SHARED SERVICE MANAGEMENT

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "SHARED SERVICE MANAGEMENT"

Transcriptie

1 SHARED SERVICE MANAGEMENT Service Management Simplified

2 2 SHARED SERVICE MANAGEMENT CONTENTS 03 AMPHIA DRAAGT ZORG VOOR DE TOEKOMST 07 KIES U ROUTE NAAR EEN PROFESSIONELERE DIENSTVERLENING 11 EEN STAP NAAR GEDEELDE PROCESSEN 13 DOE HET SAMEN, DOE HET LEAN

3 3 SHARED SERVICE MANAGEMENT AMPHIA DRAAGT ZORG VOOR DE TOEKOMST

4 4 SHARED SERVICE MANAGEMENT Amphia Ziekenhuis is een vooruitstrevend ziekenhuis waar de kwaliteit van zorg hoog in het vaandel staat. Om goede zorg ook in de toekomst te kunnen blijven waarborgen, zet Amphia in op één tool voor alle ondersteunende afdelingen. Zo stroomlijnen ze niet alleen de interne processen, maar zijn ze vooral ook de eindgebruiker beter van dienst. Tekst: Milou Snaterse Fotografie: Aad Hoogendoorn Het Amphia Ziekenhuis is een van de grootste perifere, topklinische ziekenhuizen in Nederland. Met twee locaties in Breda, een locatie in Oosterhout en in Ettenleur is Amphia het enige ziekenhuis in Breda en wijde omgeving. Binnen Amphia is er veel aandacht voor kwaliteitszorg en certificeringen. Daarnaast verzorgt het ziekenhuis opleidingen voor allerlei specialismen. Amphia is vooruitstrevend. Dat blijkt ook uit het feit dat zij als een van de eerste ziekenhuizen een groot Elektronisch Patiënten Dossier (EPD) introduceerden. Dit was een belangrijke stap naar een hogere kwaliteit van zorg en patiëntenveiligheid. Ook als het gaat om het stroomlijnen van de informatievoorziening blijft Amphia verbeteren. Het ziekenhuis streeft naar een optimale informatievoorziening met zo min mogelijk applicaties. Dit was een belangrijke reden om TOPdesk ziekenhuisbreed uit te rollen. Eén systeem voor incidentregistratie Amphia is onderverdeeld in zogenaamde zorgkernen en kenniskernen. Alle zorgafdelingen van het ziekenhuis vallen binnen de zorgkernen. De kenniskernen bestaan uit de ondersteunende afdelingen. De kenniskern Informatie en Medische Technologie (IMT) ging in 1997 als eerste afdeling met TOPdesk als incidentmanagement-systeem aan de slag. Mirjam Spanjaardt, Afdelingshoofd Applicatiemanagement IMT, vertelt over het gebruik van TOPdesk binnen de kenniskern: Wij gebruiken TOPdesk voor alles: van de meest simpele dingen als vergeten wachtwoorden tot de meest ingewikkelde zaken, zoals apparatuur die niet meer werkt. In de meeste gevallen moeten we uitzoeken of we het probleem binnen onze eigen kenniskern kunnen oplossen, of dat we het moeten escaleren naar een tweede partij. Binnen IMT wordt intensief gebruikgemaakt van TOPdesk als incidentregistratie-systeem. Richard Kamman, Manager Kenniskern IMT, illustreert dit: Bij de introductie van het EPD gingen alle incidentregistraties via TOPdesk. In de implementatieperiode ging de teller zelfs naar vijfduizend meldingen per maand. Nu is dat teruggelopen naar tweeduizend per maand. Niet alleen meldingen op het gebied van ICT, maar ook alle vragen omtrent P&O en huisvesting gaan binnen Amphia allemaal via TOPdesk. Een applicatie die het leven makkelijker maakt De kenniskernen IMT, P&O, Huisvesting en EPD/Medische- en Bedrijfsinformatie werken al met TOPdesk als servicemanagementapplicatie. Daarmee is TOPdesk een cruciaal systeem geworden, waarin alle processen samenkomen. De kenniskern Facilities is nu bezig met de overstap naar TOPdesk als FMIS. Ook de laboratoria zullen de overstap op termijn maken.

5 5 SHARED SERVICE MANAGEMENT Kamman vertelt: We zijn steeds op zoek naar applicaties die ons leven gemakkelijker maken. De applicaties die we uiteindelijk kiezen willen we zo grootschalig mogelijk invoeren, zodat er geen versnipperd applicatielandschap ontstaat. Dit is een belangrijke reden geweest om TOPdesk bedrijfsbreed uit te rollen. De gehele keten moet uiteindelijk vanuit één bron gaan werken, zodat het samenwerken gemakkelijker wordt. Daarnaast is de zorg dermate verweven dat we het ons niet kunnen permitteren om in verschillende systemen te werken. Het gemak van samenwerken in één tool Het samenwerken in één systeem blijkt buitengewoon goed te gaan. Kamman: We zien steeds meer verbanden ontstaan. Voorheen was het bijvoorbeeld zo dat als er een nieuwe medewerker in dienst kwam, er een hele stroom aan papierwerk volgde. Als er nu een nieuwe medewerker in dienst komt, leggen we dit proces in één keer vast in TOPdesk. Er wordt een serie van gebeurtenissen aangemaakt die er meteen voor zorgt dat de juiste acties plaatsvinden. Als deze medewerker dan daadwerkelijk in dienst treedt, is zijn aangemaakt en kan hij direct aan de slag. Hetzelfde proces geldt voor een uitdiensttreding. Een actie bij P&O heeft dus een directe actie tot gevolg bij ICT en vice-versa. Zo bouwen we TOPdesk steeds weer uit. Efficiënter werken Een van de belangrijkste redenen waarom Amphia zijn processen heeft ondergebracht in één servicemanagement-applicatie is efficiëntie. Iedereen had zo zijn eigen stokpaardje, maar als wij niet hadden ingegrepen was de kans groot dat er meer vergelijkbare tools aangeschaft zouden worden, vertelt Kamman. Voor Amphia is TOPdesk hét incidentmanagement-systeem voor heel veel applicaties. Naast TOPdesk heeft Amphia een groot ERP, CareCTRL, geïntroduceerd waarin alle meldingen binnenkomen met betrekking tot medische apparatuur. Met beide applicaties wil het ziekenhuis de informatievoorziening zo optimaal mogelijk inrichten. Kamman: Uiteindelijk willen we graag een koppeling tussen TOPdesk en CareCTRL, zodat alle meldingen die in CareCTRL worden geregistreerd met TOPdesk worden gesynchroniseerd. Alle incidentregistraties en middelen moeten op den duur in TOPdesk terechtkomen, zodat we één registratieschil hebben. Op deze manier wordt het bundelen van vragen in de toekomst nog eenvoudiger. Blijven verbeteren Een van de eerstvolgende stappen zal het in gebruik nemen van de SelfServiceDesk zijn. Kamman: In een ziekenhuis heeft iedereen altijd haast. Als de telefonische helpdesk niet direct bereikbaar is, melden mensen hun problemen later of zelfs niet. En dat is iets wat wij niet willen. Het is veel handiger als mensen via hun werkplek zelf meldingen kunnen registreren. De gebruiker kan de melding registeren wanneer het hem uitkomt; wij zien op onze beurt direct van wie de melding komt en hebben alle informatie bij de hand om gericht te reageren. De piek bij de helpdesk zit nu aan het begin van de dag. Daar zal met de ingebruikname van de SelfServiceDesk ook verandering in komen. We zullen een enorme efficiëntieslag gaan maken. Kamman vertelt dat hij TOPdesk niet ziet als een systeem voor de ondersteunende afdelingen, maar vooral als een systeem voor de eindgebruiker. Spanjaardt vult aan: Om die reden spreken wij niet meer van incidenten, maar van meldingen. Dit is voor iedereen prettiger en makkelijker. Met Facilities erbij wordt de volgende stap naar WE KUNNEN HET ONS NIET PERMITTEREN OM IN VERSCHILLENDE SYSTEMEN TE WERKEN Richard Kamman Manager Kenniskern IMT een gebruiksvriendelijk, integraal systeem voor de eindgebruiker gezet. We werken toe naar meer ketenvorming, samenwerking en eenduidigheid. Met het oog op de toekomst Amphia staat een grote verandering te wachten. In 2018 wordt een nieuw Amphia Ziekenhuis in gebruik genomen. Er wordt gebouwd aan een toekomstbesteding, modern ziekenhuis, waar de hoogste kwaliteit zorg geboden kan worden en waar veel aandacht is voor een hoge kwaliteit van opleidingen. Een nieuw pand betekent veel verhuizingen in het verschiet en een hoop veranderingen waar de ondersteunende afdelingen mee te maken gaan krijgen. Kamman: Een verandering van werkplek heeft invloed op een kamernummer, een telefoonnummer en een nieuw IP-nummer. Doordat straks alle processen in TOPdesk zitten, is het niet meer nodig allemaal geïsoleerde acties uit te zetten; we zetten een keten aan acties uit waardoor de efficiëntie van onze inspanning wordt vergroot. Spanjaardt en Kamman hebben grote plannen voor de toekomst. Waar wij naartoe zouden willen, is dat eindgebruikers over een jaar of drie via een app op hun telefoon meldingen kunnen registreren. Op basis van gps op de telefoon is dan meteen

