Account Management. Alphonse Degryse, ADC commv

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Account Management. Alphonse Degryse, ADC commv"

Transcriptie

1 ACCOUNT MANAGEMENT Alphonse Degryse, ADC commv 1314 ACCOUNT MANAGEMENT ADC commv VEWA 2013 Het copyright van deze publicatie is geregistreerd bij VEWA, Vereniging voor Wetenschappelijke en Educatieve Auteurs. Gebruik van de inhoud door derden is vrij mits volledige bronvermelding. 3

2 INHOUD 1 WAARVOOR STAAT ACCOUNT MANAGEMENT HET DOEL VAN ACCOUNT MANAGEMENT ACCOUNT MANAGEMENT IN FUNCTIE VAN DE COMMERCIËLE STRATEGIE Vijfkrachtenmodel van Porter Waardestrategieën van Treacy & Wiersema Jouw perspectief of dat van de klant? Duidelijk imago Win/Win relaties Portfolio Management AANKOOPPROCESSEN VAN KEY ACCOUNTS DOORGELICHT Aankoopstrategieën fasen in het aankoopproces Leveranciersbeoordeling. Vendor Rating Concept DMU Levenscyclus van klant en product

3 5 WERKEN MET ACCOUNT MANAGEMENT Niet zonder medewerking van de klant. Externe en interne Account plannen Interne weerstand en succesfactoren De verhouding Marketing/Account Management De Account Manager. Strategisch en operationeel medewerker Account Manager is verkoper Account Manager is relatiebeheerder Account Manager is project manager Account Manager is orkestmeester Account Manager draagt zorg voor interne marketing Account Manager is ondernemer Commercieel strategisch denker Pro-actief Manager. PDCA voor Account Managers Account Management en de lerende organisatie Verantwoordelijkheden en bevoegdheden Instrumenten van het Account Management Account analyse en -registratie. CRM beheer Een Account plan opstellen Een account plan monitoren. Account Review BIBLIOGRAFIE VERWANTE THEMA'S BIJLAGEN Account Plan. Sjablonen Accountplan verkort Salesgids.com Account Plan Account Plan. Voorbeelden Wonderstad Twenterand Twaalf kritische vragen bij management rapportering

4 1 WAARVOOR STAAT ACCOUNT MANAGEMENT Account Manager is geen vergulde titel voor verkoper. Account Managers doen iets ànders dan verkopers. Account Management staat voor een specifieke benadering van sleutelklanten, de zgn. Key Accounts. De ultieme doelen? Klantenloyauteit en gezonde groei over een lange(re) termijn. De techniek is complex en duur, en moet enkel worden toegepast als het de kost waard is, bv wanneer beide partijen elkaar op de lange(re) termijn belangrijke toegevoegde waarde kunnen leveren. Samenwerking tussen partijen is dan gebaseerd op overleg en onderhandeling. Het resultaat is bij voorkeur een win/win partnership. De transactie nù is (slechts) een deel van deze klant-/leveranciersrelatie. In het licht van de lange termijn maken ze (vaak ook samen) het Account Plan. Daarvoor moet de Account Manager intern echter de nodige armslag krijgen, en beschikken over strategische en soms kritische informatie. Zijn beslissingen en commerciële constructies doorkruisen vaak de gevestigde structuren en hiërarchie binnen zijn eigen bedrijf. Soms hebben Account Managers het moeilijker de deal intern te verkopen dan de onderhandeling te voeren bij de klant Account Managers zijn charmante relatiebeheerders, goede onderhandelaars en scherpe analisten. Het zijn business strategen die creatief omgaan met de verwachtingen van de klant en deze weten te verankeren in de strategie van het eigen bedrijf. Doorheen de jaren zijn ze dikwijls geëvolueerd tot adviseurs van de klant. Op deze wijze graven ze zich voor langere tijd in bij de klant als preferred of zelfs sole supplier. Ze zijn bovendien in staat de eigen achterban enthousiast te maken en te houden voor de complexe benadering van de klant. Account Management is de filosofie en de set van instrumenten die als doel hebben de relatie met (grote) afnemers middels gerichte beïnvloeding te verbeteren om zodoende de omzet en de winst te verhogen. G.J. Verra 7

5 De eerste formele definities... Account Management is niet zo oud. De eerste definities en beschrijvingen dateren van begin jaren '80. Het verschijnen van Account Management kan worden beschouwd als een toenmalig symptoom van het groeiend besef dat kijken door de bril van de klant commercieel voordeel kon opleveren. De groeiende complexiteit van business processen was er oorzaak van dat leveranciers zich dieper moesten ingraven in de wijze waarop bestellingen en relaties bij hun afnemers tot stand kwamen. 8

6 2 HET DOEL VAN ACCOUNT MANAGEMENT Lees ook: Win/Win relaties Account Management streeft naar een lange termijnrelatie een relatie tussen de organisaties, met de zgn. Key Account met verschillende aanspreekpunten in de organisatie (multilevel selling) met open communicatie, zowel intern als extern met duidelijke doelstellingen win/win status van voorkeurleverancier, preferred supplier, liever nog hoofdleverancier, sole supplier en natuurlijk, hogere omzet en winst Welke betekenis en impact hebben elk van deze doelstellingen? Langetermijnrelatie Account management streeft naar lange termijnrelaties met geselecteerde accounts. Dat betekent dat alles in het werk wordt gesteld om relaties te behoeden van afbreuk door bv. functiewissels binnen een van de organisaties, of door aanvallen van buitenaf (concurrentie). Typisch voor Key Accountrelaties zijn daarom 9

7 kan ook groeien door, zelfs in een dalende markt, een sterk toenemend marktaandeel te verwerven. Hoe loopt dat bij jouw klant? Conclusie: niet alle klanten kunnen dezelfde prioriteit hebben 44

8 5 WERKEN MET ACCOUNT MANAGEMENT 5.1 Niet zonder medewerking van de klant. Externe en interne Account plannen Account Management pure sang gaat om win/win relaties. Dit zijn relaties die 2 partijen aangaan op een ongedwongen en vrijwillige basis. Echt Account Management veronderstelt dat je samen met de klant open en vrij het Account plan kunt ontplooien en documenteren, dat je inzage krijgt in prognoses en onbedreigd kunt aangeven wat je wel, maar ook niet kan doen voor hem. Er is sprake van een extern Account plan. De werkelijkheid is vaak anders, en daarmee een uitholling van het concept van Account Management. de Key Account is niet bereid zijn kaarten op tafel te leggen, en de leverancier voelt zich ongemakkelijk om eenzijdig toe te geven dat er grenzen zijn aan de bereidheid. De macht is niet evenwichtig verdeeld, en het vertrouwen is niet voluit aanwezig. Assertiviteit wordt bij één partij agressiviteit, en coöperatie wordt verdedigen van eigen belang. In zo'n relatie lukt het niet om eerlijk samen rond de tafel te zitten in overleg over het gezamenlijk Account plan. Blijft dan maar het intern Account plan, dat naar best vermogen door de leverancier wordt opgesteld. Dit is nog steeds véél beter dan geen plan, maar moet toch met enige omzichtigheid worden gehanteerd, in het besef dat veel gegevens (zeker inzake prognose, marktaandeel, concurrentie analyse enz.) schattingen zijn van één persoon, de Account Manager. Regelmatige Account Reviewing dringt zich op, want het blijft achter de feiten aanhollen. 45

