Een filosofie, gericht op samenwerking op lange termijn, op loyauteit van en gezonde groei met een selectie van bijzondere Klanten

Transcriptie

1 Commercieel ACCOUNT MANAGEMENT Een filosofie, gericht op samenwerking op lange termijn, op loyauteit van en gezonde groei met een selectie van bijzondere Klanten Alphonse Degryse, ADC commv 1514 Account Management, ADC commv VEWA 2015 Het copyright van deze publicatie is geregistreerd bij VEWA, Vereniging voor Wetenschappelijke en Educatieve Auteurs. Gebruik van de inhoud door derden is vrij mits volledige bronvermelding. 3

2 Gefeliciteerd! Je hebt net een product of dienst verkocht aan een business unit, een departement of een tak van een grotere organisatie. Nu krijg je de opdracht van je werkgever om deze Klant verder te benaderen vanuit de filosofie van Account Management. programma's hierover. Je vindt ook nuttige verwijzingen in de bronvermelding. Als dit nieuw voor je is, vraag je jezelf ongetwijfeld af: wat is Account Management? welke vaardigheden en technieken moet ik inzetten om met een benadering van Account Management succesvol te zijn? wat moet ik ondernemen om de ROI, Return on Investment van Account Management te maximaliseren? We hebben de ambitie om je in deze monografie door deze vragen heen te loodsen. Geen cursus verkoop Opgelet: dit is geen cursus 'verkoop'. Natuurlijk is verkopen een belangrijke activiteit van Account Managers, al durven sommigen dat wel 's vergeten... We willen echter bij voorkeur duidelijk maken en documenteren dat een Account Manager nog heel wat andere taken te vervullen heeft om z'n verantwoordelijkheid ten volle te dragen. Daarom verkiezen we niet te veel aandacht te besteden aan het thema verkopen op zich. We verwijzen voor meer informatie en tips over verkooptechnieken naar gespecialiseerde Om de leesbaarheid te bevorderen gebruiken we hierna de volgende afkortingen AM Account Management, Account Manager (naargelang de context) RO Return on Investment, de terugverdienwaarde DMU Decision Making Unit, het klantenteam dat verantwoordelijk is voor het aankoopproces. Afhankelijk van de context kan hiermee de aankoper worden bedoeld in de enge of ruime betekenis van het woord Klant Hiermee bedoelen we in de meeste gevallen die Klant die of het potentieel heeft, of een positie bekleedt van Key Account, het profiel van Klanten waarvoor Account Management kan verantwoord worden. De meesten behoren tot de A of B classificatie 5

3 INHOUD Deze syllabus werd samengesteld in MindManager 15 1 ACCOUNT MANAGEMENT IS MEER DAN 'VERKOPEN' KENMERKEN VAN ACCOUNT MANAGEMENT ACCOUNT MANAGEMENT ONDERGESCHIKT AAN STRATEGISCHE KEUZES Waardestrategieën van Treacy & Wiersema Vijfkrachtenmodel van Porter Jouw perspectief of dat van de klant? Win/Win relaties Wanneer moet je Account Management overwegen?

4 4 AANKOOPPROCESSEN VAN KEY ACCOUNTS DOORGELICHT Aankoopmaturiteit Met wie krijg je te maken? DMU Aankoopstrategieën Fasen van het aankoopproces Leveranciersbeoordeling. Vendor Rating Levenscyclus van klant en product ACCOUNT MANAGER. Strategisch en operationeel medewerker Account Manager is prospecteur, verkoper en onderhandelaar Account Manager is relatiebeheerder en bemiddelaar Account Manager is project manager Account Manager is orkestmeester Account Manager is verkoopmarketeer Account Manager is ondernemer Account Management is leraar en coach Verantwoordelijkheden en bevoegdheden INSTRUMENTEN VAN ACCOUNT MANAGEMENT Account file Account analyse Account plan Een account plan monitoren. Account Reviewing De verhouding Marketing/Account Management Niet zonder medewerking van de klant. Externe en interne Account plannen BRONVERMELDING BIJLAGEN Checklist B2B verkoopgesprek Checklist gesprek leden DMU Account plan sjabloon verkort Accountplan sjabloon Salesgids.com Account plan sjabloon G.J. Verra Account plan Wonderstad Account plan Twenterand

