TARGETSTELLING EN RESULTAATMANIPULATIE: BESTRIJDING VAN HET RATCHET-EFFECT

Transcriptie

1 Management accounting & control: TARGETSTELLING EN RESULTAATMANIPULATIE: BESTRIJDING VAN HET RATCHET-EFFECT Een bekend probleem bij het opvoeren van targets op basis van prestaties uit het verleden, is dat managers trachten hun prestaties te drukken om zodoende de targetverhoging te beperken. Dit heet het ratchet-effect. Er is een aantal maatregelen die bedrijven kunnen nemen om dit effect te verkleinen of te vermijden. Jan Bouwens en Peter Kroos: Bedrijven stellen targets voor hun managers. Om te bevorderen dat managers op zoek gaan naar structurele resultaatverbeteringen, schroeven bedrijven de targets op als een manager een prestatieverbetering laat zien. Dit verschijnsel staat bekend als target ratcheting. Omdat terugval van resultaat ten opzichte van de verhoogde target onmiddellijke consequenties heeft voor de evaluatie van de prestatie van de manager (bonus, carrière of salaris), zal hij ernaar streven alleen hogere resultaten te laten zien als deze inderdaad een permanent karakter hebben. Als zich dan toch verbeteringen voordoen die meer tijdelijk zijn, zal de manager geneigd zijn een lager resultaat te rapporteren. Dit kan inhouden dat hij resultaten verschuift in de tijd of zelfs voorkomt dat een reëel resultaat ontstaat door daadwerkelijk verkoop- of productieopportuniteiten te laten liggen. Dit fenomeen staat bekend als het ratchet-effect. Dit artikel gaat nader in op de maatregelen die bedrijven nemen om te voorkomen dat het ratcheteffect optreedt. Deze maatregelen zijn: 1. begrenzing van het uitbetalingsgebied; 2. gebruik maken van zowel financiële als niet-financiële informatie bij het stellen van de target; 3. afzien van target ratcheting en 4. target stellen op basis van de prestaties van vergelijkingsgroepen. Target-ratcheting Aan de realisatie van targets zijn in het algemeen inkomsten voor de verantwoordelijk managers verbonden zoals variabele beloning (VB). Het bonusaandeel wordt vaak met een lineaire formule berekend: VB = ρ(r - T) (1) Hierin vertegenwoordigen R het behaalde resultaat (bijvoorbeeld winst), T de gestelde Target en ρ het deel van het targetresultaat (R - T) dat aan de betrokken medewerker wordt uitgekeerd als hij de target overtreft. Uit onderzoek weten we dat managers ervan op de hoogte zijn dat de ondernemingsleiding hun target zal verhogen als zij hogere prestaties laten zien (Guidry, Leone en Rock, 1999; Leone en Rock, Probleemstelling en onderzoeksvragen: Een bekend probleem bij het opvoeren van targets op basis van prestaties uit het verleden, is dat managers trachten hun prestaties te drukken om zodoende de targetverhoging te beperken. Dit probleem staat bekend als het ratchet-effect. In dit artikel bespreken we maatregelen waarmee bedrijven dit probleem kunnen verkleinen of vermijden. Onderzoeksmethode: De studie bespreekt bestaande literatuur en voorbeelden van ratcheting en het ratcheteffect om het probleem en de oplossingen te illustreren. Bevindingen: We laten zien dat het ratchet-effect kan worden teruggedrongen door: 1. begrenzing van het uitbetalingsgebied; 2. gebruik te maken van zowel fi nanciële als niet-fi nanciële informatie bij het stellen van de target; 3. af te zien van target ratcheting en 4. de target te stellen op basis van de prestaties van vergelijkingsgroepen. Betekenis voor de financiële functie: Dit artikel is interessant voor controllers die hun interne controls willen inzetten om ongewenst gedrag van hun medewerkers tegen te gaan, zonder dat de voordelen van het gebruik van incentives verloren gaan. 10 MCA: februari 2017, nummer 1

