SHARED SERVICE MANAGEMENT

Transcriptie

1 SHARED SERVICE MANAGEMENT Service Management Simplified

2 2 SHARED SERVICE MANAGEMENT CONTENTS 03 AMPHIA DRAAGT ZORG VOOR DE TOEKOMST 07 KIES U ROUTE NAAR EEN PROFESSIONELERE DIENSTVERLENING 11 EEN STAP NAAR GEDEELDE PROCESSEN 13 DOE HET SAMEN, DOE HET LEAN

3 3 SHARED SERVICE MANAGEMENT AMPHIA DRAAGT ZORG VOOR DE TOEKOMST

4 4 SHARED SERVICE MANAGEMENT Amphia Ziekenhuis is een vooruitstrevend ziekenhuis waar de kwaliteit van zorg hoog in het vaandel staat. Om goede zorg ook in de toekomst te kunnen blijven waarborgen, zet Amphia in op één tool voor alle ondersteunende afdelingen. Zo stroomlijnen ze niet alleen de interne processen, maar zijn ze vooral ook de eindgebruiker beter van dienst. Tekst: Milou Snaterse Fotografie: Aad Hoogendoorn Het Amphia Ziekenhuis is een van de grootste perifere, topklinische ziekenhuizen in Nederland. Met twee locaties in Breda, een locatie in Oosterhout en in Ettenleur is Amphia het enige ziekenhuis in Breda en wijde omgeving. Binnen Amphia is er veel aandacht voor kwaliteitszorg en certificeringen. Daarnaast verzorgt het ziekenhuis opleidingen voor allerlei specialismen. Amphia is vooruitstrevend. Dat blijkt ook uit het feit dat zij als een van de eerste ziekenhuizen een groot Elektronisch Patiënten Dossier (EPD) introduceerden. Dit was een belangrijke stap naar een hogere kwaliteit van zorg en patiëntenveiligheid. Ook als het gaat om het stroomlijnen van de informatievoorziening blijft Amphia verbeteren. Het ziekenhuis streeft naar een optimale informatievoorziening met zo min mogelijk applicaties. Dit was een belangrijke reden om TOPdesk ziekenhuisbreed uit te rollen. Eén systeem voor incidentregistratie Amphia is onderverdeeld in zogenaamde zorgkernen en kenniskernen. Alle zorgafdelingen van het ziekenhuis vallen binnen de zorgkernen. De kenniskernen bestaan uit de ondersteunende afdelingen. De kenniskern Informatie en Medische Technologie (IMT) ging in 1997 als eerste afdeling met TOPdesk als incidentmanagement-systeem aan de slag. Mirjam Spanjaardt, Afdelingshoofd Applicatiemanagement IMT, vertelt over het gebruik van TOPdesk binnen de kenniskern: Wij gebruiken TOPdesk voor alles: van de meest simpele dingen als vergeten wachtwoorden tot de meest ingewikkelde zaken, zoals apparatuur die niet meer werkt. In de meeste gevallen moeten we uitzoeken of we het probleem binnen onze eigen kenniskern kunnen oplossen, of dat we het moeten escaleren naar een tweede partij. Binnen IMT wordt intensief gebruikgemaakt van TOPdesk als incidentregistratie-systeem. Richard Kamman, Manager Kenniskern IMT, illustreert dit: Bij de introductie van het EPD gingen alle incidentregistraties via TOPdesk. In de implementatieperiode ging de teller zelfs naar vijfduizend meldingen per maand. Nu is dat teruggelopen naar tweeduizend per maand. Niet alleen meldingen op het gebied van ICT, maar ook alle vragen omtrent P&O en huisvesting gaan binnen Amphia allemaal via TOPdesk. Een applicatie die het leven makkelijker maakt De kenniskernen IMT, P&O, Huisvesting en EPD/Medische- en Bedrijfsinformatie werken al met TOPdesk als servicemanagementapplicatie. Daarmee is TOPdesk een cruciaal systeem geworden, waarin alle processen samenkomen. De kenniskern Facilities is nu bezig met de overstap naar TOPdesk als FMIS. Ook de laboratoria zullen de overstap op termijn maken.

