Strategisch Talentmanagement. Boudewijn Overduin

Transcriptie

1 Strategisch Talentmanagement Boudewijn Overduin

2 Even voorstellen Boudewijn Overduin Oprichter en voormalig CEO van Vergouwen Overduin Passie voor strategisch HR met als centrale thema s: Resultaatgerichtheid HR(D), Leiderschap, MD en Talentmanagement

3 Strategisch talentmanagement De juiste plek voor de juiste persoon

4 Centrale vraag Hoe kan talentmanagement echt strategisch worden?

5 Programma Wat is talent? Wie zijn talenten? Welke talentbenaderingen in omloop? Gewoon talentmanagement of Strategisch talentmanagement?

6 Wie zijn jullie? a. Lijnmanager b. HR-manager c. MD-manager d. Trainer/coach e. Anders

7 Vraag aan jullie Wat is talent?

8 Talent? Talent als eigenschap (wat is talent) Talent als persoon (wie) is talent?

9 Wat is talent? Het vermogen om een bepaalde taak, activiteit of vaardigheid op een (ver) bovengemiddeld niveau uit te voeren

10 Begrip talent (eigenschap)

11 Wat is dat vermogen? aanleg (genotype) ontwikkelbaar (fenotype)

12 Wat is dat vermogen? weinigen (exclusief) iedereen (inclusief)

13 Wat talent is bepaalt dus wie!

14 Talent als persoon Wie beschouwen we als talent?

15 De twee assen verenigd

16 De twee assen verenigd

17 Inclusieve benadering (iedereen)

18 Inclusieve benadering 2 varianten Vooral geschikt bij ontwikkeling en baanboetseren Vaak rebranding HR! Is dan suboptimaal vanuit investeringsoptiek Sluit aan bij HR- cultuur/nederlandse cultuur (egalitair) Belangrijkste motor: positieve psychologie Ook zwakke punten van de sterke punten revolutie

19 Sterke punten? Persoonlijke sterke punten/talenten Wat doe je het best? Competitieve, sterke punten/talenten Wat doe je beter dan anderen? Unieke, competitieve sterke punten/talenten Wat doe je beter dan anderen en is bovendien schaars? Relevante, competitieve, unieke sterke punten/talenten Wat doe je beter, is schaars en is relevant voor de functie, baan of carrière?

20 Vraag aan jullie a. Vraag 1 Hoeveel managers (%) hebben persoonlijke sterke punten? b. Vraag 2 Hoeveel managers (%) hebben 5 (of meer) competitieve sterke punten (2 e soort), waarin ze dus beter zijn dan hun peers? c. Vraag 3 Hoeveel managers (%) hebben van de 5 sterktes tenminste 2 of meer competitieve èn distinctieve sterke punten? d. Vraag 4 Hoeveel managers (%) hebben 5 competitieve, distinctieve èn relevante sterke punten? * *relevant: 5 sterke punten die gemiddeld het hoogst correleren met succes in de m- functie)

21 Onderzoek Eichinger (2009) Persoonlijke sterke punten/talenten 100% Competitieve, sterke punten/talenten 38% had op z n minst 5 competitieve sterke punten Unieke, competitieve sterke punten/talenten 18% Relevante, competitieve, unieke sterke punten/talenten 3,3%

22 Exclusieve benadering (op personen)

23 Exclusieve benadering (high performers) Presteren bovengemiddeld t.o.v. peers ( hoogste 10%) Hogere beloning / boni, loopbaan versnellen Vaak te sterk gefocust op individu (rol context!) Huidige prestatie geen garantie voor de toekomst Performance is not a talent! Overshooting

24 Exclusieve benadering (high potentials)

25 Potentieel Grondverf (persoonseigenschappen en cognitieve vermogens Groeipotentieel (learning agility en motivatie) Loopbaan-specifieke, functionele skills

26 Exclusieve benadering (high potentials) Inschatting potentieel vaak op basis van huidige prestaties en assessment Talentpool /pijplijn management /succession planning Subjectiviteit keuzes: politieke overweging (52%) en lijken op (60%!)

