De controller als Superman. Jan Bouwens, hoogleraar Accounting Tilburg University

Transcriptie

1 De controller als Superman Jan Bouwens, hoogleraar Accounting Tilburg University

2 Agenda A. Wat het werk van de controller is. 1. Besteedt veel tijd aan bevorderen integriteit! 2. Treft omgeving aan waar men: samenwerkt en elkaar onder druk zet resultaten te halen B. Wie de sterke controller is: 1. Een initiatiefnemer 2. Geen winststuring 3. Here to stay 2

3 Selectieprocedure Originele dataset 212 Verwijderd: grootaandeelhouders (>80%) -3 Verwijderd: niet in dienst van de organisatie -21 Verwijderd: geen eigen boekhouding -8 Verwijderd: beleidsmedewerker of docent -3 Gebruikte dataset 177 3

4 Sectoren Zorg Onderwijs Overheid Zakelijke service Financiële service Verzekeringen Banken Media Transport Detailhandel Bouw Industrie Landbouw, bos, visserij Overige

5 Achtergrond van respondenten 2% 8% 15% 19% 30% 26% CFO Controller Manager BusinessAnalist NietControllerAfdeling OverigeFunctie 5

6 Legt verantwoording af aan CFO Manager afdeling Manager business unit Manager divisie Manager Top Organisatie/onderneming/holding 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 6

7 Tijdverdeling over activiteiten Andere activiteiten Forecasting van toekomstige prestaties Opstellen van externe rapporten Uw eigen bedrijfsvoeringsbeslissingen Naleving van interne en externe regels en regelgeving Voorbereiding van een besluit Opstellen van balansrekeningen op basis van prestaties uit het verleden. 0% 5% 10% 15% 20% 25% Hoger dan BU BU of lager 7

8 Tijdverdeling over activiteiten Top Management Geen Top Management Andere activiteiten Forecasting van toekomstige prestaties Opstellen van externe rapporten Uw eigen bedrijfsvoeringsbeslissingen Naleving van interne en externe regels en regelgeving Voorbereiding van een besluit Opstellen van balansrekeningen op basis van prestaties uit het verleden. 0% 5% 10% 15% 20% 25% 8

9 Gemiddelde resultaten: overzicht Werkdruk Samenwerking Participatie Slack Focus op anderen Focus op zichzelf Laag Neutraal Hoog 9

10 De sterke controller 1. Een initiatiefnemer 2. Geen winststuring 3. Here to stay 10

11 Aantal keer initiatief genomen 6 5 4,93 4, ,42 3,13 Verslaggeving Omzet Kosten Verplichtingen

12 Nul keer een initiatief

13 Winststuring Verschuiven van kosten Verschuiven van werk Noodzakelijke investeringen uitstellen Verschuiven grootboekrekeningen Extern inkopen apparatuur Nooit Soms Vaak 13

14 Kans op vertrek Kans wissel baan 5 jaar 67% Kans wissel baan 2 jaar 48% Kans wissel baan 1 jaar 21% Kans wissel organisatie 5 jaar 56% Kans wissel organisatie 2 jaar 38% Kans wissel organisatie 1 jaar 15% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 14

15 15 Wat maakt de controller sterk?

16 Gevoel voor richting of Ambiguïteit? Wat er moet gebeuren Weten wat er van je wordt verlangd Verantwoordelijkheden Tijdverdeling over taken Doelen die gelden voor het werk Mate van zeggenschap Oneens Neutraal Eens 16

17 Weten voor wie je werkt of Rolconflict? Onvoldoende middelen en materialen 43% Anderen zouden activiteiten niet goedkeuren Onverenigbare verzoeken Twee of meer groepen met andere taakopvatting Regels/Beleid negeren om werk te voltooien Opdrachten maar mankracht ontbreekt 30% 40% 42% 33% 50% Werk wordt verkeerd uitgevoerd 45% Oneens Neutraal Eens 17

18 Tolerantie voor correctie: Invloed Niet zinloos om fout kenbaar te maken Mening van lagere werkn wordt gehoord Andere mening resulteert niet in isolatie Diverse kanalen voor aanpassingen Minder te bereiken door gladstrijken Verschillende functionarissen benaderen Plicht om noodzaak kenbaar te maken Vrij om opvatting aan baas te ventileren Geen risico op wraak van anderen Men luistert naar elke werknemer Oneens Neutraal Eens 18

19 Verwachtingen V1: Ambiguïteit; als controllers geen richting weten staan ze fouten toe en zijn ze geneigd te vertrekken. V2: Rolconflict; als controllers een dubbele loyaliteit kennen, nemen ze initiatieven om fouten te herstellen maar worden ze tevens vaker aangezet om winsten aan te passen. Zo n situatie geeft aanleiding tot vertrek. 19

20 Verwachtingen (vervolg) V3: Realisme; onhaalbare doelen geven aanleiding tot winststuring en vertrek. V4: Verantwoordelijkheid anders; Als de lijnverantwoordelijkheid anders is dan de functionele verantwoordelijkheid dan nemen controllers meer initiatieven, maar willen ze ook vertrekken. V5: Invloed; Vele handen maken het werk van de controller lichter: de sterkere controller wordt door de organisatie gemaakt. 20

21 Variabele Steekproef statistieken Gemiddelde Standaard deviatie Min Max Leeftijd Geslacht Bedrijfsomvang (FTE) ,000 Ondergeschikten Tenure Zelfbeoordeling Initiatief* Ambiguïteit* Rolconflict* Invloed* HaalbaarheidDoelen N= 177; * som van alle items 21

22 Analyse: de sterke controller Variabele Initiatief Winststuring Kans op vertrek Ambiguïteit n.s. n.s. n.s. Rolconflict HaalbaarheidDoelen n.s. + - VerantwoordingHoger + n.s. + VerantwoordingHoger x Rolconflict - n.s. -* Invloed Constant n.s. + n.s. Adj. R N= 177; Inclusief controls; n.s. = niet significant; * Marginale significantie 22

23 Conclusie (1) De controller verkeert graag in een werksituatie met een hoge tolerantie om elkaar aan te spreken op fouten. De controller corrigeert fouten als er sprake is van: Tolerantie Rolconflict 23

24 Conclusie (2) De controller doet zijn werk als er sprake is van rolconflict maar wil ook de organisatie verlaten als daar sprake van is. Best of both worlds (koppeling controller aan CFO en BU): Beschermt de controller effectief (wil niet vetrekken), maar: dempt zijn neiging tot correctie van fouten! 24

25 Conclusie (3) De controller is slechts superman op de vleugels van de organisatie. Als de organisatie fouten niet wil zien, ziet de controller ook minder fouten! 25

26 Vragen? 26