Waardeoptimalisatie van strategische bedrijfsmiddelen in de zorg. Waardeoptimalisatie van strategische bedrijfsmiddelen in de zorg

Transcriptie

1 Waardeoptimalisatie van strategische bedrijfsmiddelen in de zorg

2 Een gezonder ziekenhuis met meer slagkracht De turbulente zorgmarkt dwingt zorgbestuurders effectiever om te gaan met mensen en middelen. Het slimmer organiseren van asset management leidt tot verbetering in prestaties, rendement en zorgopbrengst. Dankzij beter presterende en renderende gebouwen, installaties en medische apparatuur verenigt u een gezonde bedrijfsvoering met een hoogwaardiger, toegankelijker en betaalbaarder zorgaanbod. Uw ziekenhuis ontwikkelt daarmee een wendbaarder inzet van kapitaalgoederen met meer financiële slagkracht. In de transitie van aanbodgedreven naar vraaggerichte zorg is een ander ziekenhuislandschap ontstaan. Waar de zorg ooit rondom de medische staf was georganiseerd, komen patiënten en financiers steeds meer in beeld. Het ziekenhuis is van een nutsvoorziening veranderd in een normaal bedrijf met serieuze exploitatierisico s en toenemende marktwerking. Dit leidt tot lastige keuzes in het krachtenveld van zorgaanbod, medisch specialisten en zorgverzekeraars. Ook de zorg zelf is veranderd onder invloed van snellere behandelmethoden en technische innovaties. De gevolgen van deze ontwikkelingen op het ziekenhuisbedrijf laten zich steeds meer gelden. Waar het verdienmodel van een ziekenhuis ooit geassocieerd kunnen worden met een ligdagenfabriek, verschuift dit naar diagnosticering en complexe ingrepen. Dat leidt tot andere eisen aan huisvesting en medische apparatuur, die niet eenvoudig zijn te financieren wanneer ze niet goed aansluiten bij toekomstige ontwikkelingen. Dit vraagt om proactief leiderschap waarin de zorgvisie wordt verbonden met een slimme inzet van kapitaalgoederen. Greep op uw assets Als zorgbestuurder bent u tevens de asset owner, eindverantwoordelijk voor alle vastgoed, installaties en apparatuur. De waarde van deze kapitaalgoederen verandert tijdens de levenscyclus, waardoor ze als waardedragers beperkt houdbaar zijn. Om maximaal te kunnen profiteren van de assets van uw ziekenhuis is het verstandig om de inzet hiervan niet alleen vanuit het gebruik, maar ook vanuit het bezit optimaal te managen. 1

3 Met de juiste informatie kunt u de prestaties, kosten en risico s van deze bezittingen optimaliseren. Hoe accurater deze informatie is georganiseerd, hoe beter u in staat bent de juiste afweging te maken tussen zorgopbrengst, risicoaanvaardbaarheid en rentabiliteit op lange termijn. Zo krijgt uw besluitvorming een breder perspectief, direct gekoppeld aan de doelen van uw organisatie. Verzuild beheer Hoe logisch het bovenstaande ook klinkt, in de praktijk van de meeste ziekenhuizen is waardegestuurd asset management ongebruikelijk. Immers, een ziekenhuis draait vooral om care & cure voor en door mensen, niet om waardebehoud en onderhoud van gebouwen, installaties en medische apparatuur. Toch hangt het leven van patiënten niet alleen af van de vaardigheid en kennis van artsen en verpleegkundigen, maar ook van de kundigheid van bijvoorbeeld de technische dienst. Calamiteiten komen meestal voort uit het falen van vitale voorzieningen waarbij de risico s in hun samenhang zijn onderschat. Vaak worden risico s door verschillende afdelingen en onafhankelijk van elkaar gemanaged. In de bestuurskamer ontbreekt daardoor een risico-dashboard dat een volledig, samenhangend beeld geeft van de stand van zaken. Potentiële samenloop-gevaren worden dan niet opgemerkt. Andere nadelen van het ontbreken van een samenhangend beeld van uw assets zijn de vele kansen die daardoor blijven liggen. Kansen op prestatieverbetering, kostenbesparing, waardeoptimalisatie en effectieve investeringscycli. Uiteindelijk gaat asset management over de gecoördineerde activiteiten die nodig zijn om de meeste waarde voor uw organisatie te realiseren uit uw kapitaalgoederen. Maar hoe pakt u dit aan? In deze whitepaper vindt u meer informatie over de aard en aanpak van een professioneel georganiseerd asset management. Rinus Vader Leading Professional Asset & Facility Management Royal HaskoningDHV 2