5 5 SHARED SERVICE MANAGEMENT Kamman vertelt: We zijn steeds op zoek naar applicaties die ons leven gemakkelijker maken. De applicaties die we uiteindelijk kiezen willen we zo grootschalig mogelijk invoeren, zodat er geen versnipperd applicatielandschap ontstaat. Dit is een belangrijke reden geweest om TOPdesk bedrijfsbreed uit te rollen. De gehele keten moet uiteindelijk vanuit één bron gaan werken, zodat het samenwerken gemakkelijker wordt. Daarnaast is de zorg dermate verweven dat we het ons niet kunnen permitteren om in verschillende systemen te werken. Het gemak van samenwerken in één tool Het samenwerken in één systeem blijkt buitengewoon goed te gaan. Kamman: We zien steeds meer verbanden ontstaan. Voorheen was het bijvoorbeeld zo dat als er een nieuwe medewerker in dienst kwam, er een hele stroom aan papierwerk volgde. Als er nu een nieuwe medewerker in dienst komt, leggen we dit proces in één keer vast in TOPdesk. Er wordt een serie van gebeurtenissen aangemaakt die er meteen voor zorgt dat de juiste acties plaatsvinden. Als deze medewerker dan daadwerkelijk in dienst treedt, is zijn aangemaakt en kan hij direct aan de slag. Hetzelfde proces geldt voor een uitdiensttreding. Een actie bij P&O heeft dus een directe actie tot gevolg bij ICT en vice-versa. Zo bouwen we TOPdesk steeds weer uit. Efficiënter werken Een van de belangrijkste redenen waarom Amphia zijn processen heeft ondergebracht in één servicemanagement-applicatie is efficiëntie. Iedereen had zo zijn eigen stokpaardje, maar als wij niet hadden ingegrepen was de kans groot dat er meer vergelijkbare tools aangeschaft zouden worden, vertelt Kamman. Voor Amphia is TOPdesk hét incidentmanagement-systeem voor heel veel applicaties. Naast TOPdesk heeft Amphia een groot ERP, CareCTRL, geïntroduceerd waarin alle meldingen binnenkomen met betrekking tot medische apparatuur. Met beide applicaties wil het ziekenhuis de informatievoorziening zo optimaal mogelijk inrichten. Kamman: Uiteindelijk willen we graag een koppeling tussen TOPdesk en CareCTRL, zodat alle meldingen die in CareCTRL worden geregistreerd met TOPdesk worden gesynchroniseerd. Alle incidentregistraties en middelen moeten op den duur in TOPdesk terechtkomen, zodat we één registratieschil hebben. Op deze manier wordt het bundelen van vragen in de toekomst nog eenvoudiger. Blijven verbeteren Een van de eerstvolgende stappen zal het in gebruik nemen van de SelfServiceDesk zijn. Kamman: In een ziekenhuis heeft iedereen altijd haast. Als de telefonische helpdesk niet direct bereikbaar is, melden mensen hun problemen later of zelfs niet. En dat is iets wat wij niet willen. Het is veel handiger als mensen via hun werkplek zelf meldingen kunnen registreren. De gebruiker kan de melding registeren wanneer het hem uitkomt; wij zien op onze beurt direct van wie de melding komt en hebben alle informatie bij de hand om gericht te reageren. De piek bij de helpdesk zit nu aan het begin van de dag. Daar zal met de ingebruikname van de SelfServiceDesk ook verandering in komen. We zullen een enorme efficiëntieslag gaan maken. Kamman vertelt dat hij TOPdesk niet ziet als een systeem voor de ondersteunende afdelingen, maar vooral als een systeem voor de eindgebruiker. Spanjaardt vult aan: Om die reden spreken wij niet meer van incidenten, maar van meldingen. Dit is voor iedereen prettiger en makkelijker. Met Facilities erbij wordt de volgende stap naar WE KUNNEN HET ONS NIET PERMITTEREN OM IN VERSCHILLENDE SYSTEMEN TE WERKEN Richard Kamman Manager Kenniskern IMT een gebruiksvriendelijk, integraal systeem voor de eindgebruiker gezet. We werken toe naar meer ketenvorming, samenwerking en eenduidigheid. Met het oog op de toekomst Amphia staat een grote verandering te wachten. In 2018 wordt een nieuw Amphia Ziekenhuis in gebruik genomen. Er wordt gebouwd aan een toekomstbesteding, modern ziekenhuis, waar de hoogste kwaliteit zorg geboden kan worden en waar veel aandacht is voor een hoge kwaliteit van opleidingen. Een nieuw pand betekent veel verhuizingen in het verschiet en een hoop veranderingen waar de ondersteunende afdelingen mee te maken gaan krijgen. Kamman: Een verandering van werkplek heeft invloed op een kamernummer, een telefoonnummer en een nieuw IP-nummer. Doordat straks alle processen in TOPdesk zitten, is het niet meer nodig allemaal geïsoleerde acties uit te zetten; we zetten een keten aan acties uit waardoor de efficiëntie van onze inspanning wordt vergroot. Spanjaardt en Kamman hebben grote plannen voor de toekomst. Waar wij naartoe zouden willen, is dat eindgebruikers over een jaar of drie via een app op hun telefoon meldingen kunnen registreren. Op basis van gps op de telefoon is dan meteen