5 1 ACCOUNT MANAGEMENT IS MEER DAN 'VERKOPEN' In de geest van veel mensen, mede als gevolg van de wildgroei van jobtitels, is de titel Account Manager een verguld synoniem geworden voor verkoper. Dat is jammer, want verwarrend voor de Klant, voor de eigen organisatie waarin de AM functioneert, en niet in het minst voor betrokkene zelf. Want Account Managers doen andere dingen dan verkopers. Dat ze ook verkopen zorgt misschien voor extra verwarring. Specifieke benadering van sleutelklanten Account Management staat voor een specifieke benadering van sleutelklanten, de zgn. Key Accounts. Die 'specifieke benadering' heeft een welbepaald doel, met name klantloyauteit en gezonde groei over een lange(re) termijn: loyauteit en lange termijn... De AM zet hierover specifieke verkoopen managementtechnieken in. Waar de verkoper een focus heeft, gericht op de verkoop (transactionele verkoop), richt de AM zich op de relatie (adviserende verkoop). Hij gaat ervan uit dat, mits het zorgvuldig ontwikkelen en ondersteunen van die relatie, de som van zijn inspanningen verkoop op levert. Net in die relatieontwikkeling ontstaan kansen om beide organisaties met elkaar te laten vergroeien op verschillende niveaus en manieren. Zo wordt het op termijn moeilijker voor de Klant om zo maar afscheid te nemen, en juist dàt draagt bij tot een samenwerking op langere termijn. De AM werkt zich bij de Klant in tot hij in verschillende afdelingen en op verschillende niveaus bondgenoten heeft gemaakt. Hij infiltreert a.h.w. in de Klantenorganisatie, en verzekert zich zo van de nodige steun van binnenuit. In 1936 Schreef Dale Carnegie een bestseller over verkoop. De aanbevelingen zijn tot op vandaag best bruikbaar voor Account Managers. Van How to Make Friends and Influence People werden inmiddels meer dan 16 miljoen exemplaren verkocht. Aanbevolen! Mandaat om collega's aan het werk te zetten De AM heeft niet alleen een bijzondere rol in de relatie met de Klant. Hij kan ook in z'n eigen organisatie zaken in beweging brengen, organiseren of beïnvloeden, en hiervoor dwars door de hiërarchie heen mensen mobiliseren. Dat is althans de bedoeling. In de werkelijkheid is veel afhankelijk van de receptiviteit van de organisatie voor deze manier van werken. Bovendien ontbreekt het vaak aan duidelijkheid: collega's weten niet echt hoe ver de AM mag gaan in zijn 'aansturen', en omdat diezelfde AM bij andere Klanten een beperkter mandaat heeft (niet elke Klant geniet van een status als Key Account), veroorzaakt dit wisselend mandaat alleen maar nog meer dubbelzinnigheid en twijfel. Zonder duidelijke en helder gecommuniceerde afspraken in de organisatie wordt Account Management omwille van die dubbelzinnigheid 9

6 Relatie tussen organisaties AM en Aankoper onderhouden de relaties tussen beide organisaties. Aan beide zijden spelen verschillende invloedkringen en belangen. Vergeten we in de eerste plaats ook niet dat ook de aankoper en de AM zelf 'mensen' zijn, met hun eigenaardigheden en (on)hebbelijkheden. 'Zaken doen' tussen organisaties lijkt soms zo rationeel en berekenbaar dat net aan dit emotionele en subjectieve aspect wordt voorbij gegaan. Op de grens tussen de twee organisaties regelen beiden het zgn. Interface Management, de échte overwegingen en beslissingen spelen zich grotendeels af in de organisaties, en achter de schermen. AM streeft naar langetermijnrelaties met geselecteerde accounts. Dat betekent dat alles in het werk wordt gesteld om relaties te behoeden van afbreuk door bv. functiewissels binnen een van de organisaties. De kracht van AM relaties is vaak ook haar zwakte: AM relaties zijn niet zelden gebaseerd op ijzersterke persoonlijke relaties tussen de Account Manager en een mandataris aan de klantenzijde, bv. de aankoper, de productieleider of de R & D verantwoordelijke. Het valt dan te vrezen dat de win/win relatie op zijn minst deels gebaseerd is op persoonlijke affiniteit. Niet het belang van de organisaties staat voorop in de afspraken, maar wel de persoonlijke belangen van de beide mandatarissen, ingedekt door sweet deals. Dit voorkomen is niet eenvoudig. Een belangrijke zorg is dat de AM relatie zou gebaseerd zijn op voldoende laterale en diagonale contacten door verschillende mandatarissen van beide organisaties, weliswaar met de Account Manager als eerste aanspreekpunt aan de leverancierszijde, en als spin in het rag van het contacten-netwerk. De relatie tussen de organisaties, Klant en leverancier, is zodanig uitgebouwd dat ze eventuele functiewissels aan een van beide zijden moet kunnen doorstaan. Het Account Management is niet goed geïnstalleerd indien de samenwerking gebaseerd is op de persoonlijke relatie tussen bv. AM en aankoper, R & D Directeur of een andere belangrijke mandataris in het proces. Lange termijn Een tweede maatregel is dat de organisatie er zorg moet voor dragen de sleutelinformatie van de samenwerking te borgen door een goed informatiesysteem. CRM, Customer Relations Managementsystemen, en een Account Plan dat regelmatig wordt gemonitord (Account Management Review) zijn deugdelijke instrumenten hiervoor. Op die manier kan je vermijden dat belangrijke informatie enkel tussen de oren zit van de AM. 12

