We komen terug op het huiswerk

Transcriptie

1 Deze sessie volgt op de sessie rond structuur en teamontwikkeling. We herhalen in grote lijnen nog eens het verhaal tot nu toe. En benadrukken dat het hier de eerste keer is in het lerend netwerk waar de medewerkers en de competenties in het spel komen. Tot hiertoe hebben we het gehad over het bedrijf, de richting die het bedrijf uit wil gaan, de strategische doelstellingen, hoe men slim knipt tot zinvolle taakpakketten die het werk-of leerproces niet verstoren. Nu de structuur is uitgetekend en men weet hoe men het werk verdeelt, is het tijd om er mensen in te plaatsen competenties binnen te brengen. Het klassiek competentiemanagement kent een top-down benadering. Met top-down wordt bedoeld: het bedrijf bepaalt de architectuur van de organisatie, definieert welke competenties hiervoor nodig zijn, werft en vormt in functies van deze competenties. Men noemt dit klassiek omdat er een sterke tegenbeweging is die vertrekt vanuit het talent van mensen, de zogenaamde bottomup-aanpak. Daar wordt gekeken naar de drives en talenten van mensen en wat we daarmee in een organisatie kunnen doen. Via het competentie denken in teamverband slaagt men erin beide met elkaar te verzoenen: het team moet over bepaalde competenties beschikken, maar wanneer we de competentiematrix maken moeten diversiteit en talentontwikkeling worden toegelaten. 1

2 2

3 In deze sessie bespreken we het huiswerk omtrent de structuur met teams. We gaan in op wat competenties zijn, vertrekkende van de competentiematrix. We gaan ook dieper in op competentiemanagement. Soms komt het voor dat we in de sessie structuur geen tijd hadden voor de principes van teamwerking, dan bespreken we die pas in detail in de sessie mensen. 3

4 We komen terug op het huiswerk 4

5 We zijn voorbij halfweg, daarom herinneren we de deelnemers ook nog eens aan de instapvraag waarmee ze begonnen zijn. Het is in een lerend netwerk belangrijk dat we dit regelmatig herhalen en zo het leerniveau te behouden. Op die manier kunnen de deelnemers algemene concepten en inzichten verwerven, die concepten en inzichten toepassen op hun bedrijf en nagaan welke concepten en inzichten hen kunnen helpen bij de instapvraag. 5

6 Wegeven de deelnemers nog eens aan de hand van ons model mee welke stappen we tot nu toe al gezet hebben. - Nadenken over de visie en strategie - In kaart brengen van het proceslandschap wat een tekening is van alle activiteit op het bedrijf - Structuren bepalen en dus aan arbeidsdeling doen waarbij men jobs gaat designen 6

7 Om in deze sessie de stap te zetten naar mensen. We komen bij de medewerkers terecht, met hun talenten en competenties. 7

8 Indien in desessie rond structuren dit nog niet aan bod kwam, nemen we de slides uit die sessie in deze sessie opnieuw mee. Indienwe de ontwerpprincipes al besproken hebben, herhalen we de 9 principes om teams te ontwerpen nog eens en brainstormen we met de deelnemers over welke principes van teamwerking al dan niet relevant voor hen zijn. Bij veel landbouwbedrijven, die werken met max 10 à 15 medewerkers, is er geen sprake van meerdere teams en zijn een aantal toegelichte principes moeilijk toepasbaar. In het seizoen kunnen er wel meerdere teams op het bedrijf aan de slag zijn. We geven daarom mee dat ze de principes op het gehele bedrijf kunnen toepassen (1 bedrijf, 1 team). Ook bij het ontwerp van functies kunnen deze principes toegepast worden. Het is aan de deelnemers om te kijken welke principes ze kunnen meenemen en welke relevant zijn voor hun bedrijf. Om naar competenties te gaan, grijpen we terug naar ontwerpprincipe 5 de leden zijn breed inzetbaar. Het is bij teamontwikkeling namelijk belangrijk dat verschillende medewerkers breed inzetbaar zijn en dus verschillende rollen en taken kunnen uitvoeren. Dat is een element dat is ingegeven vanuit de kwaliteit van een organisatie, om zo slagkracht te krijgen in de organisatie. Daarnaast denken we ook vanuit kwaliteit van de arbeid, waarbij we mensen de ruimte geven om te groeien op aspecten die zij zelf graag willen ontwikkelen (hun talenten, passies, drive). 8

