Account Management. Alphonse Degryse, ADC commv

Transcriptie

1 ACCOUNT MANAGEMENT Alphonse Degryse, ADC commv 1314 ACCOUNT MANAGEMENT ADC commv VEWA 2013 Het copyright van deze publicatie is geregistreerd bij VEWA, Vereniging voor Wetenschappelijke en Educatieve Auteurs. Gebruik van de inhoud door derden is vrij mits volledige bronvermelding. 3

2 INHOUD 1 WAARVOOR STAAT ACCOUNT MANAGEMENT HET DOEL VAN ACCOUNT MANAGEMENT ACCOUNT MANAGEMENT IN FUNCTIE VAN DE COMMERCIËLE STRATEGIE Vijfkrachtenmodel van Porter Waardestrategieën van Treacy & Wiersema Jouw perspectief of dat van de klant? Duidelijk imago Win/Win relaties Portfolio Management AANKOOPPROCESSEN VAN KEY ACCOUNTS DOORGELICHT Aankoopstrategieën fasen in het aankoopproces Leveranciersbeoordeling. Vendor Rating Concept DMU Levenscyclus van klant en product

3 5 WERKEN MET ACCOUNT MANAGEMENT Niet zonder medewerking van de klant. Externe en interne Account plannen Interne weerstand en succesfactoren De verhouding Marketing/Account Management De Account Manager. Strategisch en operationeel medewerker Account Manager is verkoper Account Manager is relatiebeheerder Account Manager is project manager Account Manager is orkestmeester Account Manager draagt zorg voor interne marketing Account Manager is ondernemer Commercieel strategisch denker Pro-actief Manager. PDCA voor Account Managers Account Management en de lerende organisatie Verantwoordelijkheden en bevoegdheden Instrumenten van het Account Management Account analyse en -registratie. CRM beheer Een Account plan opstellen Een account plan monitoren. Account Review BIBLIOGRAFIE VERWANTE THEMA'S BIJLAGEN Account Plan. Sjablonen Accountplan verkort Salesgids.com Account Plan Account Plan. Voorbeelden Wonderstad Twenterand Twaalf kritische vragen bij management rapportering

4 1 WAARVOOR STAAT ACCOUNT MANAGEMENT Account Manager is geen vergulde titel voor verkoper. Account Managers doen iets ànders dan verkopers. Account Management staat voor een specifieke benadering van sleutelklanten, de zgn. Key Accounts. De ultieme doelen? Klantenloyauteit en gezonde groei over een lange(re) termijn. De techniek is complex en duur, en moet enkel worden toegepast als het de kost waard is, bv wanneer beide partijen elkaar op de lange(re) termijn belangrijke toegevoegde waarde kunnen leveren. Samenwerking tussen partijen is dan gebaseerd op overleg en onderhandeling. Het resultaat is bij voorkeur een win/win partnership. De transactie nù is (slechts) een deel van deze klant-/leveranciersrelatie. In het licht van de lange termijn maken ze (vaak ook samen) het Account Plan. Daarvoor moet de Account Manager intern echter de nodige armslag krijgen, en beschikken over strategische en soms kritische informatie. Zijn beslissingen en commerciële constructies doorkruisen vaak de gevestigde structuren en hiërarchie binnen zijn eigen bedrijf. Soms hebben Account Managers het moeilijker de deal intern te verkopen dan de onderhandeling te voeren bij de klant Account Managers zijn charmante relatiebeheerders, goede onderhandelaars en scherpe analisten. Het zijn business strategen die creatief omgaan met de verwachtingen van de klant en deze weten te verankeren in de strategie van het eigen bedrijf. Doorheen de jaren zijn ze dikwijls geëvolueerd tot adviseurs van de klant. Op deze wijze graven ze zich voor langere tijd in bij de klant als preferred of zelfs sole supplier. Ze zijn bovendien in staat de eigen achterban enthousiast te maken en te houden voor de complexe benadering van de klant. Account Management is de filosofie en de set van instrumenten die als doel hebben de relatie met (grote) afnemers middels gerichte beïnvloeding te verbeteren om zodoende de omzet en de winst te verhogen. G.J. Verra 7

