WELKOM! MOREEL EN ETHISCH ONDERNEMEN EN LEIDEN

Transcriptie

1 WELKOM! MOREEL EN ETHISCH ONDERNEMEN EN LEIDEN 1 april 2014

2 Ethiek piramide Muel Kaptein Ethisch leiderschap Spiegeltest Voldoen aan verwachtingen stakeholders Telegraaftest Voldoen aan gewekte verwachtingen Voldoen ik aan codes Wet- en regelgeving Valt het binnen het hekje

3 Hoe om te gaan met ethiek? DSB Doof Dilemma Stom Samen Blind Bespreken

4 Programma 1 april uur Welkom namens Hogeschool Rotterdam door Simon Snel uur Spreker Albert Jan Stam (Berenschot) uur Plenair stellingen bespreken uur Koffie pauze uur Spreker Gwendolyn van Tunen (ABN AMRO Bank) uur Uiteen in groepen uur Wrap up en plenaire afsluiting uur Borrel en gelegenheid tot netwerken

5 Het Volvo V70 - dilemma 1

6 Triple-E meaningful management & management of meaning Ethiek Expliciteren en honoreren van waarden Reflecteren op en doorvertalen van waarden Monitoren en bewaken van waarden Handelen naar waarden Engagement Expliciteren van belangen stakeholders Borgen van betrokkenheid stakeholders Handelen naar stakeholders Excelleren Expliciteren van prestatiedoelen Borgen van prestatiedoelen Realiseren van prestatiedoelen 2

7 De actualiteit van integriteit 3

8 De actualiteit van integriteit 4

9 De actualiteit van integriteit 5

10 De actualiteit van integriteit 6

11 De actualiteit van integriteit 7

12 De actualiteit van integriteit 8

13 De actualiteit van integriteit 9

14 Het belang van integriteit Risico: verlies van reputatie 10

15 Het belang van integriteit Risico: verlies van legitimiteit 11

16 Het belang van integriteit Risico: uithollen van de boom 12

17 Vroeger was er de priester Bad practices opbiechten en zo van fouten leren. 1. Begroeting van de boeteling 2. Boeteling belijdt zonden 3. Priester legt penitentie (gebeden of goede werken) op 4. Priester geeft goede raad om zonden in toekomst te vergeven 5. Priester verleent de boeteling absolutie (vrijspraak en vrede) 6. Lofprijzing 7. Dankzegging 8. Wegzending met zegen 13

18 Nu is er de organisatieadviseur + Integriteit van het management - Management van integriteit - + Kwetsbaar: Geen integriteits- management Zeer kwetsbaar: Integriteit is geen thema Duurzaam: Integere organisa/e & reputa/e Kwetsbaar: Integriteit is alleen window dressing 14

19 E = (mc) 2 Ethical behavior is moral character-building x moral community-building 15

20 Zo doen we dat hier Bestuurders over het stimuleren van integriteit Niels-Ingvar Boer Albert Jan Stam Kunstwerken: Hester van Dapperen 16

21 Bestuurders en sectoren Sector ONDERWIJS WONINGCORPORATIES ZORG OPENBAAR BESTUUR FINANCIËLE DIENSTVERLENING Blz Bestuurders Doekle Terpstra Bestuursvoorzitter Inholland Jan van Zijl Voorzitter MBO Raad Margriet Drijver Voormalig bestuursvoorzitter woningcorporatie Com wonen Jannie van den Hul-Omta Voormalig toezichthouder woningcorporatie Woonbron Hans Büller Voormalig bestuursvoorzitter Erasmus Medisch Centrum Maarten Rook Voorzitter vereniging STZ Greet Prins Bestuursvoorzitter zorginstelling Philadelphia Liesbeth Spies Voormalig minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Léon Frissen Voormalig gouverneur provincie Limburg Frans Schippers Directeur/commandant Veiligheidsregio Kennemerland Dirk Duijzer Directeur Coöperatie, Bestuur en Duurzaamheid Rabobank Nederland Else Bos Bestuurder pensioenuitvoeringsorganisatie PGGM 17

22 De kracht van verbinding Weet voor wie de organisatie werkt Blijf verbonden met de kernwaarden van de organisatie Houd verbinding met de werkvloer Voorkom ivorentorengedrag 18

