DAADWERKELIJK. in bedrijf. Het integratie- en inrichtingsplan voor het gemeentelijk Werkbedrijf. CONCEPT. Aangepaste versie 1.2

Transcriptie

1 DAADWERKELIJK in bedrijf Het integratie- en inrichtingsplan voor het gemeentelijk Werkbedrijf. Aangepaste versie 1.2 Verstuurd ten behoeve van adviesaanvraag BOR gemeenten en OR Breed Inclusief wijziging DB CONCEPT 20 mei

2 Samenvatting Daadwerkelijk is het inrichtingsplan voor de gemeentelijke afdelingen Werk en SW-bedrijf Breed en beschrijft hoe de integratie van deze verschillende organisaties vorm krijgt. In dit inrichtingsplan beschrijven we de werkprocessen van dit nieuwe bedrijf, hoe de organisatie gestructureerd wordt en welke functies de nieuwe organisatie kent. Dit alles is gebaseerd op twee visiedocumenten die onderling sterk samenhangen: de regionale visie Sterke werkwoorden en het Transitieplan 2012 van Breed. Centraal in deze visies staan een scherpere focus op bedrijfsdienstverlening en een positiever mensbeeld. Overal waarin in dit document we, wij, ons of onze staat, verwijzen we naar het bedrijf dat we bouwen. Visie In het Werkbedrijf is de bedrijfsdienstverlening leidend. Alles is erop gericht om samen met andere partijen als UWV, zorgaanbieders en onderwijsinstellingen het aanspreekpunt te zijn voor bedrijven die op zoek zijn naar arbeidscapaciteit. Onze kandidaten begeleiden we zo snel mogelijk naar werk. Het beste re-integratie-instrument is een reguliere werkplek, maar anders dan bijvoorbeeld uitzendbureaus kan het Werkbedrijf verschillende instrumenten inzetten om mensen aan een werkplek te helpen die het voor hen mogelijk maakt deel te nemen aan het arbeidsproces: financiële prikkels, detachering, werken met behoud van uitkering en begeleiding. We gaan hierbij steeds uit van wat kandidaten wél kunnen en mijden het woord cliënt. Inrichting We werken met zes werkteams die integraal verantwoordelijk zijn voor het hele werkproces: van acquisitie van werkplekken tot aan de plaatsing van kandidaten en monitoring en/of begeleiding. Door acquisitie van werk en plaatsing van kandidaten direct te koppelen willen we voorkomen dat er een mismatch ontstaat tussen de capaciteit en kwaliteit waar bedrijven ons voor benaderen en het aanbod van onze kandidaten. Dat vraagt dus veel van onze medewerkers, die zowel een goed contact met bedrijven en beeld van de vraag van bedrijven moeten hebben als een goed zicht op het aanbod van ons Werkbedrijf. Er is een viertal teams in het primaire proces met een status aparte: team Jongeren, team Diagnose en twee teams Ontwikkeling. Het team Jongeren richt zich op de instroom van jongeren onder de 27 jaar die extra aandacht nodig hebben. De focus voor hen ligt in eerste instantie niet op werk, maar op scholing en het behalen van een startkwalificatie. Het team Diagnose is een specialistisch team dat ingezet kan worden door de werkteams om kandidaten te diagnosticeren. In dit team zitten bijvoorbeeld arbeidsdeskundigen, psychologen en opleidingskundigen. De twee teams Ontwikkeling zijn voor de huidige SW-ers die (nog) niet gedetacheerd zijn en de groep mensen die in aanmerking komt voor loonkostensubsidie, maar eerst nog ontwikkeld moet worden om te kunnen plaatsen bij een reguliere bedrijf. In het ideaalbeeld van de regio bestaan deze interne plekken niet en werken alle kandidaten bij een regulier bedrijf. In de praktijk zitten er nog 800 mensen op een interne plek bij Breed, werken er veel mensen in een prikkelarme omgeving (intern) bij partijen die arbeidsmatige dagbesteding uitvoeren. In 2016 reflecteren we op ons ideaalbeeld en schrijven we een keuzevoorstel op beschut/intern werken. Afhankelijk daarvan bepalen we of deze functies binnen of buiten het Werkbedrijf uitgevoerd moeten worden. Dat kan betekenen dat het Werkbedrijf de bereidheid moet hebben om functies af te stoten. Zolang er geen 2

3 keuze is gemaakt, worden deze onderdelen van Breed meegenomen in het Werkbedrijf. Afgesproken is dat deze onderdelen in de begroting van de MGR apart inzichtelijk zijn. Functies Voor de werkteams werken consulenten bedrijfsdienstverlening, consulenten intake en diagnose en werkcoaches. Daarnaast is er nog een aantal andere specialistische functies in het primaire proces. Deze functies staan in Daadwerkelijk beschreven en werken we uit in het functieboek. De inrichting en de functies baseren we op de uitgangspunten die de colleges in de regio Rijk van Nijmegen medio 2014 vastgesteld hebben voor de integratie van Breed in ons bedrijf en waarvoor groot draagvlak is in de raden. SW-werkgeverschap en ondersteunende functies De huidige SW-medewerkers vormen in ons bedrijf een aparte groep. Hun rechtspositie wijzigt als gevolg van de integratie van Breed in het Werkbedrijf niet. De huidige functies van deze mensen wijzigen ook niet door de plannen in dit plan. Hierop is één uitzondering. Een klein aantal SWmedewerkers vervult een indirecte functie binnen Breed. In overleg met de bonden maken we voor deze mensen aparte afspraken. Uiteraard heeft de integratie voor de SW-ers wel andere gevolgen. De organisatie waarvoor zij werken, wijzigt. Breed heeft ook niet-sw-medewerkers in dienst. Die noemen we in dit plan indirecte medewerkers. Het overgrote deel hun taken gaat over naar ons bedrijf. Er is een beperkt aantal ondersteunende functies waarvoor geldt dat het logischer zou zijn deze onder te brengen bij de gastheergemeente of een andere module van de MGR (zoals de ICT-module of een mogelijk shared service center). Dat kan tot meer efficiencyvoordelen leiden omdat we specialistische functies bundelen. Op zo kort mogelijke termijn willen we daarover in overleg met de gastheergemeente en de overige regiogemeenten om afspraken te maken. Zolang er nog geen andere plannen voor deze groep mensen zijn, nemen we de ondersteunende taken van Breed (die in dit inrichtingsplan apart benoemd staan) mee in de MGR. Samenwerkingsvoordelen op termijn realiseerbaar De samenvoeging van de afdelingen Werk en Breed zal samenwerkingsvoordelen opleveren. Op korte termijn worden deze voordelen echter nog niet verwacht. In de nog op te stellen geïntegreerde meerjarenbegroting wordt dit inzichtelijk gemaakt. Ambitie We gaan echt iets anders vragen van onze medewerkers, vooral omdat we met hen de uitgesproken ambities realiseren: over 3 jaar hebben alle bedrijven met meer dan 25 medewerkers één of meer van kandidaten van het Werkbedrijf (inclusief UWV) in dienst! 3

