Boordtabellen en Business Plan

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Boordtabellen en Business Plan"

Transcriptie

1 Business advisers Boordtabellen en Business Plan B.I.B.F. Seminarie 3. Boordtabellen Zaterdag, 24 maart 2012 Antwerpen Potvlietlaan Antwerpen Tel. +32 (0) Brussel Metrologielaan 10, bus Brussel Tel. +32 (0) Hasselt Maastrichtersteenweg 8, bus Hasselt Tel. +32 (0) Knokke-Heist t Walletje Knokke-Heist Tel. +32 (0) Turnhout Parklaan 49, bus Turnhout Tel. +32 (0)

2 Inhoud 1. Spraakverwarring? 2. Vereisten van een goede boordtabel 3. Soorten boordtabellen 4. Het invoeren en opbouwen van boordtabellen 5. Wat gaan we opvolgen? 65

3 Spraakverwarring? Relatie Rapport Boordtabel - Dashboard De rapportering moet worden afgestemd op de behoeften van de gebruiker van de informatie. Klassiek wordt een onderscheid gemaakt tussen 3 niveau s van rapportering. Dashboard Strategische Rapportering Dashboard: boordtabellen consolideren Boordtabel Rapport Management Rapportering Operationele Rapportering Boordtabellen: rapporten omvormen tot management informatie Rapporten: operationele data structureren en transparant maken

4 Spraakverwarring? De boordtabel - definitie Een boordtabel is een regelmatig en beknopt rapport over elementen die essentieel zijn voor het bereiken van de doelstellingen van de onderneming. Een boordtabel moet ons in staat stellen om te zien waar we vandaan komen, waar we vandaag staan en waar we naar toe gaan. Het verzamelde cijfermateriaal heeft tot doel informatie te verschaffen aan de bedrijfsleiding, nodig voor het beheer en controle van de onderneming. Dashboard Boordtabel Rapporten 67

5 Spraakverwarring? De boordtabel - definitie De boordtabel is een werkmiddel dat: De prestaties van de onderneming ten opzichte van de vooropgestelde doelstellingen meet De waakzaamheid van de bedrijfsleiding verhoogt De communicatie binnen de onderneming bevordert De bevoegde personen de benodigde informatie verschaft De verantwoordelijken motiveert voor het bereiken van hun doelstellingen De verantwoordelijken toelaat om zowel positieve als negatieve veranderingen of evoluties waar te nemen en eventueel in te grijpen 68

6 Spraakverwarring? De boordtabel - definitie Het proces van performance management is een continu proces, waarbij het management steeds weer hetzelfde proces doorloopt: F O R E C A S T Prognose van het verwachte resultaat op basis van de actual YTD en de corrigerende acties P L A N Strategie vertalen in concrete plannen R E P O R T Rapporteren van performance met als doel corrigerende acties op gang te brengen B U D G E T Plannen vertalen in benodigde middelen en resources A N A L Y S E Afwijkingen traceren en oorzaken analyseren M O N I T O R Performance afmeten tegen de geplande resultaten

7 Spraakverwarring? Wat is dan de balanced scorecard? Bestaande boordtabellen onderhevig aan kritiek: - Criteria zijn te veel gericht op het financiële - De relatie met de klant is zoek - Het is niet duidelijk hoe de criteria van mijn departement gelinkt zijn aan de strategische doelstellingen van de organisatie - De indicatoren zijn irrelevant. Zij meten enkel outputs en zijn eerder gericht op historische performance dan op het voorspellen van toekomstige prestaties - De gebruikte financiële indicatoren staan ver van de eigen activiteiten en het is niet altijd duidelijk hoe mijn acties zich zullen vertalen in strategische waardecreatie In 1992 ontwikkelden Kaplan & Norton een nieuw type van boordtabel: De balanced scorecard. 70

8 Soorten: De balanced scorecard De balanced scorecard is een management instrument bedoeld om aan het topmanagement van de onderneming een gevatte rapportering te bezorgen over de vertaling en concretisering van de ondernemingsvisie en strategie in een coherente set van performancemaatstaven. De naam vindt zijn oorsprong in het evenwicht tussen - doelstellingen op korte en op lange termijn - financiële en niet-financiële indicatoren - resultaatgerichte en prospectieve indicatoren - interne en externe performance 71

9 Key Performance Indicatoren - KPI = Key Performance Indicator Kritische Prestatie Indicator of Kritische Success Factor - Wordt kwantitatief weergegeven (tijdseenheden, fysiche eenheden, financiële eenheden of kengetallen) - Start bij het opstellen van de strategische doelstellingen Voorbeeld: 1) Benoem een doelstelling met een werkwaard en object het verlagen van ziekteverzuim. 2) Definieer de indicatior in de vorm van een zelfstandig naamwoord ziekteverzuimpercentage gedefinieerd als het aantal ziektedagen gedeeld door het aantal beschikbaren dagen maal

10 Spraakverwarring? Wat zijn Key Performance Indicatoren? 3) Definieer een richtwaarde (ook target of norm genoemd) Het ziekteverzuimpercentage was vorig jaar 7%. De nieuwe richtwaarde is 5%. 4) Definieer een tijdsperiode warin de richtwaarde moet zijn bereikt in

11 De vereisten van een goede boordtabel Overzicht De boordtabel moet vooral heldere en gestructureerde informatie geven. Duidelijkheid is essentieel. Synthese Er zijn veel interessante ratio s, maar teveel is verwarrend. Up-to-date Enkel up-to-date gegevens zijn nuttig voor het nemen van beslissingen. De bedrijfsleider moet zijn boordtabel regelmatig kunnen raadplegen en ze soms snel ter beschikking hebben. Juistheid De gegevens moeten met zekerheid juist zijn. Tal van beslissingen in de bedrijfswereld zijn genomen op basis van vertekende en/of onvolledige informatie. 74

12 De vereisten van een goede boordtabel Een vergelijking in de tijd Geeft inzicht in de evolutie. Een vergelijking met concurrenten Het vergelijken van eigen resultaten met die van de concurrenten op basis van extern beschikbare gegevens, is cruciaal. Hierdoor krijgt de bedrijfsleider inzicht in zijn eigen positie en een duidelijker beeld van zijn eigen prestaties. Een vergelijking met de norm Hierbij wordt vergeleken met een getal (bijvoorbeeld ACID test). Een budgetvergelijking De budgettering kan vertaald worden naar de boordtabel, zodat de bedrijfsleiding steeds een vergelijking kan maken tussen het gerealiseerde en het beoogde resultaat. Een maandelijkse budgetcontrole is aangewezen. 75

13 Soorten boordtabellen We onderscheiden 4 verschillende soorten boordtabellen: a) De financiële boordtabel (voor het meten van financiële en economische prestaties en de evolutie hiervan) b) De budgettaire boordtabel (voor het meten van verschillen tussen gebudgetteerde en gerealiseerde cijfers) c) De operationele boordtabel (voor het opvolgen van de belangrijkste indicatoren door de verantwoordelijken) d) De balanced scorecard (een uitgebreid beleidsinstrument dat de globale prestaties van de onderneming op allerlei vlak meet) 76

14 Soorten: De financiële boordtabel Doel van de financiële boordtabel: Zich een beeld kunnen vormen over de algemene financiële positie van de onderneming. Belangrijkste informatiebronnen: - de jaarrekening - de boekhouding Maar: - niet iedereen kan beschikken over deze informatie (externen) - de informatie is niet altijd even recent - financiële staten bevatten enkel kwantitatieve informatie - bijkomende informatie uit analytische boekhouding en budgetgegevens Geconsolideerd (indien van toepassing) Interne afspraken inzake relevante informatie, periodiciteit en timing 77

15 Soorten: De financiële boordtabel Op te volgen zijn minstens: Het resultaat De liquiditeitspositie Financiële ratio s (liquiditeit, solvabiliteit, rentabiliteit, toegevoegde waarde) In functie van de relevantie voor het bedrijf, kunnen hier de algemeen bekende ratio s gebruikt worden. 78

16 Soorten: De financiële boordtabel: Voorbeeld Showcase BVBA JANUARY Month 1 Real SALES Total Sales (Thousands Euro) 160 Sales 160 RESULTS SALES 160,4 Purchases -134,1 Stock mutation 9,6 GROSS MARGIN 35,9 Other Variable costs ADDED VALUE 35,9 Depreciations -2,0 Personnel Costs -13,2 Management fees -5,3 Other Fixed Costs -12,2 Total Fixed Costs -32,7 OPERATING RESULT (EBIT) 3,3 FINANCIAL RESULT -2,7 CURRENT RESULT 0,6 EXTRA ORDINARY 0,0 RESULT BF TAXES 0,6 TAXES 0,0 NET RESULT 0,6 CASH FLOW 2,6 EBITDA 5,3 Gross margin in % (sales) 22,38% Added Value in % (Sales) 22,38% EBIT in % (sales) 2,03% Ebitda in % (sales) 3,27% FTE 2,9 Personnel Cost / Added Value -0,4 Added Value per FTE 12,4 WORKING CAPITAL + Accounts Receivable 199,8 + Stocks 853,3 + Other Receivables 3,0 - Accounts Payable -66,6 -Other payables -29,2 =Working capital (WC) (excl cash) 960,3 Return on work ing capital % 4% CASH 133,1 RC -300,0 New investments 0,1 Fixed Assets (tang + intang) (FA) 0,0 Net Capital Employed (WC + FA) 960,3 Return on Net Capital Employed % 4% Liquidity (AR+OR / AP+OP) 2,12 79