9 5.2 Interne weerstand en succesfactoren Elek B2B organisatie heeft zijn eigen strategische visie op hoe hij met zijn klanten wenst om te gaan. Er zijn dus geen vaste regels die het moment bepalen waarop Account Management onvermijdelijk wordt. Toch zijn er op zijn minst een aantal indicatoren. Invoersignalen voor Account Management, binnen de leveranciersorganisatie de efficiëntie van het Account Team brengt meer op dan de kost van de extra voorwaarden van invoer en in stand houden de leverancier haalt een onderscheidend voordeel uit Account Management: hij kan de concurrentie beter aan op service en flexibiliteit dan op bv. prijsgronden toenemend risico op tegenstrijdigheid en confrontatie ingevolge het contact met de DMU Decision Making Unit vanuit verschillende (verkoop)medewerkers een van beide partijen doorziet het voordeel van ketenoptimalisatie door het uitschakelen van dubbele stappen je bent in de loop der jaren doorgegroeid tot een soort extern adviseur in de vroege fase van probleemherkenning. Je kan dit verzilveren door een partnership en zo risico's op brain picking voorkomen 46

10 Invoersignalen voor Account Management, opgedrongen door de Key Account de klant vraagt naar een single point of contact (= Account Manager) je wordt geconfronteerd met fusie en schaalvergroting bij de klant, i.h.b. Global sourcing (internationale aankoop) en corporate purchasing (inkoop op groepsniveau) evolutie in het inkoopgedrag, bv. installatie van multidisciplinaire aankoopteams (DMU ontwikkeling) de klant start met hogere kwaliteitseisen: IKZ (Integrale KwaliteitsZorg), zero-defect, vendor rating enz. de klant stelt expliciet de vraag naar ontwikkeling van lange-termijn relaties, en stuurt aan op een beperking van het aantal leveranciers (erkenningsprocedures, auditing, preferred supplier...) Account Management of niet? Overwegingen vooraf Waarom zouden we? Wat als we niets doen? Past het in de missie, een strategie, een doel? Wil het eigen Management dit wel? Intern commitment, wie steekt z n nek uit? Hebben we de tijd om te wachten op LT resultaten? Maar ook: kunnen we ons beperken tot KT resultaten? Relevantie voor onze producten, onze marktsituatie, onze doelen? Kennis en inzicht aanwezig: informatie- & accountplannen? Competenties aanwezig: een Account Manager is geen omhoog geschoten vertegenwoordiger (Peeters Principle) Gevolgen van de invoering: personeelsreacties, impact op structuur, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, kostenplaatje Toewijzing/terugwijzing regelen van klanten tussen Account managers en andere externe verkopers Welke klanten komen in aanmerking? Niet zo zeker of de klant dit wel wil. Zullen we concurrentieel voordeel halen? Hebben we de middelen om te meten Beter niet dan fout. Er is geen eervolle weg terug! Interne voorwaarden 100% steun Top management Betrokkenheid van het Top management bij het coachen van de Account Managers Overeenstemming over doelen en strategieën Overeenstemming over wegingscriteria Professionele steun uit de afdelingen 47

11 Voorbeeld van een communicatiematrix, Account Review (naar G.J. Verra) Leverancier: Directeur Commer cieel directeur Account Manager Commer ciële binnen dienst R & D Boekhoud ing Voorraad & transport Key Account: Directeur Commercieel directeur /-4-1 Hoofdaankoper Aankoper R & D, ontwikkelaar +/-2 +5 Designer, tekenaar Planning +2 Magazijn of - zou kunnen betekenen: de kwaliteit van de relatie #, het cijfer zou kunnen betekenen: het aantal keer per jaar Je kan in het Account plan zetten wat de wenselijkheid is (++4 betekent misschien heel belangrijk, 1x/kwartaal volstaat), terwijl in de Account Review wordt nagegaan waar we staan (positieve of negatieve afwijking). In bovenstaande Review is duidelijk dat er een aantal lacunes zijn, en dat bovendien niet alles even goed loopt. Wat zal de conclusie na review zijn, ingrijpen? Hoe? Door wie? Naast het verzamelen van dit soort gegevens is een andere uitdaging hoe objectief dit soort informatie is. Enkel in een vertrouwensvolle omgeving hebben mensen ook de eerlijkheid om noch te verdoezelen, noch op te blazen. Invoeren van dergelijke instrumenten, of meer algemeen van modellen van Account Management botsen nogal 's op de persoonlijke ego's van medewerkers. 58

12 Interface Management Gaandeweg ontwikkelen het Account Team aan de ene zijde, en de DMU aan de andere zijde tot 2 miniorganisaties in nauw contact met elkaar. Ze vormen samen de interface tussen beide partijen. De Account Manager groeit hiermee uit tot de Interface Manager tussen beide partijen Account Manager is project manager Project 1. Fase voor bestelling Sales is a process, en in dat proces kunnen we 2 projectfasen (of deelprocessen) onderscheiden. De eerste heeft alles te maken met de aanloop naar de bestelling, vanaf de eerste verkennende gesprekken, doorheen alle fasen van specificatie en ontwikkeling, voorontwerp en prototyping, tot het verlossende woord komt: Yes, we order! Het is het deelproces waarin de aankoper verschillende Requests formuleert, waarop de leverancier mondjesmaat in gaat: RFI (Request for Information), RFP (Proposal) en de echte vraag naar exacte prijsofferte RFQ (Quote). Het is de fase waarin de Account Manager, dikwijls via technieken van Consultative Selling probeert de klant te leiden naar de oplossing die voor de leverancier haalbaar is, en intussen niet te veel informatie te geven, om zo Brain picking te voorkomen, het fenomeen waarbij jij alle info geeft en je concurrent mag leveren. Heeft de Account Manager in deze fase een interne collega die de coördinatie op kantoor waar neemt, Project Manager of Project Engineer, commerciële binnendienst, andere? In deze fase is de briefing van de Account Manager naar de achterban van kapitaal belang. Het gebeurt dat de klant zelf nog niet goed weet wat hij wil, waardoor men intern ook niet aan de slag kan. Dit is een rol voor de verkoper, die zijn klant moet blijven sturen tot de verwachtingen duidelijk zijn, of desgevallend een overleg organiseren. Anderzijds moet de Account Manager er over waken dat de ontwikkelaars geen oplossingen voorstellen die over sized zijn, m.a.w. staan voor een kwaliteit en opties die de klant niet gevraagd heeft (en waarvoor hij vermoedelijk ook niet wil betalen). Is deze kwaliteit de standaard van de leverancier, dan zijn er 2 mogelijke lessen te trekken: of de verkoper heeft te weinig moeite gedaan om de klant te overtuigen van deze kwaliteit, of de verkoper zit bij een potentiële klant die niet past bij de leveranciersstrategie, foute klant dus. In eenvoudige dossiers en bij kleinere klanten, de zgn. C Accounts verloopt dit niet zo'n vaart. Bij grotere klanten, en zeker bij Key Accounts kan het hier al gaan om een lang lopend proces waarbij heel wat mensen moeten betrokken worden en hun acties gecoördineerd. De voorstellen moeten technisch correct zijn, voldoende commercieel ogen, juridisch sluitend en passend in de strategie van beide partijen. Alleen al de offerte tijdig buiten krijgen vraagt een stukje projectmanagement. Hoe ver reikt trouwens de impact van de Account Manager wanneer het gaat om beïnvloeden van doorstroomtijden of het vast leggen van dead lines. Dit is niet het enige project op de tafel van collega's, en ook zij zijn misschien weer afhankelijk van andere toeleveranciers (van informatie of componenten). Ook wanneer de uitvoering ervan zou gedelegeerd worden naar bv. de commerciële binnendienst blijft de Account Manager in hoge mate aanspreekbaar voor de actieve opvolging van het offerteproject. 59