4 Inhoud Samenvatting... 2 Visie... 2 Inrichting... 2 Functies... 3 SW-werkgeverschap en ondersteunende functies... 3 Samenwerkingsvoordelen op termijn realiseerbaar... 3 Ambitie... 3 Voorwoord Inleiding We, wij, ons en onze De kern van ons verhaal Geen woorden maar daden Strategie en besturing Missie en visie Missie Visie Kernwaarden Doelstellingen en prestaties Opdrachtnemer opdrachtgever Bestuursstructuur Ondersteunende functies Kernfuncties Naar zo regulier mogelijk werk Inrichting organisatie Uitgangspunten Werkbedrijf is een arbeidsbemiddelingsbedrijf SW-werkgeverschap krijgt een aparte positie Passende medezeggenschapsstructuur Procesinrichting gebaseerd op Sterke Werkwoorden Samenwerkingsvoordelen termijn SW-begroting apart inzichtelijk Functiegebouw van Breed is leidend Rechtspositieregeling maakt flexibele inzet van personeel mogelijk

5 Afstemming met Inkomen Inrichtingsprincipes Organisatiestructuur Werkteams: van acquisitie tot verbinding Team Jongeren Teams Diagnose en Ontwikkeling Team Administratie en Procesondersteuning Team Innovatie en Opdrachtnemerschap Management Samenwerkingsteam arbeidsmatige dagbesteding Functies en formatie Functies Formatieoverzicht Ondersteunende functies: nulde- en eerstelijns Ad 1. Overzicht ondersteunende functies Ad 2. Nuldelijns Ad 3. Eerstelijns Totaaloverzicht HR-cyclus en functies Cultuur Huisvesting I&A Communicatie Benadering werkgevers: op naar één aanspreekpunt Jongerenloket en Breed Financiën Stichting Support Risico s Personeel P&O-visie: vakmanschap en intervisie Personeel Arbeidsvoorwaarden, Sociaal Plan en Plaatsing Stappenplan implementatie Bijlage 1: Organogram werkbedrijf

6 Bijlage 1.1: functies primair proces, directe ondersteuning en management Bijlage 1.2: positionering nulde en eerste lijns functies Bijlage 2 Kandidaatsegmentatie, instrumentarium en werkprocessen Bijlage 3 Bedrijven in de regio

7 Voorwoord Iedereen kent wel iemand met een beperking. Iedereen heeft wel iemand in zijn of haar vriendenkring die werkloos is. Iedereen weet dus ook hoe belangrijk het is om werk te hebben en om mee te doen in de samenleving. In stukken van de overheid wordt vaak gehamerd op de maatschappelijke verplichting die bedrijven hebben om mensen met een arbeidshandicap in dienst te nemen. Als ze niet willen, dan wordt het ze wel opgelegd. In diezelfde stukken wordt meestal onbedoeld een negatief beeld geschetst van mensen zonder baan of met een beperking: de zogenaamde onderkant van de arbeidsmarkt. Wij hebben een ander mensbeeld en een ander bedrijfsbeeld. Ons mensbeeld is dat mensen graag een bijdrage willen leveren, graag willen werken en meestal meer kunnen dan anderen van ze denken en dan dat ze zelf denken. Ons bedrijfsbeeld is dat bedrijven bestaan uit mensen die dondersgoed begrijpen dat werk belangrijk is voor mensen die geen werk hebben en aan wie je ook niet uit hoeft te leggen dat het belangrijk is om mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt een plek te geven in de samenleving. Ons beeld van bedrijven is ook dat ze op dit moment alle zeilen bij moeten zetten om dagelijks hun bestaansrecht aan te tonen. Wij denken dat bedrijven dolgraag plek willen bieden aan mensen die op dit moment geen werk hebben en ook graag ruimte maken voor mensen met een beperking. En wij denken dat het aan ons is om dit te bewijzen, door dit laatste ook mogelijk te maken. Door bedrijven optimaal te faciliteren en door op die manier zoveel mogelijk mensen zo regulier mogelijk aan het werk te krijgen. Hoe minder loonwaarde iemand heeft of hoe minder zelfredzaam iemand is, hoe meer wij bedrijven en kandidaten ondersteunen. Ons belang is niet anders dan het belang van bedrijven en het belang van kandidaten. Onze taal is gebaseerd op dat gezamenlijke belang, ons handelen is gebaseerd op vertrouwen. Doet u mee? 7

