Introductie stakeholdermanagement. SYSQA B.V. Almere

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Introductie stakeholdermanagement. SYSQA B.V. Almere"

Transcriptie

1 Introductie stakeholdermanagement SYSQA B.V. Almere

2 Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 14 Inhoudsopgave 1. Inleiding Hoe herken je stakeholders? Drie kenmerken Macht Legitimiteit Urgentie Type stakeholders Slapend Voorzichtig Vragend Dominant Afhankelijk Gevaarlijk Gevestigd Opstelling stakeholders organisatie Actieve stakeholders Bewuste stakeholders Gealarmeerde stakeholders Inactieve stakeholders Niet-stakeholders Omgang met stakeholders Activeren van stakeholders Wederkerigheid Commitment en consistentie Doen wat anderen doen Autoriteit Sympathie Schaarste Tot slot Bronvermelding... 14

3 Organisatie SYSQA B.V. Pagina 3 van Inleiding Elke organisatie en elk project krijgt er mee te maken: stakeholders. Wanneer is nu iemand een stakeholder en hoe ga je met die stakeholders om? In deze introductie wordt inzicht gegeven in het herkennen van stakeholders en de omgang daarmee.

4 Organisatie SYSQA B.V. Pagina 4 van Hoe herken je stakeholders? Een stakeholder van een project, afdeling of organisatie is elke persoon of groep van personen die de mate waarin het project, de afdeling of de organisatie haar doelen bereikt kan beïnvloeden of door het bereiken van de doelen van het project, de afdeling of de organisatie zelf beïnvloed wordt. Je kunt hierbij denken aan medewerkers, klanten, leveranciers en concurrenten. Vaak worden stakeholders ook op deze manier opgedeeld en wordt er dus impliciet vanuit gegaan dat bijvoorbeeld alle werknemers op dezelfde manier benaderd kunnen worden. Dit is niet altijd het geval, want iedere medewerker heeft zijn of haar eigen ideeën en belangen. Er moet dus uitgezocht worden wie de stakeholders van het project, de afdeling of de organisatie zijn. Wie hebben er invloed op bedrijfsprocessen? Wie worden geraakt door veranderingen? Wie hebben invloed binnen het project? Stakeholders hebben invloed, maar worden ook beïnvloed. Ze beïnvloeden elkaar, of worden beïnvloed van buitenaf. In de volgende hoofdstukken worden de type stakeholders, de prioritering en de mate van betrokkenheid besproken. In de tekst wordt gesproken over stakeholders van een project, maar men kan hier ook stakeholders van een afdeling of een organisaties in lezen.

5 Organisatie SYSQA B.V. Pagina 5 van Drie kenmerken Stakeholders (SH) zijn globaal in te delen in drie kenmerken: macht, legitimiteit en urgentie. Aan de hand van deze drie kenmerken is te zien wat in de basis het belang is van de stakeholder (Mitchell, Agle en Wood, 1997). 1 van de 3: latente SH s 2 van de 3: verwachte SH s 3 van de 3: absolute SH s Afbeelding 1 Stakeholders ingedeeld naar macht, urgentie en legitimiteit 3.1 Macht Macht betekent: in de positie zijn om een wil op te leggen, zonder dat er effectief tegenwicht geboden wordt [1]. Zo kan het bijvoorbeeld zijn dat er iets opgelegd wordt vanwege wet- of regelgeving. Macht kan ook vanuit de directie komen. Een directeur die iets op een bepaalde manier gerealiseerd wil hebben kan dat vanuit zijn positie sneller voor elkaar krijgen. Een leverancier kan bijvoorbeeld macht hebben door afgesloten contracten. Een stakeholder met macht heeft de mogelijkheid resultaten te beïnvloeden door middelen en/of kennis. 3.2 Legitimiteit Legitimiteit betekent dat structuren of gedrag sociaal geaccepteerd of zelfs toegejuicht worden. Macht wint aan autoriteit/gezag door legitimiteit: Er is draagvlak voor! Als mensen proberen de aard van relaties in de samenleving te evalueren, is legitimiteit vaak impliciet gekoppeld aan macht. Legitimiteit en macht zijn verschillende kenmerken die samen autoriteit vormen: de legitieme gebruikmaking van macht. Andere stakeholders wensen dat deze stakeholder betrokken wordt. 3.3 Urgentie Er is sprake van urgentie als de resultaten van het project van belang zijn voor de betrokken stakeholder. De stakeholder moet bijvoorbeeld met een te realiseren systeem gaan werken.

6 Organisatie SYSQA B.V. Pagina 6 van Type stakeholders Stakeholders zijn dus in te delen in verschillende kenmerken. De kenmerken afzonderlijk en de samenhang tussen de kenmerken bepalen de positie die de stakeholder inneemt, zie afbeelding 1 met de verschillende typen stakeholders. Is iemand bijvoorbeeld medewerker op een administratieve afdeling en er wordt een systeem gebouwd waar hij ook gebruik van gaat maken, dan zijn de kenmerken legitimiteit en urgentie van toepassing en is deze stakeholder van het type Afhankelijk. Op deze manier is een stakeholder makkelijker in te delen in een groep en kun je bepalen of en hoe diegene benaderd moet worden. In de onderstaande tabel kun je zien wanneer een stakeholder latent, potentieel of gevestigd is. Stakeholders Latent Potentieel Gevestigd Kenmerken Slapend Voorzichtig Vragend Dominant Afhankelijk Gevaarlijk Gevestigd Macht Legitimiteit Urgentie Tabel 1 Type stakeholders Latente stakeholders beschikken over één kenmerk. Potentiële stakeholders beschikken over twee kenmerken en gevestigde stakeholders beschikken over alle drie. Iemand die geen van de kenmerken bezit is geen stakeholder. In de tabel zie je dat latente stakeholders onderverdeeld worden in slapend, voorzichtig en vragend. De potentiële stakeholders worden onderverdeeld in dominant, afhankelijk en gevaarlijk. De overigen zijn de gevestigde stakeholders. Deze worden niet onderverdeeld. Hieronder volgt een beschrijving van de types. 4.1 Slapend Een slapende stakeholder beschikt alleen over macht. Deze macht blijft ongebruikt, omdat geen van de andere kenmerken van toepassing is. De slapende stakeholder raakt pas betrokken als een van de twee andere kenmerken van toepassing wordt. Je kunt hierbij bijvoorbeeld denken aan de overheid in het geval van een instelling. De overheid bemoeit zich niet met de gang van zaken, maar heeft wel de macht om dat te doen. Als er reden tot ingrijpen is komt het kenmerk legitimiteit of urgentie erbij en verandert het type van de stakeholder. 4.2 Voorzichtig Een voorzichtige stakeholder bezit alleen het kenmerk legitimiteit. Er is echter geen sprake van macht en er zijn geen urgente claims. Het is niet noodzakelijk dat een project een voorzichtige stakeholder betrekt, maar daar kan wel voor worden gekozen. Een HBO opleiding kan bijvoorbeeld het bedrijfsleven betrekken bij een project. Zij hebben geen daadwerkelijk macht of urgentie binnen het project, maar kunnen wel van belang zijn bij bijvoorbeeld het beschikbaar stellen van stageplaatsen voor studenten. De daadwerkelijk getoonde betrokkenheid van een voorzichtige stakeholder is afwachten. 4.3 Vragend Dit zijn stakeholders die wel dingen vragen of verlangen, maar niet de macht of legitimiteit hebben om dat te verwezenlijken. Dit is bijvoorbeeld een medewerker van de postkamer in een groot bedrijf. De medewerker kan wel een idee hebben dat hij graag gerealiseerd zou zien, maar als dat niet ondersteund wordt door iemand die daar de macht voor heeft en het wordt door het project niet als legitiem gezien, dan vindt dat idee geen doorgang.