2 2002; Bouwens en Kroos, 2011; Indjejikian, Matejka, Merchant en Van der Stede, 2014b). Een verlaging van de target komt slechts bij hoge uitzondering voor. Een reden hiervoor is dat de ondernemingsleiding managers wil motiveren op zoek te gaan naar langdurige in plaats van eenmalige winstverbeteringen. Als een hoge prestatie slechts eenmaal wordt geleverd in periode 1 en de target voor periode 1 wordt verhoogd ten opzichte van de targets in periode 2, dan moet de manager in periode 2 de prestatie uit periode 1 minstens evenaren wil hij een goede performance-evaluatie tegemoet kunnen zien. De manager heeft in dit geval een sterke prikkel om een lagere dan de werkelijke prestatie te rapporteren om zodoende zijn target laag te houden en ook het volgend jaar deze target te halen (het ratchet-effect). Het voorbeeld Ratcheteffect in het kader zet dit verschijnsel cijfermatig uiteen. Maatregelen ter bestrijding van het ratchet-effect De onderneming kan verschillende maatregelen treffen om zich tegen het ratchet-effect te beschermen. Zij kan doelen stellen waarbij uitsluitend binnen een bepaalde spreidingsbreedte voor prestaties wordt betaald (zie figuur 1). Deze maatregel heeft tot gevolg dat buiten het spreidingsgebied resultaatsturing geen invloed heeft op de uitbetaling (in ons voorbeeld zou dat de 120 in periode 3 zijn). Daarnaast kan de leiding de doelen dynamisch maken door uitkomsten van forward looking maatstaven in het incentivesysteem te betrekken. Zo is klanttevredenheid wel geïdentificeerd als een leading indicator (of forward looking maatstaf ) van de na-ijlende (of lagging) financiële maatstaf verkopen (Banker et al., 1996 en 2000). Hiermee zorgt de leiding ervoor dat de opbrengst van resultaatsturing voor de manager wordt gedempt. Een derde maatregel is dat de ondernemingsleiding impliciet afspreekt met de manager dat hij de target niet zal opschroeven. Tot slot kan de onderneming belonen door de prestaties van anderen als target te stellen. We bespreken de vier maatregelen hierna. 1. Begrenzing van het uitbetalingsgebied Om zich te beschermen tegen het ratchet-effect kan de onderneming limieten stellen waarmee de kans op resultaatsturing wordt verkleind. De onderneming kan daartoe een bovengrens stellen aan de bonus die wordt uitbetaald. Met de instelling van een bovengrens (cap) kan dan worden tegengegaan dat de manager om zijn bonus te maximeren winst gemaakt in periode t naar volgende periodes (t + 1 en daarna) verschuift teneinde zijn bonus over de tijd te maximaliseren. Hiermee zou hij de toekomstige target laag kunnen houden. Er is in deze situatie derhalve minder aanleiding voor de manager om winst naar beneden bij te sturen ten einde zijn volgende target laag te houden. Guidry, Leone en Rock (1999) stellen inderdaad vast dat manipulatie minder vaak plaatsvindt als een bovengrens wordt ingesteld. In het voorgaande voorbeeld zien we in panel B van tabel 1 dat de manager winstrapportage zo ver mogelijk naar voren schuift teneinde te voorkomen dat in de voorliggende periodes de resultaattarget wordt opgevoerd. We zagen dat de maximaal haalbare winst van 110 in jaar 2 optrad. In dat geval zou een maximum van 110 kunnen worden gesteld om te voorkomen dat de manager de resultaatrapportering van het hoogste resultaat uitstelt tot periode 3. Zou hij toch 120 rapporteren aan het einde van periode 2, dan zou zijn bonus geen ( ) * 20% = 4 bedragen, maar ( ) * 20% = 2. De contante waarde is 1,90, dat is kleiner dan de contante waarde van 2,00 die eerlijke rapportage oplevert. Aan de instelling van de cap zijn echter de volgende drie belangrijke nadelen verbonden: 1. De manager wordt niet gestimuleerd een hoger resultaat na te streven dan de target. Een maximum beperkt daarom tevens de mate waarin de manager op zoek zal gaan naar nieuwe winstgevende gebieden. 2. De maatregel vergroot de opbrengst van reële resultaatsturing waarin men daadwerkelijk de omzet drukt teneinde target ratcheting tegen te gaan. Immers, de hoge omzet wordt niet uitgesteld naar een latere periode maar wordt volledig afgesteld! 3. Zo gauw de manager de limiet nadert, wordt hij alsnog gestimuleerd over te gaan tot resultaatsturing om te voorkomen dat hij aan de cap voorbijgaat en volgend jaar een hogere target krijgt opgelegd. MCA: februari 2017, nummer 1 11