6 6 SHARED SERVICE MANAGEMENT duidelijk waar de aanmelder zich bevindt. Wellicht kan de aanmelder ook een foto meesturen of met behulp van een barcode een object scannen. Als dit het scenario is van de toekomst, betekent dit dat iemand in een paar seconden een probleem kan doorgeven. En dat wij het aan de achterkant vervolgens heel makkelijk kunnen afhandelen. Alles zo eenvoudig mogelijk maken voor de eindgebruiker, zodat hij gemakkelijk zijn probleem kan melden. Dat is het streven van Amphia. Tips van Amphia Bij het samengaan van verschillende ondersteunende afdelingen komt veel kijken. Kamman en Spanjaardt geven tips voor een succesvolle integratie: 1 2 Definieer het probleem. Bekijk daarna wat de beste oplossing is: kan TOPdesk uitkomst bieden? Begin tijdig met het scholen van mensen. Maak bijscholing onderdeel van het project. Hoe meer bekendheid er is met het product, hoe meer draagvlak binnen de organisatie. 3 Zorg ervoor dat het functioneel beheer direct goed is ingericht. De kennis die je opdoet tijdens een traject is cruciaal voor het functioneel beheer. Want bij de keuzes voor het inrichten van de tool, maak je ook de keuzes voor functioneel beheer. 4 5 Stel je open voor verandering, want uiteindelijk moet je met elkaar kunnen samenwerken. Een veto hebben werkt niet. Onthoud te allen tijde dat je te maken hebt met een gebruikersproject. De eindgebruikers moeten ermee aan de slag gaan. Benader het project daarom niet als een technisch proces, maar blijf dicht bij de gebruikers en laat hen nadenken over het probleem en een mogelijke oplossing. 6 Zorg ervoor dat je elkaar begrijpt. Er kan bijvoorbeeld gemakkelijk miscommunicatie ontstaan met een leverancier. Stel eventueel een begrippenlijst op. Dan is het voor iedereen duidelijk of bijvoorbeeld een melding hetzelfde is als een incident.

7 7 SHARED SERVICE MANAGEMENT Annemarie Wolfrat... is een servicemanagement-consultant en projectmanager bij TOPdesk. Zij is gespecialiseerd in Shared Service Management en adviseert organisaties bij het verbeteren van hun dienstverlening. KIES UW ROUTE NAAR EEN PROFESSIONELERE DIENSTVERLENING Geleerde lessen op weg naar Shared Service Management Hoe vervelend is het als u voor vijf verschillende vragen, vijf verschillende loketten heeft waar u uit kunt kiezen? Toch is de dienstverlening van veel organisaties nog op deze manier opgebouwd. Steeds meer organisaties zetten stappen naar een betere dienstverlening. Maak gebruik van hun geleerde lessen en kies uw route naar hogere klanttevredenheid. Als consultant kom ik bijna dagelijks over de vloer bij organisaties die de wens hebben hun klant beter te ondersteunen door de verschillende afdelingen intensiever te laten samenwerken. Vaak hoor ik dat mensen de samenwerking met collega s van andere afdelingen als lastig ervaren, omdat het soms bijna lijkt alsof ieder een andere taal spreekt. Dit is precies het probleem waarmee onze klanten bij mij aan het juiste adres zijn. Als consultant ben ik gespecialiseerd in projecten waarbij verschillende afdelingen binnen organisaties gaan samenwerken in dezelfde tool en volgens dezelfde processen. Soms is dit lastig, maar altijd leuk, uitdagend en de beloning is groot. Het bereiken van intensievere samenwerking is een stap naar een meer professionele dienstverlening. Niet alleen is dit prettig voor de klant, het bevordert ook het werkplezier van uw medewerkers. In dit artikel laat ik aan de hand van verschillende voorbeelden zien hoe enkele van onze klanten de weg naar intensievere samenwerking hebben afgelegd en welke winsten zij hiermee hebben behaald.

