Meten is weten Hoeveel invloed hebben managers op het ontwerp van het prestatiemeetsysteem?

Transcriptie

1 Prestatiemanagement: Meten is weten Hoeveel invloed hebben managers op het ontwerp van het prestatiemeetsysteem? Managers hebben dagelijks te maken met vele soorten informatie. Voor een groot deel komt deze informatie uit het prestatiemeetsysteem (PMS). Dat PMS wordt centraal in de organisatie ontworpen, meestal door het hoger management. Het kan echter voordelig zijn om managers zelf te betrekken bij het ontwerp van het PMS. 18 MCA: februari 2011, nummer 1

2 De uitspraak meten is weten gaat zeker niet altijd op Christiaan Hatzmann en Anne-Marie Kruis: Binnen organisaties zijn we steeds op zoek naar die informatie die we nodig hebben om beslissingen te kunnen nemen en om te kunnen beoordelen hoe goed we presteren. Deze informatie verkrijgen we door te werken met allerlei prestatiemaatstaven zoals omzet, klanttevredenheid en kwaliteitsaspecten. Een prestatiemeetsysteem (PMS) omvat het geheel van deze prestatiemaatstaven. De informatie die in het PMS naar voren komt, is voor managers van wezenlijk belang. Zij gebruiken deze informatie voor verschillende doeleinden, zoals het operationeel aansturen van hun organisatieonderdeel, het evalueren van medewerkers, maar ook voor het afleggen van verantwoording aan hun superieuren (o.a. Abernethy en Brownell, 1999; Hansen en Van der Stede, 2004; Henri, 2006; Speklé en Verbeeten, 2008). Onderzoek naar het PMS richt zich op de keuze voor specifieke maatstaven (kwalitatief of kwantitatief), op de breedte van prestatiemeting (denk aan de balanced scorecard) of op de rollen van het PMS (gebruik voor evaluatie versus gebruik als feedbacksysteem om van te leren bijvoorbeeld). We weten echter nog weinig over de totstandkoming van het PMS en dan met name over de rol van de businessunitmanager (BU-manager) daarin. In dit artikel bekijken we de mate van invloed die een BU-manager heeft in het samenstellen of veranderen van het PMS en welke factoren die invloed bepalen. Dit is belangrijk omdat binnen organisaties de keuze moet worden gemaakt over de mate van invloed die de BU-manager krijgt. Bovendien heeft deze keuze invloed op de informatie die beschikbaar is voor zowel besluitvorming als control. Invloed van de manager Elke BU-manager heeft een PMS tot zijn beschikking waarop hij kan terugvallen om de unit aan te sturen. Dit PMS wordt vaak centraal ontworpen door het hoger management, eventueel in samenwerking met consultants, en aan de manager opgelegd (Wouters en Wilderom, 2008). Soms leidt dit tot problemen wanneer het PMS onvoldoende aansluit bij de specifieke wensen van de manager. In hun studie naar de effectiviteit van de balanced scorecard stuiten Malina en Selto (2001) bijvoorbeeld op ontevredenheid bij managers als gevolg van een top-down implementatie van de balanced scorecard. Managers gaven aan dat de informatie die zij kregen niet voldoende specifiek was voor hun unit en daardoor incompleet. Om dit soort problemen te ondervangen lijkt het logisch de manager te betrekken bij het ontwerp van het PMS voor zijn eigen businessunit (Wouters en Wilderom, 2008) en op die manier gebruik te maken van de specialistische kennis van de manager. Dit raakt aan het algemeen aanvaarde idee dat beslissingsbevoegdheden daar in de organisatie worden gelegd waar de meeste kennis voorhanden is en waarbij de kosten van het verzamelen van de informatie binnen de organisatie beperkt blijven (Christie et al., 2003; Jensen en Meckling, 1995). Uit verschillende onderzoeken weten we dan ook dat het helpt om gebruikers van systemen te betrekken bij het ontwerp ervan. Dit leidt tot kwalitatief betere systemen en een grotere tevredenheid (zie bijvoorbeeld Cavaluzzo en Ittner, 2004 en McKeen, Guimaraes en Wetherbe, 1994). We verwachten dus dat het PMS betere informatie aan de manager zal kunnen bieden wanneer deze manager het systeem zelf medeontwerpt. Maar, zijn er geen risico s verbonden aan deze strategie? De BU-manager