Bachelorscriptie Bonussen: Ja, Bonuscultuur: Nee

Transcriptie

1 Bachelorscriptie Bonussen: Ja, Bonuscultuur: Nee Universiteit: UvA Naam: Bob Rootjes Studentnummer: Studierichting: Bedrijfseconomie: Accountancy & Control Supervisor: M. Schulp Datum: 24 juni 2010

2 Inhoud Inleiding onderwerp 2 Probleemstelling 3 Hoofdstuk 2: Waarom bonussystemen? Betere motivatie werknemers Hogere kwaliteit managers Financiële voordelen voor het bedrijf Nadelen Samenvatting 8 Hoofdstuk 3: Welke bonussystemen zijn er? Financiële prestatiemaatstaven Niet-financiële prestatiemaatstaven Bonussystemen op basis van omzet Target bonussystemen Persoonlijke Key Performance Indicators Balanced Scorecard 14 Hoofdstuk 4: Transparantie en controleerbaarheid Management van het bedrijf Accountant / Controller Raad van Commissarissen Overheid 22 Hoofdstuk 5: Oplossingen Samenvatting 24 Bibliografie 25 1

3 Inleiding onderwerp In deze scriptie wil ik ingaan op de bonussen van managers in het bedrijfsleven. Bonussen worden uitgekeerd om managers te belonen voor hun geleverde prestaties in de voorgaande periode. Met name de laatste jaren komt hierop steeds meer kritiek. Een voorbeeld van die kritiek op bonussen is de maatschappelijke verontwaardiging over het bedrag dat Rijkman Groenink kreeg bij zijn vertrek bij ABN AMRO. In de 7 jaar die hij bij ABNAMRO werkte, verslechterde de marktpositie van de bank zodanig dat de bank verkocht moest worden. Aan deze verkoop hield hij zelf ruim 20 miljoen euro over als bonus voor zijn aandeel in de verkoop. Dit is een voorbeeld van een topman die een exorbitante bonus kreeg, terwijl het bedrijf juist slecht presteerde onder zijn leiding. Een ander voorbeeld is Jan Bennink, voormalig topman van Numico. Nadat hij Numico had verkocht aan het Franse Danone ontving hij voor een totaalbedrag van 87,4 miljoen euro aan bonussen. Hier reageerde onder andere de Vereniging van Effectenbezitters fel op, aangezien het een onevenredig hoog bedrag is voor een topman om als bonus te ontvangen, terwijl dit daarnaast de aandeelhouderswaarde aantastte. Een derde voorbeeld zijn de bonussen van de managers in de bankensector. Terwijl over de hele wereld banken omvielen, keerde de bankensector over het jaar 2009 voor miljarden aan eindejaarsbonussen uit aan hun managers. Er is dus een legitimeringsprobleem, een probleem om uitzonderlijke bonussen te rechtvaardigen. Het publiek verwacht dat een manager van een bedrijf alleen een bonus zal krijgen als het bedrijf zelf het goed doet, groeit en winst maakt, iets wat bij deze drie voorbeelden juist het tegenovergestelde was. De vraag is dus wat hier achter zit, hoe is het mogelijk dat bedrijven voor miljoenen aan bonussen uitkeren aan hun managers, terwijl die bedrijven niet succesvol hoeven te zijn? Denk hierbij aan de bonussen bij AIG, dat overheidssteun ontving omdat het bedrijf dreigde om te vallen, maar vervolgens wel voor miljarden bonussen uitkeerde. Een van de problemen in de bovengenoemde voorbeelden is dat de manager een groot persoonlijk financiëel belang heeft bij het verkopen van het bedrijf. 2

4 De managers verkiezen hun eigen persoonlijke gewin, in dit geval in de vorm van een grote bonus, boven het succes van het bedrijf. Ook al beweren ze zelf het tegendeel. Er is dus een belangentegenstelling tussen de manager en het bedrijf. De taak van een manager van een bedrijf is om een succesvolle bedrijfsstrategie te ontwikkelen en uit te voeren met als doelstelling groei op de lange termijn. Daarnaast moet het bedrijf winstgevend zijn en zijn marktpositie behouden en proberen te versterken. Als deze doelstellingen gehaald worden, zou het logisch zijn om de managers een beloning daarvoor te geven in de vorm van een bonus. Hier ontstaat een tegenstelling, namelijk dat de doelstelling van een bedrijf gericht moet zijn op de lange termijn, terwijl er elk jaar (korte termijn) een bonus uitgekeerd wordt aan de managers. Dit is het probleem bij bonussystemen van bedrijven, namelijk ervoor zorgen dat de korte termijn beloningen bijdragen aan het realiseren van lange termijn doelen. Probleemdefinitie Mijn centrale vraagstelling in deze scriptie richt zich dan ook op dit probleem: Welke maatregelen zijn noodzakelijk om te bevorderen dat gehanteerde bonussystemen bijdragen aan het halen van de lange termijn strategiedoelen van een bedrijf? Voordat ik inga op deze centrale vraagstelling zal ik in eerste instantie ingaan op verschillende deelvragen om tot een beter inzicht te komen hoe bonussystemen binnen bedrijven werken. In hoofdstuk twee zal eerst gekeken worden naar de redenen van bedrijven om een bonussysteem in te voeren. Waarom bestaan er eigenlijk bonussystemen? Waarom zijn ze ingevoerd en wat proberen bedrijven te bereiken door managers een prestatiegerelateerde bonus in het vooruitzicht te stellen? Om daarna beter inzicht te krijgen in de manier waarop bedrijven managers belonen, zal in hoofdstuk drie een aantal verschillende bonussystemen besproken worden die bedrijven gebruiken. Dit is een belangrijke stap om uiteindelijk tot een antwoord op de centrale vraagstelling te komen. De verschillende prestatiemaatstaven die gebruikt worden in een bonussysteem en de manier waarop de bonus uitbetaald wordt zijn van grote invloed op het functioneren van een manager. In de omvangrijke literatuur hierover zijn vooral de artikelen van Ittner et al (1997) toonaangevend. Traditioneel werden voornamelijk financiële prestatiemaatstaven gebruikt in een bonussysteem, echter in zijn artikel kijkt hij naar het gebruik van subjectieve, niet financiële prestatiemaatstaven. Een andere manier om een 3