7 TCO. Een essentiële vraag die je als AM regelmatig kan stellen aan je Klant is Hoe kan ik (= onze samenwerking) ervoor zorgen dat u meer verkoopt, en hoe bent u van plan me te helpen om dit ook gezond vol te houden? AM gaat over samenwerking. Het ultieme doel is niet verkopen aan jouw Klant, maar hem helpen verkopen aan zijn Klant! 3 ACCOUNT MANAGEMENT ONDERGESCHIKT AAN STRATEGISCHE KEUZES Dat beiden intussen streven naar een hogere (gezonde) winst, o.a. door het verhogen van de omzet hoeft geen betoog. Tenslotte is dit een essentiële reden van bestaan van commerciële organisaties, en daar is niets mis mee. De leverancier ziet wel 's druk ontstaan op zijn winst door het feit dat de Klant inspanningen vraagt in ruil voor het voortzetten van de relatie en samenwerking, en het buiten houden van concurrenten. Juist daarom moet de AM niet enkel Key Accounts definiëren en selecteren: hij moet de samenwerking ook in kaart brengen (Account planning) en regelmatig evalueren (Account reviewing). Het is niet uitzonderlijk dat Klanten langdurig genieten van een voorkeurbehandeling en dito tarieven, gebaseerd op een samenwerking die sinds lang haar aantrekkelijkheid en rentabiliteit verloren heeft. Elk zichzelf respecterend bedrijf zou moeten hebben nagedacht over wat het doet in de wereld, en hoe het dit wil doen. Voor wat de operaties betreft die zich richten op Klanten stelt zich dan de vraag: is AM de best aangewezen weg. Het antwoord is zeker niet ondubbelzinnig 'ja'. We hebben eerder aangegeven dat niet elke Klant hiervoor in aanmerking komt, en de eigen organisatie en achterban niet in alle gevallen goed om kan met AM. Zijn de voorwaarden niet vervuld, denk dan heel erg goed na of je AM wil invoeren. Later nog meer hierover. We willen ons in dit hoofdstuk strategie beperken tot enkele algemene beschouwingen, die beter inzicht kunnen geven in de alternatieve keuzes die binnen AM kunnen worden gemaakt. Inzicht kan ook helpen om te begrijpen waarom Klanten vast houden aan bepaalde voorwaarden en eisen, of waarom concurrenten gemakkelijker voet aan de grond krijgen bij een afnemer. Duidelijk imago a.u.b. Imago, het beeld dat men van je heeft, is belangrijk. Als je aan je Klanten vraagt jouw imago in één zin samen te vatten, wat wil je dan horen? Wat is de kernboodschap? Formuleer het antwoord voor 15

