SUBJECTIEVE BEOORDELING VERGROOT JUISTHEID VAN PRESTATIEMAATSTAVEN

Transcriptie

1 Performance management: SUBJECTIEVE BEOORDELING VERGROOT JUISTHEID VAN PRESTATIEMAATSTAVEN Het oordeel van uw baas over de voortgang van uw werk wijkt wellicht af van het oordeel dat u verwachtte te krijgen. Daarmee is meteen het probleem van subjectiviteit geschetst; veel prestaties kunnen niet tegen een vooraf vaststaande norm worden geëvalueerd. De afwezigheid van zo n norm geeft dan ook aanleiding tot (al of niet vermeende) willekeur en teleurstelling. Toch gebruiken bazen subjectieve beoordelingen om vast te stellen hoe de medewerker functioneert. In dit artikel laat ik zien waarom het nuttig is medewerkers subjectief te beoordelen en hoe bazen het gevoel van willekeur/teleurstelling kunnen verminderen. 26 MCA: april 2012, nummer 2

2 Jan Bouwens 1 : In dit artikel betoog ik dat subjectieve waarnemingen van prestaties door superieuren waardevol zijn voor de onderneming (zie Bol, 2008 voor een bespreking van de literatuur; Höppe en Moers, 2011; Ittner en Larcker, 2003). Zo kan de superieur van zijn verkopers via directe waarneming vaststellen of zij klanten juist bedienen. Of de verkoper juist handelt, hangt dan af van het oordeel van de superieur. In het algemeen geldt dat het moeilijk zo niet onmogelijk is vooraf precies vast te leggen wat goed is voor het bedrijf. Dit is complex omdat het bedrijf dan moet weten wat de mogelijkheden zijn van een medewerker (bijvoorbeeld de verkoper en de markt). Als de onderneming hierin fouten maakt, gaat de verkoper acties ondernemen die ongewenst zijn, zoals kortingen aan klanten geven die marktbederf inluiden (Kotler, 1977). Een mogelijkheid die sommige bedrijven daarom volgen is achteraf vaststellen of een medewerker gewenste acties heeft ondernomen. Dit zet echter de deur open voor willekeur en zelfs ontkenning van prestaties als de baas van de desbetreffende medewerker daardoor een groter deel van de bonus zelf kan behouden. In dit artikel laat ik voor een verkoper zien dat gedragsregels waarvan de naleving subjectief wordt vastgesteld hier kunnen helpen. Naarmate aannemelijker kan worden gemaakt dat naleving van deze regels toekomstige verkopen stimuleert, is het goed vandaag op deze regels te sturen. Hiermee stelt het bedrijf zeker dat de acties van de verkoper ook gunstig zijn voor het bedrijf. Als de relatie naleving-gedragsregel-toekomstige-verkopen aanwezig is, kan deze bovendien worden gebruikt om betere targets te stellen. Gedeformeerde maatstaf van waarde Als we een verkoper waarde aan de onderneming willen laten toevoegen, lijkt zijn opdracht eenvoudig: vergroot de verkopen! Maar is dit wel zo eenvoudig? De verkoper kan met deze opdracht in het hoofd besluiten dat het aan hem verstrekte doel het beste wordt bereikt indien hij belangrijke kortingen geeft aan klanten. Het praktische gevolg is dat de verkoper hiermee zijn markt voor de komende jaren bederft omdat de klant ook in de toekomst zulke kortingen verlangt. De korting kan zelfs ernstige gevolgen hebben voor collega s die nadat de klanten over kortingen vernemen een even grote korting eisen (Kotler, 1977). De maatregelen van de verkoper bederven dus niet alleen zijn eigen markt maar ook die van zijn collega s. Met een precieze target houden we het verband met de inzet van de verkoper in stand De maatstaf verkopen is duidelijk gebrekkig omdat deze slechts één aspect van waarde meet en daardoor de waardetoevoeging gefragmenteerd weergeeft. In de maatstaf negeren we de kosten die worden gemaakt als we kortingen geven: in dit geval die van marktbederf. Er kan echter ook sprake zijn van directe (out-of-pocket) kosten. Zo is het niet ongebruikelijk dat een verkoopverbetering samengaat met aanvullende marketingkosten. Een verkoper die we beoordelen op verkopen zal zich echter niet zoveel aantrekken van die meerkosten; die vallen buiten zijn verantwoordelijkheid. Opnieuw zien we in de maatstaf verkopen slechts een deel van de waardecreatie terug. Per saldo kan met verkoopvergroting dus sprake zijn van waardevernietiging. En zelfs als verkopen en waardetoevoeging op het moment dat we de verkoper gaan aansturen op verkoopverbetering volledig met elkaar op- en aflopen, zal een jaar naar dato kunnen blijken dat de verkoopmaatstaf uit de pas gaat lopen met waardetoevoeging. 