5 De eerste formele definities... Account Management is niet zo oud. De eerste definities en beschrijvingen dateren van begin jaren '80. Het verschijnen van Account Management kan worden beschouwd als een toenmalig symptoom van het groeiend besef dat kijken door de bril van de klant commercieel voordeel kon opleveren. De groeiende complexiteit van business processen was er oorzaak van dat leveranciers zich dieper moesten ingraven in de wijze waarop bestellingen en relaties bij hun afnemers tot stand kwamen. 8

6 2 HET DOEL VAN ACCOUNT MANAGEMENT Lees ook: Win/Win relaties Account Management streeft naar een lange termijnrelatie een relatie tussen de organisaties, met de zgn. Key Account met verschillende aanspreekpunten in de organisatie (multilevel selling) met open communicatie, zowel intern als extern met duidelijke doelstellingen win/win status van voorkeurleverancier, preferred supplier, liever nog hoofdleverancier, sole supplier en natuurlijk, hogere omzet en winst Welke betekenis en impact hebben elk van deze doelstellingen? Langetermijnrelatie Account management streeft naar lange termijnrelaties met geselecteerde accounts. Dat betekent dat alles in het werk wordt gesteld om relaties te behoeden van afbreuk door bv. functiewissels binnen een van de organisaties, of door aanvallen van buitenaf (concurrentie). Typisch voor Key Accountrelaties zijn daarom 9

7 kan ook groeien door, zelfs in een dalende markt, een sterk toenemend marktaandeel te verwerven. Hoe loopt dat bij jouw klant? Conclusie: niet alle klanten kunnen dezelfde prioriteit hebben 44

8 5 WERKEN MET ACCOUNT MANAGEMENT 5.1 Niet zonder medewerking van de klant. Externe en interne Account plannen Account Management pure sang gaat om win/win relaties. Dit zijn relaties die 2 partijen aangaan op een ongedwongen en vrijwillige basis. Echt Account Management veronderstelt dat je samen met de klant open en vrij het Account plan kunt ontplooien en documenteren, dat je inzage krijgt in prognoses en onbedreigd kunt aangeven wat je wel, maar ook niet kan doen voor hem. Er is sprake van een extern Account plan. De werkelijkheid is vaak anders, en daarmee een uitholling van het concept van Account Management. de Key Account is niet bereid zijn kaarten op tafel te leggen, en de leverancier voelt zich ongemakkelijk om eenzijdig toe te geven dat er grenzen zijn aan de bereidheid. De macht is niet evenwichtig verdeeld, en het vertrouwen is niet voluit aanwezig. Assertiviteit wordt bij één partij agressiviteit, en coöperatie wordt verdedigen van eigen belang. In zo'n relatie lukt het niet om eerlijk samen rond de tafel te zitten in overleg over het gezamenlijk Account plan. Blijft dan maar het intern Account plan, dat naar best vermogen door de leverancier wordt opgesteld. Dit is nog steeds véél beter dan geen plan, maar moet toch met enige omzichtigheid worden gehanteerd, in het besef dat veel gegevens (zeker inzake prognose, marktaandeel, concurrentie analyse enz.) schattingen zijn van één persoon, de Account Manager. Regelmatige Account Reviewing dringt zich op, want het blijft achter de feiten aanhollen. 45

9 5.2 Interne weerstand en succesfactoren Elek B2B organisatie heeft zijn eigen strategische visie op hoe hij met zijn klanten wenst om te gaan. Er zijn dus geen vaste regels die het moment bepalen waarop Account Management onvermijdelijk wordt. Toch zijn er op zijn minst een aantal indicatoren. Invoersignalen voor Account Management, binnen de leveranciersorganisatie de efficiëntie van het Account Team brengt meer op dan de kost van de extra voorwaarden van invoer en in stand houden de leverancier haalt een onderscheidend voordeel uit Account Management: hij kan de concurrentie beter aan op service en flexibiliteit dan op bv. prijsgronden toenemend risico op tegenstrijdigheid en confrontatie ingevolge het contact met de DMU Decision Making Unit vanuit verschillende (verkoop)medewerkers een van beide partijen doorziet het voordeel van ketenoptimalisatie door het uitschakelen van dubbele stappen je bent in de loop der jaren doorgegroeid tot een soort extern adviseur in de vroege fase van probleemherkenning. Je kan dit verzilveren door een partnership en zo risico's op brain picking voorkomen 46