6 6 SHARED SERVICE MANAGEMENT duidelijk waar de aanmelder zich bevindt. Wellicht kan de aanmelder ook een foto meesturen of met behulp van een barcode een object scannen. Als dit het scenario is van de toekomst, betekent dit dat iemand in een paar seconden een probleem kan doorgeven. En dat wij het aan de achterkant vervolgens heel makkelijk kunnen afhandelen. Alles zo eenvoudig mogelijk maken voor de eindgebruiker, zodat hij gemakkelijk zijn probleem kan melden. Dat is het streven van Amphia. Tips van Amphia Bij het samengaan van verschillende ondersteunende afdelingen komt veel kijken. Kamman en Spanjaardt geven tips voor een succesvolle integratie: 1 2 Definieer het probleem. Bekijk daarna wat de beste oplossing is: kan TOPdesk uitkomst bieden? Begin tijdig met het scholen van mensen. Maak bijscholing onderdeel van het project. Hoe meer bekendheid er is met het product, hoe meer draagvlak binnen de organisatie. 3 Zorg ervoor dat het functioneel beheer direct goed is ingericht. De kennis die je opdoet tijdens een traject is cruciaal voor het functioneel beheer. Want bij de keuzes voor het inrichten van de tool, maak je ook de keuzes voor functioneel beheer. 4 5 Stel je open voor verandering, want uiteindelijk moet je met elkaar kunnen samenwerken. Een veto hebben werkt niet. Onthoud te allen tijde dat je te maken hebt met een gebruikersproject. De eindgebruikers moeten ermee aan de slag gaan. Benader het project daarom niet als een technisch proces, maar blijf dicht bij de gebruikers en laat hen nadenken over het probleem en een mogelijke oplossing. 6 Zorg ervoor dat je elkaar begrijpt. Er kan bijvoorbeeld gemakkelijk miscommunicatie ontstaan met een leverancier. Stel eventueel een begrippenlijst op. Dan is het voor iedereen duidelijk of bijvoorbeeld een melding hetzelfde is als een incident.

7 7 SHARED SERVICE MANAGEMENT Annemarie Wolfrat... is een servicemanagement-consultant en projectmanager bij TOPdesk. Zij is gespecialiseerd in Shared Service Management en adviseert organisaties bij het verbeteren van hun dienstverlening. KIES UW ROUTE NAAR EEN PROFESSIONELERE DIENSTVERLENING Geleerde lessen op weg naar Shared Service Management Hoe vervelend is het als u voor vijf verschillende vragen, vijf verschillende loketten heeft waar u uit kunt kiezen? Toch is de dienstverlening van veel organisaties nog op deze manier opgebouwd. Steeds meer organisaties zetten stappen naar een betere dienstverlening. Maak gebruik van hun geleerde lessen en kies uw route naar hogere klanttevredenheid. Als consultant kom ik bijna dagelijks over de vloer bij organisaties die de wens hebben hun klant beter te ondersteunen door de verschillende afdelingen intensiever te laten samenwerken. Vaak hoor ik dat mensen de samenwerking met collega s van andere afdelingen als lastig ervaren, omdat het soms bijna lijkt alsof ieder een andere taal spreekt. Dit is precies het probleem waarmee onze klanten bij mij aan het juiste adres zijn. Als consultant ben ik gespecialiseerd in projecten waarbij verschillende afdelingen binnen organisaties gaan samenwerken in dezelfde tool en volgens dezelfde processen. Soms is dit lastig, maar altijd leuk, uitdagend en de beloning is groot. Het bereiken van intensievere samenwerking is een stap naar een meer professionele dienstverlening. Niet alleen is dit prettig voor de klant, het bevordert ook het werkplezier van uw medewerkers. In dit artikel laat ik aan de hand van verschillende voorbeelden zien hoe enkele van onze klanten de weg naar intensievere samenwerking hebben afgelegd en welke winsten zij hiermee hebben behaald.

8 8 SHARED SERVICE MANAGEMENT Trends in verbeteren dienstverlening Sinds het begin van deze eeuw zien we steeds meer dat organisaties informatiestromen richting de klant willen versimpelen om zo de chaos voor de klant weg te nemen. Shared Service Management is een trend die niet meer weg zal gaan, omdat het naast een hogere klanttevredenheid ook een significante kostenbesparing oplevert. Het Shared Service Management-model (figuur 1 ) legt uit welke groeistappen wij in de markt signaleren en de resultaten die het nemen van die stappen oplevert. Op het snijvlak van de twee assen is het startpunt van de meeste organisaties geplaatst: fase 0 of nothing shared. In deze fase kent elke afdeling binnen de organisatie zijn eigen werkwijzen, processen en procedures. Er wordt vrijwel niet samengewerkt en er is sprake van strikte taak- en functiescheiding. De eerste stap naar Shared Service Management die genomen wordt door organisaties, is die naar een shared tool. Organisaties die een gedeelde tool hebben, werken al samen in één pakket maar hebben verschillende benaderingswijzen voor de klant en werken volgens eigen processen en procedures. Deze stap brengt al wel een significante kostenbesparing met zich mee, omdat het aantal beheerde applicaties afneemt. De klanttevredenheid verbetert echter pas aanzienlijk in de volgende stap: shared servicedesk. In deze fase wordt een gedeelde servicedesk gecreëerd waarin alle ondersteunende diensten van uw organisatie een plek hebben. Hiermee wordt voor de klant één voordeur gecreërd vanuit waar hij al zijn diensten kan aanvragen. Wanneer ook alle afdelingen gaan werken volgens dezelfde processen en procedures, bevindt een organisatie in fase 3: shared process. In deze fase wordt een zo hoog mogelijke klanttevredenheid en kostenefficiëntie gerealiseerd. Kwaliteitsverbetering Fase 0 Nothing shared Kostenbesparing Fase 1 Shared tool Fase 2 Shared servicedesk Fase 3 Shared process Figuur 1: SSM-groeimodel van TOPdesk Van fase 0 naar fase 1 Het gemak van samenwerken in één tool Een zorginstelling waar ik gedurende een jaar intensieve begeleiding heb gegeven, startte in fase 0. Ze hadden niets gedeeld, maar er was wel een zeer sterke wens om intensiever samen te werken in TOPdesk. De ondersteunende afdelingen van deze organisatie kenden elkaar nauwelijks, ondanks dat ze in het zelfde gebouw gehuisvest waren. Iedere afdeling had een eigen oplossing om klantvragen te registeren. Bij de kick-off van het project voor het samenvoegen van de verschillende afdelingen in TOPdesk werd duidelijk dat zowel bij het management als op de werkvloer de wens leefde om samen in één tool te gaan werken. Voordat de verschillende afdelingen gingen samenwerken in TOPdesk moesten zij vaak dagen op elkaar wachten, omdat alles via ging en deze niet vaak werd gecheckt. Door het samen gaan in TOPdesk werd inzichtelijk waar meldingen stagneerden. De ICT-medewerkers werken nu de hele dag in TOPdesk en de medewerkers van de technische dienst kijken nu elke twee uur of er storingen zijn. Het is nu makkelijker geworden om taken door te zetten en de communicatielijnen zijn korter geworden, doordat alle betrokkenen in dezelfde tool werken. Voor het management was daarnaast de besparing van kosten een zeer belangrijke drijfveer. Nu alle meldingen in TOPdesk worden geregistreerd, is veel concreter zichtbaar hoeveel werk er daadwerkelijk wordt verzet. Het aantal geregistreerde meldingen nam binnen een jaar tijd met bijna vijftig procent toe ten opzichte van de start van het samengaan in één tool. Hierdoor werd zichtbaar en aantoonbaar dat er capaciteitsproblemen waren. Hierop is de capaciteitsplanning aangepast. Daarnaast verbeterde de dienstverlening voor de klant