3 De cap wordt ingesteld om te voorkomen dat de manager rapportering van goede resultaten uitstelt. Omdat opwaartse manipulatie zinloos is als managers hun maximumbonus realiseren, zouden we nog altijd resultaatmanipulatie kunnen aantreffen op het niveau waar de manager het punt voorbij dreigt te gaan waar hij de maximumbonus bereikt. De onderneming kan dit handelen voorkomen door de cap hoog genoeg te stellen. In figuur 1 stellen we een typische incentivestructuur voor. Hierin is naast de cap (limiet) ook een ondergrens opgenomen. De ondergrens (drempel) vertegenwoordigt het prestatieniveau waaronder geen bonus meer wordt uitbetaald. Voor realisaties die binnen de zogeheten incentivezone liggen, betaalt het bedrijf de bonus. Daarbuiten groeit noch krimpt de bonus. Buiten de incentivezone is resultaatmanipulatie daarom niet zo zinvol. Wat we wél zien is dat RATCHET-EFFECT We zitten aan het einde van een budgetperiode (aangeduid met t = 0) en de manager moet besluiten welke winst hij laat zien aan zijn leidinggevende. De winst van dit jaar bedraagt 110 en de manager verwacht dat de winst volgend jaar opnieuw 110 is, om het jaar daarna terug te vallen naar 100. Als hij zijn target haalt, ontvangt hij 20% van het verschil tussen de gerealiseerde en de gebudgetteerde winst over het betrokken jaar. De manager weet dat de raad van bestuur typisch 10% resultaatgroei verlangt. Daarom moet hij volgend jaar rekenen op een target die gelijk is aan de huidige target plus 10% van het verschil tussen realisatie en target. Om voor een bonus in aanmerking te komen moet de manager het volgende jaar de huidige prestatie evenaren plus een 10 procent additionele prestatieverbetering laten zien. Tabel 1, panel A toont welk resultaat de manager rapporteert als hij in zijn verantwoording precies de realisatie volgt. Panel B geeft weer wat er gebeurt als de manager winstverbeteringen later rapporteert dan wanneer deze worden gerealiseerd. Tabel 1. Gerapporteerde resultaten als de manager de werkelijkheid rapporteert (panel A) en als de manager winstverbeteringen later rapporteert dan wanneer deze zijn gerealiseerd (panel B) Panel A. Geen resultaatmanipulatie Tijd R T R-T VB CW(VB) Disc. F Totaal 2.00 Panel B. Resultaatmanipulatie Tijd R T R-T VB CW(VB) Disc. F Totaal 3.63 Legenda: budgetperiode (tijd), resultaat (R), targets (T), variabele beloning (VB = 20% *[R-T]), contante waarde van de variabele beloning tegen een disconteringsvoet van 5%. De target ratcheting coëfficiënt is 110%, wat betekent dat de nieuwe target als volgt wordt berekend: T(t) + 110%[R(t)-T(t)]. Als de realisatie in periode t lager is dan de target, geldt dat de target in de volgende periode gelijk is aan de target in de huidige periode. In de panels A en B van de tabel zien we dat de totale prestatie over de drie periodes 330 is. Het bedrag aan prestatieafhankelijke beloning dat toevalt aan de manager verschilt echter. We zien dat als de manager rapportering van 120 uitstelt tot de laatste periode, hij beter af is. In panel B zien we dat managers meer inkomen verwerven als zij resultaatverbeteringen later rapporteren dan ze zich feitelijk voordoen. Door over de periodes 0 en 1 een resultaat van 100 te rapporteren en in periode 3 120, kan de manager voorkomen dat de target naar boven wordt bijgesteld. Hij kan hiermee zijn verwachte inkomen met 1.62 [ ] verbeteren. 12 MCA: februari 2017, nummer 1

4 Limiet Drempel Bonus Incentive zone = Manipulatie zone LAGER DAN TARGET: GEEN MANIPULATIE BETER DAN TARGET: GEEN MANIPULATIE INCENTIVE ZONE: MANIPULATIE VERWACHT als een bedrijf er slecht voor staat, managers een extra verlies nemen in een jaar om daarna winst te kunnen tonen. Figuur 1. Spreidingsgebied waarbinnen betere prestaties tot hogere beloningen leiden (incentive zone). De incentive zone is tevens het gebied waarin resultaatmanipulatie wordt vastgesteld. Beneden de drempel en boven de limiet stellen we geen manipulaties vast 2. Gebruik maken van zowel financiële als nietfinanciële informatie bij het stellen van de target We zagen hierboven dat ook als grenzen worden ingesteld, resultaatsturing nog altijd lonend kan zijn. Voor een belangrijk deel ontstaat die ruimte omdat het moeilijk is te bepalen wat exact de target moet zijn. Wat haalbaar is, hangt immers af van het talent van de manager en de omstandigheden die hij aantreft. De exacte target is daarom moeilijk te bepalen. De spreiding van de incentivezone wordt bepaald door de scherpte van de doelen die het bedrijf kan stellen. Naarmate het bedrijf scherpere doelen kan stellen, krijgt het beter zicht op hoe prestaties zich verhouden tot de