7 Organisatie SYSQA B.V. Pagina 7 van Dominant Dominante stakeholders bezitten macht en legitimiteit. Dit verzekert ze van invloed op het project. Dit type stakeholders verwacht en krijgt veel aandacht van het management. Je kunt hierbij bijvoorbeeld denken aan een ondernemingsraad. 4.5 Afhankelijk Afhankelijke stakeholders hebben geen macht, maar wel gelegitimeerde en urgente claims. Ze zijn bij het realiseren hiervan wel afhankelijk van stakeholders die de macht wel hebben. In een testtraject kun je hierbij bijvoorbeeld denken aan een uitvoerend tester. Een tester kan wel signaleren, maar heeft niet de macht op een oplevering tegen te houden. Deze stakeholders zijn dus wel erg belangrijk om te betrekken, want het zijn de uitvoerende krachten. 4.6 Gevaarlijk Dit type stakeholder bezit macht en urgentie, maar de legitimiteit van de claims ontbreekt. Hierdoor zijn ze gevaarlijk voor het project. Het is daarom belangrijk dat deze stakeholders worden onderkend, maar de claims die zij doen hoeven niet per se gerealiseerd te worden. Het kan bijvoorbeeld voorkomen dat een manager van een afdeling die betrokken is bij het project, probeert om extra zaken die belangrijk zijn voor zijn afdeling wil meenemen in het project. Als dit buiten scope van het project valt is het dus wel van belang voor de afdeling, maar niet voor het project. Uitbreiding van de scope van het project leidt tot uitloop van de planning en overschrijding van de kosten. 4.7 Gevestigd Deze stakeholders bezitten alle drie de kenmerken macht, legitimiteit en urgentie. Ze zijn voor het management van het project in het oog springend.

8 Organisatie SYSQA B.V. Pagina 8 van Opstelling stakeholders organisatie Het komt in de praktijk voor dat een stakeholder niet (op tijd) betrokken wordt. Dit kan komen doordat een stakeholder niet door het project is onderkend, maar ook doordat de stakeholder zelf geen interesse heeft om ergens iets van te vinden. De relatie tussen de stakeholder en het project is vanuit het perspectief van de stakeholder niet altijd gelijk aan de relatie zoals het project die ervaart. De wijze waarop beide partijen naar zichzelf en de ander kijken kan ook verschillen. Zo kan een project iemand wel aanmerken als stakeholder, maar dat wil nog niet zeggen dat die stakeholder zichzelf ook stakeholder vindt. Bij het bewustzijn over het eigen stakeholderschap spelen twee criteria een belangrijke rol: Kennis over het project: bekend zijn met en kennis hebben over de doelen en het functioneren van het project. Betrokkenheid bij het project: in hoeverre onderkent de stakeholder zijn relatie met het project en in hoeverre wil hij zich inzetten voor zijn belang? Bovenstaande punten resulteren in vijf soorten stakeholders: Soort stakeholder Kennis over project Betrokkenheid bij project Actieve stakeholder Hoog Hoog Bewuste stakeholder Hoog Laag Gealarmeerde stakeholder Laag Hoog Inactieve stakeholder Laag Laag Niet-stakeholder Afwezig Afwezig Tabel 2 Soorten stakeholders 5.1 Actieve stakeholders Een actieve stakeholder heeft veel kennis over en een hoge betrokkenheid bij het project. Actieve stakeholders onderkennen hun relatie met het project en zetten zich actief in om hun belang te verdedigen. 5.2 Bewuste stakeholders Dit zijn stakeholders die veel kennis van het project hebben, maar een lage mate van betrokkenheid. Ze zijn doorgaans goed geïnformeerd, maar door de lage betrokkenheid moeten ze door het project betrokken worden. Zij zien zelf namelijk geen belang om zich in te zetten. 5.3 Gealarmeerde stakeholders Een gealarmeerde stakeholder is een stakeholder die zich wel wil inzetten voor zijn belang, maar de kennis over het project ontbreekt. Doordat de kennis ontbreekt moeten zij goed geïnformeerd worden, anders is de kans groot dat zij vaak met zaken komen die niet van belang zijn, maar wel veel tijd en energie vragen. 5.4 Inactieve stakeholders Dit zijn stakeholders die wel gevolgen merken van veranderingen, maar niet de kennis over het project hebben en weinig betrokkenheid hebben bij het project. Je kunt hierbij denken aan medewerkers die met een nieuw systeem moeten gaan werken, maar niet binnen het projectteam betrokken zijn.

9 Organisatie SYSQA B.V. Pagina 9 van Niet-stakeholders De niet-stakeholders hebben geen kennis over het project en ook geen betrokkenheid. Zij zijn onbelangrijk voor het project. Zodra een niet-stakeholder wel betrokken raakt of kennis opdoet, kan diegene van rol veranderen en komt in een andere groep terecht. Het is belangrijk om te onthouden dat een stakeholder die in een bepaalde groep valt, daar niet altijd hoeft te blijven. Iemand kan een gealarmeerde stakeholder zijn, maar als deze persoon veel kennis heeft opgedaan van de materie, kan hij actieve stakeholder worden. Andersom is het ook mogelijk dat iemand eerst actief betrokken is en op een bepaald moment niet de noodzaak ziet om betrokken te blijven. Dan kan die stakeholder van actief naar bewust verplaatsen.

10 Organisatie SYSQA B.V. Pagina 10 van Omgang met stakeholders Het indelen van stakeholders in verschillende categorieën is nuttig om inzicht te krijgen in de mensen met wie je samenwerkt. Maar hoe ga je daar in de praktijk mee om? Bij stakeholdermanagement is het belangrijk dat je stakeholders actief benadert en niet afwacht tot de stakeholders zichzelf melden. Deze activiteit start aan het begin van een project, als je de stakeholders in kaart brengt. Heb je alle stakeholders in kaart en weet je in welke groep ze thuishoren, dan kun je ze op de juiste manier benaderen om ze te activeren. In afbeelding 2 is te zien hoe je om moet gaan met de verschillende type mensen in je project. Heeft iemand veel macht, maar weinig belang bij jouw werkzaamheden, houd ze dan tevreden. Hij zit je dan niet snel in de weg. Iemand met weinig macht en veel belang moet vooral geïnformeerd worden. Bij het ontbreken van beiden houd je in de gaten wat ze doen en of dat voor jou van belang is. Hebben ze zowel macht als belang, dan moet je ze op de hoogte houden, maar ook activeren beslissingen te nemen. Afbeelding 2 Macht/belang matrix In tabel 3 een overzicht hoe je met de verschillende type stakeholders om moet gaan. De definitieve stakeholders moeten uiteraard altijd betrokken worden. De afhankelijke stakeholders ook, zonder hen is de kans op falen van het project groot. Een belangrijk aandachtspunt is de gevaarlijke stakeholder. Deze probeert juist om betrokken te worden, maar wegens het ontbreken van de legitimiteit is het project of het project er niet bij gebaat om zijn wensen te verwezenlijken. Bij een dominante stakeholder moet je opletten dat de prioriteiten binnen je project niet verkeerd komen te liggen. Deze stakeholder probeert zaken voor elkaar te krijgen, terwijl de urgentie daarvoor ontbreekt. Bij de gevaarlijke en dominante stakeholder staat bij omgang in de tabel verdedigen. Dat wil zeggen dat een verdedigende opstelling verstandig is. Het verdedigen van de belangen van het project of het project dus. Met de vragende en/of de voorzichtige stakeholder moet mogelijk samengewerkt worden. De slapende stakeholder hoeft alleen geïnformeerd te worden als je dat nodig acht.