13 Project 2: Fase nà bestelling Bij belangrijke accounts is de job van de Account Manager niet ten einde wanneer het order binnen is. Vermits hij bij uitstek de vertrouwensantenne is van de klant, en de bewaarder van de objectieven in het Account plan breekt voor de Account Manager een tweede fase aan in het verkoopproject: de order opvolging. Opnieuw zijn niet de C Accounts focus van bijzondere aandacht. Voor hen zouden bestellingen routinematig moeten kunnen worden afgeleverd. Bij grotere projecten echter blijkt de omspanbaarheid van de nazorg nog wel 's problemen te geven: er duiken verrassingen op, factoren werden niet ingecalculeerd, er komen extra vragen naar opties, ondersteuning of afwijkingen. De Account Manager moet hier solidair met zijn interne Project Manager in beeld blijven om vooral het gevoel te voorkomen van een hit-and-run commerciële mentaliteit. Bekijk het anders: een gewaardeerde opvolging van een lopend order is de beste zet die een Account Manager kan maken om de deuren open te houden voor een volgend project Account Manager is orkestmeester Lees ook: Concept DMU Wanneer er een belangrijke parallelle activiteit ontstaat in verschillende afdelingen, elk geleid door hun Functional Manager (R & D, design, sourcing, calculators,...) ten bate van één project van de Account Manager is het de vraag hoe je dit organisatorisch coördineert. Er zijn verschillende pistes denkbaar. Het blijft bij het oude, en iedereen blijft in zijn functie volledige autonomie behouden ten aanzien van de organisatie van het werk binnen de afdeling. Dat is lastig voor het project, want het geraakt waarschijnlijk ondergesneeuwd onder andere prioriteiten van de verschillende afdelingen. Wie heeft nog overzicht over of impact op de prioriteitstelling tussen de projecten onderling, of op het geheel van de werkzaamheden? Een Liaison functie zou boven deze afdelingen kunnen georganiseerd worden, en in geval van belangrijke projecten de verbinding op zich nemen in functie van het belang van een Account project. Hij heeft gen macht over de afdelingen, maar bewaakt en verzekert wel de onderlinge informatiestroom en afstemming 60

14 Interne marketing heeft tot doel de interne afdelingen, die weinig of geen rechtstreeks klantencontact (ingeval de inkoper: leverancierscontact) hebben, awareness, gevoeligheid te geven waarom bepaalde deals en toegevingen nodig zijn bij bepaalde klanten. Hiervoor zijn verschillende instrumenten denkbaar, zoals: het vormen van een interdisciplinair Account team met deelnemers uit de verschillende afdelingen. Dit sluit goed aan met alle mogelijke modellen type matrix of vergelijkbare. Bedoeling is dat de informatie die dor stroomt naar de afdelingen de ingesteldheid ten aanzien van de Account projecten positief beïnvloedt. het betrekken van internen bij het opstellen van de Projectplannen en Accountplannen. Het eerste is overigens vrij evident, want je hebt de interne specialismen nodig voor het ontwikkelen van een Projectplan. De vraag is alleen: doe je dit in een betrekkende stijl of in een directieve stijl. Het effect op het gevoel van ownership zal duidelijk hoger zijn in het eerste geval, en wie een beetje mede-eigenaar is van een project is ook sneller geneigd het bij zijn collega's te motiveren. Deze motivatie zou nog groter kunnen worden wanneer internen mee worden betrokken in het wegen van de Account als dusdanig, en dus op het niveau van het Accountplan. Het gaat dan niet om het aanhoren van de opgemaakte plannen, maar wel degelijk om het samen ontwikkelen ervan. tussentijdse multidisciplinaire vergaderingen over specifieke accounts of projecten aandacht van het management! Wanneer de Directeuren regelmatig te kennen geven hoe belangrijk ze Account Management wel vinden, en dit in hun gedrag en commentaren ook bevestigen ontstaat gemakkelijker een bedrijfscultuur waarvan Account Management niet meer een belasting maar wel een natuurlijke component is Account Manager is ondernemer Lees ook: Aankoopstrategieën, Win/Win relaties 63

15 De Account Manager is meer dan een commercieel medewerker, hij is een ondernemer in hart en nieren. Dat betekent dat hij binnen zijn win/win opstelling per definitie op zoek is naar samenwerking met het grootste voordeel voor beide partijen. Hij moet dus niet enkel functioneel denken of technisch, maar zeker ook economisch en in termen van toegevoegde waarde. Juist het creëren van toegevoegde waarde voor beide partijen zorgt ervoor dat ze samen lange tijd vruchtbaar zaken blijven doen, en de leverancier een voorkeurleverancier blijft, vooral in markten met potentieel. De achtergrond van de Account Manager speelt hem hier soms parten: mensen met een uitgebreide technische kennis zijn bv. wel 's geneigd te over-sizen in techniek, en dus voorstellen aan te bieden die te groot zijn voor de klant, en meteen ook... Te duur! De Account Manager is juist daarom een Manager. Hij zal proactief en permanent aan PDCA doen: plannen - doen - controleren en analyseren - actief bijsturen De klant als toegevoegde waarde voor het bedrijf, de 4P's van CRM Een doel van verkoop is een interessante klantenportefeuille op te bouwen. Het is dus nuttig zich af te vragen welk soort klanten we willen: wanneer is een klant interessant? En moeten we ons dan beperken tot kopende klant? We kunnen dit wellicht beter uitbreiden tot relaties en stake holders. Jan van Bel zegt het zo in Kloteklanten, pag. 76 ev., met een knipoog naar de 4P's van marketing. Het bedrijf ontwikkelt 4 soorten klanten: Partner: in dit segment zullen we de ambassadeurs vinden. De ideale balans tussen klantbelang en bedrijfsbelang. Profiteur: klanten die een hoog serviceniveau afdwingen, al dan niet in combinatie met gunstige voorwaarden, maar daar weinig voor teruggeven. Een niet gebalanceerde verhouding. Potentiële weglopers: een groep om prioritair aandacht aan te geven in een klantgerichtheidsprogramma. Passanten: misschien wel de meest interessante groep voor het ontwikkelen van ambassadeurs en partners. Je kunt er nog alle kanten mee op. 64

16 Account Management Welke soorten klanten en relaties heb je nu en hoeveel % maken ze uit van je klantenportefeuille? Welke klanten wil je in de toekomst en hoe bereik je dit en volg je dit op? We beschikken dikwijls over (nodeloos) veel gegevens in een CRM module, misschien is deze invalshoek wel interessant? Betaalbereidheid en betaalcapaciteit De klant biedt toegevoegde waarde aan de leverancier op verschillende manieren. Een evidente bijdrage is zijn (netto) betaling, zijn betalingsgedrag (contant, te laat...) of nog zijn aankoopbeleid en potentieel (zie hieronder). Daar tegenover staat de mate waarin hij eisen stelt aan de leverancier. Hierdoor veroorzaakt hij een Cost to serve, de totale kost om zaken met hem te doen. Zijn bijdrage en kost in evenwicht? Moet je bij het aangaan of verder zetten van relaties hiermee niet gestructureerd rekening houden, bv. in de prijs-, betalings- en algemene voorwaarden? Het risico op zakendoen met onbekende klanten met wie geen betalingservaring bestaat kan worden overgenomen door factoring, maar dit veroorzaakt een belangrijke meerkost. Kan je die doorrekenen? Linked value chains als toegevoegde waarde 1314 ACCOUNT MANAGEMENT ADC commv VEWA