9 We vertrekken graag vanuit het team als bouwsteen in plaats van de functie. Daarom gaan we vertrekken vanuit een competentiematrix. Dit is een overzicht van competenties die in het team aanwezig moeten zijn om ervoor te zorgen dat dat team de activiteiten kan ontwikkelen die we voor hen bepaald hebben in de structuur. Dus zowel de uitvoerende als de regelende taken. De competentiematrix is een overzicht van de competenties die nodig zijn binnen het team en geeft ook aan welke competenties op dat ogenblik al ingevuld zijn. Op die manier kan men een beeld krijgen over welke competenties men nog mist of dewelke verder ontwikkeld moeten worden. Vervolgens leggen we stap voor stap uit hoe men tot die matrix komt. De eerste stap is het oplijstenvan de taken en competenties die in een team aanwezig moeten zijn. Dat is de linkerkolom. Op taakniveau (m.a.w. alle taken die door de teamleden moeten kunnen worden uitgevoerd) is het niveau van detaillering heel belangrijk. Wat is de vereiste competentie? Voorbeeld: kennis van recht of de opsomming van wetboeken, algemene schrijnwerkerij of de verschillende deelaspecten (zagen, schaven, frezen,...) ervan, We geven de deelnemers mee dat het belangrijk is om alle belangrijke competenties op te lijsten en dat er verschillende manieren zijn om dat te doen: iemand schrijft alle taken op en maakt een samenvatting, of elke medewerker noteert voor zichzelf wat hij of zij doet en nadien wordt er met de baas gediscussieerd over het eigen werk. Dat kan zeer nuttig zijn omdat mensen zo beseffen wat zij allemaal doen. Het is vooral belangrijk om de graad van detail te zoeken die men nodig heeft om te kunnen differentiëren en sturen met het team. Een te hoge graad van detail wordt in een brainstorm beter niet afgeblokt, nadien kan men de verschillende deeltaakjes nog gaan clusteren. Dat geeft een goede inventaris van wat er allemaal nog moet geleerd worden. 9

10 Welke competenties opgenomen worden in het overzicht, hangt af van het soort team waarin men werkt. In een team verplegers moet iedereen alle kennis en ervaring van de verpleegkunde onder de knie hebben. Het is niet zo interessant om al die competenties in de matrix op te nemen en overal kruisjes te zetten. In dit soort team is het vooral belangrijk om de deelspecialiteiten die bepaalde mensen beheren en andere niet, te onderscheiden. In een multidisciplinair team, bijvoorbeeld in een woonzorgcentrum, kan een verpleegkundige bepaalde taken niet overnemen van de kinesist omdat die nu eenmaal specifiek geschoold moet zijn. Daar kan je zorgen voor een kern met gespecialiseerde functies die vaste kennis vereisen, maar er zijn ook zaken die je als niet-specialist kan opnemen in het team. Zo kan de kinesist de bewegingstraining laten geven door een zorgkundige, indien die de nodige instructies heeft gekregen. Stap 2 is een discussie over de haalbare kwalificatieratio in het team. Welke competenties moet iedereen in het team hebben en/of dewelke moeten maar door een paar personen beheerst worden? Je kijkt hierbij naar flexibiliteit (zorgen dat we niet stilvallen indien bepaalde teamleden er niet zijn (vakantie, ziekte, )) en de haalbaarheid en betaalbaarheid. Het is een spanningsveld tussen wat gewenst en mogelijk is. Vaak onderschat men hoe vaak een bepaalde competentie ontwikkeld moet worden. Het is hier belangrijk om kritisch door te vragen. Stap 3 is het invullen van wie bepaalde kwalificaties (nog niet) heeft. Dat kan ingevuld worden door het team zelf, indien het team al een mate van teammaturiteit heeft, of door de baas. De matrix kan meegegeven worden aan de teamleden die voor zichzelf kunnen uitmaken welke kwalificaties ze denken te hebben, waarna dit met de leidinggevende besproken wordt. Er zijn verschillende vormen om aan te geven wat er is: binaire (je hebt het of je hebt het niet) of gebaseerd op competentiegroei. Om die groei te visualiseren kan je er gradaties insteken: cijfers, beginner/zelfstandig/expert, enzovoort. Elk team of elke organisatie moet daarin keuzes maken. Bij stap 4 worden kwalificaties in het team afgezet tegenover de ratio. Je kan eronder, erover of erop zitten. Op basis daarvan moet je gaan werven, ontwikkelen, mensen vragen om nieuwe competenties op te nemen die ze nog niet hadden opgenomen, enz. 10