8 3.5 Wanneer moet je Account Management overwegen? Je hebt inmiddels ongetwijfeld begrepen dat je beter niet over één nacht ijs gaat wanneer je AM overweegt. Sterker, slecht gevoerd en/of gemanaged AM doet waarschijnlijk meer schade dan goed, op vlak van imago, motivatie, resultaten enz. Elke organisatie heeft zijn eigen strategische visie op hoe hij met zijn klanten wenst om te gaan. Er zijn dus geen vaste regels die het moment bepalen waarop AM onvermijdelijk wordt. Toch zijn er op zijn minst een aantal indicatoren. Invoersignalen voor Account Management, binnen de eigen leveranciersorganisatie Uit simulaties blijkt dat het Account Team meer opbrengt dan de kost van de extra voorwaarden voor invoer en in stand houden je kan een onderscheidend voordeel uit Account Management halen, d.i. werkelijke meerwaarde creëren voor sommige Klanten. Bovendien zijn Klanten bereid dit te erkennen, en tot zekere hoogte hiervoor te betalen. Een voorbeeld kan zijn ketenoptimalisatie door het uitschakelen van dubbele stappen (Linked Value Chains) de Klant werkt met een DMU Decision Making Unit, die vervolgens beroep doet op verschillende eigen (verkoop)medewerkers. Het risico door tegenspraak en slechte coördinatie wordt te groot 'verkopers' zijn in de loop der jaren doorgegroeid tot een soort extern adviseur en vertrouweling van de Klant, en dit vanaf de vroegste fase van probleemherkenning. Je kan dit verzilveren door een AM partnership Invoersignalen voor Account Management, afkomstig van de Klant de klant vraagt naar vereenvoudiging en coördinatie van de communicatiekanalen, een single point of contact. De AM kan deze rol op zich nemen je wordt geconfronteerd met fusie en schaalvergroting bij de Klant, en een verdere integratie van aankoopprocessen, zo bv. Global sourcing (internationale aankoop) en Corporate purchasing (inkoop op groepsniveau) evolutie in het inkoopgedrag, bv. installatie van multidisciplinaire aankoopteams (DMU ontwikkeling) de klant start met hogere kwaliteitseisen: IKZ (Integrale Kwaliteitszorg), Zero-defect, Vendor rating enz. De commerciële gevolgen vragen andere vaardigheden van de 'vertegenwoordiger' de klant stelt expliciet de vraag naar ontwikkeling van lange-termijn relaties, en stuurt aan op een beperking van het aantal leveranciers (erkenningsprocedures, auditing, preferred supplier...). Je ziet hierin een kans mits een goede coördinatie en regelmatige monitoring Account Management of niet? Overwegingen die je beter vooraf maakt Waarom zouden we? Wat als we niets doen? Past het in de missie, een strategie, een doel? Wil het eigen Management dit wel? Intern commitment, wie steekt z n nek uit? Hebben we de tijd om te wachten op langetermijn resultaten? Maar ook: kunnen we ons beperken tot kortetermijn resultaten? Relevantie voor onze producten, onze marktsituatie, onze doelen? Kennis en inzicht aanwezig: informatie- & accountplannen? Competenties aanwezig: een Account Manager is geen omhoog geschoten vertegenwoordiger (Peter Principle*) Gevolgen van de invoering: personeelsreacties, impact op structuur, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, kostenplaatje 25

9 nisatiecultuur bij de andere mandatarissen, zoals de aankoper, de controler of wie nog meer. Hij maakt zichzelf iets wijs door te denken dat zijn contact de anderen leden van de DMU voldoende zal informeren en overtuigen. Het wordt nog zorgwekkender wanneer die persoon zich zo geflatteerd voelt door de aandacht die hij krijgt, dat hij de AM niet eens wil duidelijk maken dat zijn positie in de DMU maar erg beperkt is. De AM zou er zorg moeten voor dragen dat hij min of meer gelijke tred houdt in zijn contacten met ook andere deelnemers aan het beslissingsproces dat tot de aankoop moet leiden. VIADUC contacten 4.2 Met wie krijg je te maken? DMU Lees ook: Aankoopmaturiteit Naarmate het aankoopproces strategischer wordt zal dit leiden tot de oprichting van multidisciplinaire aankoopteams, de zgn. DMU of Decision Making Unit. Dit kan een vast regulier team zijn, al dan niet gespecialiseerd in bepaalde aankopen, of een ad hoc team dat wordt samengeroepen met de beschikbare mensen die voor dàt soort aankoop op dat specifieke moment meest geschikt lijken. De vraag is wié je als leverancier te zien krijgt, met welk mandaat en met welke impact op de uiteindelijke beslissing. Hoe meer mensen door de AM kunnen worden geïnformeerd, leze beïnvloed gedurende het aankoopproces, des te meer kans hij maakt om de slag binnen te halen. Dat is de motivering achter multilevel verkoop. Hier schuilt een belangrijk addertje: de AM is zelf vaak een specialist in bepaalde aspecten van de aankoop. Bv. Hij is zelf een ingenieur, een technieker, iemand met ervaring in productie. Het risico is reëel dat hij in de klantenorganisatie op zoek gaat naar mensen met wie hij dezelfde taal spreekt. Het is dan niet uitzonderlijk dat hij bij dat contact te lang blijft 'kleven', en dat er een project ontstaat waar de twee gelijkgestemden samen wel erg enthousiast over zijn, maar zonder draagkracht Wie je in zo'n DMU mag verwachten kan nogal variëren, al zijn enkele volgende functies nogal evident. Ze hebben elk hun eigen stokpaardjes, hun eigen focus en hun eigen breekpunt. De AM is verantwoordelijk voor het ontwikkelen van een spinnenweb aan contacten met de klantenorganisatie. In dat spinnenweb zal hij de verschillende mandatarissen tegen komen, en er moeten voor zorgen elk van hen binnen hun specialiteit te doen inzien dat dit een aantrekkelijk voorstel is. Hoe meer leden van de DMU hij hiervan kan overtuigen, des te sterker 'het argument': de budgetcontroler wil financieel voordeel (Financiële impact op termijn, Total Cost of Onwership), de gebruiker wil geen zorgen bij het gebruik, en de veiligheidsadviseur wil veiligheid, terwijl de productieverantwoordelijke bedrijfszekerheid en functionaliteit wil... 30