9 9 SHARED SERVICE MANAGEMENT Van fase 1 naar fase 2 Eén dienstverlening, één voordeur door betere opvolging en automatische updates per . De geregistreerde taken en de reacties hierop zijn nu voor alle behandelaren en procesmanagers direct zichtbaar. Hierop wordt gestuurd wanneer nodig. Wanneer u van fase 0 (nothing shared) naar fase 1 (shared tool) wilt groeien, is de voornaamste uitdaging elkaar leren kennen en op elkaar durven bouwen. Wanneer er geen vertrouwen is, zal er nooit sprake zijn van samenwerking. U doet er goed aan tijdens dit traject regelmatig samen te komen met de projectleden om de groeipijnen te bespreken en op te lossen. Wekelijkse bijeenkomsten zorgen ervoor dat iedereen elkaar steeds beter leert kennen en eenieder ook aan de eigen collega s kan uitleggen waar aan wordt gewerkt. De projectleden tijdens de implementatie van TOPdesk functioneren als key users voor hun afdeling. Niet alleen om vragen over de tool te beantwoorden, maar ook om signalen weer terug te koppelen naar het key user-overleg om verdere verbeteringen door te voeren. Wanneer het project is afgerond, is het belangrijk een maandelijks key user-overleg in stand te houden om de gewenste veranderingen samen door te blijven nemen. Voor een landelijke overheidsorganisatie heeft TOPdesk in 2014 een klanttevredenheidsonderzoek uitgevoerd om de ervaringen van klanten inzichtelijk te maken. Het moment van onderzoeken was zorgvuldig gekozen, namelijk in aanloop van het lanceren van een gedeelde servicedesk. Dit was de nulmeting. Uit dit onderzoek kwamen enkele interessante conclusies. Eén van de zaken die werd gemeten, was de zogenaamde customer effort score : de moeite die een klant ervaart bij het verkrijgen van een antwoord of oplossing. Het merendeel van de respondenten gaf aan enige tot zeer veel moeite te moeten doen om een oplossing te vinden voor een probleem. Door het opstellen van een heldere producten- en dienstencatalogus en een eenvoudige selfservicedesk konden grote stappen worden gezet op de ladder van klanttevredenheid. In deze nieuwe situatie was het voor de klant heel duidelijk waar hij naartoe kon met zijn problemen en vragen. De klant één voordeur bieden, is een belangrijke volgende stap naar de gedeelde servicedesk. Het samenwerken in één servicemanagementoplossing als TOPdesk maakt het mogelijk om de dienstverlenende afdelingen van uw organisatie een gezamenlijk portaal te laten gebruiken. Niets is tenslotte zo vervelend voor uw klant als niet weten waar hij naartoe moet om een dienst te verkrijgen. Binnen het Shared Service Management-model zien we dat we met het zetten van de eerste stap (shared tool), al een flinke kostenbesparing hebben kunnen realiseren. Echter zien we in figuur 1 dat de stap naar een hogere klanttevredenheid nog beperkt is in deze fase. In fase 2 (shared servicedesk) waarin de verschillende dienstverlenende afdelingen als één worden gepresenteerd aan uw klant, wordt ook een flinke stap gezet naar een hogere klanttevredenheid. Uw servicedesk kent dan afgevaardigden van alle ondersteunende diensten. Een van de instrumenten die TOPdesk hiervoor biedt is de SelfServiceDesk met een heldere producten- en dienstencatalogus. Uw klant kan hier terecht voor al zijn vragen, problemen en wensen. Grote knoppen leiden hem naar een specifiek formulier waarop zijn wensen of problemen concreet uitgevraagd kunnen worden. De papieren aanvraagformulieren verdwijnen hiermee voorgoed. U zorgt er aan de achterkant voor dat de storing of aanvraag via de gedeelde servicedesk bij de juiste afdeling terechtkomt. Zo wordt uw klant niet vermoeid met een wirwar aan routes die te bewandelen zijn binnen de organisatie om de juiste oplossing voor zijn probleem te vinden. Door deze professionalisering wordt de klant effectiever en klantvriendelijker geholpen en dit is tevens een stimulans voor uw klant om vaker de SelfServiceDesk te gebruiken in plaats van de telefoon. Zorg voor goede vertegenwoordiging en laat key-users de brug zijn tussen hun afdeling en de projectgroep Bedien uw klant met één productenen dienstencatalogus voor uw gehele dienstverlening

10 10 SHARED SERVICE MANAGEMENT Eenheid in dienstverlening Ongeacht op welk moment en op welke trede van de ladder u opstapt als organisatie, er zijn geen twee organisaties die dezelfde route bewandelen naar Shared Service Management. Echter is er ook iets waarin vrijwel alle organisaties identiek zijn: de wens om tegen zo laag mogelijke kosten een zo hoog mogelijke klanttevredenheid te bereiken. Wat de obstakels op uw route richting Shared Service Management zullen zijn, is niet van tevoren te voorspellen. Belangrijk is om reële doelen te stellen voor uw afdelingen en medewerkers. Niets is zo demotiverend als het niet behalen van een doel en niets zo motiverend als het vieren van successen. Juist het zetten van veel kleine stappen, zorgt voor een grote verbetering in de dienstverlening aan uw klant. Van fase 2 naar fase 3 Eén tool, één gezicht, één manier van werken Wanneer u zich in fase 2 (shared servicedesk) bevindt en een gedeelde servicedesk heeft, merken uw klanten niet meer dat hun vragen en storingen door verschillende afdelingen worden afgehandeld. Dit is echter nog wel het geval. Waar mensen samenwerken, ontstaan werkwijzen en culturen die verschillen tussen de afdelingen of zelfs tussen groepen binnen afdelingen. Zo kan het bijvoorbeeld zo zijn dat over een melding die door de ICT-afdeling wordt opgepakt regelmatig per een statusupdate wordt gegeven, terwijl de afdeling HRM alleen het uiteindelijk antwoord mailt. Het managen van de verwachtingen van uw klant wordt zo erg lastig, ondanks dat dit een cruciale factor is in de ervaren dienstverlening. Het is een grote uitdaging om volgens dezelfde processen en procedures te gaan werken. Dit vereist namelijk dat alle betrokken afdelingen en mensen water bij de wijn doen. Om fase 3 (shared process) te realiseren moet er voldoende draagvlak worden gecreëerd. Bij bijna elke organisatie waar ik als consultant advies heb gegeven, bestaat de wens om de processen voor bijvoorbeeld meldingen of onderhoud te verbeteren en te uniformiseren. Enerzijds om de dienstverlening voorspelbaarder te maken, anderzijds om over meerdere afdelingen heen dezelfde KPI s te monitoren. Rapportages kunnen pas goed vergeleken worden wanneer zowel de processen als de procedures op een eenduidige manier worden nageleefd door alle betrokkenen. In zo n situatie ga ik aan de slag met de proceseigenaren en -managers om de processen kritisch onder de loep te nemen en gezamenlijk tot een breed gedragen proces te komen. Zowel de input van de key users als de rapportages ondersteunen de procesmanagers bij het verder professionaliseren. Cruciaal is hierbij om niet te lang aan de tekentafel te blijven zitten, maar na gedegen discussie een keuze te maken en dit te gaan proberen voor een bepaalde periode, bijvoorbeeld zes maanden. Na deze periode kan het proces indien nodig verder worden bijgeschaafd, zodat het nog beter aansluit bij het gewenste niveau van dienstverlening. Wees niet bang om aan de slag te gaan, er kunnen altijd nog verbeteringen worden doorgevoerd

11 11 SHARED SERVICE MANAGEMENT Martijn Meeder... is servicemanagement-consultant bij TOPdesk EEN STAP NAAR GEDEELDE PROCESSEN Bij het uniformeren van de werkwijzen van meerdere ondersteunde afdelingen wordt vaak de werkwijze van één van deze afdelingen gekozen als leidend. In dit artikel onderzoek ik de vraag of het niet beter is te zoeken naar een gedeelte werkwijze die afgeleid wordt van de grote overeenkomst tussen de afdelingen: het leveren van diensten aan dezelfde klanten. Van één tool naar één afdeling Veel van onze klanten werken met meerdere afdelingen in één TOPdesk. Sommige van deze klanten zijn al zo ver gegaan dat er een gedeelde servicedesk is ingericht. Bij deze ontwikkelingen zijn er heel wat hordes genomen, zoals het moeten delen van bepaalde functionaliteiten. Zo kunnen de inhoud van opzoeklijsten en de aanwezigheid en verplichtheid van velden leiden tot discussies. Vooral in de situatie dat één van de afdelingen TOPdesk lange tijd voor zichzelf heeft gehad, kan het lastig zijn om compromissen te vinden. De volgende stap richting één afdeling is het volgen van dezelfde werkwijze, ofwel gedeelde processen. Ook deze stap is niet makkelijk. Ik heb het bij meerdere klanten meegemaakt dat de werkwijze van één van de afdelingen als uitgangspunt werd genomen. Het opeens moeten volgen van de processen van een andere afdeling leidt zo mogelijk tot nog meer discussie dan het delen van dezelfde tool. En welke afdeling gaat leidend zijn? De grootste, de meest procesvolwassene of juist de minste? Ik denk dat het opdringen van één van de bestaande werkwijzen niet de beste manier is. Overeenkomsten als uitgangspunt Een aanpak die volgens mij wel werkt om een uniforme werkwijze te bereiken, is het loslaten van alle verschillende werkwijzen en juist de overeenkomsten tussen afdelingen als uitgangspunt te nemen. De belangrijkste overeenkomst tussen samenwerkende afdelingen is het gegeven dat ze diensten leveren aan dezelfde klanten. Als we écht vanuit deze overeenkomst gaan redeneren en niet vanuit interne processen, moeten we ons de volgende vragen stellen: Welke diensten leveren we eigenlijk? Hoe zorgen we ervoor dat klanten betrouwbaar van deze diensten gebruik kunnen maken? Hoe gaan we om met de behoefte aan aanpassingen en nieuwe diensten? Wat moet er binnen strategie en beleid vastgelegd worden? Om succesvol diensten te kunnen leveren, is het belangrijk een antwoord te vinden op deze vragen.