17 Commercieel strategisch denker De Account Manager moet strategisch commercieel denken, en niet als eenvoudig verkoper. Dat betekent dat hij in functie van belang en significantie bewust moet durven en kunnen kiezen voor een type oplossing dat hem in business houdt. In industriële verkoop zou dit een keuze uit volgende 4 strategieën kunnen zijn, zelfs bij een zelfde klant. Niets belet om voor project A een andere benadering te ontwikkelen dan voor project B. Juist de flexibiliteit van de aanpak, en het selectief inzetten van groot of klein vermogen zal de Key Account waarderen als mee denken en een linked value chain. Kostenleiderstrategie: beste prijs en voorwaarden Relatief eenvoudige, standaardproducten met een marktconforme scherpe prijsstelling en ALARA (As Low As Reasonably Acceptable) functies en diensten. Bij een dergelijke strategie passen standaard spec's. De Account Manager kan dus de rol op zich nemen om in contact met de klant de spec's bij te sturen tot een niveau dat hij standaard kan aanbieden. Hij heeft hier enkel baat bij wanneer dezelfde spec's door concurrenten niet nog goedkoper kunnen worden aangeboden. Anders verliest hij de zaak misschien op prijs, juist omdat hij het aanbod heeft gebanaliseerd. Misschien is dit pasmunt in de totale samenwerking: om de betere marges en de voorkeurspositie als leverancier te behouden kan je occasioneel voor een bijproject een toegeving doen met een standaardproduct tegen low cost. In alle andere gevallen is de (dure) Account Manager daar niet om de goedkoopste te zijn, maar juist om meerwaarde type creëren die leidt naar win/win relaties op lange termijn. 70

18 Klantaanpassing In een wereld waarin de afnemer de macht heeft (een wereld van hefboomproducten) is de kans groot dat hij leveranciers dwingt tot het customizen van producten. De klant laat je alle denkwerk doen, gebruikt hiervoor meer dan één potentiële leverancier en gaat dus een rondje brain-picken. De leverancier, vertegenwoordigd door de Account Manager is geneigd te gaan over-sizen in kwaliteit (omdat hij hiermee denkt meerwaarde te creëren) terwijl de prijzen onder druk staan omwille van de concurrentie. De Account Manager mag al deze belasting niet zo maar naar zijn bedrijf brengen, maar moet bij/met de klant op zoek naar écht onderscheidend vermogen. Hij moet zich hier opstellen als een ontwikkelaar en een onderhandelaar. De scherpe en gedetailleerde briefing die hij mee brengt voor de interne collega's geeft hen houvast om het onderscheidend vermogen tegen een aanvaardbare prijs uit te zetten. Anders heeft het geen zin veel energie te stoppen in dit project. De rol van de Account Manager is niet langer te praten over USP's Unique Selling Proposals, maar wel over de URB's van de klant, Unique Reasons for Buying, die zich in zijn hoofd vertalen naar UPB's, Unique Perceived Benefits. Productontwikkelaar & spin-off oplossingen 71

19 Ben je in staat om nieuwe producten te ontwikkelen en deze als een innoverende standaard aan de markt aan te bieden, dan heb je natuurlijk meer controle over de (betere) marge. Hier stellen zich nochtans volgende vragen. Welke producten of toepassingen denk je met deze innovatie te vervangen? Gaat het om vervanging van je eigen producten, dan is natuurlijk de vraag of dit meer opbrengt dan de eerste oplossing. Gaat het om het vervangen van concurrentiële producten, dan blijft de vraag of je de klant kan overtuigen van de meerwaarde (waarvoor hij natuurlijk ook meer moet betalen). Is in zijn ogen het sop de kolen niet waard, dan heb je veel ontwikkelings- en promotiekosten gemaakt zonder resultaat. Een goed idee of mooi ogende presentatie zal dus geenszins volstaan. Uit deze eerste vraag vloeit dan meteen de tweede: welke preferentiële bestaande of nieuwe markten willen we aanboren met deze innovatie? Dit is een vraag voor marketing. Niet de Account Manager maar wel de Martketingafleiding van het strategisch plan bepaalt binnen de marketingmix waar producten prioritair thuis horen. PMC's of Product/Marktcombinaties vormen hier de leidraad. PMC's zijn gericht op markten, houden veel minder rekening met specifieke individuele klantbehoeften,. PMC's behoren tot de marketingbenadering zoals sellogrammen behoren tot de sales- & accountbenadering. Integratiestrategie: partnership Wanneer je het beste van alle strategieën samen brengt mond dit uit in een solidaire samenwerking die we win/win noemen, het echte partnership. Hier speelt het ondernemerschap van de Account Manager ten volle. Hij is in staat om op verschillende niveaus in de Account organisatie problemen te helpen identificeren om ze op een geobjectiveerde manier te analyseren en oplossingen of benaderingen te bedenken. Hij doet dit in solidaire samenwerking met de klant. De ultieme basis van win/win is loyauteit en vertrouwen, de beste garantie tegen brain picking. Vandaar dat dit soort samenwerking gereserveerd is tot die leveranciers- /klantverhoudingen waar door de jaren heen voldoende verankering is tussen de bedrijven, alle NDA's (Non Disclosure Agreements, een contract dat de discretie aan beide zijden garandeert) ten spijt... Waarschijnlijk ontstaan partnerships meer als een resultaat dan uit een doelstelling. Partijen beseffen maar al te goed dat een verregaande samenwerking de efficiëntie en effectiviteit ten goede zullen komen, en wellicht ook de commerciële impact verbetert, bv. door snellere ontwikkelingen en dus concurrentiële voorsprong (first to market). Partnerships kunnen daarom een belangrijk UPB argument vormen. 72

20 5.5 Instrumenten van het Account Management Account analyse en -registratie. CRM beheer Vooraleer we een bepaalde graad van Account Management zouden loslaten op een klant moeten we een voorafgaande indruk hebben van wat het ons zou kunnen opleveren, of welke de redenen zouden kunnen zijn van deze specifieke behandeling. Dit is een permanente opdracht van iedereen die over relevante informatie van klanten beschikt. Een CRM systeem is een uitstekend instrument om aan een dergelijke permanente registratie te doen. Uit de verzamelde informatie, en wellicht op advies van de verantwoordelijke commerciële buitendienst kan worden beslist of en hoe de relatie met specifieke klanten zal worden uitgebouwd. Indien wordt beslist tot een Key Account benadering zal dit voorwerp zijn van gesprek met de klant. In het beste geval is deze hierover enthousiast en start de zoektocht naar de ontwikkeling van een partnership. In andere gevallen zal de klant zelf de aanleiding zijn tot het analyseren van diens gegevens, en het wegen van de nood tot Key Account Management. Niet alle klanten en niet alle projecten verdienen evenveel aandacht. Iedereen gelijk behandelen is de meest ongelijke behandeling die je je kan voorstellen. Vraag is dan hoe je verschil kunt maken in gewicht tussen klanten en/of projecten onderling. Hoe moeilijk dit ook lijkt, het helpt alvast bij het stellen van prioriteiten en het maken van keuzes naar tijd, energie, investeringen. Je voorkomt er ook mee dat Account Managers bij elk nieuw dossier luid gaan roepen naar voorrang, iets waartoe ze soms ook wel worden ondersteund door de klant zelf. 78