10 Invoersignalen voor Account Management, opgedrongen door de Key Account de klant vraagt naar een single point of contact (= Account Manager) je wordt geconfronteerd met fusie en schaalvergroting bij de klant, i.h.b. Global sourcing (internationale aankoop) en corporate purchasing (inkoop op groepsniveau) evolutie in het inkoopgedrag, bv. installatie van multidisciplinaire aankoopteams (DMU ontwikkeling) de klant start met hogere kwaliteitseisen: IKZ (Integrale KwaliteitsZorg), zero-defect, vendor rating enz. de klant stelt expliciet de vraag naar ontwikkeling van lange-termijn relaties, en stuurt aan op een beperking van het aantal leveranciers (erkenningsprocedures, auditing, preferred supplier...) Account Management of niet? Overwegingen vooraf Waarom zouden we? Wat als we niets doen? Past het in de missie, een strategie, een doel? Wil het eigen Management dit wel? Intern commitment, wie steekt z n nek uit? Hebben we de tijd om te wachten op LT resultaten? Maar ook: kunnen we ons beperken tot KT resultaten? Relevantie voor onze producten, onze marktsituatie, onze doelen? Kennis en inzicht aanwezig: informatie- & accountplannen? Competenties aanwezig: een Account Manager is geen omhoog geschoten vertegenwoordiger (Peeters Principle) Gevolgen van de invoering: personeelsreacties, impact op structuur, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, kostenplaatje Toewijzing/terugwijzing regelen van klanten tussen Account managers en andere externe verkopers Welke klanten komen in aanmerking? Niet zo zeker of de klant dit wel wil. Zullen we concurrentieel voordeel halen? Hebben we de middelen om te meten Beter niet dan fout. Er is geen eervolle weg terug! Interne voorwaarden 100% steun Top management Betrokkenheid van het Top management bij het coachen van de Account Managers Overeenstemming over doelen en strategieën Overeenstemming over wegingscriteria Professionele steun uit de afdelingen 47

11 Voorbeeld van een communicatiematrix, Account Review (naar G.J. Verra) Leverancier: Directeur Commer cieel directeur Account Manager Commer ciële binnen dienst R & D Boekhoud ing Voorraad & transport Key Account: Directeur Commercieel directeur /-4-1 Hoofdaankoper Aankoper R & D, ontwikkelaar +/-2 +5 Designer, tekenaar Planning +2 Magazijn of - zou kunnen betekenen: de kwaliteit van de relatie #, het cijfer zou kunnen betekenen: het aantal keer per jaar Je kan in het Account plan zetten wat de wenselijkheid is (++4 betekent misschien heel belangrijk, 1x/kwartaal volstaat), terwijl in de Account Review wordt nagegaan waar we staan (positieve of negatieve afwijking). In bovenstaande Review is duidelijk dat er een aantal lacunes zijn, en dat bovendien niet alles even goed loopt. Wat zal de conclusie na review zijn, ingrijpen? Hoe? Door wie? Naast het verzamelen van dit soort gegevens is een andere uitdaging hoe objectief dit soort informatie is. Enkel in een vertrouwensvolle omgeving hebben mensen ook de eerlijkheid om noch te verdoezelen, noch op te blazen. Invoeren van dergelijke instrumenten, of meer algemeen van modellen van Account Management botsen nogal 's op de persoonlijke ego's van medewerkers. 58