11 Organisatie SYSQA B.V. Pagina 11 van 14 Prio Type stakeholder Beschrijving Omgang Betrekken? 1 Definitief Macht, legitimiteit & urgentie Samenwerken Zeker 2 Afhankelijk Legitimiteit & urgentie Samenwerken Zeker 2 Gevaarlijk Macht & urgentie Verdedigen Zo mogelijk niet 2 Dominant Macht & legitimiteit Samenwerken, verdedigen Mogelijk 3 Vragend Urgentie Samenwerken Mogelijk 3 Voorzichtig Legitimiteit Samenwerken Mogelijk 3 Slapend Macht Monitoren Nee, zo nodig informeren Tabel 3 Betrekken van stakeholders

12 Organisatie SYSQA B.V. Pagina 12 van Activeren van stakeholders Als je weet wie je stakeholders zijn en hoe je met ze moet samenwerken, moet je ze nog wel overtuigen dat ze iets moeten gaan doen. Hoe zorg je er voor dat iemand gaat doen wat jij graag zou willen? Robert Cialdini heeft zich gespecialiseerd in de beïnvloeding van mensen. De principes die hij heeft uitgewerkt staan in veel management en marketing boek beschreven. Ze worden vaak gebruikt door verkopers, maar zijn ook zeer nuttig om te gebruiken in ons vakgebied. Je moet immers soms jouw ideeën verkopen binnen het project. Er wordt gebruik gemaakt van 6 principes. Als je alle 6 principes gebruikt in een instructie, dan is de kans enorm groot dat de andere partij jouw vraag uit gaan voeren. De principes staan hieronder beschreven. 7.1 Wederkerigheid Mensen hebben de neiging om een gunst terug te betalen. Doe je iets voor iemand zonder dat je daar iets voor terug vraagt ( dat doe ik wel even voor je ), dan is de kans groot dat diegene de volgende keer ook iets voor je terug wil doen. 7.2 Commitment en consistentie Als mensen zich committeren aan een plan of idee, dan is de kans groot dat ze op een later moment meegaan met een plan of idee dat daar dicht bij ligt. Het is dus handig om mensen vroeg te betrekken. Als iemand laat in een project betrokken wordt, kan hij of zij makkelijker zeggen dat het helemaal anders moet. Als iemand er vanaf het begin bij betrokken is, dan hebben ze eerder toegezegd het volgens hen goed is. Mensen willen graag consequent zijn, dus als er een kleine wijziging volgt, dan gaan ze daar eerder mee akkoord. 7.3 Doen wat anderen doen Mensen doen dingen die ze andere mensen zien doen. Als alle concurrenten een bepaalde methode gebruiken, dan denkt die persoon al snel dat die methode goed is. Als je opmerkt dat de rest van de projectgroep hard werkt om de planning te halen tegen die ene persoon die niet zo zijn best doet, dan is die persoon eerder geneigd een stapje extra te doen om te voorkomen dat hij de planning laat uitlopen. 7.4 Autoriteit Mensen hebben de neiging gezag te gehoorzamen. Als de directeur een opdracht geeft of zich committeert aan een besluit, dan wordt dat breder gedragen binnen het project dan wanneer dat niet gebeurt. 7.5 Sympathie Mensen laten zich gemakkelijk overhalen door mensen die ze graag mogen. Als je iets vraagt van iemand dan doet diegene dat eerder voor je als hij je aardig vindt. Is er geen goede relatie, dan legt hij zijn prioriteit elders. Het loont dus om met mensen te praten zonder dat je iets van ze nodig hebt. Je hebt er later profijt van. 7.6 Schaarste Schaarste zorgt ervoor dat mensen snel handelen. Op die manier voorkomen ze dat ze te laat zijn en met lege handen staan. In de verkoop is natuurlijk de term op=op veel gebruikt, maar binnen een project kun je dit ook met beperkte tijd toepassen. Bijvoorbeeld door deadlines te stellen die scherp zijn. Als je iemand een document laat doorlezen van 10 pagina s en je zegt over 2 weken reactie te willen, gaat die persoon niet meteen lezen. De kans is dan zelfs groot dat het helemaal niet gebeurt, omdat er tegen die tijd allerlei andere zaken belangrijk zijn. Geef je er 2 dagen voor, dan is de tijd schaars en vergeet hij het minder snel.

13 Organisatie SYSQA B.V. Pagina 13 van Tot slot Bij de samenwerking met mensen is het altijd handig om sociale patronen te herkennen. Hoe is de hiërarchie binnen het project? Bij wie moet je zijn om beslissingen te halen en door wie worden die mensen beïnvloed? Steek bijvoorbeeld meer tijd in iemand die een leidinggevende adviseert in het nemen van beslissingen, dan in de leidinggevende zelf. Op die manier zie je beter in wie op welke manier benaderd wil worden en hoe je de plannen die in jouw ogen het best zijn voor het project in uitvoering kunt brengen.

14 Organisatie SYSQA B.V. Pagina 14 van Bronvermelding [1] Stakeholders in beeld ( [2] Invloed - De zes geheimen van het overtuigen, Robert Cialdini

3 Eenvoudige manieren om uw stakeholders te identificeren

3 Eenvoudige manieren om uw stakeholders te identificeren 3 Eenvoudige manieren om uw stakeholders te identificeren Er zijn verschillende manieren om op te sporen wie uw stakeholders zijn. Het gaat hier om het in beeld brengen en identificeren van uw stakeholders.

Nadere informatie

Beïnvloeden en beïnvloed worden: wapen jezelf! Tim Koomen TestNet Najaarsevenement 2014

Beïnvloeden en beïnvloed worden: wapen jezelf! Tim Koomen TestNet Najaarsevenement 2014 Beïnvloeden en beïnvloed worden: wapen jezelf! Tim Koomen TestNet Najaarsevenement 2014 2 3 Invloed (in de woordenboeken) Positief / neutraal Werking, verandering Zeggenschap Gezag, gewicht Gevolg The

Nadere informatie

Hoe passen booking.com en klm persuasive design toe op Hun websites?