10 krijg je een idee hoe zeer hij het meent, en of hij eigenlijk wel weet waarover hij praat. RFQ, Request for Quote Een RFQ is een uitnodiging aan potentiële leveranciers met exacte vragen naar een precieze beschrijving of listing van alle relevante parameters die met de aankoop te maken kunnen hebben. de aankoper is verondersteld werkelijk de aankoop bij je te overwegen. De RFQ peilt naar de beschrijving van het product of de dienst. De vraag is specifiek genoeg opdat de aanbieder een sluitend voorstel zou kunnen maken De aankoper heeft een consistent model ontwikkeld om de definitieve voorstellen van aanbieders te vergelijken, en de conformiteit van het aanbod te toetsen aan de vraag. Het antwoord op een RFQ zou specifiek genoeg moeten zijn om, met de handtekening van de Klant de waarde te krijgen van een bestelbon. 4.5 Leveranciersbeoordeling. Vendor Rating voorkeursleverancier, en daar mag best wel wat tegenover staan. Vraag Klanten met wie je een AM relatie aangaat (en eventueel ook anderen), op welke manier ze de samenwerking monitoren. Het is zelfs verhelderend om zélf een pro forma systeem op te zetten met de criteria die de Klanten hanteren, en jezelf periodisch te evalueren voordat de Klant dat doet. Het kan je helpen om te anticiperen op verstoring en verzuring van de relatie, en bijsturen van processen of mensen. Wat is Vendor Rating? Bron: Chain/algemeen/2009/4/Wat-is-Vendor-Rating- LOGDOS112378W/ <citaat> Vendor Rating kan worden omschreven als het meten en beoordelen van de prestatie(s) van een leverancier op basis van vooraf vastgestelde criteria. De methode omvat het in kaart brengen van de beoordelingscriteria, het formuleren van vragenlijsten, het laten uitvoeren van de meting en het interpreteren van de uitkomsten. Om het gebruiksvriendelijk te houden vinden veel acties geautomatiseerd plaats. Metingen kunnen snel worden uitgevoerd, de resultaten worden opgeslagen en rapportages kunnen altijd worden opgevraagd. Door periodiek deze metingen uit te voeren, krijgt men op tactisch en strategisch niveau een realistisch beeld van de prestaties van de leverancier. Door Vendor Rating kunnen prestaties worden opgeslagen en verwerkt, waardoor het management een goed beeld heeft van de geleverde dienstverlening. Gebruikers van de dienstverlening op operationeel niveau worden op deze wijze betrokken bij de besluitvorming. Hierdoor ontstaat een eenduidig beeld binnen de klantorganisatie. Account Management is in belangrijke mate gedragen door wederzijds vertrouwen. Niet verbazend dat Klanten systemen installeren om de samenwerking te monitoren, en zo periodisch (bv. jaarlijks) op een genormeerde wijze na te gaan of dit vertrouwen t.a.v. hun leveranciers nog wel verantwoord is. Ten slotte behandelen ze je als Kwaliteit Het tactisch niveau is de eigenaar van dit proces. De sleutel ligt bij het in kaart brengen van de prestatiecriteria van leveranciers. Deze kunnen per leverancier verschillen. Is vooral de kwaliteit van de geleverde dienstverlening belangrijk of dienen 39