12 Interface Management Gaandeweg ontwikkelen het Account Team aan de ene zijde, en de DMU aan de andere zijde tot 2 miniorganisaties in nauw contact met elkaar. Ze vormen samen de interface tussen beide partijen. De Account Manager groeit hiermee uit tot de Interface Manager tussen beide partijen Account Manager is project manager Project 1. Fase voor bestelling Sales is a process, en in dat proces kunnen we 2 projectfasen (of deelprocessen) onderscheiden. De eerste heeft alles te maken met de aanloop naar de bestelling, vanaf de eerste verkennende gesprekken, doorheen alle fasen van specificatie en ontwikkeling, voorontwerp en prototyping, tot het verlossende woord komt: Yes, we order! Het is het deelproces waarin de aankoper verschillende Requests formuleert, waarop de leverancier mondjesmaat in gaat: RFI (Request for Information), RFP (Proposal) en de echte vraag naar exacte prijsofferte RFQ (Quote). Het is de fase waarin de Account Manager, dikwijls via technieken van Consultative Selling probeert de klant te leiden naar de oplossing die voor de leverancier haalbaar is, en intussen niet te veel informatie te geven, om zo Brain picking te voorkomen, het fenomeen waarbij jij alle info geeft en je concurrent mag leveren. Heeft de Account Manager in deze fase een interne collega die de coördinatie op kantoor waar neemt, Project Manager of Project Engineer, commerciële binnendienst, andere? In deze fase is de briefing van de Account Manager naar de achterban van kapitaal belang. Het gebeurt dat de klant zelf nog niet goed weet wat hij wil, waardoor men intern ook niet aan de slag kan. Dit is een rol voor de verkoper, die zijn klant moet blijven sturen tot de verwachtingen duidelijk zijn, of desgevallend een overleg organiseren. Anderzijds moet de Account Manager er over waken dat de ontwikkelaars geen oplossingen voorstellen die over sized zijn, m.a.w. staan voor een kwaliteit en opties die de klant niet gevraagd heeft (en waarvoor hij vermoedelijk ook niet wil betalen). Is deze kwaliteit de standaard van de leverancier, dan zijn er 2 mogelijke lessen te trekken: of de verkoper heeft te weinig moeite gedaan om de klant te overtuigen van deze kwaliteit, of de verkoper zit bij een potentiële klant die niet past bij de leveranciersstrategie, foute klant dus. In eenvoudige dossiers en bij kleinere klanten, de zgn. C Accounts verloopt dit niet zo'n vaart. Bij grotere klanten, en zeker bij Key Accounts kan het hier al gaan om een lang lopend proces waarbij heel wat mensen moeten betrokken worden en hun acties gecoördineerd. De voorstellen moeten technisch correct zijn, voldoende commercieel ogen, juridisch sluitend en passend in de strategie van beide partijen. Alleen al de offerte tijdig buiten krijgen vraagt een stukje projectmanagement. Hoe ver reikt trouwens de impact van de Account Manager wanneer het gaat om beïnvloeden van doorstroomtijden of het vast leggen van dead lines. Dit is niet het enige project op de tafel van collega's, en ook zij zijn misschien weer afhankelijk van andere toeleveranciers (van informatie of componenten). Ook wanneer de uitvoering ervan zou gedelegeerd worden naar bv. de commerciële binnendienst blijft de Account Manager in hoge mate aanspreekbaar voor de actieve opvolging van het offerteproject. 59

13 Project 2: Fase nà bestelling Bij belangrijke accounts is de job van de Account Manager niet ten einde wanneer het order binnen is. Vermits hij bij uitstek de vertrouwensantenne is van de klant, en de bewaarder van de objectieven in het Account plan breekt voor de Account Manager een tweede fase aan in het verkoopproject: de order opvolging. Opnieuw zijn niet de C Accounts focus van bijzondere aandacht. Voor hen zouden bestellingen routinematig moeten kunnen worden afgeleverd. Bij grotere projecten echter blijkt de omspanbaarheid van de nazorg nog wel 's problemen te geven: er duiken verrassingen op, factoren werden niet ingecalculeerd, er komen extra vragen naar opties, ondersteuning of afwijkingen. De Account Manager moet hier solidair met zijn interne Project Manager in beeld blijven om vooral het gevoel te voorkomen van een hit-and-run commerciële mentaliteit. Bekijk het anders: een gewaardeerde opvolging van een lopend order is de beste zet die een Account Manager kan maken om de deuren open te houden voor een volgend project Account Manager is orkestmeester Lees ook: Concept DMU Wanneer er een belangrijke parallelle activiteit ontstaat in verschillende afdelingen, elk geleid door hun Functional Manager (R & D, design, sourcing, calculators,...) ten bate van één project van de Account Manager is het de vraag hoe je dit organisatorisch coördineert. Er zijn verschillende pistes denkbaar. Het blijft bij het oude, en iedereen blijft in zijn functie volledige autonomie behouden ten aanzien van de organisatie van het werk binnen de afdeling. Dat is lastig voor het project, want het geraakt waarschijnlijk ondergesneeuwd onder andere prioriteiten van de verschillende afdelingen. Wie heeft nog overzicht over of impact op de prioriteitstelling tussen de projecten onderling, of op het geheel van de werkzaamheden? Een Liaison functie zou boven deze afdelingen kunnen georganiseerd worden, en in geval van belangrijke projecten de verbinding op zich nemen in functie van het belang van een Account project. Hij heeft gen macht over de afdelingen, maar bewaakt en verzekert wel de onderlinge informatiestroom en afstemming 60