12 12 SHARED SERVICE MANAGEMENT Beschikbare diensten Een voorwaarde voor het leveren van diensten is dat bekend is welke diensten er überhaupt geleverd kunnen worden door de organisatie. Een producten- en dienstencatalogus (PDC) kan hierbij helpen. Hierin staan, in voor de klant begrijpelijke termen, welke diensten onder welke omstandigheden en voorwaarden geleverd kunnen worden. Het definiëren en beschrijven van de diensten die nu al geleverd (kunnen) worden is het eerste wat er moet gebeuren. Dit in tegenstelling tot wat ik vaak meemaak bij onze klanten, waar meestal gestart wordt met ondersteunende processen als meldingenbeheer en middelenbeheer. Ondersteunen van beschikbare diensten Alle vragen, zowel van klanten als interne medewerkers, die betrekking hebben op de diensten die beschreven staan in de PDC worden binnen deze nieuwe kijk niet meer opgeknipt en afgehandeld in meerdere processen. Er is één proces, en dus één procesmanager, verantwoordelijk voor het draaiende houden van de boel. Al deze meldingen hebben één ding gemeen: er moet een bepaalde actie ondernomen worden om de klant te helpen. Het is aan de procesmanager om ervoor te zorgen dat al deze acties worden geprioriteerd, gepland en uitgevoerd. Aanpassen van de dienstverlening Alle vragen die géén betrekking hebben op diensten die gedefinieerd staan in de producten- en dienstencatalogus worden afgehandeld in een tweede proces. Dit proces zorgt ervoor dat alle aanvragen voor nieuwe of aangepaste diensten worden goed- of afgekeurd en indien goedgekeurd in beheer worden genomen. Alle aanpassingen aan de dienstencatalogus vallen dus onder verantwoordelijkheid van één procesmanager. Grotere rol voor beleid Bepaalde zaken die vaak procesmatig worden beschreven, worden in de praktijk eigenlijk nooit echt procesmatig aangepakt. Het is dan vaak handiger om deze zaken binnen het beleid te borgen. Bijvoorbeeld het beheer van middelen: als een behandelaar bij het afhandelen van een melding een handeling verricht die ervoor zorgt dat de registratie van een object aangepast moet worden (denk aan het vervangen van een defecte monitor), dan kan deze registratie prima plaatsvinden binnen een administratieve stap binnen het meldingenproces. Waarom zou deze registratie onder controle van een ander proces en dus een andere procesmanager moeten vallen? Een ander belangrijk aspect van het middelenbeheer: het controleren of de registratie op orde is, kan beter periodiek projectmatig vanuit het beleid worden opgepakt. Vervolg De essentie van deze nieuwe kijk is het centraal stellen van de diensten die u levert, en daar vanuit het beheer organiseren. Dit in tegenstelling tot wat ik nu vaak zie gebeuren: bestaande interne beheerprocessen als uitgangspunt nemen. Na deze eerste aanzet kunt u in meer detail kijken naar het verder beantwoorden van de vragen die eerder gesteld zijn: hoe zien deze beheerprocessen er precies uit en wat moet er allemaal in het beleid worden geborgd?

13 13 SHARED SERVICE MANAGEMENT Robbert Petterson & Irene Kruijff... zijn consultants bij TOPdesk. Zij begeleiden klanten bij verbetertrajecten en implementaties en hebben zich daarbij gespecialiseerd in verandermanagement en Lean Six Sigma. DOE HET SAMEN, DOE HET LEAN HOE SHARED SERVICE MANAGEMENT UW ORGANISATIE LEAN MAAKT Shared Service Management is een belangrijke ontwikkeling op het gebied van samenwerking tussen ondersteunende diensten binnen één organisatie. Daarnaast wint managementfilosofie Lean steeds meer aan populariteit. Beide kennen vele voordelen voor de organisatie en eindgebruiker. Maar wist u dat Shared Service Management uw organisatie ook meer Lean maakt? Shared Service Management en Lean Om een Lean organisatie te worden heeft u een lange weg te gaan, waarbij het vaak lastig is om te bepalen waar te beginnen. De managementfilosofie Lean komt oorspronkelijk uit de productiewereld. Lean wint sinds begin deze eeuw steeds meer aan populariteit in het bedrijfsleven, omdat het bijdraagt aan kwaliteitsverbetering, efficiëntie en het lerend vermogen van een organisatie. Lean kent vijf verschillende basisprincipes: waarde, waardenstroom, flow, pull en perfectie. Samen leiden deze punten tot een verbeterd bedrijfsresultaat, waarbij meer wordt geleverd tegen dezelfde kosten. Een soortgelijk resultaat wordt bereikt bij het invoeren van Shared Service Management door de samenwerking tussen verschillende ondersteunende afdelingen te versterken. Met Shared Service Management bent u bezig om uw servicemanagement meer Lean te maken. Daarom adviseren wij bedrijven die Lean willen gaan werken, dit te doen door met Shared Service Management aan de slag te gaan. 1Stel de klantwaarde centraal Het eerste principe van Lean stelt dat de klant te allen tijde centraal staan moet staan. Waar wil hij voor betalen? Lean zegt: doe alleen dat wat van waarde is voor je klant. Dat klinkt logisch, maar hoe vaak doen we niet dingen om onze baas te plezieren in plaats van onze klant? Denk maar eens aan rapportages, autorisaties of controles. Bij het invoeren van Shared Service Management staat de klant ook voorop. Dit komt het duidelijkste naar voren wanneer de ondersteunende afdelingen één gezamenlijke servicedesk gaan vormen. Dit biedt voor de klant een enorm voordeel, omdat hij niet meer hoeft na te denken of hij zijn melding of aanvraag bij de servicedesk van HR, FM of IT moet indienen. Hiervoor kan hij terecht bij één portaal. Voor de klant maakt het immers niets uit wie zijn aanvraag afhandelt, zolang de diensten maar gemakkelijker aangevraagd kunnen worden en snel beschikbaar zijn.

14 14 SHARED SERVICE MANAGEMENT TOPdesk-publicaties Ontwikkelingen binnen servicemanagement voorjaar 2014 Meer weten over Shared Service Management? Lees het artikel Shared Service Management - Ieder zijn expertise maar samen sterker van TOPdesk-consultant Jordi Recasens online via Service Management Simplified 2 Optimaliseer de waardenstroom 4 Pull: lever op tijd Met waardenstroom wordt de keten van activiteiten van Bij het principe pull gaat het erom dat de diensten pas worden vraag tot levering bedoeld. Welke stappen zorgen bij de klant voor geleverd wanneer de klant erom vraagt en dat deze diensten meerwaarde? De stappen zonder waarde moeten geëlimineerd of vervolgens ook precies op tijd worden geleverd. Dit is een lastig geminimaliseerd worden. principe en kan alleen worden nageleefd wanneer de waardenstroom In Shared Service Management vindt de verbetering van de in kaart is gebracht en er flow is in het proces. Alleen dan is het proces waardenstroom plaats wanneer afdelingsoverstijgende processen op onder controle en voorspelbaar. elkaar worden afgestemd tot één gezamenlijk proces. Denk bijvoorbeeld In Shared Service Management komt het principe van pull aan een veelvoorkomend proces zoals de functiewijziging van een bijvoorbeeld naar voren als een bepaald gezamenlijk proces onder medewerker. Werken de HR-, IT- en FM-afdeling nog afzonderlijk van controle is. Neem het indiensttredingsproces. Wanneer iemand elkaar, dan moet de leidinggevende drie afzonderlijke autorisaties aangenomen is en pas over drie maanden in dienst komt, is het geven voordat dit proces kan starten. Wanneer u Shared Service zonde om direct al allerlei producten te bestellen, zoals een laptop, Management toepast, voegt u de verschillende processen samen. toegangspas en mobiele telefoon, die vervolgens nog maanden U brengt hiermee de volledige waardenstroom van dit proces in kaart. stof ligt te vangen. In deze tijd kan de prijs van de producten De waardenstroom kan vervolgens eenvoudig geoptimaliseerd dalen, of kan er een nieuw product standaard worden. Als het worden door dubbele stappen uit het proces te halen. De indiensttredingsproces tussen alle afdelingen geheel onder controle is, leidinggevende hoeft nog maar één keer autorisatie te geven voor de kan men bepalen wanneer deze spullen besteld moeten worden, zodat functiewijziging en daarmee weten alle afdelingen dat ze aan de slag de nieuwe medewerker op zijn of haar eerste dag alles heeft om te kunnen. Zo worden twee overbodige autorisatie stappen geëlimineerd kunnen werken. zonder enig waardeverlies. Streef naar perfectie 3 5 Breng flow in uw werkzaamheden Is de waardenstroom in kaart gebracht, dan gaat u zoveel mogelijk het proces vereenvoudigen en standaardiseren. Opstoppingen in het proces, zoals wachttijden, voorkomt u hiermee. Er ontstaat flow als alle activiteiten op het juiste moment worden opgepakt en afgehandeld. In Shared Service Management komt het principe van flow naar voren wanneer een organisatie ervaring heeft gekregen in het gezamenlijk afhandelen van een afdelingsoverstijgend proces. In het eerder genoemde proces van een functiewijziging van een medewerker moeten HR, FM en IT aan de slag. De activiteiten van deze afdelingen zijn deels afhankelijk van elkaar. De eerste stap is vaak dat HR een wijziging doorvoert in de personeelsadministratie, aangezien de andere afdelingen deze informatie nodig hebben voor het uitvoeren van hun taken. De IT-afdeling moet bijvoorbeeld weten welke autorisaties zij moeten toewijzen en de FM-afdeling wil weten of zij een mobiele telefoon of een leaseauto moeten uitleveren. Als deze afdelingen samen in dezelfde tool werken, dan is voor iedereen inzichtelijk wat de voortgang is. Daarnaast zorgt de tool ervoor dat de taak pas zichtbaar wordt op het moment dat het opgepakt mag worden. Dit voorkomt onnodig oponthoud. Het vijfde Lean-principe verkondigt dat je altijd moet blijven streven naar perfectie. Perfectie bereik je volgens Lean nooit, maar het blijven streven is belangrijk. Blijf continu verbeteren door steeds kleine stappen te nemen. Bij Shared Service Management is het streven om te werken naar een volledig geïntegreerde dienstverlening van ondersteunende afdelingen. Wij denken namelijk dat u in de toekomst helemaal niet meer praat over IT, HR en FM, maar dat er één gezamenlijke dienstverlenende afdeling is. Om dit te bereiken, zullen de krachten van de afdelingen gebundeld moeten worden op de gebieden van tooling, servicedesk en processen, waarbij iedere afdeling zijn eigen expertises behoudt. Ook deze volledige integratie van afdeling zal niet op korte termijn bereikt zijn, maar het gaat om de stappen die u in die richting zet. De implementatie van Shared Service Management bestaat uit verschillende fases. Het SSM-groeimodel (zoals genoemd op pagina 12) laat zien welke fases organisaties doormaken. Door dit groeimodel te volgen, zet u telkens een stap naar een betere onderlinge samenwerking. En daarmee naar een verbetering van uw dienstverlening.

