Boordtabellen en Business Plan

Transcriptie

1 Business advisers Boordtabellen en Business Plan B.I.B.F. Seminarie 3. Boordtabellen Zaterdag, 24 maart 2012 Antwerpen Potvlietlaan Antwerpen Tel. +32 (0) Brussel Metrologielaan 10, bus Brussel Tel. +32 (0) Hasselt Maastrichtersteenweg 8, bus Hasselt Tel. +32 (0) Knokke-Heist t Walletje Knokke-Heist Tel. +32 (0) Turnhout Parklaan 49, bus Turnhout Tel. +32 (0)

2 Inhoud 1. Spraakverwarring? 2. Vereisten van een goede boordtabel 3. Soorten boordtabellen 4. Het invoeren en opbouwen van boordtabellen 5. Wat gaan we opvolgen? 65

3 Spraakverwarring? Relatie Rapport Boordtabel - Dashboard De rapportering moet worden afgestemd op de behoeften van de gebruiker van de informatie. Klassiek wordt een onderscheid gemaakt tussen 3 niveau s van rapportering. Dashboard Strategische Rapportering Dashboard: boordtabellen consolideren Boordtabel Rapport Management Rapportering Operationele Rapportering Boordtabellen: rapporten omvormen tot management informatie Rapporten: operationele data structureren en transparant maken

4 Spraakverwarring? De boordtabel - definitie Een boordtabel is een regelmatig en beknopt rapport over elementen die essentieel zijn voor het bereiken van de doelstellingen van de onderneming. Een boordtabel moet ons in staat stellen om te zien waar we vandaan komen, waar we vandaag staan en waar we naar toe gaan. Het verzamelde cijfermateriaal heeft tot doel informatie te verschaffen aan de bedrijfsleiding, nodig voor het beheer en controle van de onderneming. Dashboard Boordtabel Rapporten 67

5 Spraakverwarring? De boordtabel - definitie De boordtabel is een werkmiddel dat: De prestaties van de onderneming ten opzichte van de vooropgestelde doelstellingen meet De waakzaamheid van de bedrijfsleiding verhoogt De communicatie binnen de onderneming bevordert De bevoegde personen de benodigde informatie verschaft De verantwoordelijken motiveert voor het bereiken van hun doelstellingen De verantwoordelijken toelaat om zowel positieve als negatieve veranderingen of evoluties waar te nemen en eventueel in te grijpen 68

6 Spraakverwarring? De boordtabel - definitie Het proces van performance management is een continu proces, waarbij het management steeds weer hetzelfde proces doorloopt: F O R E C A S T Prognose van het verwachte resultaat op basis van de actual YTD en de corrigerende acties P L A N Strategie vertalen in concrete plannen R E P O R T Rapporteren van performance met als doel corrigerende acties op gang te brengen B U D G E T Plannen vertalen in benodigde middelen en resources A N A L Y S E Afwijkingen traceren en oorzaken analyseren M O N I T O R Performance afmeten tegen de geplande resultaten

7 Spraakverwarring? Wat is dan de balanced scorecard? Bestaande boordtabellen onderhevig aan kritiek: - Criteria zijn te veel gericht op het financiële - De relatie met de klant is zoek - Het is niet duidelijk hoe de criteria van mijn departement gelinkt zijn aan de strategische doelstellingen van de organisatie - De indicatoren zijn irrelevant. Zij meten enkel outputs en zijn eerder gericht op historische performance dan op het voorspellen van toekomstige prestaties - De gebruikte financiële indicatoren staan ver van de eigen activiteiten en het is niet altijd duidelijk hoe mijn acties zich zullen vertalen in strategische waardecreatie In 1992 ontwikkelden Kaplan & Norton een nieuw type van boordtabel: De balanced scorecard. 70

8 Soorten: De balanced scorecard De balanced scorecard is een management instrument bedoeld om aan het topmanagement van de onderneming een gevatte rapportering te bezorgen over de vertaling en concretisering van de ondernemingsvisie en strategie in een coherente set van performancemaatstaven. De naam vindt zijn oorsprong in het evenwicht tussen - doelstellingen op korte en op lange termijn - financiële en niet-financiële indicatoren - resultaatgerichte en prospectieve indicatoren - interne en externe performance 71

9 Key Performance Indicatoren - KPI = Key Performance Indicator Kritische Prestatie Indicator of Kritische Success Factor - Wordt kwantitatief weergegeven (tijdseenheden, fysiche eenheden, financiële eenheden of kengetallen) - Start bij het opstellen van de strategische doelstellingen Voorbeeld: 1) Benoem een doelstelling met een werkwaard en object het verlagen van ziekteverzuim. 2) Definieer de indicatior in de vorm van een zelfstandig naamwoord ziekteverzuimpercentage gedefinieerd als het aantal ziektedagen gedeeld door het aantal beschikbaren dagen maal