14 Interne marketing heeft tot doel de interne afdelingen, die weinig of geen rechtstreeks klantencontact (ingeval de inkoper: leverancierscontact) hebben, awareness, gevoeligheid te geven waarom bepaalde deals en toegevingen nodig zijn bij bepaalde klanten. Hiervoor zijn verschillende instrumenten denkbaar, zoals: het vormen van een interdisciplinair Account team met deelnemers uit de verschillende afdelingen. Dit sluit goed aan met alle mogelijke modellen type matrix of vergelijkbare. Bedoeling is dat de informatie die dor stroomt naar de afdelingen de ingesteldheid ten aanzien van de Account projecten positief beïnvloedt. het betrekken van internen bij het opstellen van de Projectplannen en Accountplannen. Het eerste is overigens vrij evident, want je hebt de interne specialismen nodig voor het ontwikkelen van een Projectplan. De vraag is alleen: doe je dit in een betrekkende stijl of in een directieve stijl. Het effect op het gevoel van ownership zal duidelijk hoger zijn in het eerste geval, en wie een beetje mede-eigenaar is van een project is ook sneller geneigd het bij zijn collega's te motiveren. Deze motivatie zou nog groter kunnen worden wanneer internen mee worden betrokken in het wegen van de Account als dusdanig, en dus op het niveau van het Accountplan. Het gaat dan niet om het aanhoren van de opgemaakte plannen, maar wel degelijk om het samen ontwikkelen ervan. tussentijdse multidisciplinaire vergaderingen over specifieke accounts of projecten aandacht van het management! Wanneer de Directeuren regelmatig te kennen geven hoe belangrijk ze Account Management wel vinden, en dit in hun gedrag en commentaren ook bevestigen ontstaat gemakkelijker een bedrijfscultuur waarvan Account Management niet meer een belasting maar wel een natuurlijke component is Account Manager is ondernemer Lees ook: Aankoopstrategieën, Win/Win relaties 63

15 De Account Manager is meer dan een commercieel medewerker, hij is een ondernemer in hart en nieren. Dat betekent dat hij binnen zijn win/win opstelling per definitie op zoek is naar samenwerking met het grootste voordeel voor beide partijen. Hij moet dus niet enkel functioneel denken of technisch, maar zeker ook economisch en in termen van toegevoegde waarde. Juist het creëren van toegevoegde waarde voor beide partijen zorgt ervoor dat ze samen lange tijd vruchtbaar zaken blijven doen, en de leverancier een voorkeurleverancier blijft, vooral in markten met potentieel. De achtergrond van de Account Manager speelt hem hier soms parten: mensen met een uitgebreide technische kennis zijn bv. wel 's geneigd te over-sizen in techniek, en dus voorstellen aan te bieden die te groot zijn voor de klant, en meteen ook... Te duur! De Account Manager is juist daarom een Manager. Hij zal proactief en permanent aan PDCA doen: plannen - doen - controleren en analyseren - actief bijsturen De klant als toegevoegde waarde voor het bedrijf, de 4P's van CRM Een doel van verkoop is een interessante klantenportefeuille op te bouwen. Het is dus nuttig zich af te vragen welk soort klanten we willen: wanneer is een klant interessant? En moeten we ons dan beperken tot kopende klant? We kunnen dit wellicht beter uitbreiden tot relaties en stake holders. Jan van Bel zegt het zo in Kloteklanten, pag. 76 ev., met een knipoog naar de 4P's van marketing. Het bedrijf ontwikkelt 4 soorten klanten: Partner: in dit segment zullen we de ambassadeurs vinden. De ideale balans tussen klantbelang en bedrijfsbelang. Profiteur: klanten die een hoog serviceniveau afdwingen, al dan niet in combinatie met gunstige voorwaarden, maar daar weinig voor teruggeven. Een niet gebalanceerde verhouding. Potentiële weglopers: een groep om prioritair aandacht aan te geven in een klantgerichtheidsprogramma. Passanten: misschien wel de meest interessante groep voor het ontwikkelen van ambassadeurs en partners. Je kunt er nog alle kanten mee op. 64