15 Meer lezen? of neem direct contact op TOPdesk Nederland +31 (0) Service Management Simplified

BeheerVisie ondersteunt StUF-ZKN 3.10

BeheerVisie ondersteunt StUF-ZKN 3.10 Nieuwsbrief BeheerVisie Nieuwsbrief BeheerVisie 2015, Editie 2 Nieuws BeheerVisie ondersteunt StUF-ZKN 3.10 BeheerVisie geeft advies MeldDesk App Message Router MeldDesk Gebruikers Forum Nieuwe MeldDesk

Nadere informatie

Resultaatgerichte monitoring in het Amphia Ziekenhuis

Resultaatgerichte monitoring in het Amphia Ziekenhuis Resultaatgerichte monitoring in het Amphia Ziekenhuis Ketenmonitoring binnen het ziekenhuis ValueBlue is gespecialiseerd in het inrichten van ketenmonitoring voor organisaties, waaronder ook ziekenhuizen.

Nadere informatie

Hoe u met e-hrm verzuimkosten aanpakt

Hoe u met e-hrm verzuimkosten aanpakt Hoe u met e-hrm verzuimkosten aanpakt In deze whitepaper worden een aantal concrete tips gegeven welke rol HR kan pakken bij het verhogen van de kwaliteit van dienstverlening en het zorgen voor kostenreductie.

Nadere informatie

Eén, twee of alle disciplines op weg naar één centraal self service portaal

Eén, twee of alle disciplines op weg naar één centraal self service portaal Eén, twee of alle disciplines op weg naar één centraal self service portaal Eén, twee of alle disciplines op weg naar één centraal self service portaal Bijna iedereen die binnen een wat grotere organisatie

Nadere informatie

1 Dienstbeschrijving all-in beheer

1 Dienstbeschrijving all-in beheer 1 Dienstbeschrijving all-in beheer De all-in beheer overeenkomst van Lancom is modulair opgebouwd. U kunt bij Lancom terecht voor deelgebieden zoals helpdesk ondersteuning of backup, maar ook voor totale

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet!

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Wat zijn de belangrijkste eisen en uitdagen van jouw organisatie in de komende 6 maanden? Welke kritische succesfactoren worden er gesteld? Waar liggen de

Nadere informatie

Arrix Optimus, de SharePoint specialist Deel meer, doe meer!

Arrix Optimus, de SharePoint specialist Deel meer, doe meer! Arrix Optimus, de SharePoint specialist Deel meer, doe meer! brochure.indd 1 07-02-12 11:02 brochure.indd 2 07-02-12 11:02 Arrix Optimus, de SharePoint specialist Deel meer, doe meer! Arrix optimus is

Nadere informatie

Integrale ketenmonitoring in de zorg

Integrale ketenmonitoring in de zorg Integrale ketenmonitoring in de zorg Zorg Commandocentrum Richard Kamman Klinisch Fysicus Manager Kenniskern IMT NZI 5-2-2015 Van commandocentrum tot livemap Naar stoplicht? Amphia kengetallen 4 lokaties

Nadere informatie

Interim Management in de zorg

Interim Management in de zorg Vreemde ogen helpen Interim Management in de zorg Vreemde ogen helpen! Het gericht inzetten van een interim manager kan helpen uw problemen op te lossen of uw strategie te realiseren. Soms is het noodzakelijk

Nadere informatie

ISM: BPM voor IT Service Management

ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en

Nadere informatie

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Alle deelnemers hebben hun functienaam opgegeven. De volgende functienamen zijn gemeld: Specialisten o Functioneel beheerder (9x) o Functioneel applicatiebeheerder

Nadere informatie

Van stapels papier naar digitaal machtigen. Informatie over het machtigingenportaal voor mondzorg

Van stapels papier naar digitaal machtigen. Informatie over het machtigingenportaal voor mondzorg Van stapels papier naar digitaal machtigen Informatie over het machtigingenportaal voor mondzorg Voor wie? Tandartsen, kaakchirurgen, implantoloog, tandprotheticus tandartsspecialist, centra bijzondere

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Functioneel applicatiebeheer in het ziekenhuis

Functioneel applicatiebeheer in het ziekenhuis Functioneel applicatiebeheer in het ziekenhuis Auteur : Liesbeth van Erp Review : Hugo Roomans, Winnifred de Keizer Versie : 1.0 Datum : 1 oktober 2009 Bruggebouw Bos en Lommerplein 280 Postbus 9204 1006

Nadere informatie

Workshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij

Workshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij Workshop Proces- en informatiemanagement Feike Verweij + Voorstellen Feike Verweij Achtergrond KUN Planologie / Beleidswetenschappen Marktonderzoek & ICT Business Consultant Centric Woningcorporaties HC&H

Nadere informatie

Application Services. Alles onder één dak: functioneel applicatiebeheer, applicatieontwikkeling en testdiensten

Application Services. Alles onder één dak: functioneel applicatiebeheer, applicatieontwikkeling en testdiensten Application Services Alles onder één dak: functioneel applicatiebeheer, applicatieontwikkeling en testdiensten Application Services van KPN Afdelingen smelten samen, markten verschuiven, klanten willen

Nadere informatie

Handleiding GBO Helpdesk voor aanmelders

Handleiding GBO Helpdesk voor aanmelders Inhoud 1 Inleiding... 2 2 In- en uitloggen... 3 2.1 Webadres GBO Helpdesk... 3 2.2 Inloggen... 3 2.3 Wachtwoord wijzigen... 4 2.4 Uitloggen... 4 3 Incidenten... 5 3.1 Incident aanmelden... 5 3.2 Bijlage

Nadere informatie

Hospitality in een digitaal tijdperk

Hospitality in een digitaal tijdperk 1 HOSPITALITY IN EEN DIGITAAL TIJDPERK Hospitality in een digitaal tijdperk Onze visie op facility management Service Management Simplified INHOUDSOPGAVE 04 PRODUCTEN- EN DIENSTENCATALOGUS, DE ETALAGE

Nadere informatie

Registreren, analyseren en verantwoorden

Registreren, analyseren en verantwoorden Registreren, analyseren en verantwoorden Inhoud DAS in het kort DAS in het kort 3 De voordelen voor u 4 Effecten meten 4 Uw opdracht verantwoorden 5 Werkwijze methodiseren 6 Samenwerking bevorderen 7 Kosten

Nadere informatie

Zou het niet iedeaal zijn

Zou het niet iedeaal zijn Zou het niet iedeaal zijn ...als op de eerste werkdag van een nieuwe medewerker alles klaarstaat?! Er zal geen discussie over bestaan. Het zou ideaal zijn wanneer alle voorzieningen op de eerste werkdag

Nadere informatie

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur.