realiteit. De vraag is dan: op welke wijze kan zo n inschatting reëler worden gemaakt? De inschatting kan reëler worden gemaakt door een target op betere informatie te baseren. Zo wordt een winsttarget vaak opgeschroefd op basis van winst uit het verleden. Maar, naast winst uit het verleden, kunnen ook andere bronnen van informatie relevant zijn. Zo is klanttevredenheid informatief over toekomstige winst (verkopen) (Ittner en Larcker, 1999). Door deze informatie ook te gebruiken bij het stellen van een winst- of verkooptarget kunnen betere targets worden gesteld. Een ander voordeel is dat het moeilijker wordt prestaties te verbergen. Stel we gebruiken verkopen en klanttevredenheid van periode 1 om de verkooptarget voor periode 2 te stellen. In dat geval zou de manager zowel de klanttevredenheid in periode 1 als de verkopen in periode 1 moeten verlagen om zeker te stellen dat hij in periode 2 een lagere target krijgt. Omdat hij nu twee uitkomsten zou moeten manipuleren, is het redelijk om te stellen dat de manager het moeilijker heeft de verkooptarget te manipuleren. Moeilijk maar niet onmogelijk. Onderzoek dat wij deden in een grote winkelketen laat zien dat bedrijven systemen hanteren om zeker te stellen dat hun winkelmanagers zo min mogelijk prikkels hebben om targets te manipuleren. In het kader Case Winkelketen is het target- en incentivesysteem van de genoemde winkelketen beschreven (Bouwens en Kroos, 2016). Op basis van deze casestudy zijn de verschillende keuzes en de gevolgen voor de uitbetaling aan de medewerkers in vier mogelijke scenario s uitgewerkt (tabel 3). Kolom 2 bevat de indicatie of de onderneming ervoor kiest prestaties binnen het salaris te vergoeden die voorspellend zijn voor toekomstige financiële prestaties (klanttevredenheidsbevordering vergroot verkopen). In kolom 3 zien we of de onderneming verkoopstijgingen die zijn terug te voeren op klanttevredenheidsbevordering beloont met een bonus. In kolom 4 zien we de verkooptarget die de onderneming stelt voor de komende periode (t + 1). De verkooptarget bevat al of niet het effect van de Tijd R T R-T VB CW(VB) Disc. F Totaal Tabel 2. Werking afgekapte drempel MCA: februari 2017, nummer 1 13

5 CASE WINKELKETEN De winkelketen die we onderzochten heeft een systeem waarmee de incentivezone kan worden versmald. De onderneming hanteert een systeem waarin salarisverhogingen voor winkelmanagers afhangen van twee maatstaven: klanttevredenheidsbevordering en verkopen. Voor verkopen geldt een kwantitatief doel, terwijl klanttevredenheidsbevorderingsscores worden bepaald door observaties van groepsmanagers die elk zo n 25 winkels onder zich hebben. De klanttevredenheidsmaatstaven hebben betrekking op acties die de ondernemingsleiding van de winkelmanagers verwacht. Zo worden periodiek bepaalde producten en diensten in het zonlicht gezet. Van winkelmanagers wordt dan verwacht dat zij deze actie communiceren met hun medewerkers en ook dat zij zelf het accent leggen op de verkoop van de onderliggende producten en diensten. Tevens bepaalt de ondernemingsleiding dat de winkel er aantrekkelijk moet uitzien. Het is duidelijk dat de mate waarin winkelmanagers voldoen aan de klanttevredenheidsmaatstaven slechts op basis van subjectieve waarneming door de groepsmanagers kan worden vastgesteld. Het blijkt dat goede scores op de klanttevredenheidsbevorderingsmaatstaf positief geassocieerd zijn met toekomstige verkopen. Een jaar nadat goede performance op de klanttevredenheidsbevorderingsmaatstaf werd vastgesteld, zijn de financiële prestaties van die winkels beter dan van winkels die laag scoorden op het gebied van klanttevredenheidsbevordering. Daarmee heeft de ondernemingsleiding gelijk gekregen met haar vermoeden dat goede prestaties op de klanttevredenheidsmaatstaven ook positief uitwerken op de business. Voor de winkelketen geldt de klanttevredenheidsmaatstaf als een forward looking maatstaf op verkopen. Het is dan ook duidelijk voor de winkelketen dat scores klanttevredenheidsbevordering een rol moeten spelen in het incentivesysteem van de winkelketen. De ondernemingsleiding besluit dat salariswijzigingen zullen afhangen van de subjectieve beoordeling van de verkopen van een