16 Account Management Welke soorten klanten en relaties heb je nu en hoeveel % maken ze uit van je klantenportefeuille? Welke klanten wil je in de toekomst en hoe bereik je dit en volg je dit op? We beschikken dikwijls over (nodeloos) veel gegevens in een CRM module, misschien is deze invalshoek wel interessant? Betaalbereidheid en betaalcapaciteit De klant biedt toegevoegde waarde aan de leverancier op verschillende manieren. Een evidente bijdrage is zijn (netto) betaling, zijn betalingsgedrag (contant, te laat...) of nog zijn aankoopbeleid en potentieel (zie hieronder). Daar tegenover staat de mate waarin hij eisen stelt aan de leverancier. Hierdoor veroorzaakt hij een Cost to serve, de totale kost om zaken met hem te doen. Zijn bijdrage en kost in evenwicht? Moet je bij het aangaan of verder zetten van relaties hiermee niet gestructureerd rekening houden, bv. in de prijs-, betalings- en algemene voorwaarden? Het risico op zakendoen met onbekende klanten met wie geen betalingservaring bestaat kan worden overgenomen door factoring, maar dit veroorzaakt een belangrijke meerkost. Kan je die doorrekenen? Linked value chains als toegevoegde waarde 1314 ACCOUNT MANAGEMENT ADC commv VEWA

17 Commercieel strategisch denker De Account Manager moet strategisch commercieel denken, en niet als eenvoudig verkoper. Dat betekent dat hij in functie van belang en significantie bewust moet durven en kunnen kiezen voor een type oplossing dat hem in business houdt. In industriële verkoop zou dit een keuze uit volgende 4 strategieën kunnen zijn, zelfs bij een zelfde klant. Niets belet om voor project A een andere benadering te ontwikkelen dan voor project B. Juist de flexibiliteit van de aanpak, en het selectief inzetten van groot of klein vermogen zal de Key Account waarderen als mee denken en een linked value chain. Kostenleiderstrategie: beste prijs en voorwaarden Relatief eenvoudige, standaardproducten met een marktconforme scherpe prijsstelling en ALARA (As Low As Reasonably Acceptable) functies en diensten. Bij een dergelijke strategie passen standaard spec's. De Account Manager kan dus de rol op zich nemen om in contact met de klant de spec's bij te sturen tot een niveau dat hij standaard kan aanbieden. Hij heeft hier enkel baat bij wanneer dezelfde spec's door concurrenten niet nog goedkoper kunnen worden aangeboden. Anders verliest hij de zaak misschien op prijs, juist omdat hij het aanbod heeft gebanaliseerd. Misschien is dit pasmunt in de totale samenwerking: om de betere marges en de voorkeurspositie als leverancier te behouden kan je occasioneel voor een bijproject een toegeving doen met een standaardproduct tegen low cost. In alle andere gevallen is de (dure) Account Manager daar niet om de goedkoopste te zijn, maar juist om meerwaarde type creëren die leidt naar win/win relaties op lange termijn. 70

