Inspiratiedag competentiemanagement. 1 oktober 2015

Transcriptie

1 Inspiratiedag competentiemanagement 1 oktober 2015

2 WIE IS WIE Wie ben je? Wat doe je? Wat wil je (vandaag)? Wat moeten wij van je weten?

3 INSPIRATIEDAG COMPETENTIEMANAGEMENT AGENDA Welkom Inspiratiedag: kader en doelstellingen Welke taal spreken we (af)? (Hoe ver) zit competentiemanagement in het DNA van jouw organisatie? Het werkmodel rond competentiemanagement Competentieontwikkeling in teamverband. Slotbeschouwing

4 INSPIRATIEDAG COMPETENTIEMANAGEMENT KADER EN DOELSTELLINGEN 4 ledige opdracht Vlaamse Overheid inventariseren van relevante kennis en praktijktools rond competentie- en talentonwikkeling ontwikkeling van een vormingspakket introductie in competentie- en talentontwikkeling voor bestaande ondernemingen en starters de organisatie van een vorming introductie in competentie- en talentontwikkeling de organisatie van een lerend netwerk rond de diverse aspecten van HR beleid vanuit competenties en talenten

5 TAALAFSPRAKEN

6 TAALAFSPRAKEN Competentie: Het vermogen van een persoon (of een team) om een bepaald observeerbaar gedrag te stellen Gedrag K V A Kennis Wat we weten en waarvan we gebruik kunnen maken: feiten, gegevens, inlichtingen, concepten, ideeën, schema s, Vaardigheid De kunde of de capaciteit om hetgeen we kennen te demonstreren, uit te voeren. Attitude De ingesteldheid waarmee iemand kijkt naar een situatie, de houding. Competentie = kennis x vaardigheid x attitude

7 Kerncompetenties van een organisatie TAALAFSPRAKEN Onze missie: Onze bestaansreden, waar we het voor doen? Waarvoor bestaan we? Onze waarden Onze kernkwaliteiten Onze missie, het hoger gelegen doel Ons ambitieus project Het ambitieuze doel: waar willen we staan over x jaren? Onze waarden: Wat vinden we écht belangrijk? Onze kernkwaliteiten: waar willen we écht goed (de beste ) in zijn? Onze strategie: Hoe gaan we daar geraken?

8 TAALAFSPRAKEN Algemene competenties: Gericht op het gedrag, los van de technische kant van een functie. Functioneel-technische competenties Sterk gerelateerd aan de technisch-inhoudelijke zijde van een functie.

9 (HOE VER) ZITTEN LEREN EN COMPETENTIEONTWIKKELING IN HET DNA VAN JULLIE ORGANISATIE? Self scan competentiemanagement en leerklimaat Neem de stellingen rustig door. Kruis voor elke stelling de situatie aan die het meest aansluit bij jullie situatie.

10 COMPETENTIEMANAGEMENT IN ONS MODEL VOOR INTEGRALE ORGANISATIEONTWIKKELING? En hoe zit het bij jullie met leren en competentieontwikkeling op het vlak van.?

11 (HOE VER) ZITTEN LEREN EN COMPETENTIEONTWIKKELING IN HET DNA VAN JULLIE ORGANISATIE? Vorm duo s Bespreek jullie resultaten van de scan met elkaar. Bereid een antwoord voor op vragen zoals: Wat viel je op bij het invullen van de scan? Wat valt je op bij het zien van de resultaten? Ligt het resultaat van de scan in lijn met de vragen waarmee jullie naar de inspiratiedag zijn gekomen? Waar zijn overeenkomsten/verschillen?

12 HEFBOMEN VOOR EEN EFFECTIEF LEERKLIMAAT

13 HEFBOOM 1: DE DOELPERSOON Zetten we doelbewust activiteiten of systemen op om. de leerspanning van onze werknemers te verhogen? 1 Talenten bij onze werknemers te ontdekken? werknemers zich veilig te laten voelen om te leren en/of hun competenties te ontwikkelen? hindernissen te detecteren die mensen kunnen hebben bij het leren of bij competentieontwikkeling? Die hindernissen op te ruimen? Mensen goesting te doen krijgen en te blijven hebben om echt aan de slag te gaan met leren en competentieontwikkeling?

14 HEFBOOM 2: DE TRAINER/COACH Doen we iets om Bij werknemers talenten te ontdekken op het vlak van begeleider/trainer/coach/instructeur? 2 Trainers/coaches/begeleiders/instructueurs competenter te maken op het vlak van kennis- en ervaringsoverdracht? Trainers/coaches/begeleiders/instructeurs te begeleiden en coachen in die rol?