17 Soorten: De budgettaire boordtabel Doel: Het schematisch weergeven van de reële resultaten ( actuals ), de gebudgetteerde resultaten en de afwijkingen tussen beiden. Zinvolle vergelijkingen zijn: Vergelijking op maandbasis tussen reële cijfers en gebudgetteerde cijfers Vergelijkingen tussen gecumuleerde reële cijfers en gecumuleerde gebudgetteerde cijfers Vergelijkingen tussen gecumuleerde reële cijfers en de gebudgetteerde jaarcijfers Vergelijking tussen de reële maandcijfers van het huidig jaar met die van het voorgaand jaar Vergelijkingen tussen de gecumuleerde reële maandcijfers van het huidig jaar met die van het voorgaand jaar 80

18 Soorten: De budgettaire boordtabel: Voorbeeld Showcase BVBA JANUARY Month 1 Budget Real Real prev year SALES Total Sales (Thousands Euro) Sales RESULTS SALES 163,2 160,4 159,0 Purchases -124,0-134,1-129,8 Stock mutation 9,6 5,0 GROSS MARGIN 39,2 35,9 34,2 Other Variable costs ADDED VALUE 39,2 35,9 34,2 Depreciations -2,0-2,0-1,8 Personnel Costs -13,2-13,2-11,4 Management fees -5,3-3,6 Other Fixed Costs -17,3-12,2-16,5 Total Fixed Costs -32,4-32,7-33,3 OPERATING RESULT (EBIT) 6,7 3,3 0,9 FINANCIAL RESULT -3,4-2,7 0,2 CURRENT RESULT 3,3 0,6 1,0 EXTRA ORDINARY 0,0 0,0 RESULT BF TAXES 3,3 0,6 1,0 TAXES 0,0 0,0 NET RESULT 3,3 0,6 1,0 CASH FLOW 5,3 2,6 2,9 EBITDA 8,7 5,3 2,7 Gross margin in % (sales) 24,00% 22,38% 21,51% Added Value in % (Sales) 24,00% 22,38% 21,51% EBIT in % (sales) 4,12% 2,03% 0,55% Ebitda in % (sales) 5,35% 3,27% 1,71% FTE 2,9 2,9 2,9 Personnel Cost / Added Value -0,3-0,4-0,3 Added Value per FTE 13,5 12,4 11,8 WORKING CAPITAL + Accounts Receivable 199,8 143,0 + Stocks 853,3 934,0 + Other Receivables 3,0 24,0 - Accounts Payable -66,6-32,0 -Other payables -29,2-39,0 =Working capital (WC) (excl cash) 960,3 1030,0 Return on working capital % 4% 1% CASH 133,1 286,0 RC -300,0-955,0 New investments 0,1 0,0 Fixed Assets (tang + intang) (FA) 0,0 56,9 Net Capital Employed (WC + FA) 960,3 1086,9 Return on Net Capital Employed % 4% 1% Liquidity (AR+OR / AP+OP) 2,12 2,35 81

19 Soorten: De operationele boordtabel Financiële indicatoren staan wegens hun aard en late beschikbaarheid enkel corrigerende acties toe op middellange en lange termijn. De operationele boordtabel is meer geschikt om te reageren op de wijziging van zowel interne als externe parameters. Deze boordtabel bevat verschillende indicatoren: Niet-financiële kwantitatieve indicatoren (technische of commerciële gegevens) Financiële maatstaven (bv. kost per geproduceerde eenheid, omzetcijfer per vertegenwoordiger,..) Kwalitatieve indicatoren (bv. merkimago, klanttevredenheid, ) De operationele boordtabel moet zich concentreren op een aantal sleutelfactoren die invloed hebben op de performantie van het bedrijf. 82

20 Soorten: De operationele boordtabel Stap 5 Reactie Stap 4 Analyse van de afwijkingen Stap 1 Visie bepalen Stap 3 Uitvoering Stap 2 Definitie van objectieven en stappenplan De informatie van de operationele boordtabel dient snel en regelmatig ter beschikking te zijn (maandelijks, wekelijks, dagelijks). Afwijkingen tussen de realiteit en de doelstellingen kunnen zo snel vastgesteld worden en maatregelen kunnen genomen worden om de situatie terug te optimaliseren. Dit continu proces wordt hiernaast voorgesteld. 83

21 Soorten: De operationele boordtabel Structuur van de operationele boordtabel Leesbaarheid (niet te klein!) en aantrekkelijkheid zijn belangrijk. Gegevens kunnen worden voorgesteld in verschillende formaten: Als waarde, ratio of grafiek. Gebruik kleuren (bv. Evolutie ten goede in groen, ten slechte in rood). Voorzie plaats voor commentaren en verbeteringsvoorstellen. Om persoonlijke interpretaties te vermijden: Voorzie een glossarium. Dit kan bijvoorbeeld bevatten: - Juiste berekeningswijze of definitie van de indicator - De verantwoordelijke voor de indicator - De periodiciteit van de indicator - Datum van laatste aanpassing van de indicator - Formaat van de indicator (grootheid) - De informatiebron - Een referentienummer - Enz. 84

22 Soorten: De operationele boordtabel Aansluiting van operationele boordtabellen Verschillende tabellen moeten op elkaar aansluiten. Naarmate men hoger gaat in de hiërarchie gaat het detailleringsniveau dalen. De aansluiting met onderliggende rapporten moet steeds behouden blijven. Het naadloos aansluiten tussen verschillende niveau s doet men door telkens de globale cijfers (totalen) van de lagere niveau s mee te nemen naar het hogere niveau. Indien dan één der indicatoren verder uitgediept moet worden, kan men steeds terugvallen op de onderliggende boordtabellen van het lagere niveau ( drill down ). 85

23 ALGEMENE FINANCIËLE INDICATOREN THESAURIE LIQUIDITEIT Kw artaal Kw artaal Budget Kw artaal Kw artaal Budget N-1 N N-1 N + Nettobedrijfskapitaal Dagen klantenkrediet - Nettobedrijfskapitaalbehoefte Dagen leverancierskrediet = netto-thesaurie Voorraden Omzetcijfer Beschikbare middelen Totaal van de aankopen + Beschikbare financiële middelen - financiële schulden op korte termijn Ratio: voorraden / omzetcijfer = netto-thesaurie Ratio: voorraden / aankopen + Handelsvorderingen EBITDA / Schulden + Overige vorderingen op korte termijn - Handelsschulden RENDABILITEIT - Schulden sociale zekerheid - Schulden belastingen Toegevoegde w aarde - Schulden salarissen Toegevoegde w aarde per persoon - Terug te betalen LT-kredieten Personeelskost / toegevoegde w aarde - Andere schulden op korte termijn = mogelijke thesaurie Netto-resultaat / eigen vermogen Cashflow Cashflow / eigen vermogen

24 Algemene directie Resultaat Budget Afwijking Productie... Verkoop... Administratie... Totaal... Productiedirectie Resultaat Budget Afwijking Eenheid 1... Eenheid Totaal... Productie-eenheid 1 Resultaat Budget Afwijking Afdeling 1... Afdeling Totaal... Afdeling 2 Resultaat Budget Afwijking Machine 1... Machine 2... Machine 3... Totaal... Afdeling 1 Resultaat Budget Afwijking Machine 1... Machine 2... Machine 3... Totaal... Productie-eenheid 1 Resultaat Budget Afwijking Afdeling 1... Afdeling Totaal... Productiedirectie Resultaat Budget Afwijking Eenheid 1... Eenheid Totaal... Afdeling 2 Resultaat Budget Afwijking Machine 1... Machine 2... Machine 3... Totaal... Algemene directie Resultaat Budget Afwijking Productie... Verkoop... Administratie... Totaal......