5 bonussysteem op te zetten is om de doelstellingen in overleg met de manager af te spreken (Anderson et al, 2010). Hierbij wordt met de manager afgesproken wat de doelstellingen zullen zijn voor het volgende jaar, welke prestatiemaatstaven daarbij horen en welke bonussen. Aan de hand van verschillende bonussystemen zal ik vervolgens uiteenzetten hoe de bonussen berekend worden. Bedrijven gebruiken verschillende manieren om de bonus te berekenen. Sommige bedrijven leggen de nadruk op de financiële maatstaven en andere juist op de niet -financiële subjectieve maatstaven. Ook is er een verschil in de manier waarop de bonus uitbetaald wordt, dit kan in geld zijn maar ook in aandelen. Een bedrijf wil uiteindelijk dat een bonussysteem bijdraagt aan het succes van het bedrijf in de toekomst. Hierbij zal ook gecontroleerd moeten worden dat wanneer bonussen uitgekeerd worden, dit wel plaatsvindt op basis van de juiste gegevens. Een goede controle op deze cijfers is daarom nodig als sluitstuk van de verantwoording. Er zijn veel problemen geweest met managers die de cijfers zo aanpasten dat ze zelf een lucratieve bonus kregen, terwijl de prestaties daar niet naar waren. Een juiste voorstelling van de bonus is daarbij sterk afhankelijk van betrouwbare en transparante rapportage over de wijze waarop de doelstellingen zijn behaald. In hoofdstuk vier zal ik antwoord geven op de vraag: Wat kan gedaan worden aan de transparantie en controleerbaarheid van de bonussen? Hierbij is een belangrijke rol weggelegd voor de Raad van Commissarissen, die niet de cijfers van een manager simpelweg voor juist moet aannemen. Zij dient er op toe te zien dat het systeem van administratieve organisatie en interne controle wordt geoptimaliseerd. Een andere vorm van controle is daarbij de controle door de externe accountant. Ook komen er vanuit de overheid initiatieven om de bonussen in het bedrijfsleven aan te pakken. Minister Hirsch Ballin van Justitie is bijvoorbeeld een wettelijke regeling aan het voorbereiden die de Raad van Commissarissen meer bevoegdheden geeft. De Raad van Commissarissen krijgt de bevoegdheid om bonussen van bestuurders terug te vorderen of de omvang ervan aan te passen. In dit hoofdstuk zal ik de invloed van deze regeling op de bonussystemen behandelen en analyseren hoe deze de bonussen eerlijker en transparanter maakt. Ook zal ik kijken of die regelingen de maatschappelijke discussie rondom de bonussen zullen kunnen beperken. Nadat ik in de hoofdstukken twee tot en met vier ben ingegaan op de deelvragen wil ik in hoofdstuk vijf komen tot het geven van oplossingen op de centrale vraag; Welke maatregelen zijn noodzakelijk om te bevorderen dat gehanteerde bonussystemen bijdragen aan het halen van de lange termijn strategiedoelen van een bedrijf. In hoofdstuk zes zal ik afsluiten met enkele slotconclusies. 4

6 Hoofdstuk 2: Waarom bonussystemen In dit hoofdstuk wil ik kijken waarom bedrijven een bonussysteem invoeren. Het idee om werknemers te belonen op basis van hun prestaties is erg oud. In het oude China van duizenden jaren geleden is al berichtgeving over bonussystemen. De Chinezen gaven hun werknemers eindejaarsbonussen op basis van hun prestaties, met als doel loyaliteit te creëren, zodat werknemers niet voor het eind van het jaar opeens weggingen. In de moderne geschiedenis gaan bonussystemen terug tot begin 19e eeuw, waar in West-Europa bedrijven met eindejaarsbonussen werkten (Ang et al, 2005, pp ). De geschiedenis leert ons dus dat er al duizenden jaren bonussystemen bestaan in bedrijven. Er is altijd wel kritiek geweest op het op deze wijze belonen, maar de forse kritiek is pas van de laatste tien jaar. Dit komt omdat de laatste jaren de bonussen veel hoger zijn geworden. In een onderzoek in Taiwan werd duidelijk dat waar in 1990 de gemiddelde bonus op 7% van het jaarsalaris lag, deze bonus in 2000 was gegroeid tot 60% van het jaarsalaris (Ang et al, 2005, p. 1442). In deze periode ontstond ook de toenemende kritiek op de bonussen, in mijn opinie terecht, aangezien de gemiddelde bonus in tien jaar tijd bijna negen maal zo groot is geworden. Dit kost een bedrijf en de aandeelhouders veel, omdat er aan het eind van het jaar grote bonussen aan de managers uitgekeerd worden. Dit vermindert de liquiditeit van het bedrijf de aandeelhouderswaarde. Een ander nadeel van een bonussysteem is dat het veel werk en tijd kost om op te zetten en bij te houden. Van alle managers in het bedrijf moet bijgehouden worden wat ze bijgedragen hebben in een jaar, wat de afgesproken doelen waren, hoe ze gepresteerd hebben en welke bonus ze verdienen over dat jaar. Dit is veel administratief werk en behalve de bonussen die uitgekeerd worden, kost het veel om een bonussysteem te hanteren. Een bonussysteem brengt dus voor een bedrijf hoge kosten met zich mee en de vraag is dan ook: Waarom voert een bedrijf een bonussysteem in? Dit is de vraag die ik in dit hoofdstuk ga beantwoorden en die zal ik eerst splitsen in drie delen. Een bedrijf probeert met het invoeren van een bonussysteem namelijk de volgende doelstellingen te bereiken: - Betere motivatie/toewijding van de managers. - Hogere kwaliteit managers. - Financiële voordelen voor het bedrijf. 5

7 2.1 Betere motivatie/toewijding Een bonussysteem heeft uiteraard invloed op de managers van een bedrijf. Als deze goed presteren krijgen zij een bonus, met als doel ze te motiveren. Dit is de belangrijkste doelstelling van een bonussysteem, namelijk ervoor zorgen dat een manager hetzelfde doel dient als het bedrijf. De goal theory stelt dat doelstellingen, voornamelijk moeilijke doelstellingen, de prestaties verbeteren. Een doelstelling verbetert de prestaties van managers, omdat zij een target hebben waar ze naar toe kunnen werken.(taylor and Pierce, 1999, pp ). Een bonussysteem kan echter op meer manieren de motivatie en toewijding van het personeel verbeteren. Een manager zal veel meer toegewijd zijn aan het bedrijf, en hij kan zich tevens beter identificeren met het bedrijf, omdat hij meer baat heeft bij goede prestaties. Dit geeft een manager veel tevredenheid over zijn positie binnen het bedrijf, hij heeft het idee dat het bedrijf door zijn prestaties ook daadwerkelijk beter presteert; hij is gemotiveerder en dus ook een betere manager. (Taylor and Pierce, 1999, p. 425). Ook de expectancy theory stelt dat er een positieve relatie zou moeten zijn tussen een bonussysteem en de motivatie van managers, aangezien een manager de beloning in de vorm van geld hoog waardeert. Een laatste punt dat managers gemotiveerder maakt zijn de collega s. Als een manager in een jaar niet zijn uiterste heeft gedaan en vervolgens van een collega die dat wel heeft gedaan hoort dat deze een hogere bonus heeft gekregen in dat jaar, dan zal die manager gemotiveerder te zijn om het jaar erna betere prestaties te leveren. 2.2 Hogere kwaliteit managers Een andere reden voor een bedrijf om een bonussysteem in te voeren is dat het de managers beoordeelt en tegelijkertijd daarvoor waardeert. Dit werkt op twee manieren goed; het zorgt ervoor dat je goed personeel meteen waardeert met een hoger salaris; slecht presterend personeel krijgt een kleinere of geen bonus. Tevens is het een manier om goed personeel te behouden voor het bedrijf. Als je managers beloont voor de goede prestaties, zullen ze minder snel van baan wisselen om elders iets meer te gaan verdienen (Nisar, 2006, p. 36). 6