2 Het is duidelijk waarom: de maatstaf verkopen geeft een gebrekkig signaal van waarde. Als we dan toch besluiten de verkoper aan te sturen op zijn verkopen, is het onduidelijk welke waardeveranderingen optreden als verkopen afnemen of toenemen. Naar deze onduidelijkheid verwijzen we als verstoord (Baker, 2000). De maatstaf geeft waarde in gedeformeerde vorm (en dus verstoord) weer als we er niet zeker van kunnen zijn dat een verhoging van de maatstaf ook een waardetoevoeging betekent. Verkopen: vandaag en morgen Een afname van verkopen kan worden veroorzaakt door het besluit van de verkoper zich te concentreren op klanten die niet vandaag maar morgen de omzet zullen bepalen. Als we de verkoper op verkopen aansturen heeft hij slechts geringe prikkels om de huidige verkopen te verlagen ten gunste van de toekomst. Wellicht moeten we daarom de verkoper aansturen op verkopen aan klanten die toekomst hebben. MCA: april 2012, nummer 2 27

3 De maatstaf verkopen geeft een gebrekkig signaal van waarde We kunnen dit doel bereiken door het aantal maatstaven uit te breiden zodat we op de compositie van verkopen kunnen sturen. Hiertoe maken we onderscheid naar: (1) verkopen van bestaande producten aan bestaande klanten; (2) de reductie van verkopen van bestaande producten aan bestaande klanten die naar verwachting in de nabije toekomst toch niet meer bij ons zullen kopen en (3) de verkopen van nieuwe producten aan nieuwe klanten die naar verwachting in de toekomst veel bij het bedrijf zullen kopen. Waarde en targets Het vooraf aangeven welke mix we willen, stelt ons voor een probleem. In de eerste plaats moeten we ons afvragen welke afname van verkopen we willen toestaan om de verkoper de kans te geven zich op de nieuwe producten te concentreren. We moeten dan weten welke klanten we in de toekomst beter niet meer kunnen bedienen, of welke producten we uit het assortiment halen. Als de verkoper in dit verband fouten maakt of als we de toegestane afname van verkopen vanuit de top van het bedrijf verkeerd inschatten, gaat dat ten koste van toekomstige verkopen. Vervolgens moeten we ons afvragen hoe belangrijk verkopen in de verschillende categorieën zijn. Laten we dit in een voorbeeld bekijken. Een onderneming verkocht in het afgelopen jaar 70 bestaande producten aan bestaande klanten die ze ook in de toekomst wil blijven bedienen en 30 eenheden bestaande producten aan klanten met wie op basis van toekomstige verkoopperspectieven de relatie beter afgebouwd kan worden. Vorig jaar was de verkooprealisatie gelijk aan de targets. Voor komend jaar wil het bedrijf 80 eenheden bestaande producten aan bestaande klanten met toekomst verkopen en 20 eenheden nieuwe producten aan nieuwe klanten. Het bedrijf staat een reductie toe van 30 eenheden voor bestaande producten aan bestaande klanten. Als we aan de verkoop van 80 eenheden te handhaven producten in de huidige periode (t) voor nu en in de toekomst een totale waarde toekennen van 80 en aan de verkoop van 20 nieuwe producten Groep Target t-1 Aanpassing target Verkoop bestaande producten Verkoop nieuwe producten Verandering in verkopen bestaande producten Stuks Stuks Stuks Target t Waarde t Gewicht t % % % Tabel 1. Waarde, gewicht en targets 20, dan zouden we deze waarden