11 Vanuit de competentiematrixkun je een teamontwikkelingsplan opstellen: - Welke competenties moeten bij de volgende werving binnen gehaald worden? - Wie in het team verder ontwikkelen? - wie in het team - hoe ontwikkelen - wanneer - wie zal zich met ontwikkeling bezighouden Het teamontwikkelingsplan moet uiteindelijk leiden tot het persoonlijk ontwikkelingsplan. Elk van de teamleden bepaalt welke competenties wanneer, hoe, met wie ontwikkeld worden. 11

12 We keren nog eens terug op de ontwikkelingsaspecten van een team en geven aan het team ontwikkelt in de 4 dimensies. De teamcompetentiematrix is gedoeld op vakmanschap. Maar ook een aantal andere aspecten, zoals organisatorisch vermogen, samenwerkingsvermogen en resultaatgerichtheid, worden aangeraakt. Als het team zichzelf kan organiseren, het teamontwikkelingsplan kan laten lopen en onderling afspraken kan maken van wie wat gaat ontwikkelen, dan zijn ze aan het samenwerken en aan het organiseren. Voeg daar nu de goesting om dat vakmanschap aan te scherpen aan toe, en je ontwikkeltin ondernemersverband. Naast de ontwikkeling van vakmanschap in uitvoerende taken, worden er ook regeltaken aan het team toegewezen met het oog op organiserend vermogen. De competentiematrix wordt daarom ook aangevuld met ondersteunende en besturende taken in de dimensie van het organiserend vermogen. 12

13 We herhalen dat taken in verschillende soorten taken gerafeld kunnen worden: operationeel, voorbereiden, ondersteunend en besturend. Vanuit het denken van Innovatieve arbeidsorganisatie en het verhogen van het lokaal regelvermogen, worden voorbereidende, ondersteunende en besturende taken ook in het team getrokken.

14 Klassiek worden voorbereidend, besturend en ondersteunende taken buiten het team, vanuit de baas of leidinggevende, georganiseerd.

15 Hier gaan we het regelvermogen vergroten door deze taken ook binnen het team te brengen

16 De gevolgen voor de competentiematrix worden hier gesuggereerd, waarbij we naast de operationele taken ook enkele regelende taken aan het team toewijzen. 16

17 We geven een voorbeeld van een oud-deelnemer 17

18 18

19 We gaan met de deelnemers aan de slag en vragen hen om een competentiematrix te maken, per team van het bedrijf of voor het volledig bedrijf. Indien er maar 1 team in het bedrijf is, zou het goed zijn dat de zaakvoerder van het bedrijf als teamlid mee opgenomen wordt. Op basis van de lijst van taken die moeten gebeuren, kan hij nagaan welke taken hij zou kunnen delegeren en dus doorgeven aan de mensen uit zijn team. We nemen hier genoeg tijd voor zodat ze echt voelen wat we bedoelen. Op die manier kunnen ze er als huiswerk, liefst samen met het team, verder aan werken. 19

20 In deze sessie willen we het ook hebben over competenties. Naar onze mening zijn competenties een combinatie van vaardigheid, kennis en attitude die zich uiten in observeerbaargedrag.

21 Competentie is datgene wat we kunnen zien (zoals een ijsberg) want het is gedrag. En gedrag wordt mogelijk gemaakt door een combinatie van kennis, vaardigheid en attitude. Deze combinatie moet men niet zien als een optelsom maar als een product. We laten de deelnemers discussiëren over waarom het een product en geen som is.

22 We leggen uit wat we met kennis, vaardigheid en attitude bedoelen. Als men een competentie moet ontwikkelen, is het interessant om te weten wat er precies ontwikkeld moet worden bij een bepaalde werknemer. - Wat moet men ontwikkelen? - Bepaalde kennis verwerven? - Bepaalde vaardigheid inoefenen? - Wie moet dat ontwikkelen? - Durft, kan of wil de werknemer de competentie niet ontwikkelen? - Is er bijgevolg iets mis met de attitude van de werknemer? Attitude is een arme uitdrukking, het suggereert slechte wil van de werknemer, maar dat moet soms genuanceerd worden. Het kan zijn dat mensen wél willen maar niet durven, uit een soort vrees. Waardoor ze hoewel ze de kennis en vaardigheid hebben, het gedrag niet aan de dag leggen die de competentie nodig heeft.