8 Ook zal in bedrijven die bonussystemen hanteren minder verloop van personeel zijn, er is meer stabiliteit in het personeelsbestand (Piekkola, 2005, p. 620). Deze verhoogde stabiliteit in het personeelsbestand kan ook bereikt worden door managers niet elk jaar een eindejaarsbonus te betalen, maar in plaats daarvan een lange termijn bonus die elk jaar in waarde toeneemt. Op die manier zal een manager graag langer bij hetzelfde bedrijf werken (Nisar, 2006, p. 37). 2.3 Financiële voordelen voor het bedrijf Het derde punt dat het voor een bedrijf interessant maakt om een bonussysteem in te voeren, zijn de financiële voordelen die een bonussysteem biedt ten opzichte van salarissen van het personeel. Voor het bedrijf staat het basissalaris van de manager namelijk in de boeken als arbeidskosten en de bonussen niet. Dit zorgt voor een hogere earnings per share, wat mogelijk zelfs de koers van de aandelen doet stijgen (Ang et al, 2005, p. 1440). Ook fiscaal is het gunstiger om een bonus uit te keren in plaats van een vast salaris. Voor de werkgever is er een heffing van 33% op de bonus en het totale bedrag (bonus + 33% sociale bijdrage) is voor de werkgever fiscaal aftrekbaar (nieuw art 52, 3 en 9 WIB 92). De manager ontvangt de bonus als een netto bedrag, dat tot 2200 euro per jaar vrijgesteld is van belastingen (nieuw art 38 1 eerste lid, 24 WIB 92. Dus alleen voor kleine bonussen geldt een fiscaal voordeel, de grote bonussen voor CEO s vallen uiteraard niet in deze categorie, hierover moet reguliere inkomstenbelasting betaald worden van maximaal 52%. Toch blijft het voor een bedrijf aantrekkelijk om iemand geen salaris te geven, maar een bonus om op die manier in de jaarrapportage een positiever beeld te creëren wat voor de aandelenkoers positieve gevolgen kan hebben. 2.4 Nadelen In het voorgaande is met name ingegaan op de voordelen die bonussystemen bieden voor het bedrijf en de managers. Uiteraard is er ook een aantal tegenwerpingen te maken. Recent onderzoek heeft bijvoorbeeld aangetoond dat geld voor veel managers weliswaar een belangrijke prikkel is, maar niet altijd de belangrijkste. Andere belangrijke drijfveren kunnen 7

9 zijn: de mate van medezeggenschap, vrijheid, speelruimte, erkenning, waardering en de mogelijkheid en ruimte om zich te ontwikkelen (Burggraaf et al, 2005, pp ). Een ander nadeel is dat een bonus die een aantal jaren achtereen is uitgekeerd het karakter krijgt van gewoonterecht. Managers gaan de bonus beschouwen als vast onderdeel van hun salaris en daar ook naar leven. Op deze wijze kan een bonussysteem ook verlammend werken, omdat iemand de bonus nodig heeft om zijn levensstijl te onderhouden, aangezien die gebaseerd is op een bonus die de manager elk jaar verwacht te ontvangen. Managers, ook zij die niet goed functioneren, blijven daardoor langer bij het bedrijf dan goed voor hen en het bedrijf is. Toch wegen voor veel bedrijven de voordelen van bonussen zwaarder dan de nadelen. 2.5 Samenvatting Voor een bedrijf zijn er dus wel degelijk voordelen om een bonussysteem in te voeren. Het belangrijkste doel wat ze hiermee willen bereiken is het personeel beter te motiveren, om ervoor te zorgen dat de doelstelling van de manager dezelfde wordt als die van het bedrijf. Op die manier creëert een bedrijf toewijding bij managers om naar de doelstellingen van het bedrijf te werken. Een positief effect dat hierbij komt is dat de managers door een bonussysteem ook beter gecontroleerd kunnen worden. Aan het eind van het jaar is duidelijk hoe een manager gepresteerd heeft en de punten waar hij op moet verbeteren. Als de manager de juiste feedback krijgt, zal hij het jaar erna waarschijnlijk niet dezelfde fouten maken en gaat de kwaliteit van deze manager omhoog. Doordat een goede manager beloond wordt voor zijn prestaties zal hij minder snel naar een ander bedrijf overstappen. Tevens zullen andere managers die minder betaald krijgen beter hun best gaan doen om op hetzelfde salarisniveau te komen. Een derde reden voor een bedrijf om met een bonussysteem te werken zijn financiële voordelen die ermee behaald kunnen worden. Er staan minder arbeidskosten in de boeken, wat goed is voor de aandelenkoers van het bedrijf. 8

10 Hoofdstuk 3: Welke bonussystemen zijn er? In de loop der jaren zijn er veel verschillende bonussystemen ontwikkeld en geïmplementeerd in bedrijven. In dit hoofdstuk wil ik uiteenzetten welke bonussystemen er bestaan om op die manier een beter antwoord op de centrale vraag van deze scriptie te kunnen geven. Om ervoor te zorgen dat een bonussysteem niet alleen tot financieel voordeel leidt voor de manager, maar vooral ook voor het bedrijf zelf, moet een bedrijf een bonussysteem implementeren, dat daar ook op gericht is. Om dit te bereiken moet een bedrijf een bonussysteem kiezen dat past bij de centrale doelstelling van het bedrijf. Het moet managers stimuleren om mee te werken aan de realisering van de bedrijfsstrategie en tevens de interesse van de managers op één lijn zetten met die van de aandeelhouders (Nisar, 2006, p. 36). In dit hoofdstuk zal ik eerst de verschillen weergeven tussen de financiële prestatiemaatstaven en de niet financiële prestatiemaatstaven. Vervolgens behandel ik verschillende bonussystemen. 3.1 Financiële prestatiemaatstaven Bonussystemen bestaan zoals in hoofdstuk twee beschreven is al geruime tijd. Traditioneel zijn bonussystemen gericht op makkelijk meetbare, financiële prestatiemaatstaven, zoals omzet, nettowinst of de return on investment (Ittner et al, 1997, pp ). Deze financiële prestatiemaatstaven bleken te eenzijdig en gaven de strategie van een bedrijf niet weer. Een nadeel is vaak dat financiële maatstaven teveel terug kijken op het afgelopen jaar en op die manier teveel nadruk leggen op de korte termijn (Said et al, 2003, pp ). Een manager die als doelstelling krijgt om een bepaalde omzet te realiseren in een jaar zal niet verder kijken dan dat boekjaar en er alles aan doen om voor dat jaar die doelstelling te halen, waarbij hij minder aandacht kan besteden aan het waarborgen van de lange termijn strategie van het bedrijf. (Hoque, 2009, p. 2). Een tweede nadeel is dat als een bedrijf alleen financiële maatstaven gebruikt, er niet of nauwelijks wordt gelet op duurzame activa en de goodwill. Door alleen de financiële gegevens mee te nemen wordt er minder gelet op de specifieke kwaliteiten van managers, de productiviteit en de tevredenheid van de klant (Nisar, 2006, p. 35). 9