8 8 SHARED SERVICE MANAGEMENT Trends in verbeteren dienstverlening Sinds het begin van deze eeuw zien we steeds meer dat organisaties informatiestromen richting de klant willen versimpelen om zo de chaos voor de klant weg te nemen. Shared Service Management is een trend die niet meer weg zal gaan, omdat het naast een hogere klanttevredenheid ook een significante kostenbesparing oplevert. Het Shared Service Management-model (figuur 1 ) legt uit welke groeistappen wij in de markt signaleren en de resultaten die het nemen van die stappen oplevert. Op het snijvlak van de twee assen is het startpunt van de meeste organisaties geplaatst: fase 0 of nothing shared. In deze fase kent elke afdeling binnen de organisatie zijn eigen werkwijzen, processen en procedures. Er wordt vrijwel niet samengewerkt en er is sprake van strikte taak- en functiescheiding. De eerste stap naar Shared Service Management die genomen wordt door organisaties, is die naar een shared tool. Organisaties die een gedeelde tool hebben, werken al samen in één pakket maar hebben verschillende benaderingswijzen voor de klant en werken volgens eigen processen en procedures. Deze stap brengt al wel een significante kostenbesparing met zich mee, omdat het aantal beheerde applicaties afneemt. De klanttevredenheid verbetert echter pas aanzienlijk in de volgende stap: shared servicedesk. In deze fase wordt een gedeelde servicedesk gecreëerd waarin alle ondersteunende diensten van uw organisatie een plek hebben. Hiermee wordt voor de klant één voordeur gecreërd vanuit waar hij al zijn diensten kan aanvragen. Wanneer ook alle afdelingen gaan werken volgens dezelfde processen en procedures, bevindt een organisatie in fase 3: shared process. In deze fase wordt een zo hoog mogelijke klanttevredenheid en kostenefficiëntie gerealiseerd. Kwaliteitsverbetering Fase 0 Nothing shared Kostenbesparing Fase 1 Shared tool Fase 2 Shared servicedesk Fase 3 Shared process Figuur 1: SSM-groeimodel van TOPdesk Van fase 0 naar fase 1 Het gemak van samenwerken in één tool Een zorginstelling waar ik gedurende een jaar intensieve begeleiding heb gegeven, startte in fase 0. Ze hadden niets gedeeld, maar er was wel een zeer sterke wens om intensiever samen te werken in TOPdesk. De ondersteunende afdelingen van deze organisatie kenden elkaar nauwelijks, ondanks dat ze in het zelfde gebouw gehuisvest waren. Iedere afdeling had een eigen oplossing om klantvragen te registeren. Bij de kick-off van het project voor het samenvoegen van de verschillende afdelingen in TOPdesk werd duidelijk dat zowel bij het management als op de werkvloer de wens leefde om samen in één tool te gaan werken. Voordat de verschillende afdelingen gingen samenwerken in TOPdesk moesten zij vaak dagen op elkaar wachten, omdat alles via ging en deze niet vaak werd gecheckt. Door het samen gaan in TOPdesk werd inzichtelijk waar meldingen stagneerden. De ICT-medewerkers werken nu de hele dag in TOPdesk en de medewerkers van de technische dienst kijken nu elke twee uur of er storingen zijn. Het is nu makkelijker geworden om taken door te zetten en de communicatielijnen zijn korter geworden, doordat alle betrokkenen in dezelfde tool werken. Voor het management was daarnaast de besparing van kosten een zeer belangrijke drijfveer. Nu alle meldingen in TOPdesk worden geregistreerd, is veel concreter zichtbaar hoeveel werk er daadwerkelijk wordt verzet. Het aantal geregistreerde meldingen nam binnen een jaar tijd met bijna vijftig procent toe ten opzichte van de start van het samengaan in één tool. Hierdoor werd zichtbaar en aantoonbaar dat er capaciteitsproblemen waren. Hierop is de capaciteitsplanning aangepast. Daarnaast verbeterde de dienstverlening voor de klant

9 9 SHARED SERVICE MANAGEMENT Van fase 1 naar fase 2 Eén dienstverlening, één voordeur door betere opvolging en automatische updates per . De geregistreerde taken en de reacties hierop zijn nu voor alle behandelaren en procesmanagers direct zichtbaar. Hierop wordt gestuurd wanneer nodig. Wanneer u van fase 0 (nothing shared) naar fase 1 (shared tool) wilt groeien, is de voornaamste uitdaging elkaar leren kennen en op elkaar durven bouwen. Wanneer er geen vertrouwen is, zal er nooit sprake zijn van samenwerking. U doet er goed aan tijdens dit traject regelmatig samen te komen met de projectleden om de groeipijnen te bespreken en op te lossen. Wekelijkse bijeenkomsten zorgen ervoor dat iedereen elkaar steeds beter leert kennen en eenieder ook aan de eigen collega s kan uitleggen waar aan wordt gewerkt. De projectleden tijdens de implementatie van TOPdesk functioneren als key users voor hun afdeling. Niet alleen om vragen over de tool te beantwoorden, maar ook om signalen weer terug te koppelen naar het key user-overleg om verdere verbeteringen door te voeren. Wanneer het project is afgerond, is het belangrijk een maandelijks key user-overleg in stand te houden om de gewenste veranderingen samen door te blijven nemen. Voor een landelijke overheidsorganisatie heeft TOPdesk in 2014 een klanttevredenheidsonderzoek uitgevoerd om de ervaringen van klanten inzichtelijk te maken. Het moment van onderzoeken was zorgvuldig gekozen, namelijk in aanloop van het lanceren van een gedeelde servicedesk. Dit was de nulmeting. Uit dit onderzoek kwamen enkele interessante conclusies. Eén van de zaken die werd gemeten, was de zogenaamde customer effort score : de moeite die een klant ervaart bij het verkrijgen van een antwoord of oplossing. Het merendeel van de respondenten gaf aan enige tot zeer veel moeite te moeten doen om een oplossing te vinden voor een probleem. Door het opstellen van een heldere producten- en dienstencatalogus en een eenvoudige selfservicedesk konden grote stappen worden gezet op de ladder van klanttevredenheid. In deze nieuwe situatie was het voor de klant heel duidelijk waar hij naartoe kon met zijn problemen en vragen. De klant één voordeur bieden, is een belangrijke volgende stap naar de gedeelde servicedesk. Het samenwerken in één servicemanagementoplossing als TOPdesk maakt het mogelijk om de dienstverlenende afdelingen van uw organisatie een gezamenlijk portaal te laten gebruiken. Niets is tenslotte zo vervelend voor uw klant als niet weten waar hij naartoe moet om een dienst te verkrijgen. Binnen het Shared Service Management-model zien we dat we met het zetten van de eerste stap (shared tool), al een flinke kostenbesparing hebben kunnen realiseren. Echter zien we in figuur 1 dat de stap naar een hogere klanttevredenheid nog beperkt is in deze fase. In fase 2 (shared servicedesk) waarin de verschillende dienstverlenende afdelingen als één worden gepresenteerd aan uw klant, wordt ook een flinke stap gezet naar een hogere klanttevredenheid. Uw servicedesk kent dan afgevaardigden van alle ondersteunende diensten. Een van de instrumenten die TOPdesk hiervoor biedt is de SelfServiceDesk met een heldere producten- en dienstencatalogus. Uw klant kan hier terecht voor al zijn vragen, problemen en wensen. Grote knoppen leiden hem naar een specifiek formulier waarop zijn wensen of problemen concreet uitgevraagd kunnen worden. De papieren aanvraagformulieren verdwijnen hiermee voorgoed. U zorgt er aan de achterkant voor dat de storing of aanvraag via de gedeelde servicedesk bij de juiste afdeling terechtkomt. Zo wordt uw klant niet vermoeid met een wirwar aan routes die te bewandelen zijn binnen de organisatie om de juiste oplossing voor zijn probleem te vinden. Door deze professionalisering wordt de klant effectiever en klantvriendelijker geholpen en dit is tevens een stimulans voor uw klant om vaker de SelfServiceDesk te gebruiken in plaats van de telefoon. Zorg voor goede vertegenwoordiging en laat key-users de brug zijn tussen hun afdeling en de projectgroep Bedien uw klant met één productenen dienstencatalogus voor uw gehele dienstverlening