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. ITIL Wat is ITIL? Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. Begrippen Rol Functie Proces Proceseigenaar Procesmanager Product Dienst Problem Problem

Nadere informatie

PLANON APPS. Voor Facility - en Service Management op uw smartphone

PLANON APPS. Voor Facility - en Service Management op uw smartphone PLANON APPS Voor Facility - en Service Management op uw smartphone Een innovatieve specialist met dertig jaar ervaring in het IWMS-domein Een partner die door Gartner wordt erkend als marktleider Integraal

Nadere informatie

MetaScope CRM-software met rendement

MetaScope CRM-software met rendement MetaScope CRM-software met rendement voor een efficiënte, servicegerichte organisatie houdt de organisatie op koers geeft grip op complexe organisaties en processen gebruiksvriendelijk snel operationeel

Nadere informatie

Stork maakt leren toegankelijker met Springest Go

Stork maakt leren toegankelijker met Springest Go Stork maakt leren toegankelijker met Springest Go Stork lanceerde in 2014 een online leerportal voor zijn medewerkers. Sindsdien kunnen medewerkers zelfstandig opleidingen zoeken en boeken binnen het aanbod

Nadere informatie

Aantal respondenten per keten. Vraag 7. Voor welke keten vult u deze vragenlijst in?

Aantal respondenten per keten. Vraag 7. Voor welke keten vult u deze vragenlijst in? Aantal respondenten per keten Vraag 7. Voor welke keten vult u deze vragenlijst in? Klanttevredenheid prestaties organisatie Vraag 13. Hoe tevreden zijn de klanten naar uw mening over de volgende aspecten

Nadere informatie

Onze Project oplossing

Onze Project oplossing 1 SalesManager Online Onze Project oplossing Hoe kunnen wij uw keten optimaliseren? SalesManager Online maakt het eenvoudig om uw klanten en relaties structureel en overzichtelijk te beheren en te bedienen.

Nadere informatie

mypurchasing Adoptie van uw inkoopprocessen met mypurchasing Mei 2013 - Versie 1.0

mypurchasing Adoptie van uw inkoopprocessen met mypurchasing Mei 2013 - Versie 1.0 mypurchasing Adoptie van uw inkoopprocessen met mypurchasing Mei 2013 - Versie 1.0 1 Introductie... 3 2 Overzicht van scenario s... 4 2.1 myrequisitions... 4 2.2 myguidedbuy... 6 2.3 myconfirmation...

Nadere informatie

MELDDESK. Het systeem voor het registreren, afhandelen en rapporteren. van meldingen in de gemeente!

MELDDESK. Het systeem voor het registreren, afhandelen en rapporteren. van meldingen in de gemeente! MELDDESK Het systeem voor het registreren, afhandelen en rapporteren van meldingen in de gemeente! MELDDESK WANT UW BURGER IS TOCH GEEN BIJZAAK! MeldDesk is een toonaangevend informatiesysteem voor gemeenten

Nadere informatie

IFECTIVE KNOWLEDGE FRAMEWORK

IFECTIVE KNOWLEDGE FRAMEWORK IFECTIVE KNOWLEDGE FRAMEWORK Eenvoudig informatie beheren en vinden Er is veel informatie over een onderwerp of klant. Het blijft echter lastig om de informatie te bundelen en gemakkelijk terug te vinden.

Nadere informatie

Applicatie Integratie in de zorg: implementatie tips uit de praktijk

Applicatie Integratie in de zorg: implementatie tips uit de praktijk Applicatie Integratie in de zorg: implementatie tips uit de praktijk Veel zorginstellingen geven aan informatievoorziening te willen verbeteren. Om bijvoorbeeld de cliënt meer centraal te stellen of Het

Nadere informatie

Wie is leidend of lijdend?

Wie is leidend of lijdend? Organisatie Medische Technologie en ICT Wie is leidend of lijdend? Martijn Schasfoort Manager Zorg en Informatie Technologie Deze presentatie. Het betreft ervaringen uit Máxima Medisch Centrum Cultuur

Nadere informatie

Een gezonde zorg is ook onze zorg

Een gezonde zorg is ook onze zorg Een gezonde zorg is ook onze zorg De zorg stond in 2012 in het brandpunt van de publieke en politieke belangstelling. Zorg moet betaalbaar zijn, maar ook kwalitatief hoogwaardig. Informatietechnologie

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Qsuite in een mobiele applicatie. Geschikt voor telefoon en tablet

Qsuite in een mobiele applicatie. Geschikt voor telefoon en tablet Qsuite in een mobiele applicatie Geschikt voor telefoon en tablet Er is geen stoppen meer aan Het internetgebruik in de wereld neemt iedere dag toe. IT is overal,. Internet is steeds meer, vaker en sneller

Nadere informatie

Provincie Fryslân ervaart dat 'zaakgericht' werken veel efficiënter en goedkoper kan zónder papier en mét SharePoint Server

Provincie Fryslân ervaart dat 'zaakgericht' werken veel efficiënter en goedkoper kan zónder papier en mét SharePoint Server Provincie Fryslân ervaart dat 'zaakgericht' werken veel efficiënter en goedkoper kan zónder papier en mét SharePoint Server Organisatie De provincie Friesland wordt net als alle andere Nederlandse provincies

Nadere informatie

UW KLANT CENTRAAL. Service Management Simplified

UW KLANT CENTRAAL. Service Management Simplified UW KLANT CENTRAAL Service Management Simplified 2 UW KLANT CENTRAAL CONTENTS 04 DE ULTIEME SERVICEDESK IS ZELFHELEND 06 GOEDE DIENSTVERLENING BEGINT BIJ UW KLANT 08 WELKE KLANTTEVREDENHEIDSMETING KIEST

Nadere informatie

ESM: Enterprise Service Management. Toepassing op Functioneel Beheer. Jan van Bon. Bio. Linked

ESM: Enterprise Service Management. Toepassing op Functioneel Beheer. Jan van Bon. Bio. Linked ESM: Enterprise Service Management Een standaard voor multidisciplinaire Shared Service Centers Toepassing op Functioneel Beheer LinkedIn: www.linkedin.com/in/jvbon Email: janv@nbon.nl Web: www.inform-it.org

Nadere informatie

Visma DBS Talent & Salaris Software voor HRM en salarisverwerking

Visma DBS Talent & Salaris Software voor HRM en salarisverwerking Visma DBS Talent & Salaris Software voor HRM en salarisverwerking 5 goede redenen Papierloze administratie Altijd en overal beschikbaar Manager & Employee Self Service (ESS/MSS) Waterdichte beveiliging

Nadere informatie

Leones. Business Case Service Management Tool

Leones. Business Case Service Management Tool Leones Business Case Service Management Tool Inhoudsopgave 1. AFBAKENING... 3 1.1 DOEL... 3 1.2 AANNAMES... 3 1.3 HUIDIGE SITUATIE... 3 1.4 PROBLEEMSTELLING... 3 1.5 WAT ALS ER NIETS GEBEURT?... 3 2. OPTIES...

Nadere informatie

Gemeente Amsterdam digitaliseert dienstverlening

Gemeente Amsterdam digitaliseert dienstverlening Gemeente Amsterdam digitaliseert dienstverlening De overheid zet zwaar in op e-government, bijvoorbeeld door verbetering van de digitale dienstverlening aan de burger. De gemeente Amsterdam pakt deze vernieuwingsslag

Nadere informatie

*****VOORPUBLICATIE***** IJsberg en Klachtenmanagement

*****VOORPUBLICATIE***** IJsberg en Klachtenmanagement *****VOORPUBLICATIE***** IJsberg en Klachtenmanagement U kent vast de Titanic, het gigantische schip dat tegen een ijsberg aanvaarde. Het verraderlijke van een ijsberg is dat het zichtbare gedeelte kleiner

Nadere informatie

Werk goed gedaan? Digitaal knuffeltje!

Werk goed gedaan? Digitaal knuffeltje! Knab gebruikt gamification in HRM Werk goed gedaan? Digitaal knuffeltje! Online bank Knab is één van de eerste bedrijven in Nederland die Gamification toepassen in HRM. Het carrièrepad van alle medewerkers

Nadere informatie

Alle diensten via één loket, hoe gaan we dat organiseren! Marco van Dijke (Manager dienst ICT, ROC Zeeland) Bas van Dorst (Sales Director, Planon)

Alle diensten via één loket, hoe gaan we dat organiseren! Marco van Dijke (Manager dienst ICT, ROC Zeeland) Bas van Dorst (Sales Director, Planon) Alle diensten via één loket, hoe gaan we dat organiseren! Marco van Dijke (Manager dienst ICT, ROC Zeeland) Bas van Dorst (Sales Director, Planon) Agenda Ontwikkelingen Service Management Toegevoegde waarde

Nadere informatie

Uw ambitie - onze oplossing

Uw ambitie - onze oplossing Uw ambitie - onze oplossing Een gezonde organisatie is een organisatie die is voorbereid op de uitdagingen van nu en die van de toekomst. Iedereen moet langer doorwerken, het liefst in goede gezondheid

Nadere informatie

Communicatie bij implementatie

Communicatie bij implementatie Communicatie bij implementatie Hoe je met een duidelijk communicatieplan software-implementaties positief beïnvloedt Een software systeem implementeren heeft, naast de nodige technische uitdagingen, ook

Nadere informatie

Prorail Infra Informatie verhoogt klanttevredenheid met 20% na invoering van Microsoft Dynamics CRM

Prorail Infra Informatie verhoogt klanttevredenheid met 20% na invoering van Microsoft Dynamics CRM Prorail Infra Informatie verhoogt klanttevredenheid met 20% na invoering van Microsoft Dynamics CRM Organisatie Prorail is de railinfrabeheerder van in totaal ca. 6.500 kilometer spoorlijn in Nederland.