11 De financiële maatstaven worden voornamelijk gebruikt in productiebedrijven en in de financiële sector, waarbij de bonusstructuur van de financiële sector de laatste jaren het grootste mikpunt is van kritiek. Het gebruik van financiële prestatiemaatstaven zorgt vaak voor het volgen van een korte termijn strategie. Een manager moet bepaalde financiële doelstellingen halen in een kalenderjaar en hierdoor wordt een manager gemotiveerd tot acties die vooral voor de korte termijn resultaat opleveren (Schiehll en Bellavance, 2009, p. 91). Een handeling die niet direct resultaat oplevert maar wel goed is voor de lange termijn levert immers geen bonus op. Dit zal een manager mogelijk doen besluiten om geen grote lange termijn investeringen te doen. Dit kan ervoor zorgen dat de financiële resultaten aan het einde van het jaar minder zijn, waardoor zijn bonus minder groot wordt (Ittner et al, 1997, p. 232). Vaak gebruiken bedrijven die financiële prestatiemaatstaven hanteren een bonussysteem dat meteen aan het eind van het jaar uitbetaalt in plaats van een uitbetaling in de vorm van bijvoorbeeld aandelen. 3.2 Niet-financiële prestatiemaatstaven Nieuwe manieren om prestaties te meten maken in toenemende mate gebruik van nietfinanciële prestatiemaatstaven. Hierbij moet gedacht worden aan marktaandeel, efficiëntie, productiviteit, kwaliteit, tevredenheid bij klanten en bij managers zelf (Ittner et al, 1997, p. 232). In theorie zou een bedrijf willen dat elke handeling van een manager die een positieve invloed heeft op de bedrijfsvoering weergegeven wordt in het bonussysteem, waardoor de eindejaarsbonus een weergave is van alle handelingen van de manager gedurende een jaar. Dit is organisatorisch echter nauwelijks uitvoerbaar, maar door een mix te gebruiken van verschillende prestatiemaatstaven, financieel en niet-financieel, zouden de handelingen van de manager zo goed mogelijk moeten worden vertaald naar zijn bonus (Schiehll and Bellavance, 2009, p. 91). Ittner et al (1997, pp ) hebben onderzoek gedaan naar het gebruik van deze niet-financiële prestatiemaatstaven voor het bepalen van de bonus en uit dat onderzoek onder ruim 300 bedrijven kwamen enkele interessante conclusies naar voren. Zij concludeerden dat wanneer bedrijven een innovatieve of kwaliteitgerichte strategie hanteren, bonussystemen een zwaarder gewicht op niet-financiële prestatiemaatstaven leggen. Dit gebeurt omdat bij deze bedrijven er een noodzaak is tot vernieuwingen. Een manager wordt gedwongen om na te denken over efficiëntie, over marktaandeel en over de kwaliteit van de producten. Tevens 10

12 zorgt dit ervoor dat een manager beter de langetermijnstrategie van een bedrijf in de gaten houdt, omdat de punten waar hij op beoordeeld wordt bijdragen aan het halen de langetermijnstrategiedoelen. Ter vergroting van de effectiviteit zou een bonussysteem dus altijd een mix moeten hebben van financiële en niet-financiële prestatiemaatstaven (Said et al, 2003, pp ). Daarnaast moet gekeken worden waar het bedrijf de nadruk op legt in zijn strategie en op die manier moet er een gewicht gegeven worden aan elke prestatiemaatstaf. Bedrijven die een mix gebruiken van niet-financiële en financiële prestatiemaatstaven hebben vaker als doelstelling de managers te belonen voor de lange termijn resultaten. Dit kan ook door de vorm waarin de bonus wordt uitgekeerd. In plaats van een cash uitbetaling aan het einde van het jaar is het mogelijk om de managers een belang te geven in het bedrijf. Door de managers aandelen of aandelenopties te geven, zullen zij gebaat zijn bij een hoge aandelenkoers, die bereikt wordt door een goede langetermijnstrategie. (Schiehll and Bellavance, 2009, p. 102) Een andere optie is uitkering van de bonus in de vorm van fictieve aandelen. Hierbij is de bonus afhankelijk van de koers van de aandelen. Dit moet ervoor zorgen dat een manager de lange termijn strategie van het bedrijf dient. (Bruggeman en Slagmulder, 2001, pp ) In de voorgaande paragrafen is aangegeven dat er een tweedeling bestaat tussen financiële en niet-financiële prestatiemaatstaven. Gebaseerd op deze uitgangspunten kan een aantal systemen worden onderscheiden die hierna zullen worden behandeld. 3.3 Bonussysteem op basis van omzet Veel bedrijven stellen de omvang van de bonus van de manager afhankelijk van de door hem behaalde omzet. Als de omzet bijvoorbeeld verdubbelt, zal de bonus dus ook verdubbelen. Een andere mogelijkheid is een gelaagd systeem. Hierbij zal naarmate de omzet meer toeneemt een hogere bonus worden uitgekeerd. Uitzonderlijke prestaties worden bij dit systeem meer gewaardeerd. Het voordeel van een bonussysteem op basis van omzet is dat een manager altijd gemotiveerd zal blijven om door te blijven werken richting het einde van het jaar. Hij krijgt immers voor elke euro meer omzet een percentage als bonus. Dit in tegenstelling tot een bonussysteem, waarbij gewerkt wordt met doelstellingen, die een manager misschien al in oktober heeft gehaald. In de resterende maanden zal hij dan minder gemotiveerd zijn. Een 11