21 Klanten wegen Het is belangrijk voor een goede verdeling van de prioriteiten om op een objectiveerbare en toch hanteerbare manier parameters te kunnen instellen die toelaten gewicht te geven aan een Account. Het helpt de organisatie en haar medewerkers om door het bos nog bomen te zien. Hoewel de 80/20 regel van Pareto te pas en te onpas wordt gebruikt, is ze misschien toch wel suggestief voor enige waarheid: 80% van de winstgevendheid van een leverancier wordt bepaald door 20% van zijn klantenportefeuille, de laatste 20% kost hem 80% klanten, en bijkomende kosten, de Cost to Serve... De eersten noemen we de A-klanten, de anderen B- en C-klanten. Account Management is een zeer dure methode van klantenbenadering en zal dus worden beperkt tot een selectie van klanten op basis van winstbijdrage vandaag en prognoses van bijdrage voor de (nabije) toekomst. Deze prognoses hebben alles te maken met de levenscyclus van de klant. Omdat de keuze voor een intensieve of minder intensieve benadering mee bepaald wordt door de prognoses is er alle reden voor de Account Manager om één of twee keer per jaar met de klant overleg te plegen over diens verwachtingen, en hiermee desgevallend het Account plan bij te sturen (de zgn. Account Review). Ook tussendoor bewaakt hij de resultaten van zijn Key Account, en is alert voor symptomen van afwijking, of ze nu positief zijn of niet. Negatieve tekenen kunnen waarschuwen voor een te enthousiaste planning, positieve ontwikkelingen in bv. de vraag kunnen intern capaciteitsproblemen opleveren. Een goed Account beleid zou ook moeten voorzien in een afbouwprocedure: wat doe je met klanten die ooit een A-statuut hadden maar geleidelijk minder relevant en belangrijk zijn geworden. Schroef je dan de voorkeursbehandeling terug? Of is alleen al het gesprek hier rond een manier om de waarde van de klant terug op te krikken? De andere klanten zullen het moeten stellen met (net iets) minder. Projecten wegen C-klanten kunnen plots opdraven met een schitterend project. B-klanten kunnen net zo goed evolueren naar A als naar C. En A-klanten hebben niet enkel fantastische projecten, maar soms ook banale tussendoortjes. Wil je als organisatie wel het A-tussendoortje prioritair behandelen ten nadele van het C-schitterend project? Met andere woorden, is er naast een klantenclassificatie ook niet nood naar het wegen (pondereren) van de projecten op zich? Volgens welke objectieve parameters wil je dat dan doen? 79

NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014. b. Noem vier onderdelen van het accountplan voor Novi food die bijzondere aandacht vragen.

NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014. b. Noem vier onderdelen van het accountplan voor Novi food die bijzondere aandacht vragen. NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014 Antworden DEEL ACCOUNTMANAGEMENT DEEL ACCOUNTMANAGEMENT Totaal 55 punten Vraag 9 (15 punten) a. Noem twee functies van een accountplan. b. Noem vier onderdelen

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

OPI-PMO - PROJECT MANAGER VERANTWOORDELIJKHEDEN I.V.M. INFORMATIEBEVEILIGING EN VERANTWOORD SPEL

OPI-PMO - PROJECT MANAGER VERANTWOORDELIJKHEDEN I.V.M. INFORMATIEBEVEILIGING EN VERANTWOORD SPEL Functiedetail FUNCTIE : OPI-PMO - Project Manager FUNCTIEFAMILIE : Technology AFDELING : Technology DATUM LAATSTE AANPASSING: mei 2010 FUNCTIETITEL DIRECTE LEIDINGGEVENDE: Senior Program Manager OUDE CODE:

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

ONDERNEMINGSPLAN. UNIZO i.s.m. CODA Boekhouders

ONDERNEMINGSPLAN. UNIZO i.s.m. CODA Boekhouders ONDERNEMINGSPLAN UNIZO i.s.m. CODA Boekhouders Spreker : Patrick KESSELS Boekhouder Fiscalist Zaakvoerder www.codaboekhouders.be Voor wie maak je een ondernemingsplan? in de eerste plaats voor jezelf voor

Nadere informatie

Verkopen van Innovaties en Start-Ups. René Knecht. Hexacom 23/02/2015. Copyright 2010-2015, René Knecht

Verkopen van Innovaties en Start-Ups. René Knecht. Hexacom 23/02/2015. Copyright 2010-2015, René Knecht Verkopen van Innovaties en Start-Ups René Knecht Hexacom 23/02/2015 Copyright 2010-2015, René Knecht Waarom Innovaties? Jullie zijn nieuw op de markt (startup, nieuw product) De klant heeft geen houvast/kader/context

Nadere informatie

Infosessie: Hoe stel ik mijn ondernemingsplan op?

Infosessie: Hoe stel ik mijn ondernemingsplan op? Infosessie: Hoe stel ik mijn ondernemingsplan op? Spreker : Joost Deldycke Jurist- vennoot Voor wie maak je een ondernemingsplan? in de eerste plaats voor jezelf voor participant / medevennoot in je project

Nadere informatie

Verkopen van Inkoop. Hoe bereik en betrek ik de interne klant uit het primaire proces?

Verkopen van Inkoop. Hoe bereik en betrek ik de interne klant uit het primaire proces? Verkopen van Inkoop Hoe bereik en betrek ik de interne klant uit het primaire proces? Agenda Voorstellen Visie Verkoop van inkoop Waarom inkoopmarketing? Hoe inkoop verkopen? Inkoopresultaat delen Do s

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A4 December 2009 LEIDINGGEVEND A4 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

Beheersing van de totale logistieke kost in de healthcare supply chain

Beheersing van de totale logistieke kost in de healthcare supply chain Beheersing van de totale logistieke kost in de healthcare supply chain Krist l Krols 24-05-2012 Uitgangspunten 1. Handelingen/werkwijze van de leverancier beïnvloeden de eigen kostenstructuur. Transparantie

Nadere informatie

(Meer) verkopen kun je leren!

(Meer) verkopen kun je leren! (Meer) verkopen kun je leren! Vergroot uw commerciële slagkracht door commerciële zelfreflectie! Door: Etienne Jager > Staat bij u de achterdeur open? > Zelfreflectie in het commerciële proces > Het commerciële

Nadere informatie

Competence Navigator - Individueel rapport. Piet Pienter 16.03.2015. Competence Navigator - Individueel rapport Piet Pienter 16.03.2015 11:05 1.

Competence Navigator - Individueel rapport. Piet Pienter 16.03.2015. Competence Navigator - Individueel rapport Piet Pienter 16.03.2015 11:05 1. 16.03.2015 16.03.2015 11:05 1. Algemene verdeling van de indicaties Aantal deelnemers: 7, Aantal indicaties 136 / 140 In het 360 diagnose proces over jouw competenties, hebben 7 mensen, waaronder jijzelf,

Nadere informatie

Standaard Competentieprofielen / rollen P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E

Standaard Competentieprofielen / rollen P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Standaard Competentieprofielen / rollen P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Standaard rollen/ competentieprofielen PiCompany Om u te helpen bij de keuze voor de te meten competenties heeft

Nadere informatie

Toolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk

Toolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk Toolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk Channel Management Business to Distributor Management Leer hoe u het netwerk van directe en indirecte verkoops- en distributiekanalen

Nadere informatie

Structuur in uw verkoopproces Door Willem van Putten

Structuur in uw verkoopproces Door Willem van Putten Structuur in uw verkoopproces Door Willem van Putten Uit verschillende onderzoeken in Europa en Amerika blijkt dat meer dan 80% van de organisaties geen gestructureerd en gestandaardiseerd verkoopproces

Nadere informatie

Korte kennismaking Agenda van gesprek overlopen. Rekruteren, selecteren, opleiden en begeleiden van ambitieus sales talent

Korte kennismaking Agenda van gesprek overlopen. Rekruteren, selecteren, opleiden en begeleiden van ambitieus sales talent Korte kennismaking Agenda van gesprek overlopen Rekruteren, selecteren, opleiden en begeleiden van ambitieus sales talent 1 Positioning statement in één zin Over Vendetium Wij inspireren en motiveren ambitieuze

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Deskundige (m/v)

Functiebeschrijving: Deskundige (m/v) Functiebeschrijving: Deskundige (m/v) Graad Deskundige (m/v) Functietitel Bedrijfseconomisch Deskundige (m/v) Doelstelling van de functie Als bedrijfseconomisch deskundige geeft u mee dagelijkse leiding

Nadere informatie

Nieuwe Samenwerkingsvormen: Garantie voor meer kwaliteit?