unit en de mate waarin klanttevredenheid wordt bevorderd. Inderdaad zien we dat ook de verkopen (een hard cijfer) toch subjectief worden gebruikt om te kunnen inschatten hoezeer de winkelmanager over de verslagperiode zijn best heeft gedaan om verkopen te realiseren. De onderneming moet beslissen wat ze wil doen met realisaties binnen de forward looking maatstaf. Laten we (om expositionele redenen) aannemen dat we op moment t een realisatie hebben van 50 op de forward looking maatstaf: klanttevredenheidsbevordering. Deze vertaalt zich een jaar na dato (op t + 1) in een permanente verkoopverbetering van 10 procentpunten. Als verkopen op moment t = procent is, terwijl ook de target over periode t = is en de verkopen zelf een voorspeller zijn voor verwachte verkopen, dan kunnen we volgend jaar een omzet van 110 tegemoetzien. Deze 110 is gebaseerd op twee realisaties op moment t = 1: 100 verkopen (target ophogen met 0) en 50 klanttevredenheidsbevordering (target ophogen met 10). Binnen deze case werken prestaties geleverd binnen de maatstaf klanttevredenheidsbevordering door in de verkooptarget. Maar dat is niet de enige keuze die kan worden gemaakt. De onderneming had de volgende keuzes kunnen maken op basis van het gegeven dat prestaties binnen de maatstaf klanttevredenheidsbevordering gunstig uitwerken op toekomstige verkopen: 1. Klanttevredenheidsbevordering wordt niet gemeten, verkopen wel. Hier wordt alleen een verkooptarget gesteld en wordt managers een bonus gegeven op basis van R - T. 2. Klanttevredenheidsbevordering wordt gemeten maar alleen verkoopprestaties (R - T) worden beloond met een bonus. De informatie die vastligt in de performance aangaande klanttevredenheidsbevordering gaat in de toekomstige verkooptarget. 3. Klanttevredenheidsbevordering wordt gemeten en goede realisaties in de maatstaf klanttevredenheidsbevordering worden beloond met salarisverhogingen. Verkopen (R - T) worden eveneens beloond met een bonus. De realisatie op klanttevredenheidsbevordering gaat niet in de toekomstige verkooptarget. 4. Klanttevredenheidsbevordering wordt gemeten en goede realisaties op de maatstaf klanttevredenheidsbevordering worden beloond met salarisverbeteringen. Verkopen (R - T) worden eveneens beloond met een bonus. De realisatie van klanttevredenheidsbevordering gaat ook in de toekomstige verkooptarget. Hier hebben we de situatie waar de winkelketen in onze case voor koos. forward looking maatstaf (klanttevredenheidsbevordering) dat op moment t = 0 optreedt. Als de target wordt opgehoogd en we veronderstellen dat de verkopen op t = bedragen, dan verwachten we op basis van de klanttevredenheidsscore dat de verkopen in periode 1 gelijk zullen zijn aan 110. De verkooptarget stellen we dus op 110. In scenario I vergoedt de onderneming alle inzet, maar volgt de beloning pas in een periode later dan die waarin de prestatie (klanttevredenheid) is geleverd. Deze keuze kan als nadeel hebben dat de manager vandaag niet zijn best doet omdat hij meent dat hij morgen de verkopen op een andere manier ook nog wel kan verbeteren dan met klanttevredenheidsbevordering. Deze situatie is uitgebreid beschreven in het werk van Nobelprijswinnaar Akerlof 14 MCA: februari 2017, nummer 1

6 (1991) en dat van O Donoghue en Rabin (2001). Scenario II bevat een zekere onrechtvaardigheid. De ondernemingsleiding weet dat de verkoopmanager zijn best deed in periode t en weet dat de verkopen in periode t + 1 toe zullen nemen. Men weigert deze prestatie echter te vergoeden. Het enige wat men doet is prestaties vergoeden die boven de te verwachten verkopen van 110 uitkomen. De variabele beloning zal daarom (naar verwachting) op nul uitkomen. Omdat de hoge prestatie ook niet in het salaris tot uitdrukking wordt gebracht, ontvangt de medewerker nooit een vergoeding voor zijn prestatie. In dit geval zal de medewerker zich verongelijkt voelen omdat hij wel presteerde maar niets kreeg vergoed. Een volgende keer zal hij zich wel twee keer bedenken alvorens te besluiten de prestaties op het gebied van klanttevredenheid te vergroten. In scenario III geeft de onderneming twee keer een beloning voor een prestatie. Zo wordt de verbetering op de score klanttevredenheid