Geen inzet op maat, zonder performance management op maat. VakEvent Inzet Op Maat Ber Damen, Den Haag, 20 november 2017

Maat: px

Weergave met pagina beginnen:

Download "Geen inzet op maat, zonder performance management op maat. VakEvent Inzet Op Maat Ber Damen, Den Haag, 20 november 2017"

Alfons Molenaar
5 jaren geleden
Aantal bezoeken:

1 Geen inzet op maat, zonder performance management op maat VakEvent Inzet Op Maat Ber Damen, Den Haag, 20 november 2017

2 Inhoud 1 Waarom is het een thema? 2 Wat werkte vroeger? 3 Wat werkt vandaag? 4 Het nieuwe beoordelen en belonen 2

3 Waarom is het een thema?

4 80% van organisaties is in transitie!

5 Een permanente staat van transitie Ontwrichting (disruption) is overal Het belang van wendbaarheid (agility) en innovatie Op zoek naar nieuwe business-, organisatie- en verdienmodellen Het belang van duurzame inzetbaarheid Welk PMS past daarbij?

6 Wat werkte vroeger?

7 Vroeger Frederik Taylor ( ) Berend Berenschot ( ) 7

8 De klassieke organisatie - Strikte hiërarchie - Duidelijke Functiescheiding - Heldere TVB-verdeling - Financiële prikkels - Opdrachten & Instructies - Gericht op Beheersing & Controle - Top-down 8

9 PMS middel tot een doel! PMS is gericht op stimuleren van: Motivatie & Prestatie Tevredenheid & Geluk (aantrekken & behouden) Talent Eerlijke Verdeling 9

10 Waarom werkte het toen? Gericht op efficiency en schaalvergroting Simpel werk (laag gemiddeld opleidingsniveau) Duidelijke functiescheiding Heldere taken, duidelijke bevoegdheden Informatie- en kennismonopolie aan de top Besluitvorming via hiërarchisch coördinatie- en cascademechanisme Lager welvaartspeil mensen hadden minder geld Extrinsiek gemotiveerde medewerkers 10

11 maar werkt het vandaag ook nog?

12 Behoefte aan nieuwe organisatie-concepten

13 De moderne organisatie Netwerk of Community Individueel, professioneel portfolio Output en resultaat Kansen en ontwikkeling Wendbaarheid &Vertrouwen Gericht op Verbinden & Inspireren Middle-out 13

14 PMS nog steeds middel tot een doel? Motivatie & Prestatie Tevredenheid & Geluk Talent aantrekken & behouden Eerlijke Verdeling X X X 14

15 Het verhogen van motivatie en prestaties-1 Wat werkt wél: Prestatie verhogen door het verhogen van competentie middels kennis (Schmidt & Hunter, 1998) Motivatie verhogen door autonomie, competentieverhoging en zingeving (Deci & Ryan, 2002; Pink, 2009) Coaching als middel voor verbeteren van prestaties (Luthans, 2002) 15

16 Het verhogen van motivatie en prestaties-2 Wat werkt niét: Ten minste 30% van beoordelingsgesprekken leidt tot lagere prestatie (Kluger & Denisi, 1996) Targets voor mw s zijn te simpel, te kwantitatief en erg inflexibel (Kerr, 1995; Ordonez et al., 2009) Slechts 21% van beoordeling is terug te voeren op de daadwerkelijke prestatie. Rest is vooral perceptie (Mount, Scullen & Goff, 2000) 58% van topmanagement is van mening dat huidig PMS prestaties niet verhoogt, noch engagement bevordert (HBR, 2015) 16

17 Het vergroten van arbeidstevredenheid-1 Over de relatie tussen belonen en tevredenheid: Zeer zwakke correlatie tussen beloning en werktevredenheid (0.15) Zelfs matige correlatie tussen beloning en tevredenheid met die beloning (0.23) Sociale vergelijkingstheorie beïnvloedt tevredenheid met beloning Hedonistic adaptation: het plezier van een salarisverhoging vloeit snel weg 17

18 Het vergroten van arbeidstevredenheid-2 Over de relatie tussen beoordelen en tevredenheid: Het Primadonna Syndroom: 80% mensen denkt bij 20% beste-presteerders te horen Het Dunning-Kruger Effect: niet- of laag-competente mensen beoordelen zichzelf als zeer competent, terwijl hoog-competente mensen juist nogal streng zijn voor zichzelf Tevredenheid met beoordelen neemt toe als meerdere informatiebronnen worden gebruikt 18