8 1. Inleiding 1.1 We, wij, ons en onze We? Wij zijn het Gemeentelijk Werkbedrijf regio Rijk van Nijmegen. Vanuit ons perspectief is dit plan geschreven. Als u we leest, dan verwijst dat naar dit bedrijf van de zeven gemeenten uit de regio Rijk van Nijmegen en Breed, de WSW organisatie. Hét Werkbedrijf in zijn geheel omvat meer: de samenwerking met UWV en andere organisaties die zich begeven op domein van Werk voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt (arbeidsmatige dagbesteding, scholen etc.). Dit plan beperkt zich tot de integratie van de gemeentelijke afdelingen Werk en Breed, in het volledig besef dat de werkelijke ambitie verder ligt. Daadwerkelijk is een uitwerking van Sterke Werkwoorden, en is ook het integratieplan voor de afdelingen Werk en SW-bedrijf Breed. Het beschrijft de belangrijkste beslissingen en richtingen, het beschrijft keuzes in het kader van de inrichting en integratie. We beschrijven hoe de organisatie van ons bedrijf er straks uitziet. Dit plan is de basis voor de producten die verder nodig zijn om ons bedrijf formeel juridisch in te richten. Een aantal van die producten is al gereed. Zo is er een begroting, met daarin de doelstellingen en prestaties voor het komend jaar geformuleerd, een juridische structuur (MGR), zijn we ingeschreven in de KvK en is inmiddels een aantal verordeningen vastgesteld. Ook zijn er verantwoordelijkheden belegd: bij AB, DB, BCW, kwartiermaker en kwartiermakersteam. Het kwartiermakersteam bouwt gezamenlijk verder aan ons bedrijf. Andere producten werken we nog uit. Hoe gaat de organisatie eruit zien? Welke functies zijn er in ons bedrijf? Hoe is de formatie-opbouw? Welke functiewaarderingssystematiek hanteren we? Maar ook: hoe ziet het productenpakket en instrumentarium er straks precies uit? Hoe zijn de afspraken met de deelnemende gemeenten geregeld? Dit plan geeft het kader hiervoor weer. De verdere uitwerking geschiedt in een aantal deelproducten: - een formatieplan, waarin we de opbouw van de nieuwe organisatie schetsen; - een functieboek, met daarin de functies die passen in de filosofie die we in dit plan uitdragen voor de toekomstige organisatie; - samenwerkingsovereenkomsten, die beschrijven welke afspraken er zijn gemaakt met de deelnemende gemeenten; - een re-integratieverordening, waarin is vastgelegd welk instrumentarium we kunnen inzetten in de begeleiding van mensen naar werk; - een sociaal plan, waarin we beschrijven hoe de overgang van medewerkers naar dit nieuwe Gemeentelijke Werkbedrijf plaatsvindt. Dit alles is nodig om de integratie van Breed en de afdelingen Werk in ons bedrijf te realiseren en om daadwerkelijk het personeel van deze organisaties te plaatsen in ons bedrijf is het jaar waarin we dat gaan realiseren. Daarmee loopt de regio Rijk van Nijmegen voorop in Nederland. Een intensieve samenwerking en samensmelting van taken en werkzaamheden op de inzet van arbeidsbemiddeling voor WSW, WWB, arbeidsmatige dagbesteding en jongeren met een handicap kent nog maar heel weinig voorbeelden elders in het land. Dat betekent pionieren, experimenteren, innoveren, vragen en nieuwe wegen durven te kiezen. Het maakt de komende periode spannend en 8

9 boeiend, maar we doen het met de volle overtuiging dat de opbrengst hiervan de mensen om wie het gaat ten goede zal komen. Schotten die eerder belemmerend werkten slechten we hiermee! 1.2 De kern van ons verhaal 1. Zoveel mogelijk kandidaten krijgen en houden werk bij reguliere bedrijven. Met kandidaten bedoelen we mensen met arbeidsvermogen die onze ondersteuning nodig hebben. We gaan uit van wat kandidaten wél kunnen. 2. De bedrijfsdienstverlening staat voorop. We werken aan een duurzame relatie met bedrijven en geven ze een actieve rol bij de ontwikkeling van hun potentiële werknemers. 3. We bedrijven en kandidaten rechtstreeks met elkaar in contact brengen om zo een goed beeld te krijgen over en weer van capaciteiten en mogelijkheden. 4. We realiseren re-integratie op de werkvloer en zijn een gesprekspartner voor het bedrijf en de kandidaat waarbij we de belangen van beide partijen behartigen. 5. We zetten de vraag van het bedrijf centraal bij het ontwikkelen van kandidaten en richten mensontwikkeling en trainingen voor kandidaten in op basis van beschikbaar werk bij bedrijven. 6. We werken collectief waar het kan en werken individueel alleen waar nodig. Tijdens onze activiteiten benutten kandidaten en bedrijven hun eigen en elkaars krachten en ontsluiten zij elkaars netwerken. 7. We brengen kandidaten in contact met arbeidsmarktkansen binnen en buiten hun woonplaats (we werken immers regionaal). We vergroten de wereld van kandidaten letterlijk door ze op meerdere locaties in de regio te ontvangen en aan de slag te zetten. Onze werkzaamheden verplaatsen zich naar industrieterreinen, bedrijven in de regio, openbare gelegenheden, buurthuizen, verenigingen, etc. We willen ook zelfservice van kandidaten en bedrijven faciliteren waar het kan, door gebruik te maken van moderne technologie. Zodat we meer support kunnen bieden aan mensen die het hard nodig hebben. 8. We gaan er vanuit dat iedere kandidaat wil en kan meedoen en meedoet. Werk is de oplossing voor vele problemen. Onze focus op werk -aanpak toetst motivatie, kennis en vaardigheden van kandidaten in een relevante context (werk). Pas als blijkt dat een kandidaat zich niet of onvoldoende inspant of dat er beperkingen of problemen zijn, ondernemen wij de benodigde vervolgstappen. Dit kan bestaan uit het aanbieden van adequate hulp, doorverwijzing naar andere partijen en/of inzet van de ons ter beschikking staande instrumenten. Organisatorisch heeft deze inhoudelijke koers een aantal belangrijke consequenties. In dit inrichtingsplan wordt de belangrijkste daarvan beschreven, onder andere ook hoe we Breed en de gemeentelijke afdelingen Werk integreren in ons Werkbedrijf. In het voortraject is veel afgestemd. De visie achter Sterke werkwoorden en het Transitieplan 2012 van Breed is hetzelfde, de rode draad in beide is arbeidsbemiddeling. In beide visies staan de bedrijfsdienstverlening en wat mensen wél kunnen centraal. 1.3 Geen woorden maar daden Het jaar 2015 staat in het teken van de opbouw en inrichting van het Gemeentelijk Werkbedrijf. Het eerste wat we doen is mensen echt samen laten werken. Op 1 januari 2016 vindt de organisatorische samensmelting plaats. 9