met een salarisverhoging vergoed. Echter, de te verwachten verbetering op de verkopen volgend jaar door de prestaties die blijken in de forward looking maatstaf (klanttevredenheid) werken niet door in de target voor volgend jaar. We zien dan dat deze prestatie opnieuw wordt vergoed in jaar t + 1 als de verkopen zich manifesteren. Hier lijkt de onderneming zich tekort te doen door voor dezelfde prestatie twee keer te betalen. In scenario IV vergoedt de onderneming de verbetering op de forward looking maatstaf en wordt de informatie die hieruit voortvloeit vertaald naar een hogere verkooptarget. Alleen in situatie I en IV vergoedt de onderneming alle geleverde prestaties. Het is duidelijk dat alleen deze situaties wenselijk zijn voor de onderneming. Als we scenario I en IV verder vergelijken, stellen we vast dat de onderneming onder scenario I in periode 0 onwetend is van het goede werk van de medewerker. Dat blijkt pas in periode 1. Zolang de medewerker erop kan vertrouwen dat de baas inzet vroeg of laat vergoedt, zal hij die inzet willen plegen. Maar, we weten uit onderzoek (Lazear, 1999) ook dat bazen geneigd zijn naar scenario II over te schakelen als blijkt dat een medewerker goed werk levert. Ten tweede heeft scenario I als mogelijk probleem dat de manager werk uitstelt in het geloof dat zich later nog voldoende mogelijkheden voordoen om verkoopprestaties te verbeteren (uitstel beschreven door Akerlof, 1991). Wenselijker is daarom scenario IV in te voeren waarbinnen de tijd die verstrijkt tussen de geleverde prestatie en de beloning (geld of schouderklopje) is geminimaliseerd. In deze situatie heeft de organisatie een scherpere verkooptarget, terwijl de inzet zo dicht mogelijk bij het moment dat deze wordt gepleegd wordt vergoed. Binnen een winkelketen onderzocht door Bouwens en Kroos (2016) was scenario IV uitgewerkt en leidde het systeem aantoonbaar tot accurate verkooptargets. In de studie vergelijken de auteurs de accuratesse van een verkooptarget binnen de winkelketen die alleen wordt geactualiseerd met verkoopinformatie uit de voorafgaande periode met de accuratesse van de verkooptarget die wordt geactualiseerd met verkoopinformatie uit het verleden en prestaties in de foward looking maatstaf Scenario Klanttevredenheidsbevorderingsscore t = 0 maakt wél of geen deel uit van de beslissing om een salarisverhoging toe te kennen voor t > 0 Klanttevredenheidsbevorderingsscore (t) beïnvloedt al of niet de toekomstige verkooptarget (t + 1) Verkoop Target: t + 1 Target en realisatie Realisatie Verkopen t + 1 Alle inzet vergoed? I nee nee ja I I nee ja nee I I I ja nee keer IV ja ja ja Tabel 3. De verschillende mogelijke keuzes aangaande financiële en niet-financiële prestatiemaatstaven en de gevolgen voor de uitbetaling aan de medewerker MCA: februari 2017, nummer 1 15

7 klanttevredenheid. De laatstgenoemde target is veel accurater. 3. Afzien van target ratcheting Een volgende mogelijkheid om het ratchet-effect tegen te gaan, is de target niet op te schroeven. Hier bestaat de impliciete of expliciete afspraak dat de leiding de target niet zal opschroeven als de manager betere prestaties laat zien. Het grote nadeel van deze afspraak is dat de onderneming niet langer de vruchten kan plukken van ratcheting, namelijk dat de manager wordt aangezet tot het leveren van steeds betere prestaties. Maar, we moeten ook erkennen dat de manager een mens is en dat hij daarom resultaten niet tot onmogelijke hoogten kan brengen; hij wordt beperkt door zijn eigen talent en door fysieke grenzen. We zien in het werk van Indjejikian, Matejka, Merchant en Van der Stede (2014b) terug dat beursgenoteerde ondernemingen de target niet verder opschroeven als de managers tot de besten in hun industrie behoren. Bouwens, Cardinaels en Zhang (2015) laten voor een autodealer zien dat voor de best presterende dealers hun targets minder worden opgeschroefd dan voor dealers die relatief slecht presteren ten opzichte van de target. Het ligt voor de hand dat de ondernemingsleiding de grens die talent en/of fysieke omstandigheden ons oplegt, betrekt in het besluit om een target al of niet op te hogen als we terugdenken aan het doel van target ratcheting: bevorderen dat de manager op zoek gaat naar permanente (of zoals we nu zeggen: duurzame) resultaatverbeteringen. Dat doel kan alleen worden bereikt zolang de grens van het onmogelijke nog niet is bereikt. Gezien het voorgaande heeft de bedrijfsleiding er belang bij te communiceren dat zij de targetschroef niet te strak zal aandraaien door het onmogelijke te eisen van haar managers. Vooral voor de beste managers zal zij dat niet willen. Deze managers hebben waarde op de arbeidsmarkt en zullen daarom vertrekken als het onmogelijke van hen wordt geëist. Hun vertrek zou tenzij de arbeidsmarkt is overspoeld met toptalenten immers neerkomen op resultaatverlies. Bouwens, Cardinaels en Zhang (2015) laten zien dat autodealers die relatief hoge prestaties leveren er ook op kunnen rekenen dat hun targets niet tot onmogelijke hoogten worden opgeschroefd. 4. Target stellen op basis van de prestaties van vergelijkingsgroepen De laatste mogelijkheid die we willen bespreken om manipulaties tegen te gaan, is de relatieve prestatiemeting. Hierbij stelt het bedrijf niet een absolute norm vast maar geldt als target dat de manager beter moet presteren dan degene met wie hij wordt vergeleken (evenknie of peer). De onderneming moet bepalen wie deze evenknie is. Dat kan een manager uit een concurrerend bedrijf zijn of een manager uit het eigen bedrijf. Deze methode maakt het onaantrekkelijk resultaten te manipuleren. Variabele beloning wordt immers uitbetaald als een manager beter presteert dan de peer. Deze methode wordt maar beperkt toegepast. Gong, Li en Shin (2011) laten zien dat 25 procent van de Fortune 500 gebruik maakt van relatieve prestatiemeting. Een grote meerderheid ziet dus af van relatieve prestatiemeting. We zien echter dat sommige bedrijven gebruik maken van een mix. Zo laten Indjejikian et al. (2014) en Bouwens, Cardinaels en Zhang (2015) zien dat managers die heel goed presteren ten opzichte van hun collega s minder ratcheting tegemoet mogen zien dan collega s die slechter presteren dan hun collega s. De target wordt gesteld op basis van het feit dat men al aan de top is en verdere verbeteringen niet of nauwelijks mogelijk zijn. Conclusies Target-ratcheting houdt in dat de ondernemingsleiding de target voor de komende periode opschroeft als een manager in de huidige periode een prestatieverbetering heeft laten zien. Deze praktijk is ingegeven vanuit het idee dat de ondernemingsleiding wil bevorderen dat de manager steeds op zoek gaat naar structurele prestatieverbeteringen. We weten uit eerder onderzoek (Leone en Rock, 2002; Bouwens en Kroos, 2011) dat managers geneigd zijn de resultaten te manipuleren om daarmee te voorkomen dat de targetschroef te strak wordt aangedraaid. Deze manipulatie (het ratchet-effect) kan inhouden dat resultaten slechter worden voorgesteld dan ze daadwerkelijk zijn of acties die effectief tot reëel lagere resultaten leiden (Bouwens en Kroos, 2011). We zien nu echter ook dat bedrijven maatregelen treffen waarmee deze manipulaties worden beperkt. Bedrijven hebben hiertoe vier instrumenten: begrenzing van het uitbetalingsgebied; gebruik maken van zowel financiële als niet-financiële informatie, afzien van target ratcheting en afhankelijk 16 MCA: februari 2017, nummer 1

8 maken target van de prestaties van vergelijkingsgroepen. Grensstelling houdt de introductie in van boven- en ondergrenzen boven en onder welke geen uitbetaling van variabele beloning plaatsvindt. Deze maatregel maakt het onaantrekkelijk om zeer hoge winsten te laten zien of om als het resultaat toch al laag is de resultaten beter voor te stellen dan ze zijn. We komen deze maatregel veel in de praktijk tegen ondanks het feit dat hij slechts leidt tot andere prikkels om resultaat te sturen. Gebruik maken van niet-financiële informatie houdt in dat de informatie die zich bevindt in de forward looking (meestal niet-financiële) maatstaf wordt ontsloten. De niet-financiële maatstaf is indicatief voor toekomstige winst of verkopen. Door realisaties gemeten met de forward looking maatstaven te belonen, kan de tijd die verstrijkt tussen beloning en prestatie worden verkort (Bouwens en Kroos, 2016). Zo worden goede prestaties die een permanent karakter