Hoe passen booking.com en klm persuasive design toe op Hun websites? Hoe passen booking.com en klm persuasive design toe op Hun websites? naam: esther Ziengs docent: madris duric studentnummer: 1606847 specialisatie: content Format: essay datum: 17 december 2014 Inleiding

Nadere informatie

LABO 2 WERKGROEP PARTICIPATIE

LABO 2 WERKGROEP PARTICIPATIE LABO 2 WERKGROEP PARTICIPATIE 23.6.14 Omgevingskwaliteit is geen eenduidig gegeven Omgevingskwaliteit is een begrip dat in hoge mate subjectief is en door verschillende partijen anders wordt ingevuld 6

Nadere informatie

Ons doel: Patiënt = Klant. Van patiëntenkring naar fanclub

Ons doel: Patiënt = Klant. Van patiëntenkring naar fanclub Ons doel: Patiënt = Klant Van patiëntenkring naar fanclub AMBASSADEURS Het is geloofwaardiger als je klanten zeggen dat je goed bent dan wanneer je het zelf zegt. Eerst de pasta dan de saus Ambassadeurs

Nadere informatie

Rapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

Rapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: Rapportage Competenties Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Competenties (QPN) 2 Inleiding In dit rapport wordt ingegaan op de competenties

Nadere informatie

BEINVLOEDEN IS LEERZAAM Build or Push Bouwen of Drukken? Aanspreken op gedragsvoorkeuren. Werken met sociale voorkeuren.

BEINVLOEDEN IS LEERZAAM Build or Push Bouwen of Drukken? Aanspreken op gedragsvoorkeuren. Werken met sociale voorkeuren. BEINVLOEDEN IS LEERZAAM Build or Push Bouwen of Drukken? Aanspreken op gedragsvoorkeuren. Werken met sociale voorkeuren. Nieuwsflits N54 September 2015 Gert Anbeek, Esmiralda Borgt, Ron van Eijk, Patrick

Nadere informatie

Zeg het eens. Assertief communiceren en overtuigend argumenteren.

Zeg het eens. Assertief communiceren en overtuigend argumenteren. Zeg het eens Assertief communiceren en overtuigend argumenteren www.cameleontraining.be Overtuigend argumenteren Jij verliest Jij wint Ik win Ik manipuleer jou Ik beïnvloed jou Ik verlies Ik haal ons allebei

Nadere informatie

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost Beantwoord eerst de volgende vragen: 1. Welke inzichten heb je gekregen n.a.v. het vorige deel en de oefeningen die je hebt gedaan? 2. Wat heb je er in de praktijk mee gedaan? 3. Wat was het effect op

Nadere informatie

Eenvoudig nieuwe klanten. Voor adviseurs, trainers en coaches

Eenvoudig nieuwe klanten. Voor adviseurs, trainers en coaches Eenvoudig nieuwe klanten Voor adviseurs, trainers en coaches Leer hoe ideale klanten naar je toe komen. Wiep de Jong Online Business Trainer Eenvoudig nieuwe klanten 2 Welkom bij mijn E-Book 'Eenvoudig

Nadere informatie

Van Wetenschap naar Praktijk: hoe breng je als diëtist de boodschap zo eenvoudig mogelijk?

Van Wetenschap naar Praktijk: hoe breng je als diëtist de boodschap zo eenvoudig mogelijk? Van Wetenschap naar Praktijk: hoe breng je als diëtist de boodschap zo eenvoudig mogelijk? BERDIEN VAN WEZEL, DIËTIST EN DIRECTEUR VAN DE VOEDINGSADVIESWINKEL Onderwerpen 1. Wat is de boodschap 2. Voorlichting

Nadere informatie

Hoe word je succesvol in sales

Hoe word je succesvol in sales Hoe word je succesvol in sales Verkopen gaat niet vanzelf. Zeker niet in deze tijd. Toch zijn nog steeds veel verkopers erg succesvol. Dat komt niet door het product of de dienst die ze aanbieden, maar

Nadere informatie

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie, projectteam en netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Medewerkerstevredenheidsonderzoek Dit medewerkerstevredenheidsonderzoek bestaat uit een aantal standaard onderwerpen die vaak gebruikt worden in medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Afhankelijk van de

Nadere informatie

Klanten en prospecten. Wie zijn onze danspartners?

Klanten en prospecten. Wie zijn onze danspartners? Klanten en prospecten Wie zijn onze danspartners? Klanten en prospecten Voor je begint aan de tango: Weet wie je klanten zijn Weet welke doelgroep je aanspreekt Zoek de beste communicatiemethode om je

Nadere informatie

SALARISADMINISTRATIE

SALARISADMINISTRATIE SALARISADMINISTRATIE Zelf doen of uitbesteden? Leuk dat je ons partner kennisdocument hebt gedownload. In kennisdocumenten in samenwerking met horecabranche experts brengen wij je op de hoogte van de voor

Nadere informatie

Help, ik zit in de OR! Meer dan 200 Gouden tips voor de ondernemingsraad

Help, ik zit in de OR! Meer dan 200 Gouden tips voor de ondernemingsraad Help, ik zit in de OR! Meer dan 200 Gouden tips voor de ondernemingsraad De Gouden tips serie is in 2014-2016 verschenen op www.schateiland.com, op OR TV (Youtube) en in OR Rendement. Walter Landwier Help,

Nadere informatie

STOP MAAR MET FEEDBACK GEVEN. HET HEEFT GEEN ZIN

STOP MAAR MET FEEDBACK GEVEN. HET HEEFT GEEN ZIN E-blog STOP MAAR MET FEEDBACK GEVEN. HET HEEFT GEEN ZIN In samenwerken Het is tijd voor een next level feedback geven; gewoon kijken naar het resultaat i.p.v. het gedrag. In dit blog 5 gedachtenkronkels

Nadere informatie

Even voorstellen Maria, 4 kids. 14 jaar zelfstandig. Emotionele Intelligentie. Medische wereld, Bedrijfsleven, Overheid.

Even voorstellen Maria, 4 kids. 14 jaar zelfstandig. Emotionele Intelligentie. Medische wereld, Bedrijfsleven, Overheid. Even voorstellen Maria, 4 kids. 14 jaar zelfstandig. Emotionele Intelligentie. Medische wereld, Bedrijfsleven, Overheid. Hardlopen roeien, motorrijden, zwemmen. Parapente Foto: Schotland,cairngorms.co.uk/

Nadere informatie

Timemanagement Kerngebieden onderscheiden

Timemanagement Kerngebieden onderscheiden Timemanagement Als manager heb je veel verschillende werkzaamheden: je geeft leiding aan je medewerkers, maar je hebt ook je eigen taken. Je hebt met je medewerkers te maken, met andere collega s en afdelingen

Nadere informatie

Mats Werkt! WWW.MATSWERKT.NL DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER.

Mats Werkt! WWW.MATSWERKT.NL DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER. Mats Werkt! DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER. WWW.MATSWERKT.NL Mats werkt: Dé cursus voor het begeleiden van mensen met een arbeidsbeperking op de werkvloer.