18 Klantaanpassing In een wereld waarin de afnemer de macht heeft (een wereld van hefboomproducten) is de kans groot dat hij leveranciers dwingt tot het customizen van producten. De klant laat je alle denkwerk doen, gebruikt hiervoor meer dan één potentiële leverancier en gaat dus een rondje brain-picken. De leverancier, vertegenwoordigd door de Account Manager is geneigd te gaan over-sizen in kwaliteit (omdat hij hiermee denkt meerwaarde te creëren) terwijl de prijzen onder druk staan omwille van de concurrentie. De Account Manager mag al deze belasting niet zo maar naar zijn bedrijf brengen, maar moet bij/met de klant op zoek naar écht onderscheidend vermogen. Hij moet zich hier opstellen als een ontwikkelaar en een onderhandelaar. De scherpe en gedetailleerde briefing die hij mee brengt voor de interne collega's geeft hen houvast om het onderscheidend vermogen tegen een aanvaardbare prijs uit te zetten. Anders heeft het geen zin veel energie te stoppen in dit project. De rol van de Account Manager is niet langer te praten over USP's Unique Selling Proposals, maar wel over de URB's van de klant, Unique Reasons for Buying, die zich in zijn hoofd vertalen naar UPB's, Unique Perceived Benefits. Productontwikkelaar & spin-off oplossingen 71

19 Ben je in staat om nieuwe producten te ontwikkelen en deze als een innoverende standaard aan de markt aan te bieden, dan heb je natuurlijk meer controle over de (betere) marge. Hier stellen zich nochtans volgende vragen. Welke producten of toepassingen denk je met deze innovatie te vervangen? Gaat het om vervanging van je eigen producten, dan is natuurlijk de vraag of dit meer opbrengt dan de eerste oplossing. Gaat het om het vervangen van concurrentiële producten, dan blijft de vraag of je de klant kan overtuigen van de meerwaarde (waarvoor hij natuurlijk ook meer moet betalen). Is in zijn ogen het sop de kolen niet waard, dan heb je veel ontwikkelings- en promotiekosten gemaakt zonder resultaat. Een goed idee of mooi ogende presentatie zal dus geenszins volstaan. Uit deze eerste vraag vloeit dan meteen de tweede: welke preferentiële bestaande of nieuwe markten willen we aanboren met deze innovatie? Dit is een vraag voor marketing. Niet de Account Manager maar wel de Martketingafleiding van het strategisch plan bepaalt binnen de marketingmix waar producten prioritair thuis horen. PMC's of Product/Marktcombinaties vormen hier de leidraad. PMC's zijn gericht op markten, houden veel minder rekening met specifieke individuele klantbehoeften,. PMC's behoren tot de marketingbenadering zoals sellogrammen behoren tot de sales- & accountbenadering. Integratiestrategie: partnership Wanneer je het beste van alle strategieën samen brengt mond dit uit in een solidaire samenwerking die we win/win noemen, het echte partnership. Hier speelt het ondernemerschap van de Account Manager ten volle. Hij is in staat om op verschillende niveaus in de Account organisatie problemen te helpen identificeren om ze op een geobjectiveerde manier te analyseren en oplossingen of benaderingen te bedenken. Hij doet dit in solidaire samenwerking met de klant. De ultieme basis van win/win is loyauteit en vertrouwen, de beste garantie tegen brain picking. Vandaar dat dit soort samenwerking gereserveerd is tot die leveranciers- /klantverhoudingen waar door de jaren heen voldoende verankering is tussen de bedrijven, alle NDA's (Non Disclosure Agreements, een contract dat de discretie aan beide zijden garandeert) ten spijt... Waarschijnlijk ontstaan partnerships meer als een resultaat dan uit een doelstelling. Partijen beseffen maar al te goed dat een verregaande samenwerking de efficiëntie en effectiviteit ten goede zullen komen, en wellicht ook de commerciële impact verbetert, bv. door snellere ontwikkelingen en dus concurrentiële voorsprong (first to market). Partnerships kunnen daarom een belangrijk UPB argument vormen. 72