13 tweede voordeel van een bonussysteem op basis van omzet is dat deze goed meetbaar is. Het is een objectief systeem. Dit in vergelijking tot een systeem, waarbij de prestaties niet precies meetbaar zijn, bijvoorbeeld in het geval het bedrijf subjectieve prestatiemaatstaven gebruikt. (Nisar, 2006, p. 35). Een bonussysteem dat is gebaseerd op omzet kent echter ook een aantal nadelen. Een bonus die volledig gebaseerd is op slechts één prestatiemaatstaf is vaak een uitnodiging voor een manager om zijn bezigheden te richten op die ene doelstelling. Hij zal misschien kortingen gaan geven aan klanten om ervoor te zorgen dat hij een hoge omzet realiseert en daarbij de winstgevendheid van het bedrijf in gevaar brengen (Nisar, 2006, p. 35 ). Misschien is de behaalde marge daarom wel een betere prestatiemaatstaf om de bonus op te baseren. Een bonussysteem op basis van omzet heeft ook als nadeel dat managers dus altijd een bonus ontvangen. Als het bedrijf een slecht jaar heeft en verliest maakt zal je de managers toch een bonus moeten betalen omdat je aan het begin van het jaar afgesproken hebt dat hij die bonus op basis van omzet krijgt, ook als er geen winst is. Dit nadeel kan voorkomen worden door een ondergrens aan de omzet te stellen, waarvan af pas bonus wordt gegeven. Zo geef je geen bonus voor prestaties die onder de norm zijn. Een bonussysteem op basis van omzet is in mijn ogen te eenzijdig. Door een bonus alleen op omzet te bepalen, zal een bonussysteem niet optimaal bijdragen aan de lange termijn doelen van een bedrijf. 3.4 Target bonussystemen Een tweede bonussysteem is een bonussysteem waarbij de bonus afhankelijk is van bepaalde targets. Deze targets worden aan het begin van het jaar vastgesteld. Aan het eind van het jaar wordt gekeken of de manager de targets gehaald heeft. Dit is een overeenkomst met een bonussysteem op basis van omzet: het bedrijf bepaalt welke bonus bij welke prestatie hoort. Het bonussysteem bestaat dan dus uit drie basiscomponenten: de prestatiemaatstaven, de targets die gehaald moeten worden en de link tussen de bonusbetaling en de geleverde prestaties (Indjejikian en Nanda, 2002, p. 796). Tevens wordt een ondergrens en een bovengrens gehanteerd. Er wordt dus geen bonus gegeven voor prestaties die niet aan de maat zijn en de bonus kent een maximum. Dit is een verschil van een target bonussysteem ten opzichte van een bonussysteem op basis van omzet: er wordt niet altijd een bonus uitbetaald. (Indjejikian en Nanda, 2002, p. 797). 12

14 Een voordeel van een bonussysteem op basis van targets is dat het bedrijf zelf kan bepalen wat het belangrijk vindt. Bij een groeiend bedrijf kan gedacht worden aan omzetgroei in een jaar, terwijl in een bedrijf in de rijpheidsfase van de levenscyclus winstgevendheid misschien belangrijker is. Ook kan er een mix worden gehanteerd van verschillende prestatiemaatstaven met targets waar de manager aan moet voldoen. Dit zal bijdragen tot een situatie waarin de handelingen van een manager beter vertaald kunnen worden naar de strategie van een bedrijf. Een manager zal door een target bonussysteem ook gemotiveerd worden. Doordat hij weet wat van hem verwacht wordt kan hij daar naartoe werken gedurende het jaar. Dit kan echter ook nadelig uitwerken als de manager doorkrijgt dat hij zijn targets niet meer kan halen voor dat jaar of wanneer hij zijn targets juist al ruimschoots voor het einde van het jaar gehaald heeft. In dat geval zal zijn motivatie om optimaal te presteren dalen en heeft het bonussysteem niet het gewenste resultaat (Indjejikian en Nanda, 2002, pp ). Een tweede nadeel kan ontstaan als de manager zelf geen invloed heeft op de targets die hij krijgt. Het kan demotiverend werken als aan het begin van het jaar een target wordt gesteld die in de ogen van de manager niet haalbaar is. Participatie bij het vaststellen van de target door de manager is dan een oplossing. Nadeel daarvan is dat een manager informatie kan manipuleren om een gemakkelijke target te krijgen. 3.5 Persoonlijke Key Performance Indicators Het derde bonussysteem dat ik behandel is een bonussysteem dat gebruikt maakt van de Key Performance Indicators (KPI). Dit zijn kwalitatieve waarden die gebruikt worden voor het evalueren van de prestaties van managers (Hoque, 2009, p. 1). Bij het gebruik in een bonussysteem zullen de manager en het bedrijf gezamenlijk over de KPI s en doelstellingen voor het komende jaar onderhandelen. Aan de hand van deze KPI s wordt de bonus van de manager aan het eind van het jaar bepaald. Hierbij zijn enkele overeenkomsten te zien met een target bonussysteem, omdat er net als bij een target bonussysteem verschillende prestatiemaatstaven worden gekozen die het beste bij de strategie van het bedrijf passen. Net als bij een bonussysteem op basis van targets kan een bedrijf dat KPI s gebruikt het beste een mix gebruiken van financiële en nietfinanciële prestatiemaatstaven. 13

15 Het verschil is dat de manager zelf ook invloed heeft op de doelstellingen die hij moet behalen voor zijn bonus. Dit heeft als voordeel dat de manager zich meer gewaardeerd voelt, omdat hij meer invloed heeft binnen het bedrijf. Er kleven echter twee nadelen aan dit bonussysteem. Uit een onderzoek is gebleken dat managers bij de onderhandelingen hun best doen om de doelstellingen voor het komende jaar zo laag mogelijk te krijgen (Anderson et al, 2010, p. 92). Ook is gebleken dat managers vaak hun doelstellingen perfect halen, iets wat erop wijst dat ze het liefst niet over de doelstelling heen gaan. Dit komt omdat ze er beducht voor zijn het volgend jaar hogere doelstellingen te krijgen, wat het voor hen moeilijker zal maken een bonus te behalen (Anderson et al, 2010, pp ). Bedrijven anticiperen hier ook op, maar het blijft moeilijk om dit tegen te gaan. Managers willen hun doelstellingen het liefst halen, maar niet overtreffen: meeting not beating. (Anderson et al, 2010, p. 91). Een tweede nadeel bij dit bonussysteem is dat de bonus wordt bepaald op basis van een formule met daarin de verschillende KPI s. Door de formule te analyseren hebben managers de mogelijkheid hun bonus te beïnvloeden. Slechte prestaties op één vlak kunnen worden gecompenseerd door betere prestaties op andere criteria, waardoor de bonus toch kan worden veilig gesteld (Ittner et al, 2003, p. 726). 3.6 Balanced Scorecard Een strategisch management systeem dat veel gebruikt wordt in bedrijven is de Business Balanced Scorecard. De balanced scorecard is een strategisch management systeem dat de traditionele financiële prestatiemaatstaven ondersteunt door gebruik te maken van drie andere niet-financiële perspectieven. (Kaplan en Norton, 1996, p. 150). Deze drie perspectieven zijn de leer en innovatie, de interne bedrijfsprocessen en het klantenperspectief. Samen met het traditionele financiële perspectief vormen deze drie niet- 14