10 2. Strategie en besturing 2.1 Missie en visie We hebben een missie en een visie. We willen dat zoveel mogelijk mensen de weg vinden naar zo regulier mogelijk werk binnen bedrijven. Ons bedrijf is daarin de verbindende factor. Voor een nadere onderbouwing verwijzen we u naar de visie van Breed, Samen Sterker en Sterke werkwoorden. Missie Steeds meer organisaties verrijken met verrassende mensen. Werk is de uitkomst! Visie Over 3 jaar hebben alle organisaties in de regio Rijk van Nijmegen met meer dan 25 medewerkers één of meer kandidaten afkomstig vanuit het Werkbedrijf* in dienst. (*Onder Werkbedrijf wordt in dit geval verstaan het gemeentelijk Werkbedrijf samen met het UWV.) Kernwaarden Kennen, verrassen, verbinden en waarmaken. 2.2 Doelstellingen en prestaties In de begroting van de MGR staan onze doelstellingen beschreven voor de belangrijkste functies: bedrijfsdienstverlening, kandidaatsbenadering en verbinding. In overleg en op basis van de strategische kaders worden samenwerkingsovereenkomsten opgesteld per deelnemende gemeente. Daarin kunnen zo nodig nog specifiekere indicatoren worden opgenomen. 2.3 Opdrachtnemer opdrachtgever De samenwerkingsovereenkomst behelst alle afspraken die we met de gemeenten maken over onze dienstverlening. De instrumentele invulling wordt buiten beschouwing gelaten. Er worden zoals ook geschetst in de begroting drie onderdelen onderscheiden: 1. Basisdienstverlening 2. Maatwerkdienstverlening 3. Meerwerk De basisdienstverlening wordt als raamwerk verwoord voor alle gemeenten. Voor de komende jaren wordt in de geïntegreerde begroting - met als basis Sterke werkwoorden en de lokale strategische kaderstelling van de raden deze dienstverlening vastgesteld. Voor maatwerkafspraken is een totaalbudget afgesproken. Hierover worden met alle gemeenten separate afspraken gemaakt. Naast het Participatiebudget staat het gemeenten vrij om extra te investeren in dienstverlening. Dit noemen we meerwerk. Meerwerk wordt ook vastgelegd in overeenkomsten. Onze algemeen manager draagt binnen ons bedrijf de hoofdverantwoordelijkheid voor de totstandkoming van de samenwerkingsovereenkomsten, de tussentijdse rapportages en de 10

11 verantwoording. De totstandkoming van de strategische kaderstelling is een lokale verantwoordelijkheid. In 2015 worden in overleg met de Agendacommissie van de MGR waarin alle raden vertegenwoordigd zijn afspraken gemaakt over de aansturing- en verantwoordingscyclus. 2.4 Bestuursstructuur We zijn een module onder de MGR en worden inhoudelijk aangestuurd door de Bestuurscommissie Werk (BCW). Formele besluiten worden hoofdzakelijk genomen door het Algemeen en Dagelijks Bestuur van de MGR. De BCW is het orgaan dat deze besluitvorming voorbereid en adviseert aan AB/DB. De BCW bestaat uit de portefeuillehouders Werk uit de regio Rijk van Nijmegen. De BCW kan derden uitnodigen voor hun vergadering, zoals de regiomanager van UWV en de directeur van Breed. Het staat het bestuur van de MGR altijd vrij om de samenstelling van de BCW aan te passen. In de huidige situatie is er een aparte GR voor SW-bedrijf Breed. Deze GR heeft een eigen AB en DB. De voorgestelde integratie van Breed in de MGR en in ons bedrijf krijgt stap voor stap vorm. De GR Breed heffen we op termijn op, als de integratie heeft plaatsgevonden. Dat doen we in twee stappen. Eerst hevelen de gemeenten de taken en bevoegdheden van Breed over naar de MGR. De kwartiermaker krijgt de opdracht om beide organisaties te integreren, de directeur van Breed krijgt de opdracht om de benodigde stappen te zetten voor de integratie en Breed te liquideren. Onder regie van de kwartiermaker vindt een due diligence onderzoek (boekenonderzoek) plaats bij Breed. Het overhevelen van de bevoegdheden van de GR Breed naar de MGR moet vastgesteld worden door de raden. Daarna wanneer de uitkomsten van het boekenonderzoek bekend zijn en de taken overgeheveld zijn aan de MGR (ook concreet, zoals beschreven in dit plan) liquideren de gemeenten de GR Breed. 2.5 Ondersteunende functies De gemeente Nijmegen is gastheer voor de ondersteunende functies. Hierover zijn in Sterke werkwoorden basisafspraken gemaakt die meegenomen zijn bij het opstellen van de begroting van de MGR. Zoals in de voortgangsbrief aan de gemeenteraden van medio 2014 al gemeld wordt, heeft Breed ook ondersteunende functies. In hoofdstuk 3 wordt omschreven wat we met deze ondersteunende functies doen. 2.6 Kernfuncties We hebben drie functies. Deze functies staan beschreven in Sterke werkwoorden: 11