23 1. Helikopterview Tegenkracht: helikopterview De alfa-kracht bij verbinding is helikopterview. Van een bestuurder wordt naast verbinding (morele empathie) immers ook gevraagd om het overzicht te bewaren en de grote lijnen te blijven zien, om soms een gepaste distantie in acht te nemen en niet te verzanden in allerlei details (morele beschouwing). Helikopterview morele beschouwing + - Ivoren toren morele afstandelijkheid Gijzeling morele slaafsheid - + Verbinding morele empathie Wanneer een bestuurder doorschiet in een helikopterview, dreigt de valkuil van de ivoren toren : de verleiding zich terug te trekken in de bestuurskamer en te doen alsof de wereld echt zo simpel is als het managementdashboard doet vermoeden. Op deze manier verliest de bestuurder intern en/ of extern het contact met anderen (morele afstandelijkheid), waardoor de kans aanwezig is dat hij dingen doet die niet overeenkomen of die in strijd zijn met de waarden, belangen en wensen van anderen. Bestuurders zijn dan bijvoorbeeld verbaasd als de kranten kritisch schrijven over gouden 19

24 De kracht van vertrouwen Zorg dat mensen weten aan welk groter geheel zij bijdragen Motiveer mensen door hen te vertrouwen Pas alleen controle toe wanneer dit onvermijdelijk is Voorkom de regelreflex 20

25 Tegenkracht: behoedzaamheid Zo doen we dat hier Bestuurders over het stimuleren van integriteit Behoedzaamheid morele alertheid + - Regelreflex morele dwangmatigheid Blind vertrouwen morele onverschilligheid - + Vertrouwen morele ruimhartigheid Wanneer een bestuurder doorschiet in behoedzaamheid, dreigt de valkuil van de regelreflex : de verleiding om vanuit overmatig wantrouwen zaken te protocolleren en gedrag te sturen door middel van strakke regels. Op deze manier probeert de bestuurder krampachtig het gedrag van andere mensen te controleren (morele dwangmatigheid), waardoor mensen gedemotiveerd raken en steeds minder bereid zijn om (voor elkaar) de goede dingen te doen. Bestuurders zijn dan bijvoorbeeld verbaasd wanneer medewerkers hen onvolledig of te laat van belangrijke zaken op de hoogte brengen. 21

26 De kracht van moresprudentie Ontwikkel en stimuleer morele sensitiviteit Versterk de kwaliteit van morele oordeelsvorming Maak de omslag van regulering naar moresprudentie Voorkom systeemdwang 22

27 Niveaus van argumenten (Beeldvorming) Macro Publieke waarden Meso Professionele waarden Morele kwestie Organisatie waarden Micro Persoonlijke waarden 23

28 Oriëntaties van argumenten (Oordeelsvorming) Universeel Terugkijkend Universele mensenrechten Lokale rechten Beginselen Regelutilisme Actutilisme Gevolgen Vooruitkijkend Deugden van rechtvaardigheid van zelfvorming van zorg Lokaal 24

29 Tegenkracht: helderheid Deel III Bestuurders Wat we leren en van integriteit deze ervaringen beeld verbaasd wanneer medewerkers zich niet massaal inschrijven voor dilemmatrainingen in hun eigen tijd. Helderheid morele duidelijkheid + - Systeemdwang moreel automatisme Richtingloosheid morele twijfel - + Moresprudentie morele weloverwogenheid Wanneer een bestuurder doorschiet in moresprudentie, dreigt de valkuil van richtingloosheid : de verleiding om morele afwegingen volledig over te laten aan mensen zelf zonder hierbij enige richtlijnen mee te geven. Op deze manier heeft de bestuurder dermate veel vrijheidsgraden om te handelen (morele twijfel), dat hij de morele leidraden niet langer scherp heeft. Bestuurders zijn dan bijvoorbeeld verbaasd dat ze na het volgen van een training moreel leiderschap of morele besluitvorming alleen nog maar meer moeite hebben met morele kwesties. 25

30 De kracht van de dialoog Bespreek lastige morele kwesties met elkaar Spreek elkaar aan op ongewenst gedrag Zorg voor voldoende tegenspraak en zelfreflectie Voorkom tunnelvisie 26