krijgt immers invloed op een systeem dat het hoger management gebruikt om zijn prestaties te beoordelen. Uitgaande van de basisveronderstellingen over menselijk gedrag binnen het vakgebied, moeten we waken voor opportunistisch gedrag (Williamson, 1975). Er is een spanningsveld tussen enerzijds de rol van het PMS in het verkrijgen van informatie voor effectieve besluitvorming en anderzijds de rol van het PMS als beheersingsinstrument (Simons, 2000; Zimmerman, 2011). Dit spanningsveld ontstaat doordat de invloed op het PMS door een BUmanager weliswaar betere informatie voor besluitvorming genereert, maar hem ook de ruimte geeft zijn eigen prestatiemeting te beïnvloeden. Een manager die zelf de maatstaven kan bepalen waarop hij ook wordt afgerekend, kan juist die maatstaven kiezen die eenvoudig haalbaar zijn. Dit bemoeilijkt een goede prestatie-evaluatie. Het hoger management zal dus bij het bepalen van de invloed die een manager krijgt een afweging moeten maken tussen de beschikbaarheid van betere informatie voor besluitvorming en slechtere informatie voor controldoeleinden. Welke factoren zijn van belang? Een aantal zaken is inmiddels de revue gepasseerd: BU-managers hebben soms meer en soms minder MCA: februari 2011, nummer 1 19

3 Er is een positief verband tussen decentralisatie en de invloed van de manager Empirisch onderzoek Om de invloed van de manager op het ontwerp van het PMS te onderzoeken gebruiken we vragenlijstendata. 2 De vragenlijsten zijn ingevuld door BU-manainvloed op het ontwerp van hun eigen PMS en bij het bepalen van die invloed spelen beschikbare informatie en mogelijkheden voor evaluatie beide een rol. We zullen nu vier factoren bekijken waarvan we verwachten dat zij samenhangen met de mate van invloed van de BU-manager: decentralisatie, informatievoordeel van de manager, doelafstemming en het belang van het PMS als evaluatieinstrument. De eerste twee koppelen we aan het verkrijgen van goede informatie voor besluitvorming, de andere twee aan controldoeleinden. Beslissingen om te decentraliseren hangen met verschillende zaken samen; bijvoorbeeld met de grootte van de onderneming, het bestaan van afhankelijkheden tussen organisatieonderdelen en de aanwezigheid van beschikbare kennis die nodig is voor een effectieve besluitvorming (Jensen en Meckling, 1992; Abernethy et al., 2004). Veel van de redenen om te decentraliseren zullen ook reden zijn om een manager invloed te geven op het ontwerp van het PMS. Een manager krijgt immers bevoegdheden zodat hij de businessunit kan aansturen, de strategie kan vormgeven en de doelen kan verwezenlijken. De manager gebruikt hiervoor het PMS en we zien de invloed van de manager op het PMS dan ook als een speciale vorm van decentralisatie. In het algemeen verwachten we dat een manager die meer beslissingsbevoegdheden heeft ook een grotere invloed zal hebben op de inrichting van het PMS. In het verlengde van decentralisatie kijken we naar de rol van informatieverschillen. Een manager kan specialistische kennis van zijn businessunit hebben die een superieur niet heeft. Wanneer dat het geval is, spreken we van informatieasymmetrie of een informatievoordeel van de manager (zie bijvoorbeeld Dunk, 1993). Met het oog op effectieve besluitvorming kan de organisatie profiteren van deze kennis door de manager meer invloed te geven op het ontwerp van het PMS. Bij de keuze voor bepaalde prestatiemaatstaven kan de manager namelijk bouwen op zijn kennis van de businessunit terwijl een superieur dat niet kan. We verwachten daarom een positieve samenhang tussen het informatievoordeel van de manager en de mate van invloed op het PMS-ontwerp. Zoals eerder aangegeven, ontstaat een risico wanneer de manager meer beslissingsbevoegdheden krijgt, maar superieuren zijn prestaties moeilijk kunnen beoordelen. Daarom bekijken we ook twee factoren die samenhangen met controldoeleinden: doelafstemming en het gebruik van het PMS voor evaluatie. Om organisatiedoelen te kunnen bereiken is het van belang de strategie te