12 2.7 Naar zo regulier mogelijk werk Ons uiteindelijke doel is om zoveel mogelijk kandidaten te verbinden aan bedrijven. Het liefst zo regulier mogelijk. Het volgende plaatje visualiseert deze ambitie: Het huisje visualiseert een interne werkplek. De kandidaat rechts op het plaatje werkt bij een regulier bedrijf en ontvangt inkomen. In bijlage 2 wordt geschetst wat de consequenties zijn van deze visie op kandidaatsegmentatie, instrumentarium en werkprocessen. 12

13 3. Inrichting organisatie 3.1 Uitgangspunten Medio 2014 is een aantal uitgangspunten voor de integratie van Breed in het Gemeentelijke Werkbedrijf besproken in de bestuurscommissie Werk. De colleges hebben ze vastgesteld en voor zienswijze voorgelegd aan de gemeenteraden. In dit plan zijn deze uitgangspunten verder uitgewerkt. Andere uitgangspunten zijn gebaseerd op Sterke werkwoorden en het Transitieplan 2012 van Breed. De leidende uitgangspunten zijn: Werkbedrijf is een arbeidsbemiddelingsbedrijf Ons Werkbedrijf wordt een arbeidsbemiddelingsbedrijf en geen productiebedrijf. Dit betekent dat het bedrijf géén productiefaciliteiten in eigen beheer heeft. We sluiten op dit punt volledig aan op de visie van Breed zoals verwoord in het Transitieplan 2012 [1]. We maken één nuance. Binnen de muren van Breed zijn er op dit moment echter nog zo n 800 mensen werkzaam in de huidige productiefaciliteit. De afspraken die Breed met de regiogemeenten hierover gemaakt heeft, nemen we over. Dit houdt in dat nog een groot deel van deze mensen buiten Breed gedetacheerd dient te worden (in % geplaatst bij reguliere bedrijven, dat is nu 50%). Dee groep interne SW-ers zal nog aanmerkelijk kleiner worden. Dat neemt niet weg dat er toch nog een groep mensen werkzaam zal blijven binnen een beschutte omgeving. In 2015 zal er beleid ontwikkeld moeten worden in de regio waarin nader bepaald wordt hoe wij in de toekomst deze vorm van beschut werk willen positioneren. Wij kiezen er nu niet voor om de huidige beschut werken faciliteit buiten het Werkbedrijf te positioneren, omdat dat ertoe zou leiden dat er naast het Werkbedrijf toch nog een apart onderdeel beschut werk of productiefaciliteit zou blijven bestaan. In het licht van de nog te voeren discussie hierover nemen we dit onderdeel mee in het Werkbedrijf. We erkennen wel dat dit organisatieonderdeel qua eigenschappen niet uitslaat op het ideaaltypische perspectief dat in het recente verleden geschetst is, en vinden ook dat we daarom de bereidheid moeten hebben om dit onderdeel in de toekomst af te stoten. In 2016 wordt hier een keuzevoorstel voor gemaakt. SW-werkgeverschap krijgt een aparte positie We geven vorm aan het werkgeverschap voor de huidige SW-medewerkers. De SW-medewerkers die nu nog een arbeidsovereenkomst hebben met Breed, komen straks in dienst van het Werkbedrijf. Hun rechtspositie zal niet wijzigen. Voor hen komt er geen nieuwe cao. Ook wijzigt de positie, taak en functie van SW-medewerkers niet door de integratie. Hierop is één uitzondering. Er [1] Onze overtuiging is dat iedereen in staat is buiten de muren van Breed te werken, mits de juiste begeleiding wordt gegeven. De SW-medewerkers met de meeste begeleidingsbehoefte (om welke redenen dan ook) zullen een andere begeleiding nodig hebben dan degenen, die minder begeleiding nodig hebben. Afhankelijk van de mogelijkheden van de SW-medewerkers moet soms meer een vorm van dagbesteding gezocht worden dan daadwerkelijk productief werk. Dit zal vanuit ontwikkelingsperspectief van SW-medewerkers door een juiste begeleiding van Breed medewerkers (of door medewerkers van alliantiepartijen) zo goed mogelijk ingevuld moeten worden. Het gaat om de juiste begeleiding om deze groep toch verder te brengen in het perspectief naar meer productief werk. In dit licht zullen ook samenwerkingsvarianten met AWBZ-instellingen worden onderzocht. Wij willen benadrukken dat in de plannen alle benodigde aandacht naar deze groep SW-medewerkers uit zal gaan die ze nodig hebben en verdienen. Compromissen op die aandacht en zorg mogen niet voor komen. 13