4 Waardeoptimalisatie van strategische bedrijfsmiddelen in de zorg Ziekenhuizen zijn veelal eigenaar én gebruiker van hun gebouwen, installaties en medische apparatuur. Deze bezittingen zijn onlosmakelijk verbonden met de zorgkwaliteit en het concurrerend vermogen van uw zorginstelling. Door vanuit de bestuurskamer slimmer te sturen op prestaties, risico s en kosten van deze strategische bedrijfsmiddelen, ontstaat een wendbaarder en financieel veerkrachtiger zorgorganisatie. Als bestuurder maakt u daarmee het verschil in een steeds concurrerender zorgmarkt. Dit document biedt u meer inzicht in het professioneel inrichten van een effectieve assetmanagement organisatie. Het doel van assetmanagement is om de waarde van alle bezittingen - vastgoed, installaties en medische apparatuur - optimaal te laten renderen voor de ziekenhuisorganisatie. Dat vraagt om de juiste afwegingen tussen prestatieverbetering, risicobeheersing en kostenoptimalisatie, zowel voor bestaande assets als toekomstige investeringen. Als zorgbestuurder kunt u die afwegingen beter maken wanneer u over de juiste samenhangende informatie beschikt. Daarvoor bestaat een krachtig instrument dat geldt als de wereldstandaard voor assetmanagement: NEN-ISO

5 Waardecreatie met bedrijfsmiddelen NEN-ISO definieert assetmanagement als de gecoördineerde activiteiten om waarde te realiseren uit kapitaalgoederen (assets). Om dit effectief te kunnen realiseren, moeten alle assets worden bekeken vanuit het perspectief van een samenhangend systeem: het ziekenhuis. Aanschaf, gebruik en onderhoud van alle kapitaalgoederen binnen dit systeem staan vervolgens te allen tijde in dienst van de organisatiedoelen. Waardecreatie ontstaat dan door de optimale inzet van bezittingen voor het primaire proces, zowel vanuit het perspectief van het gebruik als vanuit het bezit. Een voorbeeld hiervan is het ziekenhuisvastgoed zelf. Een ziekenhuis is vaak een tijdcapsule waarin het oorspronkelijk ontwerp is ingericht op de zorgprocessen ten tijde van de bouw. In de loop der jaren raakt het gebouw steeds minder aangesloten op het veranderende zorgproces. Het vereist een slimme vastgoedsturing om de gebouwprestaties, -risico s en -kosten in lijn te houden met de actuele eisen van het primaire proces. Bakstenen zijn traag, dus een effectief zorgbestuurder anticipeert tijdig op trends of veelvoorkomende vastgoedrisico s als onderbenutting van vloeroppervlak of hoge energiekosten. Accurate, samenhangende informatie speelt hier een cruciale rol. Samenhangend sturingsinstrument Professioneel georganiseerd assetmanagement gaat over samenhang. Kapitaalgoederen hebben een wisselende waarde voor de organisatie. De drie basiswaarden - prestaties, risicoaanvaardbaarheid en kosten - dienen over de gehele levensduur geoptimaliseerd te worden. Voor een gebouw is dat anders dan voor een MRI-scan, maar ze delen dezelfde dienstbaarheid aan het totaal. Na aanschaf van een asset gaat het vooral om waardebehoud waaraan een cyclus van onderhoud en beheer is gekoppeld. Hierbij draait het om het borgen van de vereiste prestaties en het minimaliseren van uitvalrisico s tegen de laagste levensduurkosten. 4

