013 Walvis ConsultingGroep Johannes Bosboomstraat 39-3817 DP Amersfoort www.walviscg.nl info@walviscg.nl tel: 085 87 80 640 Draagvlak creëren met acceptatiestrategieën Kwaliteit en

Nadere informatie

Klachtenmanagement als cruciale CRM-component

Klachtenmanagement als cruciale CRM-component De klant is de belangrijkste bezoeker van ons huis. Hij is niet de onderbreking van ons werk hij is ons doel. Als wij hem bedienen, doen wij hem geen gunst. Hij doet ons een gunst als wij hem mogen bedienen.

Nadere informatie

Performance Improvement Plan

Performance Improvement Plan Performance Improvement Plan Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55

Nadere informatie

Wanneer wordt veranderen een succes?

Wanneer wordt veranderen een succes? Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner

Nadere informatie

Communicatieplan Breur IJzerhandel

Communicatieplan Breur IJzerhandel Communicatieplan Breur IJzerhandel 4 Oktober 2014 4 OKT 2014 Communicatieplan Breur IJzerhandel 1. Voorwoord Duurzaamheid is geen trend, het is de toekomst. Het is niet meer weg te denken uit onze dagelijkse

Nadere informatie

Blanco Teamontwikkeling

Blanco Teamontwikkeling Blanco Teamontwikkeling Wat levert het op? De Blanco Team Ontwikkeling (BTO-programma) is gericht op het ontwikkelen van effectieve teams die optimaal bijdragen aan de realisatie van de organisatiedoelstellingen.

Nadere informatie

KENSINGTON Business Intelligence

KENSINGTON Business Intelligence De formule voor vooruitgang... Kensington B.I. geeft de formule om uw bedrijf nog beter te besturen... De cockpitsoftware verschaft u alle informatie die u nodig heeft voor het besturen van uw bedrijf.

Nadere informatie

Systeemvisie op Organisatie en Management

Systeemvisie op Organisatie en Management Systeemvisie op Organisatie en Management E.J. Mol 16 Mei 2012 1 Inhoudsopgave 1 SYSTEEMVISIE OP ORGANISATIE EN MANAGEMENT 2 1.1 De organisatie als open systeem.................. 2 1.2 De rol van de manager

Nadere informatie

Succesvol implementeren

Succesvol implementeren Succesvol implementeren Waarom begeleiding bij implementeren? Idealiter wordt een verandering op een school ingezet vanuit de onderwijsvisie. Deze veranderingen zijn veelal geformuleerd in het schoolplan

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

In de module bestuur heeft de AFM vier onderwerpen beoordeeld:

In de module bestuur heeft de AFM vier onderwerpen beoordeeld: 3.1 Module 1: Bestuur Het bestuur beïnvloedt in belangrijke mate de kwaliteit van wettelijke controles, omdat het bestuur de organisatie aanstuurt op basis van haar visie en missie en daaruit voortkomende

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Coachen met de balanced scorecard

Coachen met de balanced scorecard THEMA BSC De rol van leiderschap Drs. G.H. Huizing AC, consultant Pentascope Control (huizing@pentascope.nl) BSC in de praktijk (III) 33 Coachen met de balanced scorecard Over de balanced scorecard is

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

Brug tussen strategie en realisatie. Herfst 2014

Brug tussen strategie en realisatie. Herfst 2014 Herfst 2014 Waarom is het realiseren van de strategie vaak zo lastig? Het ontwikkelen van een goede strategie is al niet eenvoudig, laat staan de realisatie ervan Het blijkt in de praktijk dat veel organisaties

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

WAT MAAKT PERFORMANCE MANAGEMENT TOT EEN SUCCES?