14 is een groep SW-ers die nu werkzaam is op indirecte functies binnen Breed of de gemeenten 1. Ons bedrijf zorgt ervoor dat dit werkgeverschap een aparte positie krijgt in het bedrijf met een eigen medezeggenschapsstructuur. De Bestuurscommissie Werk en de algemeen manager van ons bedrijf zijn verantwoordelijk voor dit werkgeverschap. Belangrijke taak van de manager P&O is ontwikkelen en uitvoeren van personeelsbeleid van de SW-medewerkers. Passende medezeggenschapsstructuur We willen de medezeggenschap zo structureren dat deze recht doet aan de positie van (reguliere) medewerkers van het Werkbedrijf (de MGR) en mensen met een SW-dienstverband. De belangen en rechtsposities van deze mensen verschillen van elkaar. Dit doen wij door een gelaagdheid in te stellen: aparte organen voor mensen met een SW-dienstverband en medewerkers van het Werkbedrijf. Deze twee onderdeelscommissies of (groeps)ondernemingsraden komen bij elkaar in een centrale ondernemingsraad (binnen het Werkbedrijf dan wel de MGR). Over een passende inrichting van de medezeggenschap binnen de MGR gaan we met de OR en BOR in gesprek. In het inrichtingsplan hebben we in antwoord op uw vraag om hierover meer duidelijkheid te geven aangegeven op welke wijze de medezeggenschap naar onze mening vormgegeven zou kunnen worden. Wat betreft inrichting van de medezeggenschap gaat onze voorkeur ernaar uit om binnen de MGR 2 ondernemingsraden in te richten: Een ondernemingsraad voor de ambtelijk medewerkers van de MGR (voor alle verschillende modules binnen de MGR) en een Ondernemingsraad voor de SWmedewerkers. Daarin blijft de bestuurder van de MGR aanspreekpunt voor beide OR-en. Daarnaast is het mogelijk om een Centrale Ondernemingsraad (COR) in te richten. Reden om dit onderscheid te maken is dat SW-medewerkers ook een andere rol hebben. Ze zijn enerzijds medewerker van het werkbedrijf en anderzijds kandidaat. De ambtelijk medewerkers hebben juist de rol van dienstverlener. Deze rollen van dienstverlener en kandidaat willen we niet vermengen in een Medezeggenschapsorgaan. Daarnaast kunnen er in de toekomst ook andere modules nog toegevoegd worden aan de MGR en is deze scheiding nog meer evident. Binnen het WerkBedrijf is het nog onderwerp van gesprek hoe de SW zich moet verhouden ten opzichte van andere doelgroepen en dienen de mogelijkheden nog verkend te worden. In overleg met BOR en OR zullen we de inrichting van de medezeggenschap nader uitwerken. Procesinrichting gebaseerd op Sterke Werkwoorden De procesinrichting van het ideaalcomplex Gemeentelijk Werkbedrijf is leidend. Dat betekent dat dit inrichtingsplan verder gebaseerd is op de uitwerking van Sterke werkwoorden. Als vanzelfsprekend is Breed hier nauw bij betrokken en hebben we voor dit inrichtingsplan zorgvuldig gekeken hoe we samenwerkingsvoordelen kunnen realiseren. 1 Er is een groep mensen met een SW-indicatie die indirect werkzaam is voor Breed (in het primaire proces of in de ondersteuning). Het gaat om ongeveer 20 fte. Voor deze groep mensen wordt in overleg met het BGO apart nog nadere afspraken gemaakt. 14

15 Samenwerkingsvoordelen termijn We integreren in dit inrichtingsplan de taken en functies van de indirecte medewerkers van Breed met die van de gemeenten. Hiermee beogen we op termijn samenwerkingsvoordelen te realiseren. Door bijvoorbeeld taken die nu als gevolg van de scheiding in doelgroepen nog in aparte organisaties gepositioneerd zijn (Breed en de gemeenten), maar die als gevolg van het ontschotten van deze groepen in de participatiewet, ook eenvoudiger gecombineerd kunnen worden te combineren. In dit inrichtingsplan brengen we daarom de verschillende functies bij elkaar. In de nog op te stellen geïntegreerde meerjarenbegroting zullen de voordelen die in de komende jaren hiermee gerealiseerd gaan worden, in beeld worden gebracht. Op korte termijn (eerste 2 a 3 jaar) zijn deze voordelen nog niet te verwachten, omdat de integratie van beide organisaties tijd en extra aandacht vergt en de reeds bestaande bezuinigingen fors zijn. SW-begroting apart inzichtelijk Alle modules binnen de MGR hebben een aparte deelbegroting. Dat behoeft geen nadere toelichting. We maken inzichtelijk hoe we binnen de MGR doorbelasten. De deelbegrotingen zijn een integraal onderdeel van de MGR-begroting. De verwachte tekorten door de verlaging van de Rijks SW-vergoeding voor de groep SW-ers worden in de begroting apart in beeld gebracht, geheel conform de wens van de raden. We realiseren ons dat het tekort op de SW ook bestaat uit taken die we gaan uitvoeren met de module Gemeentelijk Werkbedrijf. We blijven transparant maken: 1. welke kosten de module Gemeentelijk Werkbedrijf doorberekent aan het onderdeel SW; 2. welk deel van de kosten van de module Gemeentelijk Werkbedrijf bestaat uit kosten die voortkomen uit het huidige Breed (concrete specificering van huisvestingslasten, personeelslasten, etc.). Op deze manier maken wij niet alleen transparant wat de consequenties zijn van afspraken uit het verleden, maar brengen wij ook in beeld welke samenwerkingsvoordelen er zijn. Functiegebouw van Breed is leidend Het functiegebouw van Breed is gebaseerd op de meest recente visie van Breed, die vrijwel één-opéén aansluit op de visie uit Sterke werkwoorden. Dit concretiseren we verder in hoofdstuk 4. De visie in Sterke werkwoorden maakt dat echt iets anders gevraagd gaat worden van de medewerkers dan wat huidige afdelingen Werk vragen. Rechtspositieregeling maakt flexibele inzet van personeel mogelijk Met betrekking tot de te voeren rechtspositieregeling en de arbeidsvoorwaarden vindt separaat overleg plaats met de vakbonden. Bij onze ambities passen medewerkers die flexibel zijn. Uitgangspunt daarin zal daarom zijn dat we in ons bedrijf regelingen hanteren die deze flexibele inzet van personeel mogelijk maken. Dit wordt verder uitgewerkt in hoofdstuk 4. Afstemming met Inkomen De deelnemende gemeenten verwijzen kandidaten naar ons door. In de meeste gevallen zal dit via de afdeling Inkomen gaan. We hebben samenwerkingsafspraken. We hebben afspraken over: 15