6 Door het ziekenhuis als één systeem te beschouwen, worden alle bedrijfsmiddelen in hun onderlinge samenhang geïnventariseerd, geëvalueerd, geprioriteerd en gemonitord. NEN-ISO is hierop ingericht, waardoor u als zorgbestuurder beschikt over een eenduidig en samenhangend dashboard van de staat van zaken, waarop vervolgens effectief (bij)gestuurd kan worden. In de praktijk ontbreekt dit vaak bij ziekenhuizen vanwege een verzuilde beheerbenadering met gescheiden verantwoordelijkheden en versnipperd risicomanagement. Hierdoor blijven kosten, kansen en risico s te vaak onder de radar van bestuurders. Beleid, beheren en investeren Een andere belangrijke bijdrage van professioneel assetmanagement is de omgang met investeringen. Naast bestaande bezittingen zijn er ook toekomstige assets waarvan de aanschaf en inzet vanuit een waardegestuurde visie kunnen worden afgewogen. Dit kan door investeringen in vastgoed, installaties of medische apparatuur als business case te beoordelen op hun bijdrage aan de bedrijfswaarden van het ziekenhuis. Professioneel assetmanagement verbindt zo de beleidscyclus uit de bestuurskamer met de operationele cyclus en de investeringscyclus van het huis. Daarmee ontstaat een logische samenhang tussen het jaarplan voor beheer en onderhoud (operational expenditures; OPEX), het investeringsplan (capital expenditures; CAPEX) en de bestuursagenda (policy). Op deze wijze komen afgewogen beslissingen tot stand vanuit de context van het bredere organisatiebelang. BELEID EIGENAAR ONS ASSETMANAGEMENT PROCES PRESTATIES ASSETS - ASSETS + DOELEN OVERDRACHT & EVALUATIE MUTATIE/ AANPASSING ANALYSE EN EVALUATIE ASSET PORTFOLIO OVERDRACHT & EVALUATIE BEHEERSTRATEGIE CONCEPT BEHEER & ONDERHOUD REPARATIE UIT STORINGEN REPARATIE UIT INSPECTIES PREVENTIEF ONDERHOUD MEERJAREN INVESTERINGS- & ONDERHOUDSPLAN EN ONDERHOUDS- INVESTERINGS- PROJECTEN UITVOERING UITVOERING ONDERHOUD CORRECTIEF JAARPLAN ONDERHOUDS- PROJECTDEFINITIE ENGINEERING INVESTERINGSJAARPLAN ROJECTEN NIET GEÏNITIEERD DOOR ASSETMANAGEMENT STRATEGIE PROJECTDEFINITIE ENGINEERING 5

7 De levenscyclus van kapitaalgoederen De bekoring zit vaak in het begin. Of het nu om een nieuw gebouw gaat of de aanschaf van de nieuwste apparatuur. Zo zijn zorgbestuurders vaak volop betrokken en enthousiast tijdens de ontwikkelingsfase van nieuwbouw. De dromen, doelen en wensen van de organisatie worden verankerd in zorgvisies en plannen; om ieder detail wordt gestreden. Maar eenmaal gerealiseerd verdwijnt de aandacht van de directie al snel en breekt de jarenlange exploitatiefase aan, waarin het beheer van de asset gaandeweg afdrijft van het organisatiebelang. Assetmanagement beschouwt kapitaalgoederen vanuit hun totale levenscyclus, zodat het rendement gedurende de hele levensduur kan worden geoptimaliseerd. Gemakshalve zou je die cyclus in vier fasen kunnen verdelen: verwerving, gebruik, onderhoud en ontmanteling. Beslissingen die tijdens de kortstdurende fase - verwerving - worden genomen, zullen een leven lang invloed hebben op de prestaties en betrouwbaarheid van uw kapitaalgoederen. Door vanaf de eerste fase scherp te zijn op lifecycle performances en lifecycle costs, wordt veel gewonnen op alle daarop volgende levensfasen van het bezit. Bedrijfszekerheid en instandhouding Een ziekenhuis is een buitengewone, kapitaalgoederen-intensieve organisatie. Dagelijks staan er mensenlevens op het spel die afhankelijk zijn van de kennis, kunde en vaardigheid van het medisch personeel maar ook van de betrouwbaarheid en bedrijfszekerheid van nutsvoorzieningen, gebouwen, installaties en medische apparatuur. In sommige ziekenhuizen wordt de technische dienst gezien als enige hoeder van de betrouwbaarheid van installaties en medische apparatuur. Immers, zij verrichten preventief onderhoud en repareren wat stuk is. Maar regulier onderhoud is slechts een deel van het antwoord op een betrouwbaar functioneren van alle techniek. Dit vraagt om een meer integrale aanpak. Een voorbeeld: in een ziekenhuis in Nederland werd onlangs de veiligheid van een OK onderzocht voor hartoperaties. In termen van bedrijfscontinuïteit is de hart-longmachine een risicofactor, cruciaal voor het overnemen van de vitale functies van een patiënt tijdens de operatie. Het apparaat was zeer bedrijfszeker uitgevoerd. Maar het risico op uitval ging verscholen achter de muur, waar de toevoer van elektriciteit en drinkwater zit verstopt. Hier bleek het falen van één terugslagklepje (kosten 14) in de watertoevoer voor koeling voldoende te zijn om de hele machine te laten uitvallen. Bij de technische dienst was deze afhankelijkheid echter niet bekend en werd de waterleiding op een gebruikelijk, lager niveau van bedrijfszekerheid beheerd dan aan de andere kant van de muur werd vereist. 6