Nadere informatie

Jaarplan ASVZ 2015 Met Elkaar in 2015

Jaarplan ASVZ 2015 Met Elkaar in 2015 Jaarplan ASVZ 2015 Met Elkaar in 2015 Jaarplan ASVZ 2015 eenvoudige versie Met elkaar in 2015! Dit is het jaarplan van ASVZ. Hierin schrijft ASVZ op wat we in 2015 gaan doen, en wat beter of anders kan

Nadere informatie

Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling

Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling PAPI PAPI Coachingsrapport Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling Alle rechten voorbehouden Cubiks Intellectual Property Limited 2008. De inhoud van dit document is relevant op de afnamedatum en bevat

Nadere informatie

Transformatie leer je niet in een cursus

Transformatie leer je niet in een cursus NIEUW VAKMANSCHAP Transformatie leer je niet in een cursus Door: Rieke Veurink Fotografie: Kees Winkelman Aansluiten bij de vraag uit de samenleving, regie voeren, werken in steeds veranderende omstandigheden:

Nadere informatie

Checklist risicofactoren IT-projecten

Checklist risicofactoren IT-projecten Organisatie SYSQA B.V. Pagina 1 van 5 Checklist risicofactoren IT-projecten In onderstaande checklists zijn de factoren die het slagen van een project beïnvloeden opgenomen. Projectomvang Hoe groot is

Nadere informatie

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Voor wie? Waarom? Wat? Hoe? Voor Omdat leiding Ervaringsgerichte Door middel van leidinggevenden, geven, adviseren en coaching en werkvormen waarbij het adviseurs

Nadere informatie

LEERACTIVITEIT IJs verkopen op straat Ent-teach Module 6 Project management

LEERACTIVITEIT IJs verkopen op straat Ent-teach Module 6 Project management LEERACTIVITEIT IJs verkopen op straat Ent-teach Module 6 Project management Beschrijving van de leeractiviteit Voor de volgende opdracht zullen de studenten plannen* hoe ze gedurende een week ijs gaan

Nadere informatie

Jobbersguide - 2015. Jobbersguide 2015 0

Jobbersguide - 2015. Jobbersguide 2015 0 Jobbersguide - 2015 Jobbersguide 2015 0 Introductie Jobbersguide Om ervoor te zorgen dat jij als Jobber succesvol aan de slag kan en niet tegen verrassingen aanloopt hebben wij deze Jobbersguide gemaakt.

Nadere informatie

3 Know-how. 3.1 Inleiding. 3.2 Wat is know-how

3 Know-how. 3.1 Inleiding. 3.2 Wat is know-how 3 Know-how Als je geen zin hebt om met een andere developer over een recent project te praten, dan kan je je er makkelijk van afmaken door te zeggen: `Daar kan ik niets over zeggen, dat valt onder een

Nadere informatie

Het functioneringsgesprek

Het functioneringsgesprek Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Werknemer Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Inhoudsopgave Inleiding... 5 Wat is een functioneringsgesprek?... 7 Waarom is een functioneringsgesprek

Nadere informatie

Het GROW-model. Deze onderdelen worden hieronder toegelicht. Per onderdeel worden er voorbeeldvragen aangegeven.

Het GROW-model. Deze onderdelen worden hieronder toegelicht. Per onderdeel worden er voorbeeldvragen aangegeven. Het GROW-model Een ontwikkelingsgesprek is het meest effectief als je de vragen in een bepaalde structuur stelt. Het GROW-model biedt deze structuur. (Whitmore, 1995) Het GROW model bestaat uit de volgende

Nadere informatie

7 INGREDIENTEN VOOR ENTHOUSIASTE MEDEWERKERS (SPECIAL MANAGER)

7 INGREDIENTEN VOOR ENTHOUSIASTE MEDEWERKERS (SPECIAL MANAGER) E-blog 7 INGREDIENTEN VOOR ENTHOUSIASTE MEDEWERKERS (SPECIAL MANAGER) In leidinggeven Er zijn 7 interessante ingrediënten voor leidinggevenden om uit hun medewerkers te halen wat er in zit en hun talent

Nadere informatie

Acteren in het krachtenveld

Acteren in het krachtenveld Acteren in het krachtenveld Het uitvoeren van een krachtenveldanalyse is een methode die veel in projectmanagement wordt toegepast. Door het uitvoeren van een krachtenveldanalyse kijk je met andere ogen

Nadere informatie

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL Bij werken, zowel betaald als vrijwillig, hoort leiding krijgen of leiding geven. De vraag wat effectief leiderschap is houdt dan ook veel mensen bezig. De meningen hierover

Nadere informatie

DEEL 1. WERKBOEK 5 Eigen keuze. 2015 Monique van Dam YOU: De keuze is aan jou!

DEEL 1. WERKBOEK 5 Eigen keuze. 2015 Monique van Dam YOU: De keuze is aan jou! DEEL 1 1 WERKBOEK 5 Eigen keuze Inhoud 2 1. Hoe zit het met je keuzes? 3 2. Hoe stap je uit je automatische piloot? 7 3. Juiste keuzes maken doe je met 3 vragen 9 4. Vervolg & afronding 11 1. Hoe zit het

Nadere informatie

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie en in elk netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere

Nadere informatie

Leermodule 8: Terugblik op zelfleiderschap

Leermodule 8: Terugblik op zelfleiderschap Leermodule 8: Terugblik op zelfleiderschap Zelfleiderschap is dat je jezelf aanstuurt. Je doet wat jij belangrijk, waardevol, leuk of interessant vindt. Je kiest je eigen weg en je zorgt goed voor jezelf.

Nadere informatie

28 Hoofdstuk 1. Time management. 29 1) Wat is time management? 30 2) Waarom heb je tijd tekort? 34 3) Het nut van time management

28 Hoofdstuk 1. Time management. 29 1) Wat is time management? 30 2) Waarom heb je tijd tekort? 34 3) Het nut van time management Inhoudsopgave Inleiding 3 Hoofdstuk 4. Grenzen bewaken 28 Hoofdstuk 1. Time management 4 1) Het belang van grenzen bewaken 29 1) Wat is time management? 5 2) Bekende valkuilen 30 2) Waarom heb je tijd

Nadere informatie

Persoonlijk Rapport Junior Scan

Persoonlijk Rapport Junior Scan Persoonlijk Rapport Junior Scan Persoonlijke gegevens Naam test junior Datum test 02/09/2011 (17:19) Jouw ondernemersprofiel In vergelijking met het branche normprofiel geeft jouw profiel het volgende

Nadere informatie

Hoe worden consumenten psychologisch beïnvloedt op de website bookings.com zodat zij een hotel boeken? Tessa Kolfschoten

Hoe worden consumenten psychologisch beïnvloedt op de website bookings.com zodat zij een hotel boeken? Tessa Kolfschoten Hoe worden consumenten psychologisch beïnvloedt op de website bookings.com zodat zij een hotel boeken? Tessa Kolfschoten INHOUD Wat is booking.com? Wat is persuasive design? Hoe laat de consument zich

Nadere informatie

DRIEHOEK IN DE PRAKTIJK

DRIEHOEK IN DE PRAKTIJK Talent en AI Praktijk De maatschappij Het ontwerp Veranderen De interventie Het gesprek Leren en persoonlijke ontwikkeling Leiderschap DE DRIEHOEK IN DE PRAKTIJK Marloes de Jong In het eerste hoofdstuk

Nadere informatie

Werkvorm: Bouw je krachtveld

Werkvorm: Bouw je krachtveld Werkvorm: Bouw je krachtveld Het krachtenveld om je co-creatie project heen kan worden ingedeeld in verschillende lagen. Dit document bevat tips en denkvragen om je bewust te maken van het krachtenveld

Nadere informatie

E-book. De 6 principes van succesvolle gedragsverandering. Mastering Change

E-book. De 6 principes van succesvolle gedragsverandering. Mastering Change E-book De 6 principes van succesvolle gedragsverandering Mastering Change De 6 principes van succesvolle gedragsverandering Door Stefan op de Woerd en Jochem Aubel We hebben allemaal wel eens een poging

Nadere informatie

Optimaliseer je prestaties

Optimaliseer je prestaties Winst en Groei - Internetmarketing en Verkooptraining Optimaliseer je prestaties 10 Technieken om je prestaties te verbeteren Christo Cornelissen & Mieke Bouquet Alles waar je jezelf op weet te focussen

Nadere informatie

Kwaliteitszorg. Test jezelf.