16 - terugmelding (als bijvoorbeeld een traject eindigt); - maatregelen (wij signalen en adviseren, afdeling Inkomen doet onderzoek en legt maatregelen op); - informatie-uitwisseling over kandidaten (zoals aanmelding en stand van zaken in trajecten) via een beschermde omgeving om privacy te waarborgen. Het mag duidelijk zijn dat er een samenhang bestaat tussen de resultaten van ons bedrijf en de resultaten die de deelnemende gemeenten boeken op hun uitkeringsverstrekking. De afspraken die hierover in Sterke werkwoorden (deel 2, hoofdstuk 10, pp. 47 onder verslechtering uitstroomcijfers ) zijn gemaakt, voeren we uit. 3.2 Inrichtingsprincipes De visie uit Sterke werkwoorden wordt in dit hoofdstuk verder geoperationaliseerd. Waar medewerkers van Breed door de transitie al een slag hebben gemaakt (zoals de indeling in werksoorten), betekent het voor de medewerkers van de afdelingen Werk echt een andere wijze van werken. Daarvoor hanteren we de volgende inrichtingsprincipes. Per principe geven we hieronder kort aan wat de belangrijkste concretiseringen zijn. - Onze kerntaak is het verbinden van kandidaten aan bedrijven. Veel meer dan dat in het verleden het geval was, komt de bedrijfsdienstverlening daarin centraal te staan. Bij de inrichting van onze organisatie en de indeling van het werk, sluiten we aan bij hoe bedrijven onderling georganiseerd zijn. Dit betekent dat we gaan werken met werkteams die ingedeeld worden naar werksoorten (paragraaf 3.3.1). - Onze teams zijn verantwoordelijk voor het gehele proces, van bedrijfsdienstverlening tot kandidaatsbenadering. Dit betekent dat werkteams aangesproken kunnen worden op resultaten en dat de medewerkers die vacatures acquireren ook na moeten denken over óf deze vacatures vervuld kunnen worden met onze kandidaten. Het betekent ook dat we een aantal specialistische en ondersteunende functies apart organiseren. Omdat er voor jongeren specifieke regels gelden en de onderwijscomponent belangrijker is, hebben we een apart team Jongeren (3.3.2). Er blijven twee Teams Ontwikkeling verantwoordelijk voor de huidige interne plekken bij Breed (3.3.3). Op termijn kijken we hoe we deze teams positioneren. - Team Administratie en Procesondersteuning ondersteunt alle teams, met een vaste contactpersoon per werkteam. Omdat eenduidigheid in dit werk cruciaal is en sturing vraagt, is dit een apart team. - We werken met een kernorganisatie en een flexibele schil zodat pieken en dalen in dienstverlening opgevangen kunnen worden. Dit organiseren we op twee manieren. Ten eerste door als kernorganisatie flexibel te blijven (rechtspositieregeling) en ten tweede door maat- en meerwerk zoveel mogelijk door flexibele krachten te laten uitvoeren. 16

17 - Het gaat niet om macht, maar om het toevoegen van waarde. Onze organisatie is plat, medewerkers hebben ruimte om verantwoordelijkheid te nemen zonder daarbij willekeurig te handelen. In onze werkprocessen creëren (bijlage 2) we ruimte en werken we aan een organisatiestructuur en -cultuur die dit faciliteert (hoofdstuk 4). In het nieuwe organisatieplaatje (bijlage 1) zitten minder managers dan we nu in totaal hebben. We hebben één algemeen manager, drie strategisch managers en één P&O-manager. Daarnaast zijn er tien teammanagers. - Onze medewerkers zijn extern georiënteerd en ondernemend, netwerken om te verbinden is hun basisvaardigheid. Dit komt terug in de functies (3.4) en de organisatiestructuur en -cultuur (hoofdstuk 4). - We zijn innovatief en weten wat wanneer werkt. We hebben een Team Innovatie en Opdrachtnemerschap (paragraaf 3.3.5) dat onder de algemeen manager ontwikkelingen faciliteert en in gang zet. Medewerkers zijn reflectief en organiseren bijvoorbeeld in het kader van vakmanschap momenten van intervisie (hoofdstuk 4). - We zijn met UWV en ook graag met onderwijs- en zorgpartijen één gezicht naar buiten. Deze verantwoordelijkheid beleggen we hoog in de organisatie bij een strategisch manager (paragraaf 3.3.6). - De gemeente Mook en Middelaar is geen risicodrager voor Breed omdat deze gemeente niet deelneemt aan de GR Breed. Dit wordt verankerd in de MGR-tekst en inzichtelijk gemaakt in de financiële stukken. - De gemeente West Maas en Waal participeert in de GR Breed maar niet in de MGR. Deze gemeente heeft aangegeven dat ze graag met de MGR afspraken maakt over de continuering van de dienstverlening van de GR Breed voor de 77 SW-ers uit West Maas en Waal. In de loop van 2015 worden hier nadere afspraken over gemaakt. 17

18 3.3 Organisatiestructuur In bijlage 1 is dit organogram van de organisatie ook uitgewerkt naar functies 18