8 In bovenstaand voorbeeld horen arts, manager en onderhoudsmonteur samen op te trekken om de uitvalrisico s - in dit geval in een OK - te minimaliseren. Dit voorbeeld maakt tevens het principiële verschil duidelijk tussen professioneel assetmanagement en onderhoudsmanagement. Instandhouding heeft vaak een technische insteek die van nature minder is gericht op de consequenties voor het ziekenhuis als geheel en de patiëntveiligheid in het bijzonder. Dit alles hangt ook weer samen met de wijze waarop een ziekenhuis haar risicomanagement heeft ingericht. Verzuild of integraal risicomanagement Risico s worden in ziekenhuizen vaak onafhankelijk van elkaar beheerst door verschillende disciplines vanuit verschillende afdelingen. Vervolgens worden vanuit deze risicoperspectieven specifieke beheersmaatregelen bedacht en ingevoerd. Deze aanpak van risicobeheersing is begrijpelijk: ieder zijn eigen specialisme. Maar bij de uitwerking wordt het al snel onbeheersbaar. Hoe zijn de vele honderden beheersmaatregelen als resultaat van diverse risico-inventarisaties op een afgewogen manier te prioriteren en te budgetteren? En wie heeft er nog een totaaloverzicht? Een werkwijze die beter aansluit op de huidige situatie bij ziekenhuizen is het integraal inventariseren, analyseren en managen van risico s. Daarbij worden alle risico s in hun samenhang beheerst vanuit hetzelfde niveau van bedrijfszekerheid, patiëntveiligheid, informatieveiligheid en beveiliging. Vertrekpunt hierbij zijn de organisatiedoelstellingen - zoals bedrijfszekerheid, patiëntveiligheid, goede zorg en patiënt- en bezoekerstevredenheid - en de mate waarin een ziekenhuis die doelstellingen wil borgen, ofwel de risicobereidheid van het bestuur. Het fundamentele verschil van dit integrale risicomanagement ten opzichte van de verzuilde risicobeheersing is dat bij elk risico oog is voor de effecten op alle doelstellingen van het ziekenhuis, en bijvoorbeeld niet alleen ten opzichte van bedrijfszekerheid. In plaats van enkelvoudige aandacht voor financiën, arbeidsomstandigheden, brandveiligheid of luchtkwaliteit op de OK, worden risico s integraal, vanuit het effect op alle organisatie- doelen en -waarden, beoordeeld en beheerst, en worden de gekozen maatregelen vanuit een totaaloverzicht gevolgd op naleving en effectiviteit. 7