16 financiële perspectieven de balanced scorecard. De balanced scorecard heeft als doelstelling om de lange termijn strategie van een bedrijf te linken met de korte termijn acties die managers elke dag maken (Kaplan en Norton, 1996, p. 151). De balanced scorecard is naast een management systeem voor de strategie van het bedrijf, ook uitstekend te gebruiken als uitgangspunt voor een bonussysteem. Door gebruik te maken van het financiële perspectief en de drie niet-financiële perspectieven, ontstaat er een goede mix van prestatiemaatstaven om de prestaties van de manager te kunnen beoordelen. Een CEO van een groot bedrijf bevestigde dit door te zeggen dat de balanced scorecard geholpen heeft om de bedrijfsstrategie en de strategie die individuele managers voor ogen hadden, uitstekend aan elkaar te koppelen (Kaplan en Norton, 1996, pp ). De verschillende perspectieven van de balanced scorecard maken het mogelijk voor een bedrijf om de financiële en de niet-financiële prestatiemaatstaven aan elkaar te koppelen. In het verleden probeerde men een directe relatie te vinden tussen de niet-financiële prestatiemaatstaven en de financiële maatstaven, wat niet mogelijk was. Met de balanced scorecard is het echter wel mogelijk om via de verschillende perspectieven de niet-financiële prestatiemaatstaven te koppelen aan de bedrijfsvoering. Het is bijvoorbeeld moeilijk om aan te geven hoe het trainen van personeel invloed heeft op het financiële resultaat van het bedrijf. Beter getraind personeel kan echter leiden tot een snellere productietijd, waardoor een 15

17 bestelling op tijd bij de klant is, wat weer zorgt voor een hogere klanttevredenheid. Hierbij zorgt één actie, namelijk het trainen van personeel, voor verbeteringen in alle perspectieven van de balanced scorecard. Door het trainen van personeel verlopen de interne processen beter en het bedrijf kan sneller leveren (het perspectief van leren en innovatie, zie afbeelding voorgaande pagina.). Dit zal leiden tot een grotere klanttevredenheid, wat op lange termijn goed is voor de financiële resultaten. Zo zullen bestaande klanten terugkomen en worden nieuwe klanten aangetrokken. Nu volgen enkele voorbeelden van belangrijke prestatiemaatstaven die gebruikt worden in de verschillende perspectieven van de balanced scorecard (Kaplan en Norton, 2003, p. 136). In het financiële perspectief zitten de traditionele financiële prestatiemaatstaven. Bij een bedrijf in de ontwikkelingsfase is groei belangrijk, in de rijpheidfase gaat het om kasstromen en ook de winst als percentage van de omzet is een belangrijke prestatiemaatstaf. Het klantenperspectief van de balanced scorecard heeft als prestatiemaatstaven bijvoorbeeld het marktaandeel, de klanttevredenheid, het aantal klachten en de prijs index. De interne bedrijfsprocessen is een breder perspectief, hier moet gedacht worden aan de efficiëntie in het productieproces, de gemiddelde loonkosten, de veiligheid op de werkvloer, maar ook het aantal uren dat personeel afwezig is. Het laatste perspectief is de leer en innovatie. Hier gaat het erom of het bedrijf kan blijven groeien of niet. Dit hangt af van de kwaliteit van het personeel en tevens moet er gekeken worden of het bedrijf zijn marktpositie kan verbeteren. Enkele prestatiemaatstaven hier zijn de personeelstevredenheid, de inkomsten per werknemers en het aandeel van de inkomsten dat door nieuwe producten is gegenereerd (Kaplan en Norton, 2003, p. 136). In de basis verschilt een bonussysteem via de balanced scorecard niet veel van het gebruikmaken van persoonlijke KPI s. Bij beide systemen kan een manager onderhandelen over de prestatiemaatstaven die hij belangrijk vindt voor de strategie van de organisatie. Echter het grote voordeel van de balanced scorecard ten opzichte van de persoonlijke KPI s, is dat de prestatiemaatstaven van het bonussysteem een goede mix bevatten die van belang zijn voor de strategie die de organisatie beoogt (Hoque, 2009, p. 4). Dit is bij de balanced scorecard makkelijker, omdat de balanced scorecard van oorsprong een strategisch management systeem is en de juiste prestatiemaatstaven voor een bonussysteem daaruit voortvloeien. Daarnaast is het bij de balanced scorecard mogelijk een relatie tussen de nietfinanciële prestatiemaatstaven te vinden, waardoor een actie van een manager goed vertaald kan worden naar de impact die deze heeft op het resultaat en de daarbij horende beloning. 16

18 De balanced scorecard heeft echter ook enkele nadelen. Een nadeel van de balanced scorecard is dat veel van de prestatiemaatstaven subjectief zijn. Dit is een nadeel van de niet-financiële prestatiemaatstaven, namelijk dat ze niet volledig objectief te beoordelen zijn. Het is bijvoorbeeld lastig om te waarderen in hoeverre een manager precies heeft bijgedragen aan de klantentevredenheid. Dit zorgt binnen een bedrijf voor spanningen, omdat de managers verschillende bonussen krijgen terwijl zij voor hun gevoel misschien wel een gelijke prestatie leverden (Ittner et al, 2003, p. 727). Ittner et al (2003) constateerden tevens dat er in de balanced scorecard van een bedrijf steeds meer gewicht werd geplaatst op de korte termijn financiële prestatiemaatstaven. Dit is niet de bedoeling van de balanced scorecard, omdat het juist de kracht is dat er een evenwichtige mix van prestatiemaatstaven moet zijn (Ittner et al, 2003, p. 727). Een laatste nadeel is de werkbelasting die toeneemt. Het verzamelen van alle gegevens die nodig zijn voor de balanced scorecard en de verwerking hiervan kost veel tijd en werk. Ook het opzetten van een balanced scorecard moet niet onderschat worden (Bruggeman en Slagmulder, 2001, p. 192). In dit hoofdstuk heb ik verschillende bonussystemen behandeld. Een bedrijf kan kiezen om alleen financiële prestatiemaatstaven te gebruiken, of een mix van financiële en nietfinanciële prestatiemaatstaven. Ik denk dat het voor een bedrijf het beste is om altijd een mix van verschillende prestatiemaatstaven te gebruiken die het beste aansluiten bij de strategie van het bedrijf. Verder denk ik dat het verstandig is om deze prestatiemaatstaven te kiezen in de vier perspectieven van de balanced scorecard. Het is een bewezen strategisch management systeem en managers zullen op die manier toewerken naar de lange termijn strategie van het bedrijf. Een bedrijf moet er alleen voor zorgen dat er een goede controle komt om de nietfinanciële maatstaven op een zo objectief mogelijk manier te kunnen beoordelen en de manager op die manier een eerlijke bonus te geven. Hoe een bedrijf dat kan controleren zal behandeld worden in hoofdstuk 4. 17