als gewichten moeten gebruiken om de verkoper ertoe te bewegen zijn inspanning zodanig te verdelen dat de doelen voor bestaand en nieuw worden bereikt. Inderdaad moeten we doelen stellen voor bestaande, nieuwe en aflopende markten zodat de verkoper weet wat van hem wordt verwacht. We stellen deze in tabel 1 op 80 (eenheden) voor bestaande producten en klanten én voor de nieuwe producten en klanten op 20 (eenheden). Ten opzichte van de vorige periode mogen de verkopen in de bestaande producten bij af te stoten klanten met 30 (eenheden) teruglopen. Als we voor het gemak aannemen dat we in de vorige periode totaal 100 eenheden verkochten, dan dient de verkoper ten opzichte van de afgelopen periode 10 eenheden groei in de bestaande producten bij bestaande klanten te realiseren en 20 eenheden in de nieuwe productencategorie bij nieuwe klanten. Inzet We hebben nu de waarde en de targets die we op de verkopen in de nieuwe en de bestaande categorie willen. Maar met deze acties is het systeem nog niet compleet. We hebben een belangrijke factor buiten beschouwing gelaten, namelijk de (inzet van de) ver- 28 MCA: april 2012, nummer 2

4 koper. Om zeker te stellen dat de verkoper zich zal inzetten opdat de verkopen in de gewenste verhoudingen worden gerealiseerd, dienen we te weten welke inzet nodig is om de targets te halen. Hierboven gaan we ervan uit dat de inzet gelijk is aan de waarde. Met andere woorden, de verkoop van 20 eenheden nieuwe producten, vergt 20% van de inzet van de verkoper. We gaan er dus vanuit dat de verkoopinzet voor een eenheid product (nieuw of oud) altijd even groot is, namelijk 1 eenheid kost 1% van de tijd van de verkoper. Maar is dat wel een redelijke aanname? Het is waarschijnlijk dat de benadering van nieuwe klanten met nieuwe producten een grotere inspanning vergt, dan de benadering van bestaande klanten met bestaande producten. Laten we aannemen dat de benodigde inzet voor de benadering van nieuwe klanten met nieuwe producten niet 20 maar 40% is. We zouden dan gewichten van 40 en 60% moeten leggen op nieuw en bestaand. Echter, als we toch eisen dat de target van 80 op bestaande producten gehaald moet worden, zien we ons voor het probleem gesteld dat we 120% (van 80 of 40 uur per week; hangt af van de bedrijfscultuur) werk vragen en we slechts 100% kunnen verdelen. We zullen dan of de verkoopcapaciteit moeten vergroten of concessies doen bij de doelstellingen. Als we toch doorzetten op de targets die we in tabel 1 oorspronkelijk stelden (targets 80 eenheden bestaand en 20 eenheden nieuw), brengen we de verkoper in een situatie waarin deze zijn targets niet kan halen. In dat geval gaat het probleem opspelen dat we onder het kopje gedeformeerde maatstaf van waarde stelden. We zetten de verkoper aan tot het nemen van maatregelen die wellicht goed zijn voor de realisatie van zijn huidige target. Echter, diezelfde maatregelen zullen zijn toekomstige verkopen en/of de huidige en/of toekomstige verkopen van zijn collega s schaden. Zo zal de toekenning van kortingen de verkoper in staat stellen meer te verkopen tegen een geringere inspanning, terwijl de toekomstige prestaties van hem en zijn collega s hierdoor schade oplopen. Het is dus ongewenst om onhaalbare targets te stellen. Dit leidt niet alleen tot demotivatie van de verkoper (Locke en Latham, 2002) maar geeft hem ook een motief om waardevernietigende maatregelen te nemen. De aanwezigheid van een gedeformeerde maatstaf geeft hem de mogelijkheid zijn toevlucht te zoeken tot deze ongewenste activiteiten (Baker, 2000; Bouwens en Kroos, 2011). Minimum/maximum maatstaf Wat doen we als de verandering van verkopen in bestaande producten nu niet -30 maar -40 is? We kunnen geen negatieve gewichten toekennen. Hiervoor voeren bedrijven een zogeheten minimum/maximum