19 Aantrekken en behouden van talent-1 Over de relatie tussen belonen en talent: Geld staat niet in de top vijf van motivatiefactoren (persoonlijke ontwikkeling, autonomie, zingeving, verbondenheid en plezier wél) geld is wel een de-motivator Wanneer medewerkers van organisatie veranderen, is dat vooral vanwege problemen met leidinggevende of collega s (Griffeth, Hom, & Gaertner, 2000). 19

20 Aantrekken en behouden van talent-2 Beoordelen en talent: Performance-curves hebben in meeste organisaties dezelfde vorm Omdat beloning vaak gekoppeld is aan beoordeling worden scores sterk beïnvloed (Curtis & Ravden, 2005). 20

21 Het eerlijk verdelen van geld Belonen en geld Belonen is en blijft te allen tijde een verdelingsvraagstuk. Tussen organisaties, tussen teams, tussen collega s van hetzelfde niveau en tussen collega s van verschillende niveaus. 21

22 PMS baat het niet, dan schaadt het vaak wél! Managers besteden per jaar ruim 200 (!) uur aan activiteiten die gerelateerd zijn aan het formele beoordelingsproces (onderzoek CEB). Targets en bonussen leiden vaak tot contraproductief (of zelfs ongewenst) gedrag (Kerr, 1995; Ordonez et al. 2009). Targets en bonussen kunnen leiden tot fraude en bedrog (Cools, 2005, Wawoe, 2010) 22

23 Het roer moet om

24 Wat werkt? Beoordelingsgrondslag Beoordelen Het beoordelingsgesprek Beloning is geen performance-, maar een verdelingsvraagstuk 24

25 Beoordelingsgrondslag Van functieomschrijving naar rolbeschrijving of persoonlijk portfolio Van strikte, strakke targets naar dynamische planning Verantwoordelijkheid voor output/resultaat bij mw Verzamelen, interpreteren & wegen van informatie over functioneren van medewerker (m.b.v. HR Analytics) Behalen van planning analyseren in relatie tot marktomstandigheden en externe omgeving Teambeoordeling en 360 -feedback 25

26 Beoordelen Hanteren van een 2-puntsschaal - Is iemand geschikt (ja of nee?), i.p.v. mate van geschiktheid (3-, 5-, 7-puntsschalen) bepalen Inzetten van ijking voor toetsen van beoordeling in relatie tot geleverde prestaties en output - Organisatie-ijking: directie/management wordt uitgedaagd tot normzetting en meningsvorming op basis van analytics, beoordelingen, ziekteverzuim, medewerkerstevredenheid, e.d. - Team-ijking: teamleiders dagen elkaar uit op basis van beschikbare gegevens en analyses 26

Het beoordelingsgesprek Beoordelingsgesprek is dagdagelijks fenomeen Bespreken van antwoord op geschiktheidsvraag Bespreken van ambitie, talent, kansen en mogelijkheden van

27 Het beoordelingsgesprek Beoordelingsgesprek is dagdagelijks fenomeen Bespreken van antwoord op geschiktheidsvraag Bespreken van ambitie, talent, kansen en mogelijkheden van medewerkers, a.d.h.v. de 4box-grid Bespreken van antwoord op ontwikkelingsvraag: - moet medewerker binnen 12 maanden worden voorbereid op nieuwe rol? - hoe inzetbaarheid vergroten? 27

28 Belonen = louter en alleen een verdelingsvraagstuk à kán dus losgekoppeld van individuele prestaties à optioneel = mogelijkheid tot additionele beloning van buitengewone of bijzondere prestaties, door middel van: Tastbare beloning Pro-sociale beloning (Tijdelijke) extra rol(-len) 28

29 Ber Damen Europalaan 40, 3526 KS Utrecht Postbus 8039, 3503 RA Utrecht Tel: Tw: Ber 29

Vergelijkbare documenten

Performance Management: Nieuwe Stijl

Van prestatiedoelen naar intrinsieke motivatie Performance Management: Nieuwe Stijl HR Live 2017 En wie zijn wij? Roxane Vercauteren Performance management gaat niet over je salaris maar over je ontwikkeling!