lijken te hebben met een salarisverhoging betaald. Komt de manager het jaar daarna alsnog boven het resultaat uit dat wordt verklaard door de forward looking maatstaven, dan krijgt hij alleen op basis van dat deel een bonus. Een systeem waarin zowel salarisverhogingen (permanent) als bonussen (eenmalig) zijn gebaseerd op prestaties maakt het onaantrekkelijk prestaties laag te houden omdat de manager de afweging moet maken tussen meer salaris en een hogere bonus in het komend jaar. Gegeven het permanente karakter van de salarisstijging en het tijdelijke karakter van de bonus, valt het voordeel dan al gauw in de richting van de salarisstijging. De manager zal daarom een resultaatverbetering willen laten zien op moment t en niet op moment t + 1 (of helemaal niet) om daarmee zijn kansen op salarisstijging te vergroten. Het derde instrument dat we bespraken, betreft het beloven dat de target niet verder wordt opgeschroefd als een manager op een zeker moment een topprestatie heeft bereikt. Ondernemingen die geloofwaardig kunnen beloven af te zien van ratcheting verkleinen de kans op resultaatmanipulatie in de vorm van het ratchet-effect. Dat laatste zien we terug onder de voorwaarde dat de ondernemingsleiding en de manager een zeer hechte band hebben opgebouwd. Het laatste instrument dat we bespraken betreft relatieve prestatiemeting. Dit is een effectief instrument omdat het targetmanipulatie onmogelijk maakt. Hier is echter een belangrijke kanttekening op zijn plaats. Evenals met sloten op fietsen kunnen targets zo worden ontworpen dat ze de aantrekkelijkheid van fout gedrag verkleinen maar helemaal uitbannen van onwenselijk gedrag is slechts tegen extreme kosten mogelijk. Literatuur ~ Akerlof, George A. (1991). Procrastination and Obedience. The American Economic Review 81(2): ~ Banker, R.D., S.Y. Lee en G. Potter (1996). A field study of the impact of a performance-based incentive plan. Journal of Accounting and Economics, 21: ~ Banker, R., G. Potter en D. Srinivasan (2000). An Empirical Investigation of an Incentive Plan that Includes Nonfinancial Performance Measures. Journal of Accounting and Economics 30 (3): ~ Bouwens, J. en P. Kroos (2011). Target Ratcheting and Effort Reduction. Journal of Accounting and Economics 51 (1-2): ~ Bouwens, J. en P. Kroos (2016). The Interplay between Forward-Looking Measures and Target Setting. Management Science, Forthcoming. ~ Bouwens, J., E. Cardinaels en J. Zhang (2015). Principals and Their Car Dealers: What Do Targets Tell About Their Relation? Working paper. Available at SSRN: ~ Gong, G., L. Li en J. Shin (2011). Relative Performance Evaluation and Related Peer Groups in Executive Compensation Contracts. The Accounting Review 86(3): ~ Guidry, F., A.J. Leone en S. Rock (1999). Earnings-based bonus plans and earnings management by business-unit managers. Journal of Accounting and Economics 26 (1-3): ~ Indjejikian, R. en D.J. Nanda (2002). Executive Target Bonuses and What They Imply about Performance Standards. The Accounting Review 77 (4): ~ Indjejikian, R., M. Matejka en J. Schloetzer (2014a). Target Ratcheting and Incentives: Theory, Evidence, and New Opportunities. The Accounting Review 89 (4): ~ Indjejikian, R., M. Matejka, K. Merchant en W. Van der Stede (2014b). Earnings Targets and Annual Bonus Incentives. The Accounting Review 89 (4): ~ Lazear, E.P. (1999), Personnel economics: past lessons and future directions. Journal of labor economics, Vol. 17(2), ~ Leone, A. en S. Rock (2002). Empirical Tests of Budget Ratcheting and its Effects on Managers Discretionary Accrual Choices. Journal of Accounting and Economics 33(1): ~ Moers, F. (2005). Discretion and bias in performance evaluation: the impact of diversity and subjectivity. Accounting, Organizations and Society 30: ~ O Donoghue, T. en M. Rabin (2001). Choice and procrastination. The Quarterly Journal of Economics, Cambridge: Jan Bouwens en Peter Kroos (Universiteit van Amsterdam) verrichten onderzoek naar het gebruik van targets. Op dit moment kijken zij naar het gebruik van targets die voor meerdere afdelingen van de onderneming op hetzelfde niveau zijn gesteld; bijvoorbeeld klanttevredenheid. MCA: februari 2017, nummer 1 17