10 10 SHARED SERVICE MANAGEMENT Eenheid in dienstverlening Ongeacht op welk moment en op welke trede van de ladder u opstapt als organisatie, er zijn geen twee organisaties die dezelfde route bewandelen naar Shared Service Management. Echter is er ook iets waarin vrijwel alle organisaties identiek zijn: de wens om tegen zo laag mogelijke kosten een zo hoog mogelijke klanttevredenheid te bereiken. Wat de obstakels op uw route richting Shared Service Management zullen zijn, is niet van tevoren te voorspellen. Belangrijk is om reële doelen te stellen voor uw afdelingen en medewerkers. Niets is zo demotiverend als het niet behalen van een doel en niets zo motiverend als het vieren van successen. Juist het zetten van veel kleine stappen, zorgt voor een grote verbetering in de dienstverlening aan uw klant. Van fase 2 naar fase 3 Eén tool, één gezicht, één manier van werken Wanneer u zich in fase 2 (shared servicedesk) bevindt en een gedeelde servicedesk heeft, merken uw klanten niet meer dat hun vragen en storingen door verschillende afdelingen worden afgehandeld. Dit is echter nog wel het geval. Waar mensen samenwerken, ontstaan werkwijzen en culturen die verschillen tussen de afdelingen of zelfs tussen groepen binnen afdelingen. Zo kan het bijvoorbeeld zo zijn dat over een melding die door de ICT-afdeling wordt opgepakt regelmatig per een statusupdate wordt gegeven, terwijl de afdeling HRM alleen het uiteindelijk antwoord mailt. Het managen van de verwachtingen van uw klant wordt zo erg lastig, ondanks dat dit een cruciale factor is in de ervaren dienstverlening. Het is een grote uitdaging om volgens dezelfde processen en procedures te gaan werken. Dit vereist namelijk dat alle betrokken afdelingen en mensen water bij de wijn doen. Om fase 3 (shared process) te realiseren moet er voldoende draagvlak worden gecreëerd. Bij bijna elke organisatie waar ik als consultant advies heb gegeven, bestaat de wens om de processen voor bijvoorbeeld meldingen of onderhoud te verbeteren en te uniformiseren. Enerzijds om de dienstverlening voorspelbaarder te maken, anderzijds om over meerdere afdelingen heen dezelfde KPI s te monitoren. Rapportages kunnen pas goed vergeleken worden wanneer zowel de processen als de procedures op een eenduidige manier worden nageleefd door alle betrokkenen. In zo n situatie ga ik aan de slag met de proceseigenaren en -managers om de processen kritisch onder de loep te nemen en gezamenlijk tot een breed gedragen proces te komen. Zowel de input van de key users als de rapportages ondersteunen de procesmanagers bij het verder professionaliseren. Cruciaal is hierbij om niet te lang aan de tekentafel te blijven zitten, maar na gedegen discussie een keuze te maken en dit te gaan proberen voor een bepaalde periode, bijvoorbeeld zes maanden. Na deze periode kan het proces indien nodig verder worden bijgeschaafd, zodat het nog beter aansluit bij het gewenste niveau van dienstverlening. Wees niet bang om aan de slag te gaan, er kunnen altijd nog verbeteringen worden doorgevoerd