maatstaf in. In ons geval mag de verkoper maximaal 30 eenheden bestaande producten bij af te bouwen klanten verliezen. Zou hij meer dan 30 eenheden verliezen, dan zal hij elke aanspraak op een bonus verliezen. Desnoods kan deze beloning tot nul worden teruggebracht. Dat zien we onder meer in de chemische industrie terug waar bij een gebleken veiligheidsprobleem (het toegestane maximum is nul incidenten) alle toegang tot variabele beloningen of salarisverbetering op nul wordt gezet. De rol van kennis Juiste target setting vergt een grote inspanning van het hogere echelon uit de organisatie. We zien dan ook dat bedrijven gebruikmaken van schatters die zo dicht mogelijk aansluiten bij de prestaties die de verkoper (of een andere medewerker) al heeft aangetoond te kunnen leveren. Zo nemen bedrijven een maatstaf als verkopen uit het verleden als maatstaf om de target te zetten (Leone en Rock, 2002; Bouwens en Kroos, 2011). Hiermee stelt de organisatie zich in staat te voorkomen dat onhaalbare targets worden gesteld, echter het is de vraag of zo n target de verkoper voldoende aanzet zijn best te doen (Indjejikian en Nanda, 2002). Indjejikian en Nanda (2002) laten zien dat het goed is om alle informatie te gebruiken die voorhanden is op het moment dat de target wordt gesteld. Zo zou men ook kunnen kijken naar andere talenten van Het is dus ongewenst om onhaalbare targets te stellen MCA: april 2012, nummer 2 29

5 onze verkoper of naar zijn prestaties in andere gebieden die relevant zijn om zijn prestatiepotentieel vast te stellen (zoals zijn klantbediening). Wellicht zijn we zelfs aangewezen op micromanagement als we verkopen over categorieën willen indelen zoals we hierboven voorstelden. We moeten dan van bovenaf precies weten welke verkopen nu en in de toekomst mogelijk zijn en welke inspanningen de verkoper moet leveren om zulke verkopen te bereiken. Hieruit kunnen we afleiden welke gewichten we het beste kunnen aanleggen en welke targets. Dit soort informatie is vaak niet vooraf beschikbaar, of is in handen van de verkoper. De verkoper zal terughoudend zijn om deze informatie te geven. Immers, door de informatie niet te geven kan hij mogelijk goede sier maken als hij mooie cijfers kan laten zien ten opzichte van zijn inschatting. Zo is het aantrekkelijk voor de verkoper om te zwijgen over een belangrijk verkoopcontract dat hij zeker gaat sluiten. Het is natuurlijk prachtig als hij dit resultaat onverwacht kan laten zien in de loop van het begrotingsjaar. Kortom, het is moeilijk om vooraf targets te zetten voor de prestatiegebieden waarin we de verkoper willen laten presteren. Subjectiviteit: achteraf Gezien het voorgaande worden bedrijven voor het probleem gesteld dat ze verkopers ertoe moeten bewegen aan het heden en de toekomst te denken, maar dat het moeilijk is vast te stellen met welke targets en gewichten de verkopers het beste werken. In veel gevallen is het achteraf eenvoudiger vast te stellen hoeveel inspanning de verkoper heeft gepleegd en op welke producten hij zich heeft gericht (met de kennis achteraf). Sommige bedrijven kiezen er dan voor het gewicht- en targetprobleem te vermijden door vooraf geen gewichten en targets toe te kennen. In het voorbeeld krijgen verkopers wél informatie over wat de bedrijfsleiding wenst en hen wordt ook variabele beloning in het vooruitzicht gesteld, echter het bedrijf geeft niet aan wanneer welke variabele beloning geldt. Achteraf stelt de baas subjectief vast hoe de verkoper zijn verkopen heeft gerealiseerd (bijvoorbeeld met of zonder kortingen), in welke categorieën de verkopen zaten en welke inspanning hij daarvoor heeft geleverd. Voor zover de bedrijfsleiding achteraf een accurate inschatting kan maken van de marktomstandigheden waaronder de verkoper werkte, kan met deze subjectieve