Nieuwe Samenwerkingsvormen: Garantie voor meer kwaliteit? Wie maakt nu eigenlijk de stad? Nieuwe Samenwerkingsvormen: Garantie voor meer kwaliteit? Prof.dr. Jack A.A. van der Veen Professor of Supply Chain Optimization Universiteit van Amsterdam Woonstaddebat

Nadere informatie

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Internationale Marketing H4 Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Executive summary Een samenvatting voor het management 1 à 2 pagina s belangrijkste

Nadere informatie

Thema 1. Inleiding tot het management

Thema 1. Inleiding tot het management Thema 1 Inleiding tot het management 1. Management: definitie MANAGEMENT verwijst naar het voortdurend nemen van beslissingen en het ontplooien van activiteiten (proces) tijdens het plannen, organiseren,

Nadere informatie

Strategisch Vendor Management

Strategisch Vendor Management Strategisch Vendor Management Visie op Strategisch Vendor Management en wat betekent het voor uw organisatie? Door: YouzQ B.V. Introductie Het aansturen van meerdere leveranciers door 1 partij verdeeld

Nadere informatie

Dr. Projects Management B.V.

Dr. Projects Management B.V. --009 Dr. Projects Management B.V. Printversie van gepresenteerde beelden van de website www.drprojects.nl Dr. Projects Management Dit is de bundeling van de website presentaties per onderdeel. De diensten

Nadere informatie

Hoe word je succesvol in sales

Hoe word je succesvol in sales Hoe word je succesvol in sales Verkopen gaat niet vanzelf. Zeker niet in deze tijd. Toch zijn nog steeds veel verkopers erg succesvol. Dat komt niet door het product of de dienst die ze aanbieden, maar

Nadere informatie

VERTEGENWOORDIGER VERTEGENWOORDIGER TAKEN, KENNIS EN VAARDIGHEDEN

VERTEGENWOORDIGER VERTEGENWOORDIGER TAKEN, KENNIS EN VAARDIGHEDEN VERTEGENWOORDIGER VERTEGENWOORDIGER TAKEN, KENNIS EN VAARDIGHEDEN VERTEGENWOORDIGER TAKEN, KENNIS EN VAARDIGHEDEN MEDEWERKER VERKOOP WAARVOOR DIENT DEZE FOLDER? Basis om een vacature uit te schrijven ;

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU?

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? Thuis en op school heb je allerlei waarden meegekregen. Sommigen passen bij je, anderen misschien helemaal niet. Iedereen heeft waarden. Ken

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam Logo organisatie EFQM Excellence Recognised for Excellence Organisatie naam Verantwoordelijke (België) 2004 EFQM Het is de bedoeling van EFQM om het algemene gebruik van dit materiaal binnen bedrijven

Nadere informatie

Competentieprofiel. Maatschappelijk werker

Competentieprofiel. Maatschappelijk werker Competentieprofiel maatschappelijk werker OCMW 1. Functie Functienaam Afdeling Dienst Functionele loopbaan Maatschappelijk werker Sociale zaken Sociale dienst B1-B3 2. Context Het OCMW garandeert aan elke

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Zonder partners lukt het niet

Zonder partners lukt het niet Zonder partners lukt het niet Vorm een breedspectrum BOEBS-team. Waarom? Hoe? Het BOEBS-team heeft het meeste kans op slagen als het uit een breed gamma van partners is samengesteld, die elk vanuit een

Nadere informatie

Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden?

Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden? Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden? Sneller verbinden Goed opdrachtgeverschap Minder regels transparantie Contracten Relaties Aansturing

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Europese projecten in de praktijk. Maandag 8 december, Provincie West-Vlaanderen

Europese projecten in de praktijk. Maandag 8 december, Provincie West-Vlaanderen Europese projecten in de praktijk Maandag 8 december, Provincie West-Vlaanderen Europese projecten in de praktijk Waarom een Europees project? Hoe begin je aan een Europees project? Hoe stel je de aanvraag

Nadere informatie

Zelfanalyse inkoopvolwassenheidsmodel

Zelfanalyse inkoopvolwassenheidsmodel pag.: van 7 code: STR-BEN-vra-00-bl versie. Zelfanalyse inkoopvolwassenheidsmodel Hieronder vindt u voor elk van de negen elementen uit het inkoopvolwassenheidsmodel (zie afbeelding) een aantal mogelijke

Nadere informatie

2. Bepaal de verwachte prestaties van de leveranciers per segment. 4. Waarom je onderhandelt is belangrijker dan hoe je onderhandelt.

2. Bepaal de verwachte prestaties van de leveranciers per segment. 4. Waarom je onderhandelt is belangrijker dan hoe je onderhandelt. Eerste stappen: 1. Splits leveranciers op in segmenten. 2. Bepaal de verwachte prestaties van de leveranciers per segment. 3. Onderhandel op inhoud. 4. Waarom je onderhandelt is belangrijker dan hoe je

Nadere informatie

Zes waarden gedragen door de vzw Werken Glorieux

Zes waarden gedragen door de vzw Werken Glorieux Zes waarden gedragen door de vzw Werken Glorieux FINANCIELE EN LOGISTIEKE INFO Financiële informatie Omzet 118.526.662 Balanstotaal 103.844.293 Personeelslasten 48.974.289 Bron: Jaarverslag 2012 2/12/2014

Nadere informatie

TRADECLOUD SUPPLY CHAIN PLATFORM Voorspelbaar inkopen & produceren

TRADECLOUD SUPPLY CHAIN PLATFORM Voorspelbaar inkopen & produceren TRADECLOUD SUPPLY CHAIN PLATFORM Voorspelbaar inkopen & produceren LOREM IPSUM DOLOR SIT AMET [Bold 24pt] Hogere marges Kortere doorlooptijden Sneller reageren op marktveranderingen 1 2015 EXACT - EXACT

Nadere informatie

Effectief verkopen in het buitenland

Effectief verkopen in het buitenland Effectief verkopen in het buitenland Evenementen Center Beekse Bergen 24 november 2011 Anton van Wezel Grenzeloos Innoveren Effectief verkopen in het buitenland Innovatie commercieel - Verkoop - Noodzaak

Nadere informatie

Martin Schor (Gateway to Germany) www.exportduitsland.nl

Martin Schor (Gateway to Germany) www.exportduitsland.nl Martin Schor (Gateway to Germany) www.exportduitsland.nl Even voorstellen Martin Schor Geboren te Amsterdam B.Sc. Mechanical Engineering TU Delft M.Sc. Business Economics & Marketing Universiteit van Amsterdam

Nadere informatie

Competentieprofiel educatief medewerker buitenschoolse kinderopvang Ravot

Competentieprofiel educatief medewerker buitenschoolse kinderopvang Ravot Competentieprofiel educatief medewerker buitenschoolse kinderopvang Ravot 1. Functie Functienaam Afdeling Dienst Functionele loopbaan Educatief medewerker Sociale zaken Buitenschoolse kinderopvang Ravot