11 11 SHARED SERVICE MANAGEMENT Martijn Meeder... is servicemanagement-consultant bij TOPdesk EEN STAP NAAR GEDEELDE PROCESSEN Bij het uniformeren van de werkwijzen van meerdere ondersteunde afdelingen wordt vaak de werkwijze van één van deze afdelingen gekozen als leidend. In dit artikel onderzoek ik de vraag of het niet beter is te zoeken naar een gedeelte werkwijze die afgeleid wordt van de grote overeenkomst tussen de afdelingen: het leveren van diensten aan dezelfde klanten. Van één tool naar één afdeling Veel van onze klanten werken met meerdere afdelingen in één TOPdesk. Sommige van deze klanten zijn al zo ver gegaan dat er een gedeelde servicedesk is ingericht. Bij deze ontwikkelingen zijn er heel wat hordes genomen, zoals het moeten delen van bepaalde functionaliteiten. Zo kunnen de inhoud van opzoeklijsten en de aanwezigheid en verplichtheid van velden leiden tot discussies. Vooral in de situatie dat één van de afdelingen TOPdesk lange tijd voor zichzelf heeft gehad, kan het lastig zijn om compromissen te vinden. De volgende stap richting één afdeling is het volgen van dezelfde werkwijze, ofwel gedeelde processen. Ook deze stap is niet makkelijk. Ik heb het bij meerdere klanten meegemaakt dat de werkwijze van één van de afdelingen als uitgangspunt werd genomen. Het opeens moeten volgen van de processen van een andere afdeling leidt zo mogelijk tot nog meer discussie dan het delen van dezelfde tool. En welke afdeling gaat leidend zijn? De grootste, de meest procesvolwassene of juist de minste? Ik denk dat het opdringen van één van de bestaande werkwijzen niet de beste manier is. Overeenkomsten als uitgangspunt Een aanpak die volgens mij wel werkt om een uniforme werkwijze te bereiken, is het loslaten van alle verschillende werkwijzen en juist de overeenkomsten tussen afdelingen als uitgangspunt te nemen. De belangrijkste overeenkomst tussen samenwerkende afdelingen is het gegeven dat ze diensten leveren aan dezelfde klanten. Als we écht vanuit deze overeenkomst gaan redeneren en niet vanuit interne processen, moeten we ons de volgende vragen stellen: Welke diensten leveren we eigenlijk? Hoe zorgen we ervoor dat klanten betrouwbaar van deze diensten gebruik kunnen maken? Hoe gaan we om met de behoefte aan aanpassingen en nieuwe diensten? Wat moet er binnen strategie en beleid vastgelegd worden? Om succesvol diensten te kunnen leveren, is het belangrijk een antwoord te vinden op deze vragen.

12 12 SHARED SERVICE MANAGEMENT Beschikbare diensten Een voorwaarde voor het leveren van diensten is dat bekend is welke diensten er überhaupt geleverd kunnen worden door de organisatie. Een producten- en dienstencatalogus (PDC) kan hierbij helpen. Hierin staan, in voor de klant begrijpelijke termen, welke diensten onder welke omstandigheden en voorwaarden geleverd kunnen worden. Het definiëren en beschrijven van de diensten die nu al geleverd (kunnen) worden is het eerste wat er moet gebeuren. Dit in tegenstelling tot wat ik vaak meemaak bij onze klanten, waar meestal gestart wordt met ondersteunende processen als meldingenbeheer en middelenbeheer. Ondersteunen van beschikbare diensten Alle vragen, zowel van klanten als interne medewerkers, die betrekking hebben op de diensten die beschreven staan in de PDC worden binnen deze nieuwe kijk niet meer opgeknipt en afgehandeld in meerdere processen. Er is één proces, en dus één procesmanager, verantwoordelijk voor het draaiende houden van de boel. Al deze meldingen hebben één ding gemeen: er moet een bepaalde actie ondernomen worden om de klant te helpen. Het is aan de procesmanager om ervoor te zorgen dat al deze acties worden geprioriteerd, gepland en uitgevoerd. Aanpassen van de dienstverlening Alle vragen die géén betrekking hebben op diensten die gedefinieerd staan in de producten- en dienstencatalogus worden afgehandeld in een tweede proces. Dit proces zorgt ervoor dat alle aanvragen voor nieuwe of aangepaste diensten worden goed- of afgekeurd en indien goedgekeurd in beheer worden genomen. Alle aanpassingen aan de dienstencatalogus vallen dus onder verantwoordelijkheid van één procesmanager. Grotere rol voor beleid Bepaalde zaken die vaak procesmatig worden beschreven, worden in de praktijk eigenlijk nooit echt procesmatig aangepakt. Het is dan vaak handiger om deze zaken binnen het beleid te borgen. Bijvoorbeeld het beheer van middelen: als een behandelaar bij het afhandelen van een melding een handeling verricht die ervoor zorgt dat de registratie van een object aangepast moet worden (denk aan het vervangen van een defecte monitor), dan kan deze registratie prima plaatsvinden binnen een administratieve stap binnen het meldingenproces. Waarom zou deze registratie onder controle van een ander proces en dus een andere procesmanager moeten vallen? Een ander belangrijk aspect van het middelenbeheer: het controleren of de registratie op orde is, kan beter periodiek projectmatig vanuit het beleid worden opgepakt. Vervolg De essentie van deze nieuwe kijk is het centraal stellen van de diensten die u levert, en daar vanuit het beheer organiseren. Dit in tegenstelling tot wat ik nu vaak zie gebeuren: bestaande interne beheerprocessen als uitgangspunt nemen. Na deze eerste aanzet kunt u in meer detail kijken naar het verder beantwoorden van de vragen die eerder gesteld zijn: hoe zien deze beheerprocessen er precies uit en wat moet er allemaal in het beleid worden geborgd?