20 5.5 Instrumenten van het Account Management Account analyse en -registratie. CRM beheer Vooraleer we een bepaalde graad van Account Management zouden loslaten op een klant moeten we een voorafgaande indruk hebben van wat het ons zou kunnen opleveren, of welke de redenen zouden kunnen zijn van deze specifieke behandeling. Dit is een permanente opdracht van iedereen die over relevante informatie van klanten beschikt. Een CRM systeem is een uitstekend instrument om aan een dergelijke permanente registratie te doen. Uit de verzamelde informatie, en wellicht op advies van de verantwoordelijke commerciële buitendienst kan worden beslist of en hoe de relatie met specifieke klanten zal worden uitgebouwd. Indien wordt beslist tot een Key Account benadering zal dit voorwerp zijn van gesprek met de klant. In het beste geval is deze hierover enthousiast en start de zoektocht naar de ontwikkeling van een partnership. In andere gevallen zal de klant zelf de aanleiding zijn tot het analyseren van diens gegevens, en het wegen van de nood tot Key Account Management. Niet alle klanten en niet alle projecten verdienen evenveel aandacht. Iedereen gelijk behandelen is de meest ongelijke behandeling die je je kan voorstellen. Vraag is dan hoe je verschil kunt maken in gewicht tussen klanten en/of projecten onderling. Hoe moeilijk dit ook lijkt, het helpt alvast bij het stellen van prioriteiten en het maken van keuzes naar tijd, energie, investeringen. Je voorkomt er ook mee dat Account Managers bij elk nieuw dossier luid gaan roepen naar voorrang, iets waartoe ze soms ook wel worden ondersteund door de klant zelf. 78

21 Klanten wegen Het is belangrijk voor een goede verdeling van de prioriteiten om op een objectiveerbare en toch hanteerbare manier parameters te kunnen instellen die toelaten gewicht te geven aan een Account. Het helpt de organisatie en haar medewerkers om door het bos nog bomen te zien. Hoewel de 80/20 regel van Pareto te pas en te onpas wordt gebruikt, is ze misschien toch wel suggestief voor enige waarheid: 80% van de winstgevendheid van een leverancier wordt bepaald door 20% van zijn klantenportefeuille, de laatste 20% kost hem 80% klanten, en bijkomende kosten, de Cost to Serve... De eersten noemen we de A-klanten, de anderen B- en C-klanten. Account Management is een zeer dure methode van klantenbenadering en zal dus worden beperkt tot een selectie van klanten op basis van winstbijdrage vandaag en prognoses van bijdrage voor de (nabije) toekomst. Deze prognoses hebben alles te maken met de levenscyclus van de klant. Omdat de keuze voor een intensieve of minder intensieve benadering mee bepaald wordt door de prognoses is er alle reden voor de Account Manager om één of twee keer per jaar met de klant overleg te plegen over diens verwachtingen, en hiermee desgevallend het Account plan bij te sturen (de zgn. Account Review). Ook tussendoor bewaakt hij de resultaten van zijn Key Account, en is alert voor symptomen van afwijking, of ze nu positief zijn of niet. Negatieve tekenen kunnen waarschuwen voor een te enthousiaste planning, positieve ontwikkelingen in bv. de vraag kunnen intern capaciteitsproblemen opleveren. Een goed Account beleid zou ook moeten voorzien in een afbouwprocedure: wat doe je met klanten die ooit een A-statuut hadden maar geleidelijk minder relevant en belangrijk zijn geworden. Schroef je dan de voorkeursbehandeling terug? Of is alleen al het gesprek hier rond een manier om de waarde van de klant terug op te krikken? De andere klanten zullen het moeten stellen met (net iets) minder. Projecten wegen C-klanten kunnen plots opdraven met een schitterend project. B-klanten kunnen net zo goed evolueren naar A als naar C. En A-klanten hebben niet enkel fantastische projecten, maar soms ook banale tussendoortjes. Wil je als organisatie wel het A-tussendoortje prioritair behandelen ten nadele van het C-schitterend project? Met andere woorden, is er naast een klantenclassificatie ook niet nood naar het wegen (pondereren) van de projecten op zich? Volgens welke objectieve parameters wil je dat dan doen? 79