25 INDICATOREN AFDELING PARKEN EN TUINEN COMMERCIEEL PERSONEEL Maand Kw artaal Maand Kw artaal N-1 N N-1 N N-1 N N-1 N Aantal uitgereikte offerten Aantal gepresteerde uren Aantal getekende contracten - Ploeg 1 Slagingspercentage % - Ploeg 2 Gemiddelde omzet per contract Aantal afw ezigheidsdagen Aanleg - Ploeg 1 Onderhoud - Ploeg 2 Aantal w erven - Ploeg 1- Ploeg 1 - Ploeg 2- Ploeg 2 Aantal klachten - Ploeg 1- Ploeg 1 - Ploeg 2- Ploeg 2 Aantal overuren Aantal arbeidsongevallen LOGISTIEK FINANCIEEL Aantal dagen slecht w eer Bruto-marge - Ploeg 1 Aantal machine-uren - Ploeg 2 - Ploeg 1 - Ploeg 2 Gecorrigeerd omzetcijfer per arbeider - Ploeg 1 Aantal machine-uitvallen - Ploeg 2 - Ploeg 1 - Ploeg 2 Omzetcijfer supplementen

26 INDICATOREN PLOEGBAZEN COMMERCIEEL PERSONEEL Maand Kw artaal Maand Kw artaal N-1 N N-1 N N-1 N N-1 N Aantal klanten onderhoud Aantal gepresteerde uren Aantal klanten aanleg Aantal overuren Kostprijs overuren Aantal klachten Aantal uren seizoensarbeiders - aanleg Kostprijs seizoensarbeiders - onderhoud Aantal arbeidsongevallen Aantal dagen w erkloosheid Omzetcijfer supplementen - aanleg - onderhoud - andere LOGISTIEK FINANCIEEL Aantal dagen 'slecht w eder' Aantal machine-uren Kosten machines - kettingzagen, enz. - kettingzagen, enz. - ploegen, maaimachines, enz. - ploegen, maaimachines, enz. - behandelingsmaterieel - behandelingsmaterieel Aantal defecten Aantal machine-uitvallen - kettingzagen, enz. - ploegen, maaimachines, enz. - behandelingsmaterieel Aantal afgekeurde planten Kosten afgekeurde planten

27 INDICATOREN DETAILHANDEL COMMERCIEEL PERSONEEL Maand Kw artaal Maand Kw artaal N-1 N N-1 N N-1 N N-1 N Aantal klanten Aantal gepresteerde uren Gemiddeld aantal klanten per dag Aantal overuren Gemiddelde aankoop per klant Kostprijs overuren Aantal getrouw heidskaarten Aantal afw ezigheidsdagen - uitgereikt - Verkoper 1 - ingeleverd - Verkoper 2 - Verkoper 3 Meest verkochte items (aantallen) LOGISTIEK FINANCIEEL Aantal leveringen Omzetcijfer leveringen Verplaatsingen leveringen (km) Kostprijs w eggegooide bloemen Ratio afval / aankopen Omzetcijfer per groep - bloemen - planten - decoratie artikelen - andere Brutomarge per groep - bloemen - planten - decoratie artikelen - andere Promotiekosten Ratio promotiekost / omzetcijfer Voorraad decoratie artikelen

28 Soorten: De balanced scorecard De balanced scorecard is een vierde type van boordtabel. De balanced scorecard-methode van Kaplan en Norton is een strategische aanpak en performance managementsysteem, dat organisaties in staat stelt om hun visie en strategie naar implementatie te vertalen, werkend vanuit 4 perspectieven: Financieel perspectief Klant / markt perspectief Interne processen perspectief Leren en groei perspectief 91

29 Soorten: De balanced scorecard Financieel Hoe creëren we meerwaarde voor de aandeelhouder? Klant / Markt Welke meerwaarde moeten we de klant bieden om de financiële doelstelling te halen? VISIE en STRATEGIE Interne processen In welke processen moeten we uitblinken om de meerwaarde aan de klant te bieden? Leren en groei Over welke vaardigheden moeten we beschikken om in de interne processen uit te munten?

30 Balanced scorecard perspectieven Financieel perspectief Bottom line (resultaatgericht of gevolg perspectief). Geeft weer in welke mate implementatie en nastreven van de strategie zinvol is geweest. Aandeelhouderswaarde is ultieme maatstaf. Tijdige en nauwkeurige financiële resultaten blijven ook voor de balanced scorecard prioritair. 93

31 Balanced scorecard perspectieven Klant / Markt perspectief Welke meerwaarde moet de onderneming aan haar klanten bieden om de financiële doelstellingen te realiseren? Illustreert de stijgende bewustwording van het belang van een focus op de klant en op klantentevredenheid. Een slechte prestatie is een belangrijke indicator van toekomstige negatieve ontwikkelingen ( leading indicator ). Gebaseerd op metingen voor tevredenheid op basis van analyse van de klanten (soorten klanten, via welke processsen bieden wij producten of diensten aan, ). 94

32 Balanced scorecard perspectieven Interne processen perspectief Hoe efficiënt en effectief lopen interne operaties en processen? Vooral belangrijk: Op welke wijze worden doelstellingen en strategische thema s van de twee vorige perspectieven ondersteund (Of: Hoe moet de onderneming zich intern organiseren om de doelstellingen op Klant/Markt en Financieel te realiseren?). Maakt duidelijk of verbeteringen al dan niet in het algemene strategische plaatje van de onderneming passen. 95

33 Balanced scorecard perspectieven Leren en groei perspectief Maatstaven die weergeven hoe vernieuwend de organisatie is en daardoor haar succes in de toekomst verzekert. Hoe leert de onderneming uit haar ervaring en zal ze daardoor efficiënter en sneller kunnen gaan werken. Opleiding van de werknemers Houding m.b.t. individuele en corporate zelfverbetering. In een kennisorganisatie zijn mensen het belangrijkste bedrijfsmiddel. 96

34 Strategische thema s Rendabele interne groei Marktpositie consolideren Creëren aandeelhouderswaarde Kostefficiëntie verhogen Nieuwe niches via nieuwe kanalen 19 Volledig innovatief 18 productaanbod Excellentie in beheer Complexiteit van processen Consistente marketing aanpak Verminderen van externe kosten Doelstellingen FINANCIEEL Aandeelhoudersverwachtingen overtreffen Meer halen uit dezelfde interne kosten Externe kosten onder controle houden (Rendabele) interne groei halen die boven het marktgemiddelde ligt KLANT / MARKT Marktpositie consolideren Nieuwe marktniches veroveren via nieuwe distributiekanalen Aan de geselecteerde nichemarkten een volledige kwalitatieve productrange aanbieden INTERNE PROCESSEN Een excellente en klantgerichte dienstverlening Een consistente marketing en verkoopsaanpak definiëren en implementeren Productcomplexiteit verminderen: Standaardisatie en harmonisatie Stabiele gemotiveerde teams 3 7 Leading expertise 1 Kennis en 2 vaardigheden versterken Innovatie 6 MENSEN EN LEREN Continue verbetering en innovatie Bouwen op stabiele, gemotiveerde en performante teams Top expertise verwerven en kenbaar maken aan de markt Kennis en vaardigheden versterken

35 Doelstellingen FINANCIEEL Aandeelhoudersverwachtingen overtreffen Meer halen uit dezelfde interne kosten Externe kosten onder controle houden (Rendabele) interne groei halen die boven het marktgemiddelde ligt KLANT / MARKT Marktpositie consolideren Nieuwe marktniches veroveren via nieuwe distributiekanalen Aan de geselecteerde nichemarkten een volledige kwalitatieve productrange aanbieden Key Performance Indicatoren FINANCIEEL EBIT ratio Interne kostenratio Externe kostenratio Groei KLANT / MARKT # externe verkopers (resellers) Omzet in nieuwe markten via nieuwe distributiekanalen % klanten met meer dan 4 producten INTERNE PROCESSEN Een excellente en klantgerichte dienstverlening op het gebied van dossierbeheer Een consistente nationale marketing en verkoopsaanpak definiëren en implementeren Productcomplexiteit verminderen: Standaardisatie en harmonisatie MENSEN EN LEREN Continue verbetering en innovatie Bouwen op stabiele, gemotiveerde en performante teams Top expertise verwerven en kenbaar maken aan de markt Kennis en vaardigheden versterken INTERNE PROCESSEN Snelheid sluiting dossier % opgezegde contracten # klanten die deelnemen aan fideliseringsprogramma # technische basisproducten MENSEN EN LEREN # projecten (quick wins + focused improvement) % personeelsverloop # technische artikelen in vakpers # trainingsdagen per medewerker

36 Key Performance Indicators FINANCIEEL EBIT ratio Interne kostenratio Externe kostenratio Groei Nulmeting FINANCIEEL 4% 25% 45% 6,75% Target FINANCIEEL 10% 19% 40% 12,0% KLANT / MARKT # topverkopers (resellers) Omzet in nieuwe markten via nieuwe distributiekanalen % klanten met meer dan 4 producten KLANT / MARKT % KLANT / MARKT % INTERNE PROCESSEN Snelheid sluiting dossier % opgezegde contracten # resellers die deelnemen aan fideliseringsprogramma # technische basisproducten INTERNE PROCESSEN 285 dagen 8,9% INTERNE PROCESSEN 240 dagen 7,5% MENSEN EN LEREN # projecten (quick wins + focused improvement) % personeelsverloop # technische artikelen in vakpers # trainingsdagen per medewerker MENSEN EN LEREN 0 17,4% 2 4,3 dagen MENSEN EN LEREN 24 <10% 12 6 dagen