13 13 SHARED SERVICE MANAGEMENT Robbert Petterson & Irene Kruijff... zijn consultants bij TOPdesk. Zij begeleiden klanten bij verbetertrajecten en implementaties en hebben zich daarbij gespecialiseerd in verandermanagement en Lean Six Sigma. DOE HET SAMEN, DOE HET LEAN HOE SHARED SERVICE MANAGEMENT UW ORGANISATIE LEAN MAAKT Shared Service Management is een belangrijke ontwikkeling op het gebied van samenwerking tussen ondersteunende diensten binnen één organisatie. Daarnaast wint managementfilosofie Lean steeds meer aan populariteit. Beide kennen vele voordelen voor de organisatie en eindgebruiker. Maar wist u dat Shared Service Management uw organisatie ook meer Lean maakt? Shared Service Management en Lean Om een Lean organisatie te worden heeft u een lange weg te gaan, waarbij het vaak lastig is om te bepalen waar te beginnen. De managementfilosofie Lean komt oorspronkelijk uit de productiewereld. Lean wint sinds begin deze eeuw steeds meer aan populariteit in het bedrijfsleven, omdat het bijdraagt aan kwaliteitsverbetering, efficiëntie en het lerend vermogen van een organisatie. Lean kent vijf verschillende basisprincipes: waarde, waardenstroom, flow, pull en perfectie. Samen leiden deze punten tot een verbeterd bedrijfsresultaat, waarbij meer wordt geleverd tegen dezelfde kosten. Een soortgelijk resultaat wordt bereikt bij het invoeren van Shared Service Management door de samenwerking tussen verschillende ondersteunende afdelingen te versterken. Met Shared Service Management bent u bezig om uw servicemanagement meer Lean te maken. Daarom adviseren wij bedrijven die Lean willen gaan werken, dit te doen door met Shared Service Management aan de slag te gaan. 1Stel de klantwaarde centraal Het eerste principe van Lean stelt dat de klant te allen tijde centraal staan moet staan. Waar wil hij voor betalen? Lean zegt: doe alleen dat wat van waarde is voor je klant. Dat klinkt logisch, maar hoe vaak doen we niet dingen om onze baas te plezieren in plaats van onze klant? Denk maar eens aan rapportages, autorisaties of controles. Bij het invoeren van Shared Service Management staat de klant ook voorop. Dit komt het duidelijkste naar voren wanneer de ondersteunende afdelingen één gezamenlijke servicedesk gaan vormen. Dit biedt voor de klant een enorm voordeel, omdat hij niet meer hoeft na te denken of hij zijn melding of aanvraag bij de servicedesk van HR, FM of IT moet indienen. Hiervoor kan hij terecht bij één portaal. Voor de klant maakt het immers niets uit wie zijn aanvraag afhandelt, zolang de diensten maar gemakkelijker aangevraagd kunnen worden en snel beschikbaar zijn.