Nadere informatie

Marlin Family. Marlin

Marlin Family. Marlin PCA Mobile PCA Mobile Organisatie PCA Mobile BV maakt deel uit van de Mobile Solution Group en biedt met ruim 40 enthousiaste collega s een veelomvattend pakket van innovatieve en gebruiksvriendelijke

Nadere informatie

Seminar Trends in Business & IT bij woningcorporaties. Informatiebeveiliging

Seminar Trends in Business & IT bij woningcorporaties. Informatiebeveiliging Seminar Trends in Business & IT bij woningcorporaties Informatiebeveiliging Agenda Rondje verwachtingen Even voorstellen.. Informatiebeveiliging waarom? Stand van zaken bij corporaties Informatiebeveiliging

Nadere informatie

Verzuimkosten aanpakken binnen de zorg met slimme inzet e-hrm

Verzuimkosten aanpakken binnen de zorg met slimme inzet e-hrm Verzuimkosten aanpakken binnen de zorg met slimme inzet e-hrm In deze whitepaper worden een aantal concrete handvatten gegeven welke rol P&O kan pakken bij het verhogen van de kwaliteit van dienstverlening,

Nadere informatie

Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011

Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011 Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011 Patrick Gunther 11 April 2011 Business Case Patrick Gunther April 2011 1 1. Inleiding Deze business case geeft een overzicht van

Nadere informatie

Market Scan introduceert M.T.V.: één Portal voor al uw Management Tools Volmachten!

Market Scan introduceert M.T.V.: één Portal voor al uw Management Tools Volmachten! Market Scan introduceert M.T.V.: één Portal voor al uw Management Tools Volmachten! Eén datawarehouse, één informatieverzamelpunt het is een wens die de markt al langer koestert. Market Scan vervult deze

Nadere informatie

BPM voor Sharepoint: het beste van twee werelden

BPM voor Sharepoint: het beste van twee werelden BPM voor Sharepoint: het beste van twee werelden BPM voor Sharepoint: het beste van twee werelden Analisten als Gartner en Forrester voorzien dat Sharepoint dé standaard wordt voor document management

Nadere informatie

UITKOMSTEN WORKSHOP BORGING LEAN CVISION / LSSN 01-11-2012

UITKOMSTEN WORKSHOP BORGING LEAN CVISION / LSSN 01-11-2012 UITKOMSTEN WORKSHOP BORGING LEAN CVISION / LSSN 01-11-2012 KLEUR KIEZEN / GEEL Borgen kan alleen als er een mindset is bij iedereen. Bij ons lukt de startup van Lean nog niet. Dus moeten we een cultuurverandering

Nadere informatie

KETENINTEGRATIE. Service Management Simplified

KETENINTEGRATIE. Service Management Simplified KETENINTEGRATIE Service Management Simplified 2 KETENINTEGRATIE CONTENTS 04 GEMEENTE LELYSTAD OPENT DEUREN MET TOPDESK EN UMRA 06 OP ÉÉN LIJN MET UW LEVERANCIER 08 INEN15221 HELPT BIJ REGIE VOEREN 3 KETENINTEGRATIE

Nadere informatie

IN-, DOOR- EN UITSTROOM [IDU] HET PROCES MOEST BETER! Door

IN-, DOOR- EN UITSTROOM [IDU] HET PROCES MOEST BETER! Door <naam en functie> <Plaats en datum> IN-, DOOR- EN UITSTROOM [IDU] HET PROCES MOEST BETER! Door HET PROCES AANLEIDING We weten niet exact hoeveel medewerkers OCW heeft. Voorzieningen zijn niet altijd gekoppeld

Nadere informatie

Inspiratie symposium - FM 12 NOVEMBER 2014 KEMPENHAEGHE HEEZE

Inspiratie symposium - FM 12 NOVEMBER 2014 KEMPENHAEGHE HEEZE Inspiratie symposium - FM 12 NOVEMBER 2014 KEMPENHAEGHE HEEZE Stijn Krol 2 Stijn Krol dagvoorzitter 3 Programma 12.30-13.00 Ontvangst 13.00-13.10 Welkomstwoord door dagvoorzitter Stijn Krol 13.10-14.00

Nadere informatie

Zaakgericht samenwerken. Visie en Koers

Zaakgericht samenwerken. Visie en Koers Zaakgericht samenwerken Visie en Koers 2009032816 We staan voor diverse ambities en knelpunten Burgers 7x24 inzicht in status aanvragen Efficiënter werken Borgen rechtmatigheid Inzicht bij medewerkers

Nadere informatie

Verkooporganisatie van Danica maakt verkoopkansen inzichtelijk met Microsoft Dynamics CRM 3.0

Verkooporganisatie van Danica maakt verkoopkansen inzichtelijk met Microsoft Dynamics CRM 3.0 Verkooporganisatie van Danica maakt verkoopkansen inzichtelijk met Microsoft Dynamics CRM 3.0 Om betere verkoopresultaten te behalen koos Danica voor Microsoft Dynamics CRM 3.0. Vanaf de invoering zijn

Nadere informatie

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp.

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp. Whitepaper Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@opdic.nl Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

Raadscommissievoorstel

Raadscommissievoorstel Raadscommissievoorstel Status: Informerend Agendapunt: 7 Onderwerp: Stand van zaken bestuurlijke samenwerking Datum: 14 januari 2013 Portefeuillehouder: drs. H.C.P. Noten Decosnummer: 16 Informant: Tim

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

DIGITAAL DICTEREN, SPRAAKHERKENNING & WORKFLOW MANAGEMENT VOOR ZORGPROFESSIONALS

DIGITAAL DICTEREN, SPRAAKHERKENNING & WORKFLOW MANAGEMENT VOOR ZORGPROFESSIONALS DIGITAAL DICTEREN, SPRAAKHERKENNING & WORKFLOW MANAGEMENT VOOR ZORGPROFESSIONALS IMAGE SPEECH PROCESSING SOLUTIONS DOING MORE WITH SPEECH DÉ SOLUTION PROVIDER Kostenefficiëntie in de zorg is nog steeds

Nadere informatie

2.1 De binnenkomst van een melding. De telefoon is niet altijd het handigste medium om de servicedesk te bereiken.

2.1 De binnenkomst van een melding. De telefoon is niet altijd het handigste medium om de servicedesk te bereiken. HOOFDSTUK 2 2.1 De binnenkomst van een melding Een gebruiker die de servicedesk wil bereiken, kan dat op verschillende manieren doen. Voorbeeld De telefoon is niet altijd het handigste medium om de servicedesk

Nadere informatie

Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB

Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB ERP nu ook geschikt voor midden- en kleinbedrijf Was Enterprise Resource Planning (ERP) tot aan het begin van het millennium vooral voor de grote

Nadere informatie

Functieprofiel: Ondersteuner ICT Functiecode: 0405

Functieprofiel: Ondersteuner ICT Functiecode: 0405 Functieprofiel: Ondersteuner ICT Functiecode: 0405 Doel Registreren en (laten) oplossen van vragen en storingen van ICT-gebruikers binnen de richtlijnen van de afdeling, teneinde bij te dragen aan efficiënt

Nadere informatie

Anytime, anyplace, anywhere

Anytime, anyplace, anywhere Anytime, anyplace, anywhere Talent & Salaris de software voor Human Resource Management Self Service Overal om ons heen is Self Service een bekend begrip. Van internet bankieren en online vakanties boeken

Nadere informatie

Beantwoording van vragen uit vergaderingen van het dagelijks bestuur, de commissies en het algemeen bestuur

Beantwoording van vragen uit vergaderingen van het dagelijks bestuur, de commissies en het algemeen bestuur DB-vergadering 09-07-2013 Beantwoording van vragen uit vergaderingen van het dagelijks bestuur, de commissies en het algemeen bestuur vraag van uit de vergadering van dagelijks bestuur dagelijks bestuur

Nadere informatie

HOOFDSTUK 5. De ITIL-servicelevenscyclus. 5.1 Introductie. MS Office. ITIL V3 een kennismaking ITIL =

HOOFDSTUK 5. De ITIL-servicelevenscyclus. 5.1 Introductie. MS Office. ITIL V3 een kennismaking ITIL = HOOFDSTUK 5 5.1 Introductie een kennismaking ITIL = Information Technology Aan het eind van de vorige eeuw groeide informatievoorziening snel. Het werd nodig dat die informatievoorziening goed beheerd

Nadere informatie

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen.