Kwaliteitszorg. Test jezelf. Kwaliteitszorg. Test jezelf. Pagina 1 Weet jij hoe je je deskundigheid of die van je collega s kunt bevorderen of professionaliseren? Kun je goed samenwerken? Kun je kwaliteitszorg leveren? Doe de testjes

Nadere informatie

Gefeliciteerd. De allerbelangrijkste regel als we het hebben over kinderen en honden is:

Gefeliciteerd. De allerbelangrijkste regel als we het hebben over kinderen en honden is: Gefeliciteerd. Je bent zwanger en je hebt één of meerdere honden. Het wordt jullie eerste kind. Je bent net bij de verloskundige geweest, het gaat goed met je kindje, en je hebt deze folder meegekregen.

Nadere informatie

Deel 9/12. Leer je invloed effectief aanwenden om je doelen te bereiken

Deel 9/12. Leer je invloed effectief aanwenden om je doelen te bereiken Beantwoord eerst de volgende vragen: 1. Welke inzichten heb je gekregen n.a.v. het vorige deel en de oefeningen die je hebt gedaan? 2. Wat heb je er in de praktijk mee gedaan? 3. Wat was het effect op

Nadere informatie

C. 3 Wat wil ik Wat is je ambitie/drive; jouw motivatie en interesse

C. 3 Wat wil ik Wat is je ambitie/drive; jouw motivatie en interesse C. 3 Wat wil ik Wat is je ambitie/drive; jouw motivatie en interesse en ook: wil ik werken, of door naar een (passende) hbo-opleiding? Optie 1: Een vraag die ieder mens zich vroeg of laat stelt: wat wil

Nadere informatie

APQ rapportage. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

APQ rapportage. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: APQ rapportage Naam: Bea Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea Voorbeeld / 16.06.2015 / APQ rapportage 2 Inleiding Dit rapport geeft inzicht in jouw inzetbaarheid. We bespreken hoe

Nadere informatie

Help, ik zit in de OR! 150 Gouden tips voor de ondernemingsraad

Help, ik zit in de OR! 150 Gouden tips voor de ondernemingsraad Help, ik zit in de OR! 150 Gouden tips voor de ondernemingsraad De Gouden tips serie is in 2014-2015 verschenen op www.schateiland.com. Walter Landwier Help, ik zit in de OR! 150 Gouden tips voor de ondernemingsraad

Nadere informatie

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole Sociale media hebben individuen meer macht gegeven. De wereldwijde beschikbaarheid van gratis online netwerken, zoals Facebook,

Nadere informatie

Spiritueel dagboek. Met teksten en inzichten van MORYA zoals opgetekend door Geert Crevits

Spiritueel dagboek. Met teksten en inzichten van MORYA zoals opgetekend door Geert Crevits Spiritueel dagboek Met teksten en inzichten van MORYA zoals opgetekend door Geert Crevits Voorwoord: Een spiritueel dagboek 5 Waarom een spiritueel dagboek? 7 Om bewuster te leven en te handelen Aandachtspunten

Nadere informatie

Hit the Ground Running INGEZET, WAT NU?

Hit the Ground Running INGEZET, WAT NU? INGEZET, WAT NU? Het is belangrijk te beseffen dat niet iedere opdrachtgever een gedegen inwerkprogramma heeft zoals je bij Calco bent tegengekomen. Dat de laptop klaarstaat op je nieuwe bureau, je stoel

Nadere informatie

Kinderverhoor Je ouders gaan uit elkaar

Kinderverhoor Je ouders gaan uit elkaar Kinderverhoor Je ouders gaan uit elkaar Als je ouders uit elkaar gaan is dat heel ingrijpend. Vaak verandert er nogal wat in je leven. Een rechter wil hierover met je praten tijdens een kinderverhoor.

Nadere informatie

Leef je Leven met Zin!

Leef je Leven met Zin! Leef je Leven met Zin! Geef zin aan het Leven, dan geeft het Leven zin aan jou Voor veel mensen is werk belangrijk. Niet alleen als bron van inkomen, maar ook als middel om je zelf te ontwikkelen en te

Nadere informatie

Verenigde Staten: Je bent goed bezig. Kies nog duidelijker partij voor ofwel de Verenigde Staten, ofwel Bangladesh en Ethiopië!

Verenigde Staten: Je bent goed bezig. Kies nog duidelijker partij voor ofwel de Verenigde Staten, ofwel Bangladesh en Ethiopië! Het klimaat: onder ons gezegd en gezwegen Weer > 3 e graad > lesmateriaal > moderatorkaart Verenigde Staten: Vergeet niet: je bent er vooral voor de mensen van de Verenigde Staten! Zorg er vooral voor

Nadere informatie

Aan de slag met Social Media. Gemma Kregting, Corporate Communications & Marketing

Aan de slag met Social Media. Gemma Kregting, Corporate Communications & Marketing Aan de slag met Social Media Gemma Kregting, Corporate Communications & Marketing Aan de slag met Social Media Stap 1: Breng je doelgroep in beeld Stap 2: Richt je Social Media accounts in Stap 3: Van

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Over Dingerdis Customer Care. Inleiding. 1. Situaties die weerstand oproepen. 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand

Inhoudsopgave. Over Dingerdis Customer Care. Inleiding. 1. Situaties die weerstand oproepen. 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand Ronald Dingerdis Inhoudsopgave Over Dingerdis Customer Care Inleiding 1. Situaties die weerstand oproepen 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand 3. Omgaan met weerstand van anderen 4. Omgaan met

Nadere informatie

plan facilitators Werkvorm: problemen verbinden

plan facilitators Werkvorm: problemen verbinden Werkvorm: problemen verbinden Problemen helder formuleren helpt al vaak om een oplossing te vinden, maar meestal hebben we te maken met een hele berg problemen die allemaal om een oplossing schreeuwen.