37 Strategische thema s Lopende acties Creëren aandeelhouderswaarde Rendabele interne groei Kostefficiëntie verhogen Verminderen van externe kosten Tariefverhoging Herzien systeem kortingen Conventies met 3 de betalers Kostenbesparingsplan 21 Marktpositie bij resellers consolideren Nieuwe niches via nieuwe kanalen Directe verkoop Telemarketing Volledig innovatief 18 productaanbod KMO markt Segmentatie resellers 5 Excellentie in dossier beheer Complexiteit van processen Consistente marketing aanpak Procesmanagement Datawarehouse Stabiele gemotiveerde teams 3 7 Leading expertise Innovatie 6 Performance evaluatie Opleidingsplan 1 Kennis en 2 vaardigheden versterken Training

38 Balanced scorecard Veel gemaakte fouten Teveel prestatie indicatoren: Voor iedere doelstelling volstaat één prestatieindicator. Teveel focus op beschikbare prestatieindicatoren: Eerst vaststellen wat men wil bereiken, en daarna vatstellen hoe dit wordt gemeten. Teveel nadruk op financiële en lagging indicatoren: Geven achteraf het succes weer; goede leading indicatoren zijn veel belangrijker! Project F1 Focus op heden en verleden: De focus moet op de toekomst liggen. Eénmalige oefening: De balanced scorecard moet regelmatig aangepast worden aan wijzigende omstandigheden. Een balanced scorecard project behandelen als softwareproject: Het verzamelen van informatie en presenteren in software is mooi, maar meer aandacht moet gaan naar inzicht in samenhang van strategie, oorzaak- en gevolgrelaties en samenhang van doelstellingen. Uit het oog verliezen van oorzaak- en gevolgrelaties. Geen strategiekaart opstellen: De strategiekaart brengt in kaart hoe strategische doelstellingen samenhangen en wat het kritisch pad is in de realisatie van de strategie. Een goede interpretatie van de indicatoren in de balanced scorecard is niet mogelijk zonder een goed begrip te hebben van de strategiekaart.

39 Voorbeeld van een balanced scorecard 102

40 48,2 48,0 49,3 48,2 48,0 49,3

41

42 Het invoeren en opbouwen van boordtabellen A. Tijdens de opbouw onderscheiden we drie fasen: 1. Het uitvoeringsbesluit conceptuele fase - De bedrijfsleiding moet achter het idee staan. - Gebruiksgemak en snelheid van rapportering zijn kritisch: - Gebruik zoveel mogelijk bestaande gegevens - Vermijd ingewikkelde herberekeningen (fouten!) - Verleen de verantwoordelijken toegang tot de data - Data zijn simpel beschikbaar of moeten komen uit meer gesofisticeerde systemen zoals data warehouses. - De systemen moeten aanpasbaar zijn aan toekomstige behoeften. - Alle verantwoordelijken moeten gesensibiliseerd worden. 105

43 Het invoeren en opbouwen van boordtabellen 2. De uitwerking van de boordtabellen - Elke operationeel verantwoordelijke moet deelnemen aan de uitbouw van zijn boordtabel - rekening houdende met richtlijnen (inhoud/presentatie) - samen met directe chef en beheersverantwoordelijke. - Parameters vastleggen die de doelstellingen weergeven - Performantie-indicatoren identificeren (K.P.I. s) - Documenteren (zie glossarium) - Verifieer: -De mate van beschikbaarheid van informatie -Vertragingen en kosten voor informatievergaring -Mogelijke graad van automatisering -Werking van rapporteringstools -Onderhoud van rapporteringstools (aanpasbaarheid) 106

44 Het invoeren en opbouwen van boordtabellen 3. Navigatie en korte termijn actieplan - Testen - Problemen oplossen - Gebruik van de boordtabellen 107

45 Het invoeren en opbouwen van boordtabellen B. Valstrikken en fouten bij boordtabellen 1. Bij het vastleggen van de doelstellingen -Boordtabellen zonder verband met de doelstellingen (elementen opgenomen niet noodzakelijk voor opvolging strategie) -Eeuwige boordtabellen (evolutie met wijzigingen binnen de onderneming en haar omgeving) -Boordtabellen als sanctiemiddel (oriëntatie op het verleden, sanctie voor niet bereiken van doelstellingen) 2. Bij het vastleggen van de structuur -Eén boordtabel voor iedereen (elke boordtabel dient aangepast te zijn aan zijn hiërarchisch niveau) -Onsamenhangende boordtabellen (door onvoldoende coördinatie bij de implementatie ontstonden een veelvoud aan boordtabellen, onsamenhangend en onmogelijk te beheren) 108

46 Het invoeren en opbouwen van boordtabellen 3. Bij het vastleggen van de periodiciteit -Maandelijkse boordtabellen (periodiciteit moet afhankelijk gemaakt worden van de informatiebehoefte van het bedrijf) 4. Bij het vastleggen van de indicatoren -Te uitgebreide boordtabellen (te veel gegevens schaden het overzicht de boordtabel wordt onoverzichtelijk en moeilijk leesbaar) -Bewerken van de boordtabellen (snel beschikbaar, zodat verschillen tijdig kunnen worden geanalyseerd en voorstellen tot verbetering snel kunnen worden aangebracht) 109

47 Het invoeren en opbouwen van boordtabellen C. Technische opbouw Vaak in Excel Voordelen Nadelen - dynamisch - integriteit van de gegevens - flexibel - drill down is moeilijk (linken zijn kwetsbaar) - gekend - te flexibel (bv. Overschrijven formules, onopzettelijk gegevens overschrijven of wissen, ) Professioneel Bron = datawarehouse Datawarehouse kan vervangen worden dor de database van het boekhoudpakket, ERP (Enterprise Resource Planning) of CRM (Customer Relationship Management)-systemen 110

48 Het invoeren en opbouwen van boordtabellen Specifieke presentatie-en analysesoftware Voorbeeld: - QPR balanced scorecard solutions (zie - KPI dashboard (zie product-tour - QLIKVIEW (zie KPI s: Inspiratie: KPI Library (betalend) 111

49

50 Wat gaan we opvolgen? Vertrek van de strategie Aangepast aan het bedrijf Wat is echt belangrijk? Voorbeeld 1: Waardecreatie voor de gezonde kmo, waarvan de bedrijfsleider binnen onafzienbare tijd zijn aandelen wil verkopen om van zijn verdiende rust te genieten. 113

51 Wat gaan we opvolgen? Voorbeeld 2: Falingspredictie voor de minder gezonde kmo, waarbij de bestuurder(s) of zaakvoerder in eerste instantie een faling willen vermijden [en hun aangsprakelijkheid willen beperken]. Voorbeeld 3: Bankcovenaten voor de kmo die beroep doet op bankfinanciering, waarbij de bank bepaalde covenaten oplegt. 114

52 Wat gaan we opvolgen? Waardecreatie Hoe de waarde van uw aandelen verhogen? Speel in op de variabelen van de D.C.F. waardering. Verhoog de waarde van het eigen vermogen Verhoog de waarde van de operaties Verminder de schulden Verhoog de vrije operationele kasstroom Verminder de WACC 115

53 Hoe de waarde van uw aandelen verhogen? - Maximaliseer de EBIT: -Bedrijfsopbrengsten verhogen -Bedrijfskosten verlagen - Optimaliseer het bedrijfskapitaal - Voorraden beperken - Openstaande klantenvorderingen innen - Leveranciers als financieringsbron gebruiken - Andere - Minimaliseer investeringen in vaste activa 116

Inhoud WOORD VOORAF... 1 1. INLEIDING... 3

Inhoud WOORD VOORAF... 1 1. INLEIDING... 3 Inhoud WOORD VOORAF.......................................................... 1 1. INLEIDING............................................................. 3 2. PUBLICATIEVERPLICHTINGEN..........................................

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Wat is de impact van operationele KPI s op uw productie?

Wat is de impact van operationele KPI s op uw productie? Discussieforum Productie Rapportering Deel uw ervaringen en leer uit die van anderen! Wat is de impact van operationele KPI s op uw productie? Johannes Cottyn, XiaK-UGent Doelstelling van de presentatie

Nadere informatie

Inhoud WOORD VOORAF... 1 1. INLEIDING... 3

Inhoud WOORD VOORAF... 1 1. INLEIDING... 3 WOORD VOORAF.......................................................... 1 1. INLEIDING............................................................. 3 2. PUBLICATIEVERPLICHTINGEN...........................................