Nadere informatie

Meerwaarde van een professionele inkoopbenadering

Meerwaarde van een professionele inkoopbenadering Meerwaarde van een professionele inkoopbenadering NEVI Al ruim 55 jaar hét netwerk van en voor inkoopprofessionals Netwerk van ruim 9.000 inkoopprofessionals: leden, cursisten en relaties Circa 6.000 leden

Nadere informatie

Leveranciersrelatiemanagement: relatietypen volgens Bensaou

Leveranciersrelatiemanagement: relatietypen volgens Bensaou pag.: 1 van 5 Leveranciersrelatiemanagement: relatietypen volgens Bensaou Wil leveranciersrelatiemanagement effectief zijn, dan moet inkoop vanuit de eigen organisatie (Kraljic-portfolio) én vanuit de

Nadere informatie

Introductie stakeholdermanagement. SYSQA B.V. Almere

Introductie stakeholdermanagement. SYSQA B.V. Almere Introductie stakeholdermanagement SYSQA B.V. Almere Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 14 Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 2. Hoe herken je stakeholders?... 4 3. Drie kenmerken... 5 3.1 Macht... 5 3.2

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

ACCOUNT MANAGEMENT WAAROM EEN CURSUS ACCOUNTMANAGEMENT?

ACCOUNT MANAGEMENT WAAROM EEN CURSUS ACCOUNTMANAGEMENT? ACCOUNT MANAGEMENT WAAROM EEN CURSUS ACCOUNTMANAGEMENT? Accountmanagement = win-win Aanbieder afnemer V = A + DE NIEUWE VERKOPER SPEELT SIMULTAAN SCHAAKSPEL De nieuwe verkoper beheert niet alleen het eigen

Nadere informatie

Onafhankelijke Bedrijfsadviseurs

Onafhankelijke Bedrijfsadviseurs Onafhankelijke Bedrijfsadviseurs CARE Consulting Services + 32 11 21 12 22 www.care4trade.be Onze missie Net zoals een architekt in de bouwsector, zo mag ook de rol van CARE Consulting Services gezien

Nadere informatie

W2P.pro Lastenboek en Vragenlijsten

W2P.pro Lastenboek en Vragenlijsten ideeën.doen.groeien W2P.pro Lastenboek en Vragenlijsten 27 januari 2015 De e-commerce in België loopt op vlak van omzet en volume ongeveer 18 maanden achter in vergelijking met onze buurlanden. Bron. Online

Nadere informatie

Werkdocument Business Modelling

Werkdocument Business Modelling Werkdocument Business Modelling Objectief van dit werkdocument Een goed idee leidt niet vanzelfsprekend tot een succesvolle innovatie. Of het nu gaat om een vooruitstrevend product of dienst, nieuwe kennis

Nadere informatie

Inhoudsopgave studiemateriaal

Inhoudsopgave studiemateriaal pag.: 1 van 5 Opleiding: NEVI 2 tactisch Onderdeel: Module V21, Het complexe inkoopproces Versie: 6 Algemene inleiding Inhoudsopgave Index Inleiding module V21 Deel 1 Sourcing 1 De organisatie en inkoop

Nadere informatie

SAP Risk-Control Model. Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen

SAP Risk-Control Model. Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen SAP Risk-Control Model Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen Agenda 1.Introductie in Risicomanagement 2.SAP Risk-Control Model Introductie in Risicomanagement Van risico s naar intern

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

TRAINING Account Management

TRAINING Account Management TRAINING Account Management www.inputsupport.nl Training & Opleiding, Consultancy, Coaching en Interim Management TRAINING ACCOUNT MANAGEMENT Steeds vaker blijkt dat ondernemingen het aantal toeleveranciers

Nadere informatie

TIME TO CHANGE ROOT & BRANCH

TIME TO CHANGE ROOT & BRANCH TIME TO CHANGE ROOT & BRANCH Alternatieve financiering Cultuurplatform Alternatieve financiering Sponsoring van profit bedrijven aan cultuurinstellingen Alle vormen van inkomsten /samenwerkingen die geen

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

Ketensamenwerking en Elektronisch zakendoen: Een ideale combinatie

Ketensamenwerking en Elektronisch zakendoen: Een ideale combinatie S@les in de Bouw en Installatiedag Ketensamenwerking en Elektronisch zakendoen: Een ideale combinatie Prof.dr. Jack AA van der Veen EVO Leerstoel Supply Chain Management Nyenrode Business Universiteit

Nadere informatie

ACCOUNTPLAN. Volgens de pragmatische KSC aanpak

ACCOUNTPLAN. Volgens de pragmatische KSC aanpak ACCUNTPLAN Volgens de pragmatische KSC aanpak Een accountplan maken Aan het eind van het jaar worden verkopers en account managers gevraagd weer na te denken over de doelstellingen, targets en resultaten

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

B².DNA. Strategische GedragsVerbetering

B².DNA. Strategische GedragsVerbetering Het begrip waarde is een modewoord. Maar wat waarde precies is weten maar weinigen. In dit artikel wordt het begrip overzichtelijk uit de doeken gedaan. Met concrete aanwijzingen voor de praktijk van de

Nadere informatie

OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT. Groningen, maart 2016 Wim Pauw

OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT. Groningen, maart 2016 Wim Pauw OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT Groningen, maart 2016 Wim Pauw Risicomanagement Risicomanagement is steeds meer een actueel thema voor financiële beleidsbepalers, maar zij worstelen vaak met de bijbehorende

Nadere informatie

Snelheid van handel(en) Han van Eck Sr. Solution Consultant

Snelheid van handel(en) Han van Eck Sr. Solution Consultant Snelheid van handel(en) Han van Eck Sr. Solution Consultant Voorstellen 05041964 23 5 2 3 2 Aan de slag!! We weten nu wat de toekomst brengt. Nu moeten we kijken naar wat in uw branche speelt om vervolgens

Nadere informatie

Oplossing: Vertalen van strategisch plan naar concrete en meetbare afdelings- en persoonlijke doelstellingen.

Oplossing: Vertalen van strategisch plan naar concrete en meetbare afdelings- en persoonlijke doelstellingen. Planning, budget en forecast 1/ Planning budgetting yearplan Een onderneming heeft haar langetermijndoelstellingen en strategie bepaald. Ze heeft die ook vertaald naar belangrijke KPI s, waaronder concurrentie,

Nadere informatie

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

Van. naar I Do. Kempense InnovatieRaad

Van. naar I Do. Kempense InnovatieRaad Van naar I Do Kempense InnovatieRaad Ideeën genereren Elke mens is een vat vol ideeën. Als je bedrijf op wieltjes loopt is het wellicht de moeite eens stil te staan en alles te herdenken. Net dan zijn

Nadere informatie

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Georges Dockx Lid Expert groep PME/KMO Onafhankelijk consultant voor KMO Georges.dockx@resulto.be,

Nadere informatie

Onderzoek finance & sales 2014. Bedrijven laten (onnodig) geld liggen.

Onderzoek finance & sales 2014. Bedrijven laten (onnodig) geld liggen. Relatie finance & sales - onderzoek Credit Expo en Graydon 2014 Graydon Nederland 2014 Onderzoek finance & sales 2014. Bedrijven laten (onnodig) geld liggen. Voorwoord Graydon Nederland 2014 Sturen op

Nadere informatie

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015)

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015) Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID (inwerkingtreding: 1 januari 2015) 2 1. Doelstellingen, proces- & risicomanagement Subthema kwaliteitsbeleid

Nadere informatie

TIS 050583. The one page strategy een strategie die werkt!