31 meer moeite hebben met morele kwesties. Tegenkracht: doorzettingskracht 4. Doorzettingskracht De alfa-kracht bij dialoog is doorzettingskracht. Van een bestuurder wordt naast dialoog (morele afstemming) immers ook gevraagd om daadkrachtig op te treden, beslissingen te nemen in situaties met grote meningsverschillen en om deadlines te halen (morele assertiviteit). Doorzettingskracht morele assertiviteit + - Tunnelvisie morele eenzijdigheid Besluiteloosheid morele passiviteit - + Dialoog morele afstemming Wanneer een bestuurder doorschiet in doorzettingskracht, dreigt de valkuil van tunnelvisie : de verleiding om te doen alsof je iets niet hoort, iets op zijn beloop te laten of te doen alsof je neus bloedt. Op deze manier houdt de bestuurder geen rekening met het belang van consensus en draagvlak (morele eenzijdigheid), waardoor mensen niet met elkaar het gesprek aangaan over passend gedrag en waardoor het gedrag van iemand op den duur steeds verder kan afwijken van wat anderen als goed beschouwen. Bestuurders zijn dan bijvoorbeeld verbaasd wanneer er bij medewerkers 27

32 De kracht van transparantie Wees open over wat je doet Leg verantwoording af aan betrokkenen Bouw effectieve checks and balances in Voorkom dat zaken in de doofpot belanden 28

33 5. Terughoudendheid Tegenkracht: De alfa-kracht bij transparantie is terughoudendheid. Van een bestuurder wordt naast transparantie (morele eerlijkheid) immers ook verlangd dat hij in bepaalde gevallen geheimhouding in acht neemt. Dit om rekening te houden met de kwetsbaarheid van bepaalde mensen en om vanuit onderhandelingsperspectief of concurrentieoverwegingen zaken voor zich te houden (morele tact). Terughoudendheid morele tact + - Doofpot morele manipulatie Overdosis morele onbehulpzaamheid - + Transparantie morele eerlijkheid Wanneer een bestuurder doorschiet in terughoudendheid, dreigt de valkuil van de doofpot : de verleiding om bepaalde informatie achter te houden, om niet te veel te worden lastiggevallen door allerlei mensen die iets kunnen vinden van die informatie. Op deze manier creëert de bestuurder achterdocht, ontstaat er geheimzinnigheid en prevaleert het eigenbelang (morele manipulatie). Hierdoor kan er ruimte ontstaan om buiten het zicht van anderen de verkeerde dingen te doen. Bestuurders zijn dan bijvoorbeeld verbaasd dat zich malversaties hebben kunnen voordoen in de financiële boekhouding. 29

34 De kracht van het goede voorbeeld Leef altijd en consequent het gewenste gedrag voor Weet wanneer je als cultuurdrager kwetsbaar bent Besteed aandacht aan details en framing Voorkom het meten met twee maten 30

35 De alfa-kracht bij het goede voorbeeld is opportunisme. Van een bestuurder wordt naast voorbeeldgedrag opportunisme (morele accuraatheid) immers ook Tegenkracht: gevraagd om in sommige situaties boven de partijen te staan, om in het belang van de organisatie bepaalde werkzaamheden te verrichten die het wellicht onmogelijk maken om bepaalde waarden voor te leven en om bepaalde activiteiten te ondernemen waaraan voorrechten verbonden zijn die niet voor iedereen zijn weggelegd (morele flexibiliteit). Opportunisme morele flexibiliteit + - Twee maten meten morele ongeloofwaardigheid Braafste jongetje moreel perfectionisme - + Goede voorbeeld morele accuraatheid Wanneer een bestuurder doorschiet in opportunisme, dreigt de valkuil van het meten met twee maten : de verleiding om jezelf een uitzonderingspositie aan te meten op basis van bepaalde overwegingen. Op deze manier geeft de bestuurder het slechte voorbeeld en draagt hij bij aan onduidelijkheid over gewenst gedrag (morele ongeloofwaardigheid), waardoor medewerkers zich steeds meer gelegitimeerd voelen om het slechte gedrag over te nemen. Goed betaalde bestuurders zijn dan bijvoorbeeld verbaasd wanneer medewerkers protesteren wanneer alleen zij hun der- 31

36 De kracht van volharding Blijf anticiperen op de veranderende tijdsgeest Zorg dat integer gedrag voortdurend op de agenda blijft staan Accepteer dat cultuurverandering tijd kost Voorkom een kortetermijnblik 32

37 Tegenkracht: probleemoplossend vermogen Zo doen we dat hier Bestuurders over het stimuleren van integriteit Probleemoplossend vermogen morele nuchterheid + - Kortetermijnblik morele passiviteit Dogmatisme moreel fanatisme - + Volharding morele gedrevenheid Wanneer een bestuurder doorschiet in zijn probleemoplossend vermogen, dreigt de valkuil van de kortetermijnblik : de verleiding om de ad-hoc omstandigheden te laten prevaleren en morele kwesties niet de benodigde aandacht te geven. De bestuurder sluit bijvoorbeeld even de ogen voor iets of kiest de weg van de minste weerstand (morele passiviteit), waardoor er onvoldoende doorzettingsmacht aanwezig is om de verschillende valkuilen te omzeilen. Dergelijke bestuurders denken dat ze er wel zijn met die ene heisessie waar integriteit ook nog even ter sprake komt. 33