vertalen in concrete doelen en doelen tussen verschillende lagen binnen de organisatie op elkaar af te stemmen (Kaplan en Norton, 1992). Deze doelafstemming of alignment zorgt ervoor dat duidelijk is wat de organisatie wil bereiken, maar dient ook als basis om te beoordelen of er niet van de doelen wordt afgeweken. Naarmate de doelafstemming beter is, lopen we minder risico bij het delegeren van het ontwerp van het PMS aan de BU-manager omdat er een duidelijke link is tussen strategie en doelen zoals vastgelegd in het PMS. We verwachten dan ook een positief verband tussen doelafstemming en de mate van invloed van de BU-manager. 1 Ten slotte speelt de functie van het PMS als evaluatie-instrument een directe rol bij het bepalen van de invloed die een manager krijgt op het ontwerp van het PMS. Prestatie-informatie wordt voor meerdere doeleinden ingezet (Simons, 2000) en een daarvan is beoordelingsinstrument van de BUmanager. Naarmate deze evaluatierol aan belang wint, groeit de kans op opportunistisch gedrag wanneer de manager zelf de maatstaven kan vaststellen waarop beoordeling plaatsvindt. Als gevolg zal de manager minder invloed krijgen op de samenstelling van het PMS. Samenvattend identificeren we vier factoren die de invloed van de manager op het ontwerp van het PMS beïnvloeden: de mate van decentralisatie, informatieverschillen tussen de manager en zijn leidinggevende, doelafstemming binnen de organisatie en het gebruik van het PMS voor evaluatiedoeleinden. In het vervolg van dit artikel onderzoeken we onze vermoedens empirisch. 20 MCA: februari 2011, nummer 1

4 Figuur 1. Onderzoeksmodel Decentralisatie Informatievoordeel manager Doelafstemming Invloed van de BU-manager op ontwerp PMS Gebruik van het PMS voor evaluatie Tabel 1. Beschrijvende statistiek Variabele N Schaal Min. Max. Gem. Std. deviatie Invloed op het ontwerp Decentralisatie Informatievoordeel manager t.o.v. superieur Doelafstemming Gebruik PMS voor evaluatie # FTE Hiërarchische stappen binnen de businessunit Noot: alle variabelen die samengesteld zijn uit meerdere vragen uit de vragenlijst voldoen aan de gangbare validiteits- en betrouwbaarheidseisen (factoranalyse en Cronbachs alpha). Tabel 2. Resultaten van de regressieanalyse Variabele B Std. fout Beta T Sig. (Constante) Decentralisatie Informatievoordeel manager t.o.v. superieur Doelafstemming Gebruik PMS voor evaluatie R 2 = 25.5%, adjusted R 2 = 23%, N = 180 Noot: de afhankelijke variabele is de invloed van de manager. Het model is significant (F = 9.876; p = 0.000). In dit model controleren we voor de grootte van de businessunit (# FTE) en het hiërarchisch niveau. Geen van beide is significant. gers die volledig winstverantwoordelijk zijn, minimaal 30 medewerkers aansturen en ten minste één leidinggevende boven zich hebben. De antwoorden uit de vragenlijsten leveren informatie over alle variabelen. We meten de invloed van de BU-manager op de samenstelling van zijn eigen PMS door direct te vragen naar de invloed op het ontwerp en naar de mogelijkheden om prestatiemaatstaven toe te voegen dan wel aan te passen. Decentralisatie pakken we op door de managers te vragen naar verschillen in beslissingsrechten ten opzichte van hun superieuren op vijf gebieden: (1) strategische beslissingen, (2) MCA: februari 2011, nummer 1 21

5 Specialistische kennis lijkt noodzakelijk voor het ontwerp van een PMS investeringsbeslissingen, (3) marketingbeslissingen, (4) beslissingen met betrekking tot human resources en (5) beslissingen over interne processen (Bouwens en Van Lent, 2007). Daarnaast meten we informatieverschillen door de hoeveelheid informatie waarover de manager beschikt te vergelijken met de informatie van zijn superieur. Dit met betrekking tot: (1) de activiteiten in de unit, (2) oorzaak-gevolgrelaties tussen input en output, (3) datgene wat de businessunit kan realiseren, (4) technische aspecten, (5) gevolgen van interne gebeurtenissen en ten slotte (6) het begrip van wat de businessunit heeft bereikt (Dunk, 1993). Bovendien