Nadere informatie

Hoe cashflow te interpreteren. Volgens de lesgever <> begin liquiditeit einde liquiditeit hoewel alle reporting modellen wel zo

Hoe cashflow te interpreteren. Volgens de lesgever <> begin liquiditeit einde liquiditeit hoewel alle reporting modellen wel zo Hoe cashflow te interpreteren. Volgens de lesgever begin liquiditeit einde liquiditeit hoewel alle reporting modellen wel zo zijn opgemaakt (ook onder IFRS) IAS 7 maakt gebruik van cashstroom tabellen,

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Inhoud. Lijst van tabellen... Lijst van figuren... Inleiding... HOOFDSTUK 1 FINANCIËLE ANALYSE: INLEIDING... 1

Inhoud. Lijst van tabellen... Lijst van figuren... Inleiding... HOOFDSTUK 1 FINANCIËLE ANALYSE: INLEIDING... 1 Lijst van tabellen... Lijst van figuren... Inleiding... xv xix xxi HOOFDSTUK 1 FINANCIËLE ANALYSE: INLEIDING... 1 1.1. Onderneming, toegevoegde waarde en belanghebbenden... 2 1.2. Rol van de financiële

Nadere informatie

Pascal De Splenter. Masterclass Corporate Finance, Vlerick Master TEW Postgraduaat Fiscaliteit. Contact: GSM 0475/75.58.27 Email pascal.des@skynet.

Pascal De Splenter. Masterclass Corporate Finance, Vlerick Master TEW Postgraduaat Fiscaliteit. Contact: GSM 0475/75.58.27 Email pascal.des@skynet. Pascal De Splenter Masterclass Corporate Finance, Vlerick Master TEW Postgraduaat Fiscaliteit Contact: GSM 0475/75.58.27 Email pascal.des@skynet.be 1 12 jaar ervaring als Financieel Directeur (o.a. bij

Nadere informatie

FINANCIËLE ANALYSE EN RATIO S

FINANCIËLE ANALYSE EN RATIO S FINANCIËLE ANALYSE EN RATIO S 1 CONTACT PARMENTIER GUY MGI BVBA Valkenlaan 31 2900 Schoten Tel: 03/685.40.07 Mail: guy@parmrev.be Guy Parmentier Bedrijfsrevisor Executive professor University of Antwerp

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Handboek financiële analyse van de onderneming

Handboek financiële analyse van de onderneming Handboek financiële analyse van de onderneming Theorie en toepassing op de jaarrekening Boekdeel 1 Prof. dr. Hubert OoGHE Emeritus buitengewoon hoogleraar aan de Vlerick Leuven Gent Management School en

Nadere informatie

Business Valuation : groeiend belang

Business Valuation : groeiend belang Business Valuation : groeiend belang Inleiding Vandaag de dag worden we steeds vaker geconfronteerd met de vraag hoeveel een onderneming waard is en of ze gelet op de huidige crisis financieel gezond is.

Nadere informatie

Aanpak, risico s en waardering

Aanpak, risico s en waardering Studiedag Journée d études Overdracht en overname van KMO s Transmission et reprise de PME Aanpak, risico s en waardering Hilde WITTEMANS Bedrijfsrevisor Inhoudstafel 1. Trends in de overnamemarkt 2. Overzicht

Nadere informatie

inhoud voorwoord lijst van figuren inleiding hoofdstuk 1. de jaarrekening

inhoud voorwoord lijst van figuren inleiding hoofdstuk 1. de jaarrekening inhoud 5 inhoud voorwoord 11 lijst van figuren 13 inleiding 17 hoofdstuk 1. de jaarrekening 19 1.1 Inleiding 19 1.2 De onderdelen van de jaarrekening 22 1.2.1 De balans 22 1.2.2 De resultatenrekening 23

Nadere informatie

VZW en financiële rapportering

VZW en financiële rapportering VZW en financiële rapportering Wim Van De Walle 1 (c) 2013 Baker Tilly Belgium Thematiek Behoefte aan degelijke, transparante, coherente en betrouwbare beleids-en beheersrapportering Toezien dat rapportering

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

Sage CRM. De complete oplossing voor KMO s en hun klantenrelatiebeheer. Duidelijkheid en efficiëntie, Altijd en overal!

Sage CRM. De complete oplossing voor KMO s en hun klantenrelatiebeheer. Duidelijkheid en efficiëntie, Altijd en overal! Sage CRM Duidelijkheid en efficiëntie, Altijd en overal! De complete oplossing voor KMO s en hun klantenrelatiebeheer Innovatie, gebruiksgemak en efficiëntie verenigd CRM Beheer en ontwikkel uw verkoop

Nadere informatie

Welkom bij Aeternus. De vooruitkijkspiegel

Welkom bij Aeternus. De vooruitkijkspiegel Welkom bij Aeternus De vooruitkijkspiegel Wat doen we? Werkgebieden en internationale netwerken Aeternus heeft lokale kennis en is een relevante partij in haar netwerken en bezit een kwalitatief internationaal

Nadere informatie

Sage CRM. De complete oplossing voor KMO s en hun klantenrelatiebeheer. Duidelijkheid en efficiëntie, Altijd en overal!

Sage CRM. De complete oplossing voor KMO s en hun klantenrelatiebeheer. Duidelijkheid en efficiëntie, Altijd en overal! Sage CRM Duidelijkheid en efficiëntie, Altijd en overal! De complete oplossing voor KMO s en hun klantenrelatiebeheer Innovatie, gebruiksgemak en efficiëntie verenigd Living Your Business Sage CRM Eenvoud

Nadere informatie

FINANCIËLE SITUATIE EN EVOLUTIE VAN DE ONDERNEMING

FINANCIËLE SITUATIE EN EVOLUTIE VAN DE ONDERNEMING BEDRIJFSWETENSCHAPPEN Hoofdstuk 6: FINANCIËLE SITUATIE EN EVOLUTIE VAN DE ONDERNEMING Indeling: 1. Beschrijving van de ondernemingssituatie 2. Balansanalyse 3. Omloopsnelheid en -tijd Financiële analyse

Nadere informatie

De kracht van BI & Architectuur

De kracht van BI & Architectuur Samen boeken we succes De kracht van BI & Architectuur in de praktijk Business Intelligence Symposium 2009 Emiel van Bockel BI Awards 2009 2 Voorstellen Emiel van Bockel - Manager Information Services

Nadere informatie

Belang van managerial balance sheet en uitwerking ervan

Belang van managerial balance sheet en uitwerking ervan Belang van managerial balance sheet en uitwerking ervan In dit artikel wordt het belang van de managerial balance sheet of compressed balance sheet aangetoond. Hiervoor beginnen wij met een uitdieping

Nadere informatie

Oplossing: Vertalen van strategisch plan naar concrete en meetbare afdelings- en persoonlijke doelstellingen.

Oplossing: Vertalen van strategisch plan naar concrete en meetbare afdelings- en persoonlijke doelstellingen. Planning, budget en forecast 1/ Planning budgetting yearplan Een onderneming heeft haar langetermijndoelstellingen en strategie bepaald. Ze heeft die ook vertaald naar belangrijke KPI s, waaronder concurrentie,

Nadere informatie

Cijferberoepers en boordtabellen: ook onze job?! Marijke Speeckaert - Jean-Michel Willems

Cijferberoepers en boordtabellen: ook onze job?! Marijke Speeckaert - Jean-Michel Willems Cijferberoepers en boordtabellen: ook onze job?! Marijke Speeckaert - Jean-Michel Willems Het buikgevoel Succes van de onderneming Succes = beheersen van : management factoren (intern) planning organisatie

Nadere informatie

Inhoudsopgave. De auteurs 3. Voorwoord 5. Inleiding 7. Deel 1: Het begon met ABC 17. Hoofdstuk I Bezin eer je begint... 19

Inhoudsopgave. De auteurs 3. Voorwoord 5. Inleiding 7. Deel 1: Het begon met ABC 17. Hoofdstuk I Bezin eer je begint... 19 De auteurs 3 Voorwoord 5 Inleiding 7 Deel 1: Het begon met ABC 17 Bezin eer je begint... 19 Wat is Activity Based Costing? 25 1. Globaal ABC-model 25 2. Basisconcepten 30 2.1. Activity Costing 30 2.2.