15 HEFBOOM 3: DE LEERMIDDELEN 3 Hebben we verschillende leermethodieken? Welke? Kunnen we schakelen indien blijkt dat een methode niet aanslaat? Evalueren we de ingezette methodieken? Hoe? Zoeken we naar nieuwe methodieken? Hoe?

16 HEFBOOM 4: HET KADER 4 Bewerkstelligen we actief een leercultuur in onze organisatie? Hoe doen we dat? Nemen we leren en competentieontwikkeling als van nature op in onze doelstellingen? Hoe en waar? Richten we fora in waar actoren rond het leerproces elkaar kunnen ontmoeten, ervaringen delen? Geven we leren en competentieontwikkeling een natuurlijke plaats in onze werkprocessen? Waar en hoe?

17 WAAR STAAN JULLIE? WAT KUNNEN WE VAN ELKAAR LEREN? Reflecteer even voor jezelf? Waar staan wij in onze organisatie op het vlak van deze 4 hefbomen? Waar hebben we straffe verhalen? Goede praktijken? Waar zetten we (nog) te weinig op in?

18 VERRIJK JE INZICHTEN DOOR ZE MET ELKAAR TE DELEN Speeddate sessie, Interview elkaar over de eigen reflectie : Wat waren jouw belangrijkste ontdekkingen tijdens de voorbije reflectie over de 4 hefbomen? In welke mate klopt jouw eigen reflectie met de instapvraag, met de scanresultaten? Welke vraag heb jij nog aan mij na je eigen reflectie?

19 GROEPSGESPREK ROND DE HEFBOMEN Wat is er naar boven gekomen? Wat heb je van de anderen opgestoken tijdens de speeddate? Welke verhalen/praktijken/vragen wil je delen met de groep?.

20 INTERMEZZO, SNEL LEREN VAN ANDEREN Wanneer Wie Minuut 1 Vraagsteller Minuut 2-5 Groep Minuut 6-10 Groep Minuut 11 Vraagsteller Minuut Groep Minuut 15 Vraagsteller Wat Formuleer je vraag/probleem/uitdaging Stel vragen om de vraag (beter) te begrijpen. Doe zoveel mogelijk suggesties om de vraag te beantwoorden/het probleem op te lossen/de uitdaging aan te gaan. Kies één of twee suggesties die je het meest aanspreken. Verfijn deze suggestie(s) met verdere aanvullingen/ideeën. Bedank de groep, maak je voornemen kenbaar en spreek af hoe je de groep op de hoogte houdt van je ervaringen.

21 LEREN EN COMPETENTIEONTWIKKELING: VAN INDIVIDU NAAR GOEP TEAMS IN INNOVATIEVE ARBEIDSORGANISATIE: WAT een vaste groep medewerkers van 8-12 mensen met een eigen, duidelijk afgebakende klus / werkzaamheden het team doet zoveel mogelijk zelf Ø Ø Ø Ø Ø voorbereiden organiseren uitvoeren regelen en controleren het team streeft concrete, meetbare doelen na en is hiervoor ook verantwoordelijk

22 LEREN EN COMPETENTIEONTWIKKELING: VAN INDIVIDU NAAR GOEP ONTWERPPRINCIPES VOOR EFFECTIEVE TEAMS: WAAROM Een individu is te beperkt voor een complexe taak Mensen hebben behoefte aan onderling overleg Mensen hebben behoefte aan sociaal contact In een team zijn meer regelmogelijkheden : werkoverleg verlof, afwezigheid bespreken team is minder kwetsbaar taakroulatie en taakverruiming aanpassingen naar individuele mogelijkheden en ambities Vlotte horizontale en directe afstemming mogelijk

23 LEREN EN COMPETENTIEONTWIKKELING: VAN INDIVIDU NAAR GOEP ONTWERPPRINCIPES VOOR EFFECTIEVE TEAMS: HOE Compleet takenpakket 4 tot max. 20 teamleden Onderlinge afhankelijkheid Brede inzetbaarheid / elkaar vervangen in uitvoerende taken en regeltaken Team zorgt zelf voor de nodige afstemming binnen en buiten het team. Maximale autonomie Ø Ø Ø Minimale specificatie, maximale informatie Voldoende regelmogelijkheden Interne en externe coördinatie Herkenbaarheid als team: eigen ruimte, middelen en informatie Besturingssystemen sluiten aan op teamverantwoordelijkheid (resultaten, leren, overleg, besluitvormingsproces) Beloningssystemen sluiten aan op teamwerk.