23 Niet alles is ontwikkelbaar. Competentie zit voor een stuk ingebed in de persoonlijkheid. In de competentiematrix werd de ratio aangeduid van wat nodig is en werd bekeken wat er nog ontbreekt. Als er vier mensen in een team van 12 een bepaalde competentie moeten hebben en er zijn er momenteel maar drie, moet men zich de vraag stellen wie de vierde persoon moet worden die die competentie zal opnemen. Op dat ogenblik speelt de persoonlijkheid van de gekozen persoon. Het voordeel van de competentiematrix tegenover uniforme functiebeschrijvingen is dat je op dat moment kan spelen met de aanleg en persoonlijke drive van mensen. Er zijn elementen in onze persoonlijkheid die maken dat bepaalde competenties al dan niet ontwikkelbaar zijn, zoals de ambitie, het intellectueel vermogen, de persoonlijkheidskenmerken, de individuele waarden of de voorkeursleerstijl. Het is goed om dit te overlopen en linken te leggen samen met de werknemers, zo ziet men in dat competentieontwikkeling eigenlijk eindig is. Maar net zo goed kan het helpen om te zien dat een competentie te ontwikkelen is, als men weet waar het aan schort.

24 We willen de deelnemers laten nadenken over het verschil tussen kennis, vaardigheid en attitude. Deze oefening helpt om analytisch na te denken over - waarop moet ingezet worden voor de ontwikkeling van competenties bij een bepaalde medewerker? - Dankzij welke elementen presteert een medewerker fantastisch? 24

25 We leggen het kader uit waarin we in een leeromgeving gaan werken. We geven de deelnemers mee dat er vier elementen zijn in een leeromgeving: - diegene die iets moet leren, - diegene die die persoon het moet aanleren, - de manieren waarop men het overbrengt (kanalen, medium, methode, materiaal, hulpmiddelen) en - het kader m.a.w. de omgeving waarin het leerproces zich voltrekt. We geven mee dat aan deze omgeving ook gewerkt kan worden. We kunnen op deze vier elementen inspelen.

26 In competentieontwikkeling zit de kracht bij de leergierige medewerker. Daar moet men rekening mee houden wanneer het leerproces opgemaakt wordt: zorg ervoor dat de medewerker goesting krijgt om iets te leren, dat hij zijn angst overwint. Leerbereidheid is zeer belangrijk, men kan ernaar kijken bij een werving (door bijvoorbeeld de vorige functies of levenservaringen te overlopen). Er moet ook rekening gehouden worden met de leerstijl, want die is niet voor iedereen hetzelfde. Er zijn mensen die het beste leren door iets praktisch uit te voeren, of zij die zich graag eerst inlezen. Het is belangrijk dat men een inspanning levert om te weten hoe mensen het beste leren. Het televisieprogramma Witte Raven is daar een goed voorbeeld van: daar zijn mensen van straat geplukt om een maand opleiding te krijgen voor een bepaald beroep. Na de opleiding werd de witte raaf naast mensen gezet die het beroep al jaren uitoefenen. Een jury moest dan de witte raaf eruit pikken, maar heel vaak lukte dat niet. Dat wil zeggen dat er goede leermethoden, een goede leeromgeving en goede trainers gebruikt zijn, maar ook dat de uitgepikte mensen eager waren, dat die drive hadden om te leren. Men ziet dat fenomeen ook in situaties waar het aantal jobs lager is dan de gegadigden: de leerspanning is dan veel hoger dan wanneer er voldoende jobs zijn en mensen vrij kunnen kiezen.

27 Zorg ervoor dat er hulpmiddelen en leermethodes zijn waarmee men kan leren. Dat kan door de competentiematrix te maken, te kijken wat bedoeld wordt met competentie, de juiste leermethodes te zoeken enz. Mensen die op een boerderij komen werken zijn vaak schoolmoe, of doen dat in het kader van een stage. We geven de deelnemers mee om in die situaties zoveel mogelijk af te stemmen op die mensen en te zoeken naar de juiste hulpmiddelen en werkopdrachten of instructies. Zoek met andere woorden de goede manier (kanalen, methodes) om zaken over te brengen en creëer daar de hulpmiddelen voor.