Nadere informatie

Corporate Performance Management: het luik van de strategische en financiële intelligentie (deel 1)

Corporate Performance Management: het luik van de strategische en financiële intelligentie (deel 1) Qsolution Your partner in Corporate Performance Management WHITE PAPER Corporate Performance Management: het luik van de strategische en financiële intelligentie November, 2011 Qsolution Pagina 1 Qsolution

Nadere informatie

Financieel-Administratief Praktijkdiploma Boekhouden (PDB) Bedrijfseconomie (BE) Bestuur Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens

Financieel-Administratief Praktijkdiploma Boekhouden (PDB) Bedrijfseconomie (BE) Bestuur Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens Eamenlijn Diploma Module Niveau MBO 4 Positionering Versie 1.2 Financieel-Administratief Praktijkdiploma Boekhouden (PDB) Bedrijfseconomie (BE) Geldig vanaf 01-01-2013 Vastgesteld op 13 juli 2011 Vastgesteld

Nadere informatie

KWALITEITSINDICATOREN EN KPI S IN DE OUDERENZORG

KWALITEITSINDICATOREN EN KPI S IN DE OUDERENZORG KWALITEITSINDICATOREN EN KPI S IN DE OUDERENZORG INHOUDSTAFEL I. Kwaliteit: Waarom en in welke domeinen? II. Kwaliteit: Wat is van belang? III. Wat is relevant om te meten? IV. Waar staan we vandaag? V.

Nadere informatie

INHOUD. Lijst van tabellen... Lijst van figuren... Inleiding... xxi

INHOUD. Lijst van tabellen... Lijst van figuren... Inleiding... xxi INHOUD Voor een eerste kennismaking of een inleidende cursus kunnen de delen met * weggelaten worden. Lijst van tabellen.............................................. Lijst van figuren..............................................

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

De meest frequente Engelse waarderingstermen toegelicht

De meest frequente Engelse waarderingstermen toegelicht De meest frequente Engelse waarderingstermen toegelicht In publicaties betreffende waarderingen van ondernemingen worden we vaak geconfronteerd met diverse Engelse termen, al dan niet eenvoudig te plaatsen

Nadere informatie

HR beleid zichtbaar maken door indicatoren. Edgard Meuleman Managing Consultant

HR beleid zichtbaar maken door indicatoren. Edgard Meuleman Managing Consultant HR beleid zichtbaar maken door indicatoren Edgard Meuleman Managing Consultant SD Worx Organisatiestructuur KMO GO AS Overheid Internationaal Competence & Consultancy Divisie Aanvullend Aanbod Research

Nadere informatie

Boordtabellen en Business Plan

Boordtabellen en Business Plan Business advisers Boordtabellen en Business Plan B.I.B.F. Seminarie 1. Inleiding: Boordtabellen versus Business plan Zaterdag 24 maart 2012 Antwerpen Potvlietlaan 6 2600 Antwerpen Tel. +32 (0)3 235 66

Nadere informatie

financieel management les 2 interactive marketing communications

financieel management les 2 interactive marketing communications financieel management les 2 leerdoelen 1. inzicht krijgen in de totale financiele huishouding van een bureau 2. wat is een balans, een winst- en verliesrekening en een kasstroomoverzicht 3. begrippen:

Nadere informatie

De Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard De Balanced Scorecard HET VERDUIDELIJKEN EN COMMUNICEREN VAN VISIE EN STRATEGIE NAAR ACTIE DE GESCHIEDENIS VAN DE BALANCED SCORECARD In 1992 veroorzaakte een artikel van Robert Kaplan en David Norton getiteld

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016 Financial Control Framework Van data naar rapportage Inhoudsopgave Even voorstellen Doel van de workshop Positie van Finance & Control Inrichting van management

Nadere informatie

Module 4 Inzicht in cijfers

Module 4 Inzicht in cijfers Geleerd in vorige presentaties Module 4 Inzicht in cijfers 1. Balans in detail 2. Kengetallen Les 4. Vergelijk je resultaten op 4 manieren + maak goede investeringsbeslissingen Les 4 Vergelijk je resultaten

Nadere informatie

Hoe kan u het balans management van uw onderneming optimaliseren?

Hoe kan u het balans management van uw onderneming optimaliseren? Company NV Hoe kan u het balans management van uw onderneming optimaliseren? Hasselt 16/10/2013 2013 Deloitte Fiduciaire Contactgegevens Voor inlichtingen met betrekking tot dit document, kunt u terecht

Nadere informatie

PBM. PBM s. Door Thierry Moens, directeur marketing & business development Z-group. 5 maart 2009 De Montil - Affligem

PBM. PBM s. Door Thierry Moens, directeur marketing & business development Z-group. 5 maart 2009 De Montil - Affligem PBM PBM s Door Thierry Moens, directeur marketing & business development Z-group 5 maart 2009 De Montil - Affligem PreBes vzw Diestersteenweg 88 3510 Kermt Hasselt Tel. 011/28 83 40 Fax. 011/28 83 49 info@prebes.be

Nadere informatie

Alternatieve financiële prestatie-indicatoren. Toezicht Kwaliteit Accountantscontrole & Verslaggeving

Alternatieve financiële prestatie-indicatoren. Toezicht Kwaliteit Accountantscontrole & Verslaggeving Alternatieve financiële prestatie-indicatoren Toezicht Kwaliteit Accountantscontrole & Verslaggeving April 2014 Inhoudsopgave 1 Conclusie en samenvatting 4 2 Doelstellingen, onderzoeksopzet en definiëring

Nadere informatie

SomethingOld. SomethingBlue

SomethingOld. SomethingBlue Financiële Analyse voor Credit Managers SomethingOld Something New SomethingBorrowed SomethingBlue... and a sixpence for luck in your shoe! 3 We are living in a world of bounded rationality, based on

Nadere informatie

Syllabus. Leerdoelen voor de European Business Competence* Licence, EBC*L Niveau A

Syllabus. Leerdoelen voor de European Business Competence* Licence, EBC*L Niveau A Syllabus en voor de European Business Competence* Licence, EBC*L Niveau A Modules: Bedrijfsdoelstellingen & kengetallen Financiële administratie Kosten & prijzen Bedrijfsvorm & wetgeving EBC*L International,

Nadere informatie

BEDRIJFSWETENSCHAPPEN. 2. De investeringsbeslissing en de verantwoording ervan

BEDRIJFSWETENSCHAPPEN. 2. De investeringsbeslissing en de verantwoording ervan BEDRIJFSWETENSCHAPPEN Hoofdstuk 2: INVESTERINGSANALYSE 1. Toepasbare beoordelingsmethodes 1.1. Pay-back 1.2. Return on investment 1.3. Internal rate of return 1.4. Net present value 2. De investeringsbeslissing

Nadere informatie

Inhoud. Stap 1 Denken aan de overdracht 22. Inleiding 13

Inhoud. Stap 1 Denken aan de overdracht 22. Inleiding 13 Inhoud Inleiding 13 Stap 1 Denken aan de overdracht 22 1. Begin with the end in mind 24 2. Reflecteer en stel uzelf vragen 26 3. Motivatie 27 3.1. Pensioen 28 3.2. Opvolging 28 3.3. MBO 28 3.4. Investeringsbehoeften

Nadere informatie

Boordtabellen en Business Plan

Boordtabellen en Business Plan Business advisers Boordtabellen en Business Plan B.I.B.F. Seminarie 2. Business Plan Zaterdag 24 maart 2012 Antwerpen Potvlietlaan 6 2600 Antwerpen Tel. +32 (0)3 235 66 66 Brussel Metrologielaan 10, bus

Nadere informatie

Global Opportunities (GO) Capital Asset Management BV gevestigd te AMSTERDAM. Rapport inzake de jaarrekening 2013

Global Opportunities (GO) Capital Asset Management BV gevestigd te AMSTERDAM. Rapport inzake de jaarrekening 2013 Global Opportunities (GO) Capital Asset Management BV gevestigd te AMSTERDAM Rapport inzake de jaarrekening 2013 Inhoudsopgave Pagina Opdracht 1 Algemeen 1 Resultaten 1 Financiële positie 2 Kengetallen

Nadere informatie

GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet

GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet Voorstelling OCMW-Genk Aantal inwoners Stad Genk: 63.550, aantal personeelsleden OCMW-Genk:

Nadere informatie

Global Opportunities (GO) Capital Asset Management BV gevestigd te AMSTERDAM. Rapport inzake de jaarrekening 2014

Global Opportunities (GO) Capital Asset Management BV gevestigd te AMSTERDAM. Rapport inzake de jaarrekening 2014 Global Opportunities (GO) Capital Asset Management BV gevestigd te AMSTERDAM Rapport inzake de jaarrekening 2014 Inhoudsopgave Pagina Opdracht 1 Algemeen 1 Resultaten 1 Financiële positie 2 Kengetallen

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Advies,opleiding, training en research op vlak van sales, services en management.

Advies,opleiding, training en research op vlak van sales, services en management. Eindverslag Gegevens van de onderneming Naam SB anagement bvba Straat Leuvenselaan, 191 Postcode, Stad 3300 TIENEN Land België Tel: 0495/281138 Fax: 016/821138 Contactpersoon e-mail: janroel.vanrhee@sb-management.be

Nadere informatie

Hoe remunereert men een bureau?