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. ERP, CRM, workflowmanagement en documentmanagement systemen, ze hebben één ding gemeen: Veel van de

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Zo kiest u een FMIS-leverancier in 4 stappen. Inclusief handige checklist

Zo kiest u een FMIS-leverancier in 4 stappen. Inclusief handige checklist Zo kiest u een FMIS-leverancier in 4 stappen Inclusief handige checklist Zo kiest u een geschikte FMIS-leverancier Wilt u efficiënter gaan werken, de kwaliteit van uw dienstverlening verbeteren en tegelijkertijd

Nadere informatie

ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken. 7 juni 2007

ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken. 7 juni 2007 ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken 7 juni 2007 Even voorstellen. Erik Meevis, partner bij KCLA KCLA: Groep onafhankelijke organisatieadviseurs Afkomstig uit MKB Gericht op productiebedrijven in

Nadere informatie

Ondersteuner ICT. Context. Doel

Ondersteuner ICT. Context. Doel Ondersteuner ICT Doel Registreren en (laten) oplossen van vragen en storingen van ICT-gebruikers binnen de richtlijnen van de afdeling, teneinde bij te dragen aan efficiënt en effectief functionerende

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

7 gouden tips om zorg ICT succesvoller te maken

7 gouden tips om zorg ICT succesvoller te maken 7 gouden tips om zorg ICT succesvoller te maken Onmisbaar voor iedereen die werkt in de zorg ICT Mirjan van der Meijden Zorginformatisering 1 8 Vooraf Als je wil kan je direct doorgaan naar de 7 gouden

Nadere informatie

Richtlijnen voor het ontwerpen een Intranetportal Door Bas Fockens

Richtlijnen voor het ontwerpen een Intranetportal Door Bas Fockens Richtlijnen voor het ontwerpen een Intranetportal Door Bas Fockens Copyright Datacon www.datacon.nl Wat is een intranetportal? Een intranet is een online gepersonaliseerde en geïntegreerde toegang tot

Nadere informatie

Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen

Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen Codeless White Paper Roland Worms, Directeur Wouter van der Ven, Lead Software Architect Inhoudsopgave 1. Introductie 2. Het IT dilemma. Als standaard

Nadere informatie

6.1 De Net Promoter Score voor de Publieke Sector

6.1 De Net Promoter Score voor de Publieke Sector 6.1 De Net Promoter Score voor de Publieke Sector Hoe kun je dienstverleners het beste betrekken bij klantonderzoek? Ik ben de afgelopen jaren onder de indruk geraakt van een specifieke vorm van 3 e generatie

Nadere informatie

Comm ant & Waterschappen

Comm ant & Waterschappen Methode en web-based software voor proces en resultaatverbetering Comm ant & Waterschappen Comm ant helpt ons écht procesgericht te werken. Marlies Leenders, Tanja dekker & Guus de Kaper K l a n t c a

Nadere informatie

Decentralisaties Servicepunt71/HRM ondersteunt bij veranderende eisen aan ambtenaren

Decentralisaties Servicepunt71/HRM ondersteunt bij veranderende eisen aan ambtenaren Decentralisaties Servicepunt71/HRM ondersteunt bij veranderende eisen aan ambtenaren Door: Martine van Dijk A+O fonds Gemeenten / Fotografie: Kees Winkelman Net zoals bij alle gemeenten, raken de decentralisaties

Nadere informatie

WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR. Tele Train heeft het antwoord

WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR. Tele Train heeft het antwoord WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR Tele Train heeft het antwoord Grensverleggend klantcontact 24 uur per dag antwoord Burgers stellen steeds meer eisen aan het contact met u als gemeente. Sterker

Nadere informatie

Whitepaper ERP Vreemde ogen

Whitepaper ERP Vreemde ogen Whitepaper ERP Vreemde ogen Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

Taakcluster Operationeel support

Taakcluster Operationeel support Ideeën en plannen kunnen nog zo mooi zijn, uiteindelijk, aan het eind van de dag, telt alleen wat werkelijk is gedaan. Hoofdstuk 5 Taakcluster Operationeel support V1.1 / 01 september 2015 Hoofdstuk 5...

Nadere informatie

Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale.

Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale. 1 Geachte heer/mevrouw Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale. Bij verschillende gemeenten en instellingen

Nadere informatie

BUSINESS CASE. Datamigratiespecialist T2S begeleidt Veenman bij ERP-implementatie

BUSINESS CASE. Datamigratiespecialist T2S begeleidt Veenman bij ERP-implementatie BUSINESS CASE Datamigratiespecialist T2S begeleidt Veenman bij ERP-implementatie Veenman, leverancier van afdrukapparatuur en document management oplossingen, heeft in 2012 succesvol het nieuwe ERP-systeem

Nadere informatie

Auteur Helen van Meeuwen de Jong Datum 6 juni 2016. Introductie in Lean management Apotheek Partners Congres 2016

Auteur Helen van Meeuwen de Jong Datum 6 juni 2016. Introductie in Lean management Apotheek Partners Congres 2016 Auteur Helen van Meeuwen de Jong Datum 6 juni 2016 Introductie in Lean management Apotheek Partners Congres 2016 Programma 5 principes van Lean Huis van Lean Implementatie Lean is een manier om processen

Nadere informatie

De Business Case voor sociale media bij gemeenten

De Business Case voor sociale media bij gemeenten De Business Case voor sociale media bij gemeenten Boyd Hendriks Wie de business case zoekt voor het gebruik van sociale media bij gemeenten, vindt meestal een plaatje dat is opgebouwd uit verschillende

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

REGIE. Informatie over Regie, dé app voor de zorg

REGIE. Informatie over Regie, dé app voor de zorg REGIE Informatie over Regie, dé app voor de zorg INHOUDS OPGAVE 03 04 05 06 09 10 11 12 Waarom de zorgapp Regie? Wat is Regie? De meerwaarde van Regie Wie gebruiken Regie? Voordelen van Regie Technische

Nadere informatie

Kennisdeling Procesmanagement

Kennisdeling Procesmanagement Kennisdeling Procesmanagement Transparantie in Kwaliteit: succes gegarandeerd op basis van de (Referentie) InformatieArchitectuur André Wessels ROC van Twente Jan Kouwenhoven Mavim/The Weels Inventors

Nadere informatie

Draagvlak, essentieel voor een succesvolle implementatie.

Draagvlak, essentieel voor een succesvolle implementatie. Draagvlak, essentieel voor een succesvolle implementatie. Agenda Medemblik in cijfers Medemblik heeft antwoord Uitdagingen Organisatorische verandering Documentstromen Implementatie van DMS Procesinrichting

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren!

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! (de mens in het proces) Ronald Vendel Business Development manager Ruim 20 jaar ervaring Gestart in 1990 Software specialisme: Procesmanagement (BPM)

Nadere informatie

HET ANTWOORD OP UW VRAGEN

HET ANTWOORD OP UW VRAGEN HET ANTWOORD OP UW VRAGEN Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn actueel en bieden onze opdrachtgevers daarmee het beste

Nadere informatie

WHITEPAPER IN 5 MINUTEN. 12. Mooier, maar vooral beter

WHITEPAPER IN 5 MINUTEN. 12. Mooier, maar vooral beter WHITEPAPER IN 5 MINUTEN S E P T E M B E R 2 0 1 4 12. Mooier, maar vooral beter Introductie Steeds vaker krijgen we de vraag om een redesign te doen van een app of een website. De stap naar responsive

Nadere informatie

uw portaal voor technisch facilitair management unica online

uw portaal voor technisch facilitair management unica online uw portaal voor technisch facilitair management unica online , Altijd en overal inzicht in uw technische installaties Snel en eenvoudig een storing melden? Inzicht in het energiegebruik van uw installaties?

Nadere informatie

GEBRUIKMODEL FMIS. Universiteitsdienst Facilitair Management & Vastgoed. www.fmvg.tudelft.nl. Technische Universiteit Delft. Pag.

GEBRUIKMODEL FMIS. Universiteitsdienst Facilitair Management & Vastgoed. www.fmvg.tudelft.nl. Technische Universiteit Delft. Pag. Technische Universiteit Delft Universiteitsdienst Facilitair Management & Vastgoed Bezoek Kluyverweg 6 2629 HT Delft Correspondentie Postbus 5 2600 AA Delft www.fmvg.tudelft.nl GEBRUIKMODEL FMIS Pag./van

Nadere informatie

LEIDRAAD. Verantwoordelijkheid medisch specialist bij aanschaf, ingebruikname en gebruik van medische apparatuur

LEIDRAAD. Verantwoordelijkheid medisch specialist bij aanschaf, ingebruikname en gebruik van medische apparatuur LEIDRAAD Verantwoordelijkheid medisch specialist bij aanschaf, ingebruikname en gebruik van medische apparatuur 1 Januari 2014 1 INLEIDING Medisch specialisten zijn voor een goede en veilige uitoefening

Nadere informatie