10 Spraakverwarring? Wat zijn Key Performance Indicatoren? 3) Definieer een richtwaarde (ook target of norm genoemd) Het ziekteverzuimpercentage was vorig jaar 7%. De nieuwe richtwaarde is 5%. 4) Definieer een tijdsperiode warin de richtwaarde moet zijn bereikt in

11 De vereisten van een goede boordtabel Overzicht De boordtabel moet vooral heldere en gestructureerde informatie geven. Duidelijkheid is essentieel. Synthese Er zijn veel interessante ratio s, maar teveel is verwarrend. Up-to-date Enkel up-to-date gegevens zijn nuttig voor het nemen van beslissingen. De bedrijfsleider moet zijn boordtabel regelmatig kunnen raadplegen en ze soms snel ter beschikking hebben. Juistheid De gegevens moeten met zekerheid juist zijn. Tal van beslissingen in de bedrijfswereld zijn genomen op basis van vertekende en/of onvolledige informatie. 74

12 De vereisten van een goede boordtabel Een vergelijking in de tijd Geeft inzicht in de evolutie. Een vergelijking met concurrenten Het vergelijken van eigen resultaten met die van de concurrenten op basis van extern beschikbare gegevens, is cruciaal. Hierdoor krijgt de bedrijfsleider inzicht in zijn eigen positie en een duidelijker beeld van zijn eigen prestaties. Een vergelijking met de norm Hierbij wordt vergeleken met een getal (bijvoorbeeld ACID test). Een budgetvergelijking De budgettering kan vertaald worden naar de boordtabel, zodat de bedrijfsleiding steeds een vergelijking kan maken tussen het gerealiseerde en het beoogde resultaat. Een maandelijkse budgetcontrole is aangewezen. 75

13 Soorten boordtabellen We onderscheiden 4 verschillende soorten boordtabellen: a) De financiële boordtabel (voor het meten van financiële en economische prestaties en de evolutie hiervan) b) De budgettaire boordtabel (voor het meten van verschillen tussen gebudgetteerde en gerealiseerde cijfers) c) De operationele boordtabel (voor het opvolgen van de belangrijkste indicatoren door de verantwoordelijken) d) De balanced scorecard (een uitgebreid beleidsinstrument dat de globale prestaties van de onderneming op allerlei vlak meet) 76

14 Soorten: De financiële boordtabel Doel van de financiële boordtabel: Zich een beeld kunnen vormen over de algemene financiële positie van de onderneming. Belangrijkste informatiebronnen: - de jaarrekening - de boekhouding Maar: - niet iedereen kan beschikken over deze informatie (externen) - de informatie is niet altijd even recent - financiële staten bevatten enkel kwantitatieve informatie - bijkomende informatie uit analytische boekhouding en budgetgegevens Geconsolideerd (indien van toepassing) Interne afspraken inzake relevante informatie, periodiciteit en timing 77

15 Soorten: De financiële boordtabel Op te volgen zijn minstens: Het resultaat De liquiditeitspositie Financiële ratio s (liquiditeit, solvabiliteit, rentabiliteit, toegevoegde waarde) In functie van de relevantie voor het bedrijf, kunnen hier de algemeen bekende ratio s gebruikt worden. 78

16 Soorten: De financiële boordtabel: Voorbeeld Showcase BVBA JANUARY Month 1 Real SALES Total Sales (Thousands Euro) 160 Sales 160 RESULTS SALES 160,4 Purchases -134,1 Stock mutation 9,6 GROSS MARGIN 35,9 Other Variable costs ADDED VALUE 35,9 Depreciations -2,0 Personnel Costs -13,2 Management fees -5,3 Other Fixed Costs -12,2 Total Fixed Costs -32,7 OPERATING RESULT (EBIT) 3,3 FINANCIAL RESULT -2,7 CURRENT RESULT 0,6 EXTRA ORDINARY 0,0 RESULT BF TAXES 0,6 TAXES 0,0 NET RESULT 0,6 CASH FLOW 2,6 EBITDA 5,3 Gross margin in % (sales) 22,38% Added Value in % (Sales) 22,38% EBIT in % (sales) 2,03% Ebitda in % (sales) 3,27% FTE 2,9 Personnel Cost / Added Value -0,4 Added Value per FTE 12,4 WORKING CAPITAL + Accounts Receivable 199,8 + Stocks 853,3 + Other Receivables 3,0 - Accounts Payable -66,6 -Other payables -29,2 =Working capital (WC) (excl cash) 960,3 Return on work ing capital % 4% CASH 133,1 RC -300,0 New investments 0,1 Fixed Assets (tang + intang) (FA) 0,0 Net Capital Employed (WC + FA) 960,3 Return on Net Capital Employed % 4% Liquidity