beoordeling worden voorkomen dat de verkoper met inadequate targets en gewichten wordt aangestuurd. Het grote nadeel van bepaling van de bijdrage van de verkoper achteraf is dat het voor de baas heel moeilijk te duiden is waarom de verkoper dan recht heeft op een variabele beloning. De kans op willekeur is dan ook groot. Alleen dat al is een reden om vaak af te zien van subjectieve beoordeling achteraf. Gedragsregels Indien achteraf niet duidelijk wordt hoe de verkoper zijn verkopen heeft gerealiseerd, is het bedrijf alsnog aangewezen op een inschatting vooraf van waarde, gewicht en targets. Zoals hiervoor bleek moeten we er dan op rekenen dat de verkoper mogelijk acties uitvoert die het bedrijf schaden. Om deze ongewenste acties te voorkomen kan het bedrijf ervoor kiezen gedragsregels op te stellen omtrent de acties die de verkoper wél en niet mag ondernemen (Simons, 1996, p. 39). Deze regels kunnen dus verboden inhouden zoals de regel dat nooit kortingen mogen worden gegeven, maar ook geboden zoals de regel dat de verkoopstaf moet worden geïnformeerd over welke producten moeten worden afgebouwd dan wel versterkt. Ook aan dergelijke maatregelen zijn nadelen verbonden, immers het is onduidelijk of kortingen altijd slecht zijn voor het bedrijf. Het is ook niet duidelijk of de keuze van het centrale management geldt in de regio of markt waar de desbetreffende verkoper actief is. 3 Gedragsregels slim inzetten Binnen een bedrijf kwam ik een heel slimme manier tegen om gedragsregels te gebruiken. Het topmanagement legde regels op aan verkopers over welke producten extra aandacht zouden moeten krijgen en stelde targets voor de bijdrage van de verkopers aan vernieuwing. De mate waarin deze regels werden opgevolgd, werd door de baas van de verkopers subjectief vastgesteld en vastgelegd in de jaarlijkse beoordeling van de verkopers. Daarnaast gebruikte dit bedrijf dezelfde informatie om de verkooptarget vast te stellen voor de verkopers. Hiermee wordt de verkoper in de huidige periode gestimuleerd in overeenstemming met de geboden te handelen. Maar, gegeven dat dit handelen ook leidend is voor toekomstige verkoopprestaties, is deze subjectieve observatie van de baas over de acties van de verkoper ook van waarde om de target van het volgend jaar vast te stellen. Immers, met de gedragsregels houdt het bedrijf de verkoper in het gareel; terwijl 30 MCA: april 2012, nummer 2

6 voldoen aan de regels de verkoopkansen in de door het bedrijf gewenste categorieën gunstig beïnvloedt. Dit stelt de onderneming in staat meer precieze of accurate targets te stellen. Een accurate target kent als gunstige eigenschap dat we ook de verkoper preciezer op zijn specifieke verkooptalent kunnen aansturen. Dat is zeer wenselijk omdat we met een precieze target het verband met de inzet van de verkoper in stand houden. Hij weet dus zeker dat zijn inspanning ook in de maatstaf wordt gezien door zijn baas. Omdat de verkoper weet dat zijn prestatie wordt gezien door zijn superieur, is hij ook gemotiveerder om te proberen de target te halen. Een alternatief voor precieze targets zou eruit bestaan dat we heel brede targets stellen waardoor we de verkopers bij (te) lage prestaties toch belonen. In plaats van brede targets zouden we ongewild ook te scherpe targets kunnen stellen, waardoor goed werk onbeloond blijft (zie Indjejikian en Nanda, 2002). Conclusie In dit artikel laat ik zien dat subjectieve beoordeling van de prestaties van medewerkers (in ons voorbeeld verkopers) waardevol is voor het bedrijf. Naarmate bedrijven beter weten welke acties toekomstige waarde beïnvloeden, is het de moeite waard het daarbij behorende gedrag in gedragsregels vast te leggen. Het is hierbij geen bezwaar dat de opvolging van deze gedragsregels door de baas achteraf subjectief (en