14 14 SHARED SERVICE MANAGEMENT TOPdesk-publicaties Ontwikkelingen binnen servicemanagement voorjaar 2014 Meer weten over Shared Service Management? Lees het artikel Shared Service Management - Ieder zijn expertise maar samen sterker van TOPdesk-consultant Jordi Recasens online via Service Management Simplified 2 Optimaliseer de waardenstroom 4 Pull: lever op tijd Met waardenstroom wordt de keten van activiteiten van Bij het principe pull gaat het erom dat de diensten pas worden vraag tot levering bedoeld. Welke stappen zorgen bij de klant voor geleverd wanneer de klant erom vraagt en dat deze diensten meerwaarde? De stappen zonder waarde moeten geëlimineerd of vervolgens ook precies op tijd worden geleverd. Dit is een lastig geminimaliseerd worden. principe en kan alleen worden nageleefd wanneer de waardenstroom In Shared Service Management vindt de verbetering van de in kaart is gebracht en er flow is in het proces. Alleen dan is het proces waardenstroom plaats wanneer afdelingsoverstijgende processen op onder controle en voorspelbaar. elkaar worden afgestemd tot één gezamenlijk proces. Denk bijvoorbeeld In Shared Service Management komt het principe van pull aan een veelvoorkomend proces zoals de functiewijziging van een bijvoorbeeld naar voren als een bepaald gezamenlijk proces onder medewerker. Werken de HR-, IT- en FM-afdeling nog afzonderlijk van controle is. Neem het indiensttredingsproces. Wanneer iemand elkaar, dan moet de leidinggevende drie afzonderlijke autorisaties aangenomen is en pas over drie maanden in dienst komt, is het geven voordat dit proces kan starten. Wanneer u Shared Service zonde om direct al allerlei producten te bestellen, zoals een laptop, Management toepast, voegt u de verschillende processen samen. toegangspas en mobiele telefoon, die vervolgens nog maanden U brengt hiermee de volledige waardenstroom van dit proces in kaart. stof ligt te vangen. In deze tijd kan de prijs van de producten De waardenstroom kan vervolgens eenvoudig geoptimaliseerd dalen, of kan er een nieuw product standaard worden. Als het worden door dubbele stappen uit het proces te halen. De indiensttredingsproces tussen alle afdelingen geheel onder controle is, leidinggevende hoeft nog maar één keer autorisatie te geven voor de kan men bepalen wanneer deze spullen besteld moeten worden, zodat functiewijziging en daarmee weten alle afdelingen dat ze aan de slag de nieuwe medewerker op zijn of haar eerste dag alles heeft om te kunnen. Zo worden twee overbodige autorisatie stappen geëlimineerd kunnen werken. zonder enig waardeverlies. Streef naar perfectie 3 5 Breng flow in uw werkzaamheden Is de waardenstroom in kaart gebracht, dan gaat u zoveel mogelijk het proces vereenvoudigen en standaardiseren. Opstoppingen in het proces, zoals wachttijden, voorkomt u hiermee. Er ontstaat flow als alle activiteiten op het juiste moment worden opgepakt en afgehandeld. In Shared Service Management komt het principe van flow naar voren wanneer een organisatie ervaring heeft gekregen in het gezamenlijk afhandelen van een afdelingsoverstijgend proces. In het eerder genoemde proces van een functiewijziging van een medewerker moeten HR, FM en IT aan de slag. De activiteiten van deze afdelingen zijn deels afhankelijk van elkaar. De eerste stap is vaak dat HR een wijziging doorvoert in de personeelsadministratie, aangezien de andere afdelingen deze informatie nodig hebben voor het uitvoeren van hun taken. De IT-afdeling moet bijvoorbeeld weten welke autorisaties zij moeten toewijzen en de FM-afdeling wil weten of zij een mobiele telefoon of een leaseauto moeten uitleveren. Als deze afdelingen samen in dezelfde tool werken, dan is voor iedereen inzichtelijk wat de voortgang is. Daarnaast zorgt de tool ervoor dat de taak pas zichtbaar wordt op het moment dat het opgepakt mag worden. Dit voorkomt onnodig oponthoud. Het vijfde Lean-principe verkondigt dat je altijd moet blijven streven naar perfectie. Perfectie bereik je volgens Lean nooit, maar het blijven streven is belangrijk. Blijf continu verbeteren door steeds kleine stappen te nemen. Bij Shared Service Management is het streven om te werken naar een volledig geïntegreerde dienstverlening van ondersteunende afdelingen. Wij denken namelijk dat u in de toekomst helemaal niet meer praat over IT, HR en FM, maar dat er één gezamenlijke dienstverlenende afdeling is. Om dit te bereiken, zullen de krachten van de afdelingen gebundeld moeten worden op de gebieden van tooling, servicedesk en processen, waarbij iedere afdeling zijn eigen expertises behoudt. Ook deze volledige integratie van afdeling zal niet op korte termijn bereikt zijn, maar het gaat om de stappen die u in die richting zet. De implementatie van Shared Service Management bestaat uit verschillende fases. Het SSM-groeimodel (zoals genoemd op pagina 12) laat zien welke fases organisaties doormaken. Door dit groeimodel te volgen, zet u telkens een stap naar een betere onderlinge samenwerking. En daarmee naar een verbetering van uw dienstverlening.

15 Meer lezen? of neem direct contact op TOPdesk Nederland +31 (0) Service Management Simplified