brengen we de doelafstemming in kaart door te vragen naar de afstemming tussen organisatiedoelen, doelen van de businessunit en de prestatiemaatstaven (Van Elten, 2009; Speklé en Verbeeten, 2008). Ten slotte meten we het belang van het PMS voor evaluatie door de managers te vragen hoeveel zij het PMS gebruiken om aan hun superieuren en aan de rest van de organisatie te rapporteren (Speklé en Verbeeten, 2008). Resultaten van de statistische analyses Figuur 1 laat het model zien dat we toetsen met behulp van regressieanalyse en tabel 1 geeft de beschrijvende statistieken voor alle variabelen weer. Managers van 181 businessunits hebben aan het onderzoek deelgenomen. Zij zijn allen werkzaam in de profitsector in verschillende industrietakken en geven leiding aan 30 tot 5000 medewerkers. Gemiddeld hebben zij een redelijke tot grote invloed op het ontwerp van hun PMS (gemiddelde score is 3,4 op een vijfpuntsschaal), maar er zijn ook managers die geen enkele invloed hebben en managers die hun PMS volledig zelf ontwerpen. In tabel 2 staan de resultaten van de regressieanalyse. We zien de effecten terug zoals we die verwachtten. Er is een positief verband tussen decentralisatie en de invloed van de manager. Beide zijn beslissingen over het delegeren van bepaalde bevoegdheden en soortgelijke overwegingen spelen een rol. Los daarvan bepalen informatieverschillen tussen de manager en de superieur de mate van invloed. Hoe groter de specialistische kennis van de manager, hoe groter zijn/haar invloed op het ontwerp van het PMS. De specialistische kennis lijkt noodzakelijk voor het ontwerp van een PMS dat voldoende informatie voor besluitvorming genereert. Daarnaast zien we dat afstemming tussen de organisatiestrategie en de doelen van de businessunit ook bijdraagt aan de invloed van de manager. In het geval dat er een duidelijke link is tussen beide, vereenvoudigt dat de evaluatie van de manager en is het risico op opportunistisch gedrag kleiner. Voor het belang van het PMS voor evaluatie vinden we een negatief effect. Dit heeft ook te maken met de risico s op opportunistisch gedrag. Hoe groter het belang van het PMS als evaluatiemiddel, hoe minder de superieur het ontwerp van het PMS aan de manager zal overlaten. Conclusie In dit artikel hebben we ons de vraag gesteld welke factoren bepalen hoeveel invloed BU-managers hebben op het ontwerp van het PMS dat zij gebruiken voor het managen van hun eigen businessunit. Deze invloed bestaat uit het meedenken over het ontwerp en het kunnen toevoegen of aanpassen van gekozen prestatiemaatstaven. We hebben het spanningsveld aangedragen tussen het verkrijgen van die informatie die relevant is voor besluitvorming door de manager enerzijds en het hebben van bruikbare informatie voor evaluatie van diezelfde manager door het hoger management anderzijds (Simons, 2000; Zimmerman, 2011). De mate van invloed op het ontwerp van het PMS hangt direct samen met de mate van decentralisatie binnen de organisatie. Een BU-manager die veel beslissingsbevoegdheden heeft, zal vaak ook een grotere invloed hebben op het ontwerp van het PMS dan een manager die minder bevoegdheden heeft. We kunnen het geven van invloed op het ontwerp van het PMS dan ook 22 MCA: februari 2011, nummer 1

6 zien als een bijzondere vorm van decentralisatie. Andere overwegingen die een rol spelen bij het geven van invloed op het ontwerp van het PMS zijn het bestaan van informatieverschillen tussen de manager en zijn superieur en de mate van doelafstemming. Onze resultaten laten daarnaast zien dat naarmate het PMS belangrijker wordt voor de prestatie-evaluatie, de manager minder invloed krijgt op de samenstelling ervan. Dit onderzoek geeft meer inzicht in het ontwerp van het PMS en de invloed van de BU-manager daarop. We weten echter nog niet of managers nu een optimale mate van invloed hebben op het PMS en ook niet of dit leidt tot een betere prestatiemeting. We moeten in ieder geval altijd rekening houden met de uitruil tussen informatie die we willen gebruiken