19 3.3.1 Werkteams: van acquisitie tot verbinding De kern van onze organisatie is het werkteam. Elk werkteam voert alle taken van het hele primaire proces uit: van bedrijfsdienstverlening tot kandidaatsbenadering en andersom. Elk werkteam heeft een bepaalde caseload aan bedrijven en kandidaten. De caseloads van de consulenten in de werkteams bestaan vooral uit bedrijven met wie zij de contacten onderhouden. De medewerker die de vacature werft is ook aanspreekbaar op de vacaturevervulling. Werkteams spreken een gezamenlijk teamresultaat af met het managementteam (in de persoon van een strategisch manager). Dit teamresultaat bestaat uit doelstellingen gedefinieerd vanuit het perspectief van een extern bedrijf (de klant). Binnen werkteams hebben consulenten bedrijfsdienstverlening een caseload die bestaat uit bedrijven. Kandidaten hebben in principe één consulent Intake en Diagnose als aanspreekpunt. Tot het moment van daadwerkelijke plaatsing bij een bedrijf, blijft de kandidaat bij deze consulent in de caseload. Het werk en ook de werkteams worden ingedeeld naar werksoorten. Daarmee sluiten we aan bij de indeling die Breed hanteert. Zo komen er bijvoorbeeld teams die zich richten op specifieke branches of sectoren. Het huidige Werkgeversservicepunt hanteert momenteel de volgende indeling: Zorg en Welzijn, Detailhandel en horeca, Industrie en techniek, Logistiek en bouw en Zakelijke Dienstverlening. Breed werkt weer met andere werksoorten. De indeling in werksoorten zullen we in 2015 nader uitwerken in overleg met bedrijven en samenwerkingspartners. We blijven flexibel opereren en laten de structuur niet leidend zijn. We houden niet star vast aan een indeling van teams naar werksoorten, maar Daarmee kunnen we ook goed blijven aansluiten op de arbeidsmarkt. Wélke werksoorten we onderscheiden laten we de werkwijze afhangen van de vraag vanuit de markt. Dat is belangrijk doen we omdat we constateren dat branches en sectoren zelf niet zo veranderlijk zijn. Dde werkgelegenheid veranderlijk is. De flexibiliteit zit in het feit dat we onze medewerkers willen kunnen inzetten op meerdere werksoorten. De processen die we hiervoor inzetten, zijn voor een groot deel te standaardiseren en verschillen niet per werksoort branche. Wel willen we benadrukken dat we vasthouden aan de visie in Sterke werkwoorden. De werkteams zijn klein, flexibel en pro-actief. In hun werkwijze staat de relatie met bedrijven centraal en worden kandidaten rechtstreeks in contact gebracht met bedrijven. Ons resultaat wordt bepaald door het ontzorgen van bedrijven, die meerwaarde ervaren zonder gedoe. De werkteams bestaan uit ten minste bedrijfsdienstverleners (jr. en sr.), consulenten intake en diagnose en werkcoaches. We gaan er vanuit dat er zes werkteams komen. Ons bedrijf heeft de ambitie om echt anders te gaan werken. In de formatie wordt dit zichtbaar doordat een zeer groot deel van het totaal aantal medewerkers de functie consulent bedrijfsdienstverlening heeft. Dat is anders dan nu. Dat betekent ook iets voor onze dienstverlening richting kandidaten. In Sterke werkwoorden is afgesproken dat we alle nieuwe instroom van dienstverlening voorzien én dat per jaar bestaande kandidaten worden geholpen (waardoor praktisch gezien alle mensen in een uitkeringssituatie gemiddeld één keer per 2,5 jaar dienstverlening krijgen). Omdat het totaal aantal consulenten intake en diagnose niet alleen percentueel, maar ook absoluut fors afneemt, moeten we deze dienstverlening goed monitoren. Het 19

20 is de kunst een goede balans te bewaken tussen bedrijfs- en kandidaatsprofielen (tussen vacatures en kandidaten). Indien blijkt dat de verhouding tussen de diverse consulenten anders moet zijn, dan passen we deze aan Team Jongeren Het team Jongeren houdt zich bezig met jongeren. Onder jongeren verstaan wij kandidaten in de leeftijd van 16 tot 27 jaar, die wij (al dan niet intensief, al dan niet structureel) ondersteunen in hun traject naar een opleiding of een baan. Jongeren onderscheiden zich in die zin van onze overige kandidaten, dat zij niet altijd in aanmerking komen voor een uitkering en het juist vanwege hun leeftijd vaker wenselijk is dat ze weer instromen in het onderwijs. Vaak zijn deze kandidaten ook bekend bij het onderwijs (sluitende aanpak). Verder is in de regio de afgelopen jaren een infrastructuur neergezet waarin het Team Jongeren voor de partners een direct aanspreekpunt is. Wij zien het als onze plicht om in nauw overleg met het onderwijs en overige partners ervoor te zorgen dat deze jongeren hun talent ontwikkelen. Is dat via het onderwijs, dan sturen we hem of haar terug naar school. Is dat via Werk? Dan spreken wij ons netwerk aan. En is dat door een goede tussenvorm van werk en educatie, dan bekijken we wat mogelijk is. De dienstverlening van het team Jongeren voor de zorgjongeren verschilt per gemeente. In kleinere gemeenschappen is het vaak zo dat jongeren niet anoniem zijn en beter aanspreekbaar zijn door hun omgeving. Vaak is ook de problematiek kleiner dan de stadsproblematiek. Deze verschillen in dienstverlening worden vastgelegd in samenwerkingsovereenkomsten. Het Team Jongeren doet sec de kandidaatsbenadering voor jongeren. Indien we de match met de arbeidsmarkt willen maken, vindt overdracht richting één van de Werkteams plaats. Team Jongeren staat voor de uitdaging om een groot aantal mensen van dienstverlening te voorzien die vroeger onder de Wajong vielen. Volgens inschattingen van het UWV gaat het om 300 mensen per jaar. Met het bemiddelen van deze kandidaten naar opleiding en werk, hebben wij geen ervaring. De effecten van deze dienstverlening op de algemene dienstverlening van het Gemeentelijk Werkbedrijf, wordt inzichtelijk gemaakt Teams Diagnose en Ontwikkeling Hoewel we zoveel mogelijk kandidaten direct willen koppelen aan werkgevers is het uiteraard in een aantal gevallen noodzakelijk om een verdiepende diagnose uit te voeren om vast te stellen wat een kandidaat kan. Er zijn diverse types verdiepende diagnoses of onderzoeken. Er zijn twee type teams die diagnosticeren. 1. Teams (2) Ontwikkeling In het Transitieplan 2012 van Breed is een heldere ambitie geschetst: eind 2016 plaatst Breed 85% van de SW-medewerkers buiten via begeleid werken, individuele of groepsgewijze detachering. In het proces naar de integratie is Breed ook steeds nadrukkelijk de ruimte gegeven om deze ambities te realiseren. Op dit moment zitten er nog 800 SW-medewerkers (dit is een dynamisch bestand) intern bij Breed. Breed heeft voor hen een aantal mensen in dienst dat productietaken ophaalt en begeleidt. Het doel van deze functie is gericht op de kandidaat: ontwikkeling, re-integratie, opvang bij beëindiging detachering en het verplichting bieden van arbeid voor SW-medewerkers. Het middel is in dit geval 20