Nadere informatie

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Samenvatting InmensGroeien is opgericht door Joop Egmond en Maarten Smits. Het bedrijf is ontstaan uit de wens om voor mensen binnen organisaties

Nadere informatie

Drijfveren en verkopen

Drijfveren en verkopen Drijfveren en verkopen 5.6 Verkopen Een heel andere manier van omgaan met de drijfveren heeft te maken met de omgang met de buitenwereld. Dit boek gaat over drijfveren in de praktijk, met de nadruk op

Nadere informatie

E-book: over het selecteren van winnende ideeën

E-book: over het selecteren van winnende ideeën E-book: over het selecteren van winnende ideeën Iets voor jou, dit e-book? Op zoek naar vernieuwing & onderscheid van diensten? Vraag jij je ook af hoe je uit een berg ideeën de beste selecteert? Lees

Nadere informatie

Rapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. Naam: Datum:

Rapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. Naam: Datum: Rapportage Drijfveren Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 24.03.2016 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 24.03.2016 / Rapportage Drijfveren 2 Inleiding Wat motiveert jou? Wat geeft jou energie? Waardoor

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

PRIORITEITEN. drs. Ellen Bulder 1 SITUATIE

PRIORITEITEN. drs. Ellen Bulder 1 SITUATIE PRIORITEITEN drs. Ellen Bulder 1 SITUATIE Ook zo druk, druk, druk? Hebt u het gevoel dat u geleefd wordt door de waan van de dag en dat u altijd tijd te kort hebt? Of hebt u uw zaakjes prima onder controle

Nadere informatie

[PILOT] Aan de slag met de Hoofdzaken Ster

[PILOT] Aan de slag met de Hoofdzaken Ster [PILOT] Aan de slag met de Hoofdzaken Ster! Hoofdzaken Ster Copyright EffectenSter BV 2014 Hoofdzaken Ster SOCIALE VAARDIGHEDEN VERSLAVING DOELEN EN MOTIVATIE 10 9 8 10 9 8 7 6 4 3 2 1 7 6 4 3 2 1 10 9

Nadere informatie

Overleg en onderhandelen over arbeidsvoorwaarden

Overleg en onderhandelen over arbeidsvoorwaarden Overleg en onderhandelen over arbeidsvoorwaarden Peter van Delden Februari 2017 Herman Kuijkstraat 14 4191 AK Geldermalsen +31 622 201 805 www.deldenadvies.nl Overleg over cao / arbeidsvoorwaarden (1)

Nadere informatie

Als je nog steeds hoopt dat oplossingen buiten jezelf liggen dan kun je dit boekje nu beter weg leggen.

Als je nog steeds hoopt dat oplossingen buiten jezelf liggen dan kun je dit boekje nu beter weg leggen. Theoreasy de theorie is eenvoudig. Je gaat ontdekken dat het nemen van verantwoordelijkheid voor je eigen denken en doen dé sleutel is tot a beautiful way of life. Als je nog steeds hoopt dat oplossingen

Nadere informatie

Wat is jouw voorkeursstijl voor conflicten?

Wat is jouw voorkeursstijl voor conflicten? Wat is jouw voorkeursstijl voor conflicten? Conflictstijlen test Bron: K.W. Thomas & R.H. Kilmann Inhoud/doel: Doel van deze vragenlijst is inzicht verkrijgen in de persoonlijke manier waarop iemand met

Nadere informatie

Zakelijke coaching vragenlijst Document. Voor bedrijf: Door: Datum:

Zakelijke coaching vragenlijst Document. Voor bedrijf: Door: Datum: Zakelijke coaching vragenlijst Document Voor bedrijf: Door: Datum: Inhoud Instructies Bedrijfs onderzoek 1. De verwachtingen in het bedrijf 2. Uitdagingen en mogelijkheden met inzicht op verwachting 3.

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Oefenen 1 punt verdienen Onderwerpen van de presentaties

Oefenen 1 punt verdienen Onderwerpen van de presentaties Presenteren vmbo-4 Presenteren is aan de ene kant een kunst de één is er beter in dan de ander maar aan de andere kant valt of staat elke presentatie met een goede voorbereiding en veel oefening. Bij presenteren

Nadere informatie

Impact en Invloed vergroten door zelfmanagement i.p.v. timemanagement.

Impact en Invloed vergroten door zelfmanagement i.p.v. timemanagement. Impact en Invloed vergroten door zelfmanagement i.p.v. timemanagement. Nieuwsflits 7 December 2010 Gert Anbeek, Huub Corssmit, Esmiralda Borgt, Patrick Lybaert, Hans Pot, Harry de Weerd, Peter Wensveen.

Nadere informatie

Groeien in & met klantbeleving Hoe groot is in uw onderneming het risico dat u uw klanten voor lief neemt?

Groeien in & met klantbeleving Hoe groot is in uw onderneming het risico dat u uw klanten voor lief neemt? Groeien in & met klantbeleving Hoe groot is in uw onderneming het risico dat u uw klanten voor lief neemt? Dominantieval Klanten voor lief nemen is een risico. Uit een publicatie van Harvard management

Nadere informatie

Overleg en onderhandelen over arbeidsvoorwaarden

Overleg en onderhandelen over arbeidsvoorwaarden Overleg en onderhandelen over arbeidsvoorwaarden Peter van Delden April 2017 Herman Kuijkstraat 14 4191 AK Geldermalsen +31 622 201 805 www.deldenadvies.nl Overleg over cao / arbeidsvoorwaarden (1) Wat

Nadere informatie

Boekbespreking: Invloed de zes geheimen van het overtuigen

Boekbespreking: Invloed de zes geheimen van het overtuigen Boekbespreking: Invloed de zes geheimen van het overtuigen Posted on 5 December 2013 door: Liesbeth Slooijer Wat zorgt ervoor dat we ja zeggen tegen die ene verkoper aan de deur? Waarom kopen we een bepaald

Nadere informatie

Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman. 1. Inleiding. 2. Kernkwaliteiten. 3. Kernkwaliteit en valkuil. 4.

Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman. 1. Inleiding. 2. Kernkwaliteiten. 3. Kernkwaliteit en valkuil. 4. Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman 1. Inleiding 2. Kernkwaliteiten 3. Kernkwaliteit en valkuil 4. Omgekeerde proces 5. Kernkwaliteit en de uitdaging 6. Kernkwaliteit en allergie

Nadere informatie

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 JE ONBEWUSTE PROGRAMMEREN VOOR EEN GEWELDIGE TOEKOMST De meeste mensen weten heel goed wat ze niet willen in hun leven, maar hebben vrijwel geen

Nadere informatie

2: vergaderen VASTE VOORZITTER EN NOTULIST

2: vergaderen VASTE VOORZITTER EN NOTULIST 2: vergaderen Als je lid bent van een studentenraad, vergader je vaak. Je hebt vergaderen met de studentenraad, maar ook vergaderingen met het College van Bestuur en de Ondernemingsraad (OR). Gemiddeld

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

360 feedback 3.1 M. Camp Opereren als lid van een team Omgaan met conflicten Omgaan met regels

360 feedback 3.1 M. Camp Opereren als lid van een team Omgaan met conflicten Omgaan met regels 360 feedback 3.1 Student: M. camp Studentnummer: 11099003 Klas: WDH31 Datum: 2-02-2014 Personen welke de formulieren hebben ingevuld: - M. Camp - Menno Lageweg - Ir. S.W.L. van Herk - D.J. Jager M. Camp

Nadere informatie

Manage de belangen bij outsourcing

Manage de belangen bij outsourcing nr. - 007 / Outsource Magazine / 4 Manage de belangen bij outsourcing Stakeholder management Dit artikel biedt een leidraad hoe u uw stakeholders en middelen op de juiste wijze inzet om uw outsourcingsdoelen

Nadere informatie

Inge Test 07.05.2014

Inge Test 07.05.2014 Inge Test 07.05.2014 Inge Test / 07.05.2014 / Bemiddelbaarheid 2 Bemiddelbaarheidsscan Je hebt een scan gemaakt die in kaart brengt wat je kans op werk vergroot of verkleint. Verbeter je startpositie bij

Nadere informatie

Handleiding voor managers bij het Pedagogisch logboek. weten kijken volgen doen

Handleiding voor managers bij het Pedagogisch logboek. weten kijken volgen doen Handleiding voor managers bij het Pedagogisch logboek weten kijken volgen doen Inleiding Het pedagogisch beleid van je organisatie is de basis voor het gewenst pedagogisch handelen van je medewerkers.