38 De auteurs Over de auteurs Dr. Niels-Ingvar Boer (1975) is gepromoveerd organisatiekundige met een bijzondere interesse in leiderschap, zingeving, integriteit en verandervermogen. Hij is sinds 2005 werkzaam bij Berenschot als senior consultant op het gebied van management development en organisatieontwikkeling. Daarvoor was hij vier jaar strategisch adviseur op het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Eerder verschenen boeken van zijn hand over kennismanagement, risicomanagement en prestatieafspraken. Dr. Albert Jan Stam (1967) is als gepromoveerd theoloog en ethicus geïnteresseerd in vraagstukken waarin levensbeschouwing, economie, governance en organisatiekwesties samenkomen. Hij is werkzaam geweest als predikant en is sinds 2009 als associate partner verbonden aan Berenschot. Als boardroom- en managementadviseur is hij gespecialiseerd in bevlogenheid, zingeving, ethiek en integriteit. Tevens is hij executive coach en mediator. Stam is toezichthouder bij enkele bedrijven en instellingen. 34

39 Uw functie is het beheren van één grote klant. U komt er achter dat deze klant de belastingdienst ontduikt door constructies die net over het randje zijn. Uw leidinggevende geeft desgevraagd aan dat het niet aan u is om daar wat mee te doen en dat we deze klant in geen geval willen verliezen. Wat doet u?! 1. Ik doe een anonieme melding bij de belastingdienst.! 2. Ik stel de zaak én de reactie van mijn leidinggevende aan de orde bij de directie.! 3. Ik laat het rusten zoals mijn leidinggevende vraagt.! 4. Ik stuur namens mijn werkgever een brief aan de klant waarin wij de illegale constructies benoemen.! 39

40 U werkt bij een verzekeringsmaatschappij. Een coffeeshop wil graag een verzekering bij ons afsluiten. Met welke afweging bent u het eens?! 1. We moeten bij het afsluiten van verzekeringen geen onderscheid maken tussen type klanten.! 2. We kunnen dit alleen aanbieden met een hogere premie omdat we rekening moeten houden met eventuele reputatieen verzekeringsrisico s.! 3. Vanwege mogelijke banden met de onderwereld is het risico te groot om coffeeshops te verzekeren.! 4. Als verzekeringsmaatschappij weigeren we klanten die een ongezonde levensstijl promoten.! 40

41 Binnen uw politieke partij wordt veel belang gehecht aan een gezonde levensstijl. De partij komt met een voorstel om een gezonde levensstijl te bevorderen. Zij stelt voor om de zorgverzekering goedkoper te maken voor mensen die gezond leven. Criteria die zij voorstelt zijn: niet roken, laag BMI, vermijden van risicovolle sporten, het vermijden van een ongezond eet- en drinkgedrag. Wat is uw mening?! 1. Ik ben het hiermee eens en probeer het voorstel zo snel als mogelijk tot een wetsvoorstel te maken.! 2. Ik zeg tegen mijn partij dat ik het principieel onaanvaardbaar vind dat we differentiëren in zorgkosten.! 3. Ik zeg tegen mijn partij dat alleen roken en hoge alcoholconsumptie mogen gelden als criteria.! 4. Ik wacht eerst af wat de opinie van de samenleving en verzekeringsmaatschappijen op dit punt is.! 41

42 PAUZE

43 Gwendolyn van Tunen Chief Compliance Officer

44 Bijeenkomst NFMD Compliance & Conduct 1 April 2014

45 Wrap up 45

46 Compliance & Conduct Companies with high ethics are outperforming the rest of the market 46

47 Leiderschap 47

48 48

49 Dilemma - Failliet Stel een bedrijf gaat na het weekend failliet. De levenspartner van de bankmedewerker die dit weet, weet ook dat zijn partner al haar spaargeld in dat bedrijf geïnvesteerd heeft. Wat doet je? Ik vertel haar die voorinformatie Ik vertel haar niks 49

50 Eerstvolgende bijeenkomst Donderdagochtend 26 juni 2014 Locatie: Kadaster Arnhem