dus zonder expliciet vooraf vastgestelde norm) wordt vastgesteld. Deze benadering dient twee doelen: we weten met grotere zekerheid dat de acties die de medewerker vandaag neemt vandaag en morgen gunstig zijn en we kunnen betere targets stellen om de medewerker (in ons geval de verkoper) in de toekomst aan te sturen. Met het eerste verkleinen we de kans dat een verstoorde maatstaf (zoals verkopen) ook aanleiding geeft tot het nemen van waardevernietigende beslissingen in de huidige periode. Met het tweede verzekeren we ons ervan dat we de verkoper (of in het algemeen de medewerker) in de toekomst ook met meer precisie kunnen aansturen. Hiermee verkleinen we daarom de kans op onterechte gunstige/ongunstige beoordelingen en beloningen. Dit laatste effect ontstaat doordat we voor de beoordeling op de precieze target minder afhankelijk zijn van subjectieve beoordelingen. Maar subjectiviteit was toch juist goed? Ja, subjectiviteit is goed zo lang je er targets op baseert, vooraf dus. Zodra je echter op basis van de subjectieve oordelen een preciezer target kunt stellen, is het ongewenst verkopers alsnog subjectief te gaan beoordelen, tenzij de target daarmee nog preciezer wordt. Als dat laatste niet waar is, zou subjectiviteit niets anders dan willekeur inhouden. Daarmee zouden we onze kennis over het omzetpotentieel van onze verkoper teniet doen. Literatuur ~ Baker, G. (2000), The use of performance measures in incentive contracting, The American Economic Review, 90, nr. 2, pp ~ Bol, J. (2008), Subjectivity in compensation contracting, Journal of Accounting Literature, 27, pp ~ Bouwens, J. en P. Kroos (2011), Target ratcheting and effort reduction, Journal of Accounting and Economics, 51, nr. 1-2, pp ~ Höppe, F. en F. Moers (2011), The Choice of Different Types of Subjectivity in CEO Annual Bonus Contracts, The Accounting Review, 86, nr. 6, pp ~ Indjejikian, R.J. en D.J. Nanda (2002), Executive Target Bonuses and What They Imply about Performance Standards, The Accounting Review, 77, nr. 4, pp ~ Ittner, C., D. Larcker en M. Meyer (2003), Subjectivity and the weighting of performance measures: Evidence from a balanced scorecard, The Accounting Review, 78, nr. 3, pp ~ Kaplan, R. en D. Norton (1996), Using the balanced scorecard as a strategic management system, Harvard Business Review, 74, nr. 1, pp ~ Kotler, P. (1977), From sales obsession to marketing effectiveness, Harvard Business Review, 55, nr. 6, pp ~ Leone, A. en S. Rock (2002), Empirical tests of budget ratcheting and its effects on managers discretionary accrual choices, Journal of Accounting and Economics, 33, nr. 1, pp ~ Locke, E. en G. Latham (2002), Building a practically useful theory of goal setting and task motivation, American Psychologist, 57, nr. 9, pp ~ Simons, R. (1996), Levers of Control, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts. Noten 1. Ik dank Eddy Vaassen en Roland Speklé voor hun commentaar op eerdere versies van dit paper. 2. Er is sprake van waardetoevoeging als de contante waarde van de toekomstige cashflows toeneemt. Waarde en maatstaf gaan met elkaar uit de pas lopen naarmate bij de acties die leiden tot verbetering van de maatstaf in afnemende mate wordt gelet op de positieve relatie tussen waarde en maatstaf. 3. We zouden gedragsregels ook kunnen vervangen door of aanvullen met leading indicators uit de balanced scorecard (Kaplan en Norton, 1996), zoals subjectieve inschattingen door de baas van bijdragen van de manager aan: klanttevredenheid, voortgang project, coaching nieuwe medewerkers. Hiermee zouden we voorkomen dat we gedrag afdwingen. Of voor gedragsregels, leading measures of een combinatie hiervan wordt gekozen, is een bedrijfskeuze. Jan Bouwens is hoogleraar accounting, universiteit van Tilburg. MCA: april 2012, nummer 2 31