Nadere informatie

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen 3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen en die het managen veel simpeler en succesvoller maken! Door Esther Mallant 2012 Esther Mallant www.hrmallant.nl Introductie De 3 vragen die managers

Nadere informatie

Voor je begint met bloggen

Voor je begint met bloggen Voor je begint met bloggen Gemma Kregting, Adviseur online marketing Corporate Communications & Marketing Voor je begint met bloggen Stap 1: Bepaal waar je over wilt bloggen Stap 2: Wie gaat er bloggen

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Klantbeheer CRM 1 Inleiding Waar gaat het om? De klant komt op de eerste plaats. Maar geldt dat voor al uw klanten? En om hoeveel (potentiële) klanten gaat het; tientallen,

Nadere informatie

Artikel. Lara Peeters. Laurens Vreekamp JDE-SEMUX.3V-13. Seminar. Blok C. Aantal woorden: 1221

Artikel. Lara Peeters. Laurens Vreekamp JDE-SEMUX.3V-13. Seminar. Blok C. Aantal woorden: 1221 Artikel Lara Peeters 1622966 Laurens Vreekamp JDE-SEMUX.3V-13 Seminar Blok C 1 Aantal woorden: 1221 Voorwoord Mijn keuze om persuasive design nog verder te gaan onderzoeken is gebaseerd op mijn toekomst

Nadere informatie

M&O - een nieuw vak. Management & Organisatie. Management. Organisatie. Een nieuw vak in de bovenbouw van havo/vwo

M&O - een nieuw vak. Management & Organisatie. Management. Organisatie. Een nieuw vak in de bovenbouw van havo/vwo Management & Organisatie Een nieuw vak in de bovenbouw van havo/vwo M&O - een nieuw vak Management en Organisatie (M&O) komt als vak niet voor in de basisvorming. In de Tweede Fase kan je M&O kiezen in

Nadere informatie

Planning en toetsing van deze 3 workshops management Workshop 2 Management: Onderhandelen

Planning en toetsing van deze 3 workshops management Workshop 2 Management: Onderhandelen Planning en toetsing van deze 3 workshops management Workshop 2 Management: Onderhandelen Week 47: P&O-cyclus en slechtnieuws (2 weken geleden) Week 49: Onderhandelen, inclusief spel (NU) Week 51: Kernkwaliteiten

Nadere informatie

LAAT JE BEDRIJF GROEIEN DOOR HET INZETTEN VAN JE NETWERK!

LAAT JE BEDRIJF GROEIEN DOOR HET INZETTEN VAN JE NETWERK! LAAT JE BEDRIJF GROEIEN DOOR HET INZETTEN VAN JE NETWERK! In dit E-book leer je hoe je door het inzetten van je eigen netwerk je bedrijf kan laten groeien. WAAROM DIT E-BOOK? Veel ondernemers beginnen

Nadere informatie

Maartje Voorbeeld 10.03.2014

Maartje Voorbeeld 10.03.2014 Maartje Voorbeeld 10.03.2014 Maartje Voorbeeld / 10.03.2014 / Inzetbaarheidsscan 2 Ben jij duurzaam inzetbaar? Blijf van waarde in de wereld van werk Iedereen wil graag gezond, productief en met plezier

Nadere informatie

Stappen Activiteiten Wanneer klaar? Stap 1

Stappen Activiteiten Wanneer klaar? Stap 1 Je-doel-bereiken-formulier Doel: in 5 stappen een succesvol leider worden! (P.S. natuurlijk ook te gebruiken voor andere doelen met andere stappen, activiteiten en deadlines ;-)) Stappen Activiteiten Wanneer

Nadere informatie

Communicatiemodel. Communicatieniveaus

Communicatiemodel. Communicatieniveaus Download #06 Een fantastisch communicatiemodel trainingmodule Communicatiemodel Mensen uiten hun gevoelens op verschillende manieren. De een laat meteen zien hoe hij zich voelt bij een situatie, terwijl

Nadere informatie

Roos van Leary. Mijn commentaar betreffende de score Mijn score was 4 punten van de 8.

Roos van Leary. Mijn commentaar betreffende de score Mijn score was 4 punten van de 8. Roos van Leary Beschrijving Boven-Samen (BS) dominant gedrag: leidend zelfdefinitie: ik ben sterker en beter dan jij; Ik overzie "het" definitie van de ander: jij bent zwak en hulpbehoevend relatiedefinitie:

Nadere informatie

Arrangement 1 De Luisterthermometer

Arrangement 1 De Luisterthermometer Arrangement 1 De Luisterthermometer DEEL 1 De manager Naam: Organisatie: Datum: Luisterprincipe 1 Luisteren begint met luisteren naar jezelf 1.1 Inventariseren van stemmen Vertel eens van een situatie

Nadere informatie

TOEZICHTSVISIE RAAD VAN TOEZICHT NOVA COLLEGE. 8 februari

TOEZICHTSVISIE RAAD VAN TOEZICHT NOVA COLLEGE. 8 februari TOEZICHTSVISIE RAAD VAN TOEZICHT NOVA COLLEGE 8 februari 2017 1 Inleiding In deze toezichtvisie geven wij als de Raad van Toezicht van het Nova College aan waarom wij toezicht houden, wat we daarmee willen

Nadere informatie

De interne communicatieadviseur

De interne communicatieadviseur De interne communicatieadviseur Dit zijn de kenmerken van een complex Verschillende ideeën Kleine wijzigingen kunnen grote gevolgen hebben Beweeglijke doelen Het pad ontrolt zich met iedere stap??? Geen

Nadere informatie

Wij zijn Kai & Charis van de Super Student en wij geven studenten zin in de toekomst.

Wij zijn Kai & Charis van de Super Student en wij geven studenten zin in de toekomst. Hallo, Wij zijn Kai & Charis van de Super Student en wij geven studenten zin in de toekomst. Dat is namelijk helemaal niet zo makkelijk. Veel studenten weten nog niet precies wat ze willen en hoe ze dat

Nadere informatie

HAVO. Ter voorbereiding is een deel van de stof bij het vak economie in de derde klas havo opgenomen. Marketing

HAVO. Ter voorbereiding is een deel van de stof bij het vak economie in de derde klas havo opgenomen. Marketing Voorlichting HAVO Een 'nieuw' vak in de bovenbouw Ter voorbereiding is een deel van de stof bij het vak economie in de derde klas havo opgenomen. (M&O) is een nieuw vak in de bovenbouw voor de havo. Het

Nadere informatie