Hoe remunereert men een bureau? Hoe remunereert men een bureau? UBA Academy Master Class - vrijdag 13 maart 2009 18/03/2009 1 Wat we vandaag bespreken Kennismaking & verwachtingen Uitgangspunten van het adverteerder bureau partnership

Nadere informatie

Functie financiële analyse

Functie financiële analyse KDT Financiele analyse P00.00 1 Functie financiele analyse Functie van de financiële analyse KDT Financiele analyse P00.00 2 Wat is de functie van financiële analyse Financiële toestand uit het verleden

Nadere informatie

4-10-2011. Wat is gezond?

4-10-2011. Wat is gezond? Wat is gezond? 1 Hoe minder schuld, hoe beter het bedrijf ervoor staat akkoord 25% geen mening 0% niet akkoord 75% n=8 Winst maken is voor een bedrijf minder belangrijk dan geld verdienen akkoord 13% niet

Nadere informatie

Financiële definities

Financiële definities Financieel Overzicht Bekaert Jaarverslag 2013 102 Financiële definities Boekwaarde per aandeel Dividendrendement Dochterondernemingen EBIT EBIT interestdekking EBITDA (Bedrijfscashflow) Eenmalige opbrengsten

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

Voeg hier uw logo in. Financiële analyse. Voor CREDITFast. Studie gerealiseerd op basis van de gegevens van de klant

Voeg hier uw logo in. Financiële analyse. Voor CREDITFast. Studie gerealiseerd op basis van de gegevens van de klant Voeg hier uw logo in Financiële analyse Voor CREDITFast Studie gerealiseerd op basis van de gegevens van de klant INHOUDSOPGAVE Inhoudsopgave... 2 BOORDTABEL... 3 1. LIQUIDITEIT... 4 2. RENTABILITEIT...

Nadere informatie

CRM vanuit organisatorisch perspectief

CRM vanuit organisatorisch perspectief Highlights survey CRM in Nederland 2009/2010 CRM vanuit organisatorisch perspectief MarketCap International BV 13 Januari 2010 AGENDA o over de survey en de populatie o actief met en focus op CRM o hulp

Nadere informatie

voor bestuurders Business Performance Management Hoe past u uw Corporate Governance opdracht toe? Corporate Governance your partner in performance

voor bestuurders Business Performance Management Hoe past u uw Corporate Governance opdracht toe? Corporate Governance your partner in performance Business Management voor bestuurders Hoe past u uw Corporate Governance opdracht toe? Corporate Governance De zakenwereld is de laatste drie decennia dramatisch veranderd. Vroeger bevonden bedrijven zich

Nadere informatie

AANVULLINGEN OP THEORIEBOEK ELEMENTAIRE BEDRIJFSECONOMIE (15 de druk) EN WERKBOEK ELEMENTAIRE BEDRIJFSECONOMIE PLUS UITWERKINGEN (9 de druk).

AANVULLINGEN OP THEORIEBOEK ELEMENTAIRE BEDRIJFSECONOMIE (15 de druk) EN WERKBOEK ELEMENTAIRE BEDRIJFSECONOMIE PLUS UITWERKINGEN (9 de druk). AANVULLINGEN OP THEORIEBOEK ELEMENTAIRE BEDRIJFSECONOMIE (15 de druk) EN WERKBOEK ELEMENTAIRE BEDRIJFSECONOMIE PLUS UITWERKINGEN (9 de druk). Deze aanvulling bestaat uit twee delen, te weten: I Onderwerpen

Nadere informatie

West-Vlaamse bedrijven: fit, gezond en crisisbestendig?

West-Vlaamse bedrijven: fit, gezond en crisisbestendig? Bekaert West-Vlaamse bedrijven: fit, gezond en crisisbestendig? Lieselot Denorme sociaaleconomisch beleid, WES Ondanks de recente economische crisis zijn de West-Vlaamse bedrijven er globaal in geslaagd

Nadere informatie

Examenprogramma MBA Financiële Rapportage en Analyse 1

Examenprogramma MBA Financiële Rapportage en Analyse 1 Diplomalijn Financieel Administratief Eamen Financiële Rapportage en Analyse (FRA) *) Niveau Positionering Versie 7 Geldig vanaf 01-01-2013 Vergelijkbaar met hbo-ad Vastgesteld op November 2011 Vastgesteld

Nadere informatie

... om de toekomst beter te beheren

... om de toekomst beter te beheren ... om de toekomst beter te beheren HannaH is een veelzijdig en krachtig financieel planningsen opvolgingsprogramma, onmisbaar bij het nemen van financiële beslissingen. HannaH laat u toe : Gedetailleerde

Nadere informatie

19 mei 2008. Wat is de waarde van een bedrijf?

19 mei 2008. Wat is de waarde van een bedrijf? 19 mei 2008 Wat is de waarde van een bedrijf? Wat is de waarde van een bedrijf? P.P.C. Buijsrogge RV Register Valuator Makelaar in bedrijfsbelangen www.corporatesearch.nl buijsrogge@corporatesearch.nl

Nadere informatie

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek PRESTATIEMANAGEMENT Volgens de Watch-methodiek 1 INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding 2. Wat is prestatiemanagement? 3. Een plan van aanpak voor invoeren prestatiemanagement 4. Borging prestatiemanagement 2016 Manployee

Nadere informatie

De Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard De Balanced Scorecard School of Economics/MER Drs. Jeroen V.A. Jansen Haarlem 10 november 2010 Wie is Jeroen Jansen? Erasmus Universiteit Rotterdam (1998) 13 jaar organisatieadviseur bij (oa) KPMG Consulting

Nadere informatie

Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence

Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence Exact Insights powered by QlikView Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence Met Exact Insights zet u grote hoeveelheden data moeiteloos om in organisatiebrede KPI s en trends.

Nadere informatie

Werkkapitaal, Equity cashflow, Entity cashflow en Discretionary Cashflow

Werkkapitaal, Equity cashflow, Entity cashflow en Discretionary Cashflow Werkkapitaal, Equity cashflow, Entity cashflow en Discretionary Cashflow Er is al heel wat gezegd en geschreven over het onderwerp Cash Flows. Wat ons blijft verbazen is hoe onvolledig deze publicaties

Nadere informatie

'JOBODF BMT CVTJOFTT QBSUOFS CJK $FMHFOF

'JOBODF BMT CVTJOFTT QBSUOFS CJK $FMHFOF 'JOBODF BMT CVTJOFTT QBSUOFS CJK $FMHFOF FINANCE ALS BUSINESS PARTNER BIJ CELGENE Bij Celgene, een snelgroeiend Amerikaans biotechnisch bedrijf, ondersteunt finance als business partner de commerciële

Nadere informatie

MES geïntegreerd binnen ERP in productie is de sleutel tot betaalbare flexibiliteit

MES geïntegreerd binnen ERP in productie is de sleutel tot betaalbare flexibiliteit MES geïntegreerd binnen ERP in productie is de sleutel tot betaalbare flexibiliteit VRAAG: Hoe implementeer je betaalbare en uitvoerbare Real-time-business-optimized-flexibility in uw productiebedrijf?

Nadere informatie

Klachten en Meldingen. Managementdashboard

Klachten en Meldingen. Managementdashboard Welkom bij de demonstratie van het Welkom bij de systeem demonstratie van Welkom bij de systeem demonstratie van het Management Klachten en Meldingen System Managementdashboard Systemen van Inception Borgen

Nadere informatie

www.econocom.com Optimaliseer het gebruik van uw IT en Telecom infrastructuur

www.econocom.com Optimaliseer het gebruik van uw IT en Telecom infrastructuur www.econocom.com Optimaliseer het gebruik van uw IT en Telecom infrastructuur Efficiëntie Meegaan met de tijd Mobiliteit De markt verandert evenals onze manier van werken. Het leven wordt mobieler en we

Nadere informatie

Hans D Hondt Kabinetschef van de Minister-president van de Vlaamse regering

Hans D Hondt Kabinetschef van de Minister-president van de Vlaamse regering Hans D Hondt Kabinetschef van de Minister-president van de Vlaamse regering Nieuwe start Nieuwe rol opnemen Onzekerheden Spelregels bepalen Goede afspraken maken goede vrienden Elk zijn eigen rol - politiek

Nadere informatie

Gain Automation Technology Specialist in technische en industriële automatisering

Gain Automation Technology Specialist in technische en industriële automatisering Gain Automation Technology Specialist in technische en industriële automatisering Inleiding Ontwikkeling KPI-dashboard Voorbeelden Samenvatting Even voorstellen Paul Janssen: Senior Technical Consultant

Nadere informatie

Onderdeel A. Toepassingsgerichte opgaven

Onderdeel A. Toepassingsgerichte opgaven Onderdeel A. Toepassingsgerichte opgaven Dit onderdeel betreft een casus met 4 verschillende deelvragen. U dient de gestelde opgaven te beantwoorden binnen de omlijnde vakken. Vermeldt daarbij de gevraagde

Nadere informatie

Cijferberoepers en boordtabellen: ook onze job! Marijke Speeckaert Jean-Michel Willems

Cijferberoepers en boordtabellen: ook onze job! Marijke Speeckaert Jean-Michel Willems Cijferberoepers en boordtabellen: ook onze job! Marijke Speeckaert Jean-Michel Willems www.ipcf.be www.bibf.be Het buikgevoel Succes van de onderneming Succes = beheersen van : management factoren (intern)

Nadere informatie

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0 Augustus 2009 pagina 0 CRM in Nederland augustus 2009 a teasing summary Augustus 2009 pagina 1 Introductie Onlangs hebben ruim 1.000 managers meegewerkt aan een grootschalig onderzoek uitgevoerd door MarketCap

Nadere informatie

Het is een verticaal geïntegreerd bedrijf, dat zowel actief is in de productie van grondstoffen en halffabrikaten als van afgewerkte producten.