9 Waarden, rollen en domeinen Om de risico s, prestaties en kosten van de kapitaalgoederen van uw ziekenhuisinstelling voortaan goed te kunnen managen, is de inrichting van een professionele beheerorganisatie vereist. Dit gaat in feite om drie keer drie kenmerken: (1) de integrale afweging van de basiswaarden van uw assets; (2) de verdeling van het management van de assets in drie basisrollen en (3) het professionaliseren van drie kerndomeinen. 1) Integrale afweging basiswaarden Assetmanagement faciliteert het zorgproces en een gezonde bedrijfsvoering door het garanderen van assetgerelateerde prestaties, het beperken van assetgerelateerde risico s en het maximaliseren van assetgerelateerd rendement. 2) Basisrollen De organisatie van professioneel asset- Asset management wordt gekenmerkt door Eigenaar drie kernrollen: eigenaar, rentmeester en dienstverlener. (a) Eigendom en eindverantwoordelijkheid van de assets van een ziekenhuis liggen doorgaans bij de zorgdirectie; (b) het rentmeesterschap is in handen van de assetmanager en (c) Assetmanageverlener Dienst- de partijen die de diensten leveren om de assets te laten functioneren vervullen de derde kernrol van dienstverlener. Iedere kernrol heeft z n eigen verantwoordelijkheid, zodat duidelijk is waarover zij elkaar doelen stellen en rapporteren. Dat werkt rolvastheid in de hand en bevordert transparantie in de communicatie en rolopvatting. 3) Kerndomeinen Agreed upon performances Policy goals TRANSPARENCY Progress TRANSPARENCY Programming TRANSPARENCY Als laatste kunnen er drie kerndomeinen worden onderscheiden in professioneel assetmanagement: (a) de assets, (b) het proces en (c) de organisatie. De assets worden gevormd door de bedrijfsmiddelen van het ziekenhuis zelf zoals het vastgoed, de technische installaties en de medische apparatuur. Deze moeten fit for purpose zijn met een status die helder en integer is. Een ziekenhuis kent veelal zo n twintig kritische assetgroepen, waarvan uitval of onderpresteren grote impact kan hebben op de bedrijfsvoering en in niet in lijn kunnen zijn met de risc appetite die de directie voorstaat. Het proces gaat over de inrichting van een eenduidig besturingsmodel, ingericht voor gebruik, beheer, onderhoud en aanpassing van de assets. Daarbij wordt een cyclische relatie gelegd tussen het eigenaarschap, het investeringsplan en de exploitatie. 8

10 Tot slot is de organisatie het derde kerndomein van assetmanagement. Weten de betrokken mensen wat hun rol is? Zijn ze voldoende bekwaam om die rol en de daarbij behorende verantwoordelijkheid goed te in te vullen en zijn ze daartoe voorzien van de juiste informatie, kennis, ervaring en instrumenten? Dit kan zichtbaar gemaakt worden met een zogenaamde maturity scan, waarvan een voorbeeld van een prestatieprojectie wordt getoond in onderstaande figuur. BELANGHEBBENDEN BIJSTURING MONITORING ISO55000 BELEID & LEIDERSCHAP PROGRAMMERING UITVOERING MENSEN & MIDDELEN Krachtig en effectief leiderschap Het implementeren van waardegestuurd assetmanagement binnen de ziekenhuisorganisatie vraagt de nodige aanpassingen in kennis, houding en gedrag. Het vereist een volledig commitment van de zorgdirectie en een breed gedragen acceptatie van een ontzuilde, integrale visie op vastgoed, installaties en medische apparatuur. Een visie die vervolgens zijn weerslag moet vinden in een vertaling naar disciplineen afdelingsoverstijgende nieuwe rollen, processen en verantwoordelijkheden binnen de organisatie. Maar wanneer deze reis eenmaal is voltooid, beschikt u als zorgbestuurder over een krachtig sturingsinstrument om de zorgkwaliteit, de exploitatie en daarmee de reputatie en het concurrerend vermogen van uw ziekenhuis diepgaand en blijvend te verbeteren. Rinus Vader Leading Professional Asset & Facility Management Royal HaskoningDHV rinus.vader@rhdhv.com

11 Royal HaskoningDHV Rinus Vader