TIS 050583. The one page strategy een strategie die werkt! TIS 050583 The one page strategy een strategie die werkt! ONE PAGE STRATEGY LEREND NETWERK Technologiemarketing Prof. Simonne Vermeylen www.suntzu.be Sun.tzu@telenet.be br@ins.trust confidential 3 NIETS

Nadere informatie

Bedrijfswaardering door de ogen van. Robert Timmer Directeur Indutrade Benelux B.V. rtimmer@indutradebenelux.com

Bedrijfswaardering door de ogen van. Robert Timmer Directeur Indutrade Benelux B.V. rtimmer@indutradebenelux.com Bedrijfswaardering door de ogen van Robert Timmer Directeur Indutrade Benelux B.V. rtimmer@indutradebenelux.com Inhoud Business case Indutrade Bedrijfswaardering door de ogen van De praktijk Het verhaal

Nadere informatie

MERKSTRATEGO. Portfoliostrategie

MERKSTRATEGO. Portfoliostrategie MERKSTRATEGO MERKSTRATEGO Portfoliostrategie Hans Middelhoek Business creatief Anneke van Kollenburg Innovatie Manager Hans Middelhoek Business creatief Anneke van Kollenburg Innovatie Manager Hans Middelhoek

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

SCRATCH KLANT AAN HET WOORD

SCRATCH KLANT AAN HET WOORD 4... lessons learned in Nederland zijn vliegwiel BIM-projecten in het buitenland... Internationale BIM-uitdaging bij Deerns Partnership belangrijker dan ontwerptools 5 BIM is geen doel op zich je hoort

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

HR beleid zichtbaar maken door indicatoren. Edgard Meuleman Managing Consultant

HR beleid zichtbaar maken door indicatoren. Edgard Meuleman Managing Consultant HR beleid zichtbaar maken door indicatoren Edgard Meuleman Managing Consultant SD Worx Organisatiestructuur KMO GO AS Overheid Internationaal Competence & Consultancy Divisie Aanvullend Aanbod Research

Nadere informatie

Presentatie: Marcel Wiedenbrugge

Presentatie: Marcel Wiedenbrugge Presentatie: Marcel Wiedenbrugge Credit Expo, 6 november 2014 Overzicht structuur Meer Klantwaarde 1. Waardecreatie 2. Klantrelatie Matrix 3. Klantrelatie Score 4. Klantwaarde Balans 5. Van omzet naar

Nadere informatie

CLIENTSCAN - CITATENVERSLAG

CLIENTSCAN - CITATENVERSLAG Vertrouwelijk CLIENTSCAN - CITATENVERSLAG AT-RECRUITMENT Auditor: Pieter van Galen Datum: 05/08/11 Management Information Ninoofsesteenweg 1078 bus 1 1080 Brussel, Tel. (02) 414 25 00 Informatie over Qfor:

Nadere informatie

Data transformeren naar actiegerichte inzichten REPORTS ANALYTICS

Data transformeren naar actiegerichte inzichten REPORTS ANALYTICS Data transformeren naar actiegerichte inzichten REPORTS to ANALYTICS Voordelen Voor de Business professional Vanaf dag 1 heb je waardevolle inzichten die voor een jumpstart van uw business intelligence

Nadere informatie

turning data into profit knowhowmarketing

turning data into profit knowhowmarketing turning data into profit knowhowmarketing Kennis over de markt, de klant, de concurrent en de effectiviteit van marketing wordt steeds belangrijker. Succesvolle bedrijven gebruiken deze kennis om snel

Nadere informatie

ING, partner van familiale ondernemers

ING, partner van familiale ondernemers ING, partner van familiale ondernemers Familiebedrijven, de motor van de economie Leidt u een familiebedrijf? Familiebedrijven professionaliseren In België vertegenwoordigen familiebedrijven maar liefst

Nadere informatie

Visie op de ontwikkelingen in Nethersourcing en Outsourcing. Peter Muilwyk. Waar elke euro telt

Visie op de ontwikkelingen in Nethersourcing en Outsourcing. Peter Muilwyk. Waar elke euro telt Visie op de ontwikkelingen in Nethersourcing en Outsourcing Peter Muilwyk Waar elke euro telt 1 Managementondersteuning Advisering Training Waar elke euro telt 2 Missie InkooPManagement is gespecialiseerd

Nadere informatie

Agrologistiek: De rol van ICT in toekomstige supply chains

Agrologistiek: De rol van ICT in toekomstige supply chains Agrologistiek: De rol van ICT in toekomstige supply chains delaatstemeter@gmail.com Walther Ploos van Amstel Amsterdam, April 2010 Waarde creëren met supply chain ICT Nieuwe ICT oplossingen kunnen agrologistiek

Nadere informatie

TRAINING Risk Management

TRAINING Risk Management TRAINING Risk Management www.inputsupport.nl Training & Opleiding, Consultancy, Coaching en Interim Management TRAINING RISK MANAGEMENT In deze ééndaagse groepstraining Risk Management of Risico- management

Nadere informatie

Wanneer gaan bedrijven investeren in energieinnovaties? Resultaten van een onderzoek in opdracht van STEM

Wanneer gaan bedrijven investeren in energieinnovaties? Resultaten van een onderzoek in opdracht van STEM Wanneer gaan bedrijven investeren in energieinnovaties? Resultaten van een onderzoek in opdracht van STEM Doelstelling Wanneer gaan bedrijven investeren in energieinnovaties? Welke segmenten zijn te onderscheiden?

Nadere informatie

STUDIEDAG. Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011

STUDIEDAG. Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Introductie "Projectmatig werken is teamwork... maar vanuit andere samenwerkingsvormen dan we vaak gewoon zijn in de reguliere werking.

Nadere informatie

Verder in Fusie & Overnames

Verder in Fusie & Overnames Verder in Fusie & Overnames (Mid size en familiebedrijven) Datum: december 2009 Plaats: Zeewolde Door: Triple Play Keynote speaker: Mr. Pieter J.H. Mensink MBA Verbonden door vertrouwen; groeien door samenhang

Nadere informatie

DE STAKEHOLDERS IN DE OMGEVING

DE STAKEHOLDERS IN DE OMGEVING DE STAKEHOLDERS IN DE OMGEVING ( uit boek Reputatie onder Druk van Frank Peters) Stakeholders zijn personen of instituties die een belang hebben bij de organisatie en omgekeerd. Het bouwen van relaties

Nadere informatie

TradeCloud Supply Chain Platform

TradeCloud Supply Chain Platform TradeCloud Supply Chain Platform Voorspelbaar inkopen & produceren Hogere marges Kortere doorlooptijden Sneller reageren op marktveranderingen Productiebedrijven & groothandel concurreren op flexibiliteit,

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

Gasunie inkoopproces 2012

Gasunie inkoopproces 2012 Gasunie inkoopproces 2012 Gasunie inkoopproces 2012 Of het nu gaat om het optimaliseren van het gastransport of om het beheren en aansturen van onze leveranciers, bij Gasunie zijn we continu op zoek naar

Nadere informatie

Deel 1. Strategisch denken. Theoretische verkenningen van strategisch management 25. 1 Wat is strategie? 27

Deel 1. Strategisch denken. Theoretische verkenningen van strategisch management 25. 1 Wat is strategie? 27 Inhoud Uit het voorwoord bij de eerste editie 17 Voorwoord bij de tweede editie 21 Algemene aanbevelingen voor het gebruik van dit boek 23 Deel 1. Strategisch denken. Theoretische verkenningen van strategisch

Nadere informatie