WAT MAAKT PERFORMANCE MANAGEMENT TOT EEN SUCCES? 38_42_artikel_63 01-06-2006 10:19 Pagina 38 Organisatie en processen De manager aan zet WAT MAAKT PERFORMANCE MANAGEMENT TOT EEN SUCCES? Performance management is hot. Het bedrijfsleven is de afgelopen

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

KENSINGTON Business Intelligence

KENSINGTON Business Intelligence KENSINGTON Kensington levert geen toolkits, geen software voor analyse, rapportage, scorecards, KPI s of dashboards. Kensington levert u MAGUS. De beste software ter wereld iets beters is er niet. Alle

Nadere informatie

Les 1. Inleiding effectief leiderschap

Les 1. Inleiding effectief leiderschap Inleiding Leiderschap is de goede dingen doen, management is de dingen goed doen. P. Drucker Hartelijk welkom bij het 1op1 programma Effectief Leiderschap. Zoals de titel van het programma al suggereert,

Nadere informatie

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp.

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp. Whitepaper Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@opdic.nl Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

Stuurt u op wat er echt toe doet?

Stuurt u op wat er echt toe doet? Verbindt in de zorg. Stuurt u op wat er echt toe doet? De Balanced Scorecard+ voor de Gehandicaptenzorg Sturen op prestaties in de gehandicaptenzorg blijkt een grotere uitdaging dan in andere zorgsectoren.

Nadere informatie

Meten is leren: Hoe eff

Meten is leren: Hoe eff Meten is leren: Hoe eff De kwaliteit van uw werkgeverschap in De ziekenhuiswereld kent van oudsher een goed ontwikkeld HR-instrumentarium. Opleidingsmogelijkheden zijn voorhanden, de cao is veelomvattend,

Nadere informatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Duurzaamheid is dood. Lang leve duurzaamheid!

Duurzaamheid is dood. Lang leve duurzaamheid! Duurzaamheid is dood. Lang leve duurzaamheid! Corporate Facility Partners 2015 Bert van Renselaar Senior consultant @ CFP Green Buildings @bertvrenselaar bertvanrenselaar 2 Zeven trends voor de toekomst

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014. b. Noem vier onderdelen van het accountplan voor Novi food die bijzondere aandacht vragen.

NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014. b. Noem vier onderdelen van het accountplan voor Novi food die bijzondere aandacht vragen. NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014 Antworden DEEL ACCOUNTMANAGEMENT DEEL ACCOUNTMANAGEMENT Totaal 55 punten Vraag 9 (15 punten) a. Noem twee functies van een accountplan. b. Noem vier onderdelen

Nadere informatie

Enkele inzichten over Cultuurontwikkeling

Enkele inzichten over Cultuurontwikkeling Enkele inzichten over Cultuurontwikkeling Executive Leadership Foundation 2010 Verandering in bedrijfsstrategie wordt alleen dan succesvol als bijbehorende cultuurverandering slaagt Business verandering

Nadere informatie

HOE GAAT PRESTATIE- MANAGEMENT LEVEN IN DE ORGANISATIE? EMPOWERMENT DOOR PRESTATIEMANAGEMENT BIJ WONINGBOUWVERENIGING HET OOSTEN

HOE GAAT PRESTATIE- MANAGEMENT LEVEN IN DE ORGANISATIE? EMPOWERMENT DOOR PRESTATIEMANAGEMENT BIJ WONINGBOUWVERENIGING HET OOSTEN HOE GAAT PRESTATIE- MANAGEMENT LEVEN IN DE ORGANISATIE? EMPOWERMENT DOOR PRESTATIEMANAGEMENT BIJ WONINGBOUWVERENIGING HET OOSTEN Mr. J. Hoff* 26 Profiel van woningbouwvereniging Het Oosten De invoering

Nadere informatie

In de volgende paragraven worden de zes fases in de methodiek toegelicht:

In de volgende paragraven worden de zes fases in de methodiek toegelicht: Adoptiemethode Om een verandering in werkgedrag op een juiste manier bij mensen te bewerkstelligen kan gebruik gemaakt worden van onderstaande methodiek. De methodiek is opgebouwd uit zes fases met als

Nadere informatie

Case study. Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer

Case study. Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer Case study Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer Debiteurenbeheer is één van de grootste zorgen van managers in het bedrijfsleven. De moeilijke economische tijden van nu zien we terug

Nadere informatie