Het is een verticaal geïntegreerd bedrijf, dat zowel actief is in de productie van grondstoffen en halffabrikaten als van afgewerkte producten. Referenties Beaulieu International Group De klant Beaulieu International Group is een Belgische industriële groep die ontstond in de zomer van 2005 uit de fusie van vijf zelfstandige takken van de voormalige

Nadere informatie

Stappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth

Stappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth Stappenplan Social Return on Investment Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth 1 1. Inleiding Het succesvol implementeren van ehealth is complex en vraagt investeringen van verschillende

Nadere informatie

knkpublishing Microsoft Dynamics De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware Nieuwe kansen in een veranderende media wereld

knkpublishing Microsoft Dynamics De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware Nieuwe kansen in een veranderende media wereld De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware INTEGRATIE CONTINUE INNOVATIE WORKFLOW ONDERSTEUNING ABECON-CONSULTANCY OVER ABECON Microsoft Dynamics Nieuwe kansen in een veranderende media wereld Standaard

Nadere informatie

Opsteldatum: 26 oktober 2012 Periode: 1 januari 2009 t/m 31 december 2014. Telefoonnummer: 31611359232 Email adres: wilco.kraaij@unit4.

Opsteldatum: 26 oktober 2012 Periode: 1 januari 2009 t/m 31 december 2014. Telefoonnummer: 31611359232 Email adres: wilco.kraaij@unit4. Prognose 213-214 Bedrijfsnaam: Van Driel Aggregaten B V Vestigingsplaats: Veenendaal Opsteldatum: 26 oktober 212 Periode: 1 januari 29 t/m 31 december 214 Bedrijfsnaam: Vestigingsplaats: Van Driel Aggregaten

Nadere informatie

DOSSIER N BUDGET/FEDCOM/2015/02 - Annexe 2.4. Balanscentrale. Ondernemingsdossier

DOSSIER N BUDGET/FEDCOM/2015/02 - Annexe 2.4. Balanscentrale. Ondernemingsdossier DOSSIER N BUDGET/FEDCOM/2015/02 - Annexe 2.4 Balanscentrale Ondernemingsdossier Beknopte handleiding Oktober 2008 Inleiding De Balanscentrale van de Nationale Bank van België (NBB) staat in voor de verspreiding

Nadere informatie

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking B&C Bout&Co structuur in samenwerking Centre of expertise voor samenwerking Centre of expertise Bout & Co vergroot de performance door verbetering van de structuur in samenwerking tussen ondernemingen,

Nadere informatie

Taak analyse & procesdiagnose gekaderd binnen duurzaam personeelsbeleid Waarom? Wat? Hoe?

Taak analyse & procesdiagnose gekaderd binnen duurzaam personeelsbeleid Waarom? Wat? Hoe? Taak analyse & procesdiagnose gekaderd binnen duurzaam personeelsbeleid Waarom? Wat? Hoe? Luc De Muynck, Managing partner X-STRA Luc.DeMuynck@X-STRA.be MVO contactdag 1 AGENDA X-STRA? Situering : waarom

Nadere informatie

Factview software. innovatieve financiële rapportages. Planning Company financieel en strategisch bedrijfsadvies en informatie

Factview software. innovatieve financiële rapportages. Planning Company financieel en strategisch bedrijfsadvies en informatie v.01 Factview software innovatieve financiële rapportages Planning Company financieel en strategisch bedrijfsadvies en informatie Planning Company is een innovatieve advies organisatie en leverancier van

Nadere informatie

Strategische planning Workbook

Strategische planning Workbook Strategische planning Workbook Dr. Sebastian Desmidt 2 Inhoudstafel Opstellen strategisch businessplan: het 10 stappenplan... 4 STAP 0: Analyse van de organisatiestrategie... 5 STAP 1: Probleemanalyse

Nadere informatie

onderneming : Algemene informatie Naam onderneming Ondernemingsvorm (maak een keuze uit de lijst) Minimum geplaatst kapitaal 18.

onderneming : Algemene informatie Naam onderneming Ondernemingsvorm (maak een keuze uit de lijst) Minimum geplaatst kapitaal 18. bij oprichting Algemene informatie Naam onderneming Ondernemingsvorm (maak een keuze uit de lijst) Minimum geplaatst kapitaal Kapitaal volgens oprichtingsstatuten Minimum inbreng in speciën jaar 1 18.550,00

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

I N H O U D V l a a m s M i n i s t e r - p r e s i d e n t K r i s P e e t e r s

I N H O U D V l a a m s M i n i s t e r - p r e s i d e n t K r i s P e e t e r s 5 I N H O U D Lijst van figuren 15 Lijst met tabellen 23 Voorwoord Vlaams Minister-president Kris Peeters 25 Dankwoord Inleiding Organisatie van dit boek Deel I Uitdagingen en definities van performance

Nadere informatie

Sales Manager Rond consulting & PurpleHRM

Sales Manager Rond consulting & PurpleHRM Profielschets voor de vacature Sales Manager Rond consulting & PurpleHRM Profielschets Sales Manager Pagina 1 Karakteristieken van de organisaties Rond consulting is opgericht in 2007 en is de eerste 100%

Nadere informatie

Eindexamen m&o vwo 2001-II

Eindexamen m&o vwo 2001-II 4 Antwoordmodel Opgave Het boekresultaat (winst of verlies) dat ontstaat bij verkoop van vaste activa /deelnemingen. Niet, want in een beoordelingsgesprek staat de beoordeling van de prestaties van de

Nadere informatie

Managementinformatiesysteem

Managementinformatiesysteem Managementinformatiesysteem (aanvulling bij hele boek) Het opzetten van een managementinformatiesysteem Wanneer je een werkstuk moet maken, bijvoorbeeld over de houding van de Nederlanders ten opzichte

Nadere informatie

Fundamental Analyser (Bron: Reuters)

Fundamental Analyser (Bron: Reuters) (Bron: Reuters) Deze informatie is afkomstig van derden in de zin van artikel 24.8 en 24.9 van de Algemene Voorwaarden van BinckBank en is dus niet afkomstig van BinckBank. Deze informatie is indicatief

Nadere informatie

Het maatwerkbedrijf van de toekomst

Het maatwerkbedrijf van de toekomst Het maatwerkbedrijf van de toekomst Terugblik op 15 maanden ondersteuning van sociale en beschutte werkplaatsen 22 september 2015, Vlaams Parlement Individuele begeleiding van 148 maatwerkbedrijven Economische

Nadere informatie

Cijferberoepers en boordtabellen: ook onze job?! Marijke Speeckaert - Jean-Michel Willems Baker Tilly Belgium

Cijferberoepers en boordtabellen: ook onze job?! Marijke Speeckaert - Jean-Michel Willems Baker Tilly Belgium Cijferberoepers en boordtabellen: ook onze job?! Marijke Speeckaert - Jean-Michel Willems Baker Tilly Belgium Het buikgevoel Succes van de onderneming Succes = beheersen van : management factoren (intern)

Nadere informatie

RSDB NV. Presentatie Jaarcijfers 2007. 20 maart 2008

RSDB NV. Presentatie Jaarcijfers 2007. 20 maart 2008 RSDB NV Presentatie Jaarcijfers 2007 20 maart 2008 1 Agenda RSDB in 2007 Performance Business Lines Financiële uitkomsten 2007 Focus 2008 2 RSDB in 2007 3 RSDB in 2007 EBITDA 40,9 mln, Netto Resultaat

Nadere informatie

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder

Nadere informatie

Bedrijfseconomie. B-cluster BBBBEC2A.1

Bedrijfseconomie. B-cluster BBBBEC2A.1 Bedrijfseconomie B-cluster BBBBEC2A.1 Succes met leren Leuk dat je onze bundels hebt gedownload. Met deze bundels hopen we dat het leren een stuk makkelijker wordt. We proberen de beste samenvattingen

Nadere informatie