19 Hoofdstuk 4: Transparantie en controleerbaarheid De kritiek op bonussen van managers in het bedrijfsleven van de laatste jaren is niet zomaar ontstaan. Deze kritiek is er omdat er een legitimeringsprobleem is ontstaan voor het rechtvaardigen van exorbitante bonussen van managers in het bedrijfsleven. In de voorgaande hoofdstukken heb ik de redenen behandeld waarom een bedrijf een bonussysteem invoert en welke bonussystemen er zijn. Door een goed bonussysteem met juiste prestatiemaatstaven te kiezen kan een bedrijf ervoor zorgen dat de bonussen niet alleen ten goede komen aan de manager, maar dat ze ook de lange termijn strategie van het bedrijf ondersteunen. Dat is echter maar één onderdeel van het probleem. Met een evenwichtig bonussysteem is het nog steeds mogelijk voor managers om een grote bonus op te strijken. Een oorzaak hiervoor is dat de bonussystemen van bedrijven niet transparant zijn: bedrijven doen geheimzinnig over de bonussen die uitgekeerd worden en hoe deze tot stand zijn gekomen. Hier zal verandering in moeten komen, zodat het voor aandeelhouders duidelijk wordt waarom managers een hoge bonus hebben ontvangen, op basis van welke prestaties zij deze verdiend hebben. Als bonussen transparanter worden zal het voor managers moeilijker worden om onterecht een hoge bonus op te strijken, aangezien daar veel kritiek op zal komen. Bonussen moeten niet alleen transparanter worden, maar ook de controle op de bonussen moet beter worden. Het moet niet mogelijk zijn voor een manager om het bonussysteem te beïnvloeden op een zodanige manier dat hij onterecht een hoge bonus ontvangt. Hier ligt de taak voor een bedrijf om dit aan te pakken. Het is echter ook zeker de taak van overheden om betere controle mechanismen en reguleringen in te voeren, zodat bedrijven beter de mogelijkheid hebben om bonussen aan te pakken. In dit hoofdstuk wil ik met name ingaan op de diverse invloeden die uitgaan op de controleerbaarheid en transparantie van bonussystemen. Achtereenvolgens zal ik behandelen: 4.1 Management van het bedrijf 4.2 Accountant en controller 4.3 Raad van Commissarissen 4.4 Overheid 18

20 4.1 Management van het bedrijf Het controleren van bonussen begint bij het bedrijf zelf. Uiteindelijk worden de hoge bonussen door bedrijven uitbetaald. Bedrijven zijn dus voor een groot deel zelf verantwoordelijk voor de kritiek die er op de bonuscultuur is. Er is al jarenlang kritiek op de hoge bonussen die uitgekeerd worden. Echter deze worden door bedrijven en managers nog steeds goed gepraat. Dit is een tekortkoming in de normen en waarden van het bedrijf en de managers. Hier stuiten we op de bedrijfscultuur: de normen en waarden waaraan men zich bij de bedrijfsvoering dient te houden. Het moet voor iedereen duidelijk zijn welke handelingen het bedrijf goedkeurt en welke het afkeurt. Dit werkt als een informeel controle systeem binnen een bedrijf. (Bruggeman en Slagmulder, 2001, p. 219). Een bedrijf kan er dus voor kiezen om de bedrijfswaarden en -normen duidelijk te formuleren, in de vorm van een gemeenschappelijk waardenstelsel. Hierin is opgenomen hoe het topmanagement aankijkt tegen de fundamentele aspecten van de bedrijfsvoering, het beleid en de dagelijkse uitvoering daarvan. Als een bedrijf het goede voorbeeld geeft door normen en waarden te formuleren, zijn managers eerder geïnspireerd daarnaar te handelen en niet alleen voor hun persoonlijke gewin te gaan. (Bruggeman en Slagmulder, 2001, pp ). Een voorbeeld van normen en waarden die managers vaak schenden is de omvang van het risico dat genomen wordt. Omdat bonussystemen positieve resultaten belonen, maar negatieve resultaten niet bestraffen, nodigen zij managers uit om grote risico s te nemen. (Gehrig et al, 2009, pp ). Terwijl de managers hier weinig te verliezen hebben, zijn het vooral de aandeelhouders die de dupe zijn van managers die ongeoorloofd veel risico nemen. Een recent voorbeeld is Jérôme Kerviel, die zijn werkgever, de Franse bank Sociéte Generale, aan de rand van de afgrond bracht door ongeoorloofde speculaties op de futuremarkt. Hij speelde met miljarden, wat resulteerde in een verlies van 4,9 miljard (Financieel Dagblad). Dit kan ook worden beschouwd als één van de oorzaken van de bankencrisis: managers die risico namen om hoge bonussen te ontvangen, waar vervolgens aandeelhouders de dupe van waren. (Bijlsma en Zwart, 2010, p. 31). Het topmanagement van de banken had dit kunnen voorkomen door betere bonuscontracten af te sluiten, die meer nadruk hadden gelegd op de lange termijn resultaten in plaats van korte termijn risicovolle 19