27 MAAR

28 Last but not least: A-posities! Allereerste vraag: niet wie, maar waar we talent moeten inzetten!

29 Twee criteria voor A-posities 1) Onevenredige impact op de realisatie van de strategie 2) Variatie in bekwaamheden van het talent op deze posities hebben een grote variatie in de performance van de organisatie tot gevolg. Let op: A-posities hebben niets te maken met de hiërarchie

30 A-positie Toegevoegde waarde Relatieve prestaties

31 Voorbeelden A-posities Ontwerper parades? Uitvoerder parades? Vegers? Mickey Mousen?

32 A-positie belangrijk

33 B-positie Toegevoegde waarde C B A Relatieve prestaties A, B en C zijn hier performers

34 Voorbeeld verschil A- en B-positie

35 Voorbeeld A-posities Verkoper Inkoper Etaleur

36 A-posities en Agile HR The Battle: Dreamliner versus Airbus 380

37 Agile HR

38 Kenmerken B-posities Prestatie toename heeft een gelimiteerde toegevoegde waarde Je kan niet winnen (met uitsluitend) B-posities, maar wel verliezen Vaak supporting voor A-posities Performance vér boven standaard levert nauwelijks meer op

39 Differentiation by performance A position B position C position A player 20% 20% 20% B player 70% 70% 70% C player 10% 10% 10% Differentiation by performance and position A position B position C position A player 60% 30% 10% B player 30% 60% 70% C player 10% 10% 20%

40 Vier aanpakken TM Exclusief Posities Mensen Inclusief

41 A-posities bepalen welk soort toptalent nodig is Posities A-spelers A-Posities A-spelers

42 Weten organisaties welke talenten nodig zijn? Weet niet (precies) Weet 0% 20% 40% 60%

43 In mijn organisatie weten we welke A-spelers we hebben 60% 50% In ons 2 de onderzoek (2010) gaf 56% aan het niet te weten. 40% 30% 20% 10% 0% Eens Weetniet / Neutraal Nee

44 Vraag aan jullie Vraag uit ons onderzoek (2012): Mijn organisatie investeert onevenredig in de ontwikkeling van cruciale competenties van medewerkers op cruciale posities Hoe denk je dat de verdeling in percentages was: a. eens, doen we b. oneens, doen we niet c. weet niet, onduidelijk of we dat doen

45 Mijn organisatie investeert onevenredig in de ontwikkeling van cruciale competenties op cruciale posities 47% % 19% (zeer) mee oneens neutraal (zeer) mee eens

46 Gewoon talent management Alle processen, activiteiten en instrumenten om talent te identificeren, te werven, te ontwikkelen en optimaal in te zetten.

47 Strategisch talentmanagement Alle processen, activiteiten en instrumenten om eerst op basis van de strategie systematisch A- posities te identificeren en vervolgens zoveel mogelijk te laten invullen door A-spelers.

48 Strategisch Talentmanagement 1. De belangrijkste strategische doelen? 2. Welke organisatievermogens nodig in verband met die doelen? 3. Welke processen cruciaal in verband met die vermogens? 4. Welke sleutelposities/rollen in verband met die processen? 5. Percentage A-players op die positie?

49 HR-Rollen (Ulrich 1997) Lange termijn (strategisch) Gericht op processen Management van strategische resources Management van transformatie en verandering Gericht op mensen Management van de administratie Management van de mens in organisatie Korte termijn (operationeel)

50 HR-Rollen (Ulrich 1997) Gericht op processen Management van strategische resources (a) Management van de administratie (c) Lange termijn (strategisch) Management van transformatie en verandering (b) Management van de mens in organisatie (d) Gericht op mensen Korte termijn (operationeel)

51 Vraag aan jullie Aan welk kwadrant besteedt HR de meeste tijd? a b c d

52 HR-Rollen Besliswetenschap Strategisch TM Gericht op processen Management van strategische resources Lange termijn (strategisch) Management van transformatie en verandering Gericht op mensen Management van de administratie Management van de mens in organisatie Korte termijn (operationeel) Instrumenten Activities Gewoon TM

53 Impact: toptalent op 3x woordwaarde!

54 Dank voor jullie aandacht en vragen! Voor meer verwijs ik graag naar..

55