24 LEREN EN COMPETENTIEONTWIKKELING: VAN INDIVIDU NAAR GOEP ONTWIKKELINGS- OF LEERDIMENSIES VAN TEAMS Team doel

25 Ontwikkelingsfase Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Ontwikkelingsdimensie Vakmanschap Organiserend vermogen Samenwerkingsvermogen Resultaatsgericht werken Ondernemerschap Bundeling individuen Het op tempo technisch goed kunnen uitvoeren van de uitvoerende taken. Het bereiken van het vereiste flexibiliteitniveau t.a.v. inzetbaarheid. Bij problemen of ongunstige beslissingen weet je met wie je moet overleggen. Terugkerende problemen bespreek je in het werk-overleg. De taakverdeling binnen het team is duidelijk en je weet bij wie je terecht kan voor hulp. Het werkoverleg functioneert goed. De doelstellingen en gewenste prestaties zijn voor het team duidelijk. De werkelijke prestaties worden aan het team teruggekoppeld. Groep Zelfstandig de wijze van uitvoering kunnen bepalen, ook bij moeilijke of nieuwe opdrachten. Het kunnen opstellen van een individueel- en een teamopleidingsplan. Men kan zelfstandig het werk organiseren. Regeltaken met een frequent, routinematig, niet specialistisch karakter voert het team zelf uit. Probleemoplossen en besluitvorming voert de groep systematisch en weloverwogen uit. Het team is bekend op welke wijze hun activiteit de teamprestaties beïnvloedt. Bij een eventuele terugval kunnen ze de oorzaak achterhalen en actie ondernemen. Team Elkaar kunnen beoordelen en coachen t.a.v. uitvoerende taken. Elkaar kunnen beoordelen en coachen t.a.v. regelende taken. Conflicten worden onderling zorgvuldig opgelost. Men gebruikt elkaars kwaliteiten en houdt rekening met derden. Je spreekt elkaar aan op houding en gedrag. Het team houdt het bereikte prestatieniveau vast. Resultaten worden zelfstandig geëvalueerd. Het jaarplan wordt samen met de leiding vastgesteld. Open team Uit de omgevingsontwikkelingen en de toekomstige uitvoerende taken afleiden van het vereiste niveau van vaktechniek en inzetbaarheidsflexibiliteit. Het team krijgt externe regelen afstemmingstaken. Uit omgevingsontwikkelingen leid je norm- en procedure aanpassingen af. Men is op de hoogte van de competenties buiten het team en maakt afspraken voor ondersteuning. Problemen en conflicten met de omgeving worden zelf opgelost. N.a.v. de omgevingsontwikkelingen stelt het team haar doelen bij en initieert maatregelen. Tevens wordt een proces van continu prestatie-verbeteren opgestart. ONTWIKKELINGSFASEN VAN EEN TEAM

26 LEREN, COMPETENTIEONTWIKKELING IN TEAMVERBAND De team competentiematrix RATIO to be Johan Abdul Rebecca Wim Ingrid RATIO As Is Taak 1 100% ü ü ü û ü 80% Taak 2 60% û ü û ü ü 60% Taak 3 40% û û ü ü û 40% Taak 4 100% ü ü ü ü ü 100% Taak 5 100% û û û ü û 20% Regeltaak 1 20 % û û û û û 0% Regeltaak 2 40% ü û ü û û 40% Teamwerk Iedereen moet alles kunnen

27 LEREN, COMPETENTIEONTWIKKELING IN TEAMVERBAND Van TOP naar POP RATIO to be Johan Abdul Rebecca Wim Ingrid RATIO As Is Taak 1 100% ü ü ü û ü 80% Taak 2 60% û ü û ü ü 60% Taak 3 40% û û ü ü û 40% Taak 4 100% ü ü ü ü ü 100% Taak 5 100% û û û ü û 20% Regeltaak 1 20 % û û û û û 0% Regeltaak 2 40% ü û ü û û 40% Team Ontwikkelings Plan Persoonlijk Ontwikkelings Plan

28 VOORDELEN VAN LEREN, COMPETENTIEONTWIKKELING IN TEAMVERBAND Leren in functie van een gemeenschappelijk doel: verhoogt leerspanning omwille van neiging tot bijdrage aan team zorgt voor legitimatie/verantwoording van leerproces Competentiegaps worden ruimte voor diversiteit. Talenten krijgen ruimte. Taakvolledigheid zorgt voor ruimer een gevarieerder takenpakket. Werknemers kunnen zowel in rol van trainer als van trainee gaan staan. Ontwikkeling van sociale vaardigheden ij het opnemen van sterrollen. Ontwikkeling van andere niet-functioneel technische competenties bij het opnemen van sterrollen. Leerproces krijgt een extra dimensie: van single loop naar double loop learning.

29 LEREN, COMPETENTIEONTWIKKELING IN IAO TEAMVERBAND DOUBLE LOOP LEARNING

30 LEREN, COMPETENTIEONTWIKKELING IN IAO TEAMVERBAND

31 WAT MOGEN WIJ VAN JULLIE LEREN? Wat heeft je geïnspireerd? Bewust gemaakt? Wat is je voornemen? Wat ga jij hiermee doen?