28 De leercyclus van Kolb Er worden 4 stappen doorlopen in een leercyclus - de concepten/modellen/technieken begrijpen en leren - actief oefenen, - ervaring opdoen en - nadenken over de uitvoering. Iedereen voltrekt die cyclus op een of andere manier, maar iedereen heeft een voorkeur qua leerstijl. Het is een voorkeur van waar iemand het liefste instapt in de cyclus. Er zijn mensen die graag eerst een gebruiksaanwijzing helemaal lezen (eerst de concepten dus), anderzijds zijn er diegene die direct beginnen actief te oefenen, iets niet vinden, nadenken en dan pas naar het begrijpen van de concepten gaan. Het is heel belangrijk om de leermethodes af te stemmen op deze voorkeuren. Ook tussen de persoon die moet leren en de trainer kunnen de voorkeurleerstijlen verschillen, waardoor de trainer bijvoorbeeld kan oordelen dat iemand niets wil leren omdat die persoon niets opschrijft, terwijl die persoon gewoon wil oefenen, of omgekeerd.

29 Er zijn dus verschillende leervormen en die moeten aangepast worden aan de leerstijl van de medewerker of aan datgene wat geleerd moet worden.

30 Besteed ook aandacht aan wie iets moet overbrengen. De beste uitvoerder is niet altijd de beste trainer. Iemand die graag traint, moet ook een zekere basis hebt. Iemand iets leren is niet per se iets dat je zomaar kan, je kunt er mensen ook in trainen, begeleiden en coachen. Belangrijk is dan om hen niet alleen een techniciteit aan te leren, maar ook om iemand te zoeken waarvan de persoonlijke waarden en de bedrijfswaarden dicht bij elkaar liggen. Een vakman kan nog zo goed zijn in wat hij doet, als hij niet blij is en hij moet iemand nieuw opleiden krijgt de nieuwe persoon zaken mee die nefast zijn voor de bedrijfscultuur.

31 Het is belangrijk aan te geven dat leren mag en zelfs een noodzaak is, en dat deze mentaliteit bij iedereen in het bedrijf goed begrepen is. Een voorbeeld van een omgeving creëren waarin leren kan. - Normaal moet de planner ervoor zorgen dat de meest geschikte mensen het werk op een werf uitvoeren. Wanneer bijvoorbeeld bedrijfsleiders vragen om een jobtrainingssysteemuit te werken, zal de planner op dit concept een toegeving moeten doen. Hij moet er dan voor zorgen dat mensen die een bepaalde ontwikkeling nodig hebben, meegestuurd worden naar de werf om te leren. Dat kan ingaan tegen het rendement op dat ogenblik, maar men moet dit zien als een investering (de organisatie groeit). - Een omgeving waarin fouten maken op zich geen probleem is, zolang we maar leren. Op die manier kun je medewerkers aanmoedigen om fouten spontaan te komen vertellen. Als fouten taboe zijn wordt leren heel moeilijk. Men moet met andere woorden een leerkader creëren.

32 We geven mee dat competentiemanagement staat voor op een bewuste en consequente manier competenties en competentieprofielen inzetten in het bedrijf Het is belangrijk om mee te geven wat het bedrijf/de medewerker/de leidinggevende eraan hebben.

33

34

35 We vragen de deelnemers om eens naar hun bedrijf te kijken in welke mate ze vandaag al aan de slag gaan met competenties. Waar gebruiken jullie competenties? Zijn jullie met competenties bezig in deze aspecten? Het doel is vooral om te laten reflecteren. Om bewustzijn en bereidheid te creëren om met competentiemanagement toch stappen te zetten naar implementatie.

36 Als huiswerk kunnen de deelnemers de competentiematrix verder ontwikkelen en kijken wat ze uit die matrix leren. Men kan ook vragen om de vorige slide verder te ontwikkelen en terug te komen met wat ze kunnen doen op vlak van competentiemanagement. 36

37 Zoals steeds eindigen we met de informatie voor de volgende sessie 37