21 handelingen te belonen. Ook zou een bank managers minder prikkels moeten geven risico te nemen, waardoor ze eerder op veilig spelen. (Bijlsma en Zwart, 2010, p. 31). De verantwoordenlijkheid van het management ligt derhalve bij het creëren van een set van goede normen en waarden, een heldere strategie en goede afspraken over beloningssystemen. 4.2 Accountant / Controller Naast het management van het bedrijf ligt er ook een belangrijke taak bij de accountant en de controller om ervoor te zorgen dat de bonussen juist zijn. Een bonus wordt aan een manager toegekend door een hogere manager of voor de topmanagers door de Raad van Commissarissen. Daartoe worden de prestatiemaatstaven in het bonussysteem vergeleken met de resultaten van de manager dat jaar. Bij subjectieve prestatiemaatstaven ontstaat het probleem dat de bonusuitkering ook subjectief wordt. Sommige managers worden bevoordeeld, andere benadeeld. Dit kan leiden tot verlaagde motivatie, omdat managers het gevoel kunnen krijgen niet eerlijk behandeld te worden aangezien ze voor dezelfde prestaties een mindere bonus ontvangen dan een collega (Ittner et al, 2003, pp ). Hier ligt dus primair een taak voor de controller en secundair voor de externe accountant. Op basis van hun deskundigheid mag van de interne controller/accountant en de externe accountant verwacht worden dat zij het bedrijf zullen adviseren over de inrichting van een sluitend geheel van maatregelen van Administratieve Organisatie en Interne Controle (AO/IC). Deze maatregelen moeten er toe leiden dat het bedrijf in opzet gewaarborgd heeft dat geen onrechtmatige betalingen worden verricht en dus ook geen onterechte bonussen worden uitgekeerd. Ook met betrekking tot het bestaan en de werking van deze maatregelen kunnen de controller en/of de accountant een belangrijke rol spelen. Van een controller kan men een aantal dingen verwachten. Hij bezit dossierkennis, kan omgaan met vertrouwelijke informatie, is objectief en voldoende vaardig om mogelijk onethisch gedrag te identificeren (Bruggeman en Slagmulder, 2001, pp ). Dit maakt het mogelijk voor een controller (maar ook de accountant) om als extra controle te fungeren, voordat de bonussen uitgekeerd worden. Hij kan de bonussen van verschillende managers vergelijken met elkaar en objectief beoordelen of de bonusverdeling in het bedrijf eerlijk is verlopen en er geen managers zijn die hetzelfde gepresteerd hebben, maar een verschillende bonus hebben gekregen. Door een accountant of controller de bonusbedragen te laten 20

22 controleren creëert een bedrijf een goede functiescheiding. De vaststelling vindt plaats door de lijnmanager; de controle door controller en accountant. Doordat de controller geen rechtstreekse relatie heeft met de beoordeelde manager zal er een grotere mate van objectiviteit gerealiseerd kunnen worden. 4.3 Raad van Commissarissen Met name met betrekking tot de vaststelling van en controle op de bonussen van topmanagers heeft de Raad van Commissarissen (RvC) een belangrijke rol. Primair zal de RvC betrokken zijn bij het creëren van juiste maatstaven, die aansluiten bij de strategische uitgangspunten van het bedrijf. In toenemende mate zal de RvC daarbij ook de reputatieschade meenemen die het gevolg zijn van bonussystemen die leiden tot morele verontwaardiging bij het publiek. Daarnaast zal de RvC ook betrokken moeten zijn bij het introduceren van voldoende maatregelen van interne controle en een sluitende administratieve organisatie. Tenslotte zal de RvC bij de uiteindelijke vaststelling van de betreffende bonussen een belangrijke rol hebben, door te toetsen of er voldoende aansluiting bestaat tussen de gerealiseerde prestatiemaatstaven en de bonussen. Een probleem waar bedrijven tegenaan zijn gelopen is dat het praktisch niet mogelijk is om onterecht uitgekeerde bonussen terug te vorderen van de managers. Dit zou ook een taak van de Raad van Commissarissen moeten zijn: als achteraf blijkt dat een manager onterecht een te hoge bonus heeft ontvangen, moet de RvC deze terugvorderen. Tot op heden had de Raad van Commissarissen alleen de functie om op basis van de aan haar verstrekte informatie de bonussen goed te keuren. Regelmatig is gebleken dat de (financiële) gegevens die aangeleverd waren, niet juist bleken te zijn. Maar als de bonus eenmaal is uitgekeerd, dan was er totnogtoe geen wettelijke mogelijkheid om deze terug te vorderen. Hier komt waarschijnlijk verandering in. Minister Hirsch Ballin van Justitie is een wettelijke regeling aan het voorbereiden die de Raad van Commissarissen de bevoegdheid geeft om bonussen van managers terug te vorderen (de claw back regeling) of aan te passen. (Ministerie van Justitie, 2010). De Minister verwacht dat de maatregel de Raad van Commissarissen in staat stelt om te verzekeren dat de beloning van managers bijdraagt aan het lange termijn belang van het bedrijf (Ministerie van Justitie, 2010). Dit zou voor bedrijven een grote doorbraak betekenen, omdat ze op die manier de mogelijkheid hebben bonussen terug te vorderen, in plaats van slechts proberen te voorkomen dat een manager een te hoge 21

23 bonus ontvangt. Hierdoor verkrijgt de Raad van Commissarissen een extra controlemiddel, dat kan voorkomen dat een manager met een te hoge bonus aan de haal gaat. 4.4 Overheid De vele schandalen in het bedrijfsleven hebben ertoe geleid dat ook bij de overheid het besef is doorgedrongen dat nadere maatregelen van regulering en controle noodzakelijk zijn. De overheid heeft dus ingezien dat er iets gedaan moest worden aan de bonussen in het bedrijfsleven. In het voorgaande is opgemerkt dat Minister Hirsch Ballin een wettelijke regeling voorbereidt is om de Raad van Commissarissen de mogelijkheid geven om bonussen terug te vorderen. Hiermee wordt het voor een bedrijf beter controleerbaar. Dit is echter niet genoeg om bonussen ook transparanter te maken en voor de publieke opinie beter te begrijpen. Een tweede probleem is dat bonussen niet alleen te hoog zijn, maar ook dat bonussen gegarandeerd waren door bedrijven om op die manier goede managers binnen te halen. Dit heeft geleid tot een grote stijging in de gemiddelde bonus, maar heeft er ook toe geleid dat managers bonussen als normaal zijn gaan zien. Als een manager een bonus als normaal gaat zien, is de hele noodzaak om een bonussysteem in te voeren weg, omdat er geen goede prestaties meer nodig zijn om een bonus te ontvangen (Bijlsma en Zwart, 2010, p. 29). Een belangrijke stap om dit probleem op te lossen is gedaan bij de G20 top in Pittsburgh in september Door de Financial Stability Board, een comité van centrale bankiers, is een aantal voorstellen gedaan om de bonussen aan te pakken. Overheden zijn overeengekomen dat banken die financieel ongezond zijn geen bonussen meer mogen uitkeren. Managers mogen niet meer naar een bank gelokt worden met in het vooruitzicht een gegarandeerde, langjarige bonus. Tevens mogen bonussen nog maar een maximaal deel van de omzet van een bank bedragen. Als laatste is besloten dat er in de bonussen een verplicht deel van de bonus minimaal drie jaar uitgesteld is, bijvoorbeeld in de vorm van aandelen of een bonus die aan de aandelenkoers verbonden is (Bijlsma en Zwart, 2010, p. 30). Dit is een stap in de goede richting die door overheden genomen is om de bonussen in de bankwereld aan te pakken. Door bonussen te koppelen aan de aandelenkoers van een bedrijf, zullen managers automatisch meer baat hebben bij het nastreven van de lange termijn strategiedoelen van een bedrijf, in plaats van te streven naar een korte termijn winst. Het is nu wachten totdat deze regelingen niet alleen bij banken, maar ook bij andere bedrijven van kracht worden. 22