voor besluitvorming en informatie die we nodig hebben voor evaluatie. Beide zijn vaak moeilijk te combineren in één PMS en de uitspraak meten is weten gaat dus zeker niet altijd op. Literatuur ~~ Abernethy, M.A., J. Bouwens en L. van Lent Determinants of control system design in divisionalized firms. The Accounting Review, 79 (3): ~~ Abernethy, M.A. en P. Brownell The role of budgets in organizations facing strategic change: an exploratory study. Accounting, Organizations and Society, vol. 24, nr. 3: ~~ Bouwens, J. en L. van Lent Assessing the performance of business unit managers. Journal of Accounting Research, 45: ~~ Cavalluzzo K.S. en C.D. Ittner Implementing performance measurement innovations: evidence from government. Accounting, Organizations and Society, 29: ~~ Christie, A.A., M.P. Joye en R.L. Watts Decentralization of the firm: theory and evidence. Journal of Corporate Finance, vol. 9, issue 1: 3 36 ~~ Dunk, A The effects of budget emphasis and information asymmetry on the relation between budgetary participation and slack. The Accounting Review, 68 (2): ~~ Elten, H.J. van Studies in Relative Performance Evaluation. Ny- enrode Business Universiteit, working paper (thesis). ~~ Hansen, S.C. en W.A, van der Stede Multiple facets of budgeting: an exploratory analysis. Management Accounting Research, pp ~~ Henri, J.F Organizational culture and performance measure- ment systems. Accounting, Organizations, and Society, 31: ~~ Jensen, M.C. en W.H. Meckling Specific and general knowledge, and organization structure. In: Lars Werim and Hans Wijkander (eds.). Contract Economics. Basil Blackwell, Oxford. ~~ Kaplan, R.S. en D.P. Norton The balanced scorecard measures that drive performance. Harvard Business Review, 70: ~~ Malina, M.A. en F.H. Selto Communicating and controlling strategy: an empirical study of the effectiveness of the balanced scorecard. Journal of Management Accounting Research, 13: ~~ McKeen, J.D., T. Guimaraes en J.C. Wetherbe The relationship between user participation and user satisfaction: an investigation of four contingency factors. MIS Quarterly, December: ~ ~ Simons, R Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy. Prentice Hall, Upper Saddle River: NJ. ~~ Speklé, R.F. en F.H.M. Verbeeten The use of performance systems in the public sector: Effects on performance. Working Paper. ~ ~ Williamson, O.E Markets and Hierarchies: Analysis and Anti-Trust Implications. Free Press, New York, NY. ~~ Wouters, M. en C. Wilderom Developing performance- measurement systems as enabling formalization: a longitudinal field study of a logistics department. Accounting, Organizations and Society, 33: ~ ~ Zimmerman, J.L Accounting for Decision Making and Control. Seventh edition, MacGraw-Hill Companies, Inc., Singapore. Noten 1. Het is ook mogelijk te beargumenteren dat de afstemming tussen de organisatiedoelen en de prestatiemaatstaven in het PMS beter is omdat de manager meer invloed heeft op het ontwerp. Hij kan deze afstemming dus juist verbeteren door het aanwenden van specialistische kennis. We kunnen met ons model geen causaliteit testen, maar we verwachten in ieder geval een positief verband tussen doelafstemming en de mate van invloed. 2. De data zijn afkomstig uit een lopend onderzoeksproject van Anne-Marie Kruis en Sally Widener naar de rollen en het gebruik van het prestatiemeetsysteem (2009/2010). Ing. C. Hatzmann MSc is senior controller bij SNS REAAL en als parttime docent verbonden aan Hogeschool INHOLLAND en Nyenrode Business Universiteit. Hij is recentelijk afgestudeerd bij de MSc in Controllingopleiding aan Nyenrode op het onderwerp de invloed van de manager op het prestatiemeetsysteem. Dr. A. Kruis is universitair docent aan Nyenrode Business Universiteit. Zij werkt aan verschillende onderzoeksprojecten met als overkoepelend thema de rollen en het gebruik van prestatiemeetsystemen. Voor meer informatie over dit onderzoek kunt u contact met haar opnemen via (a.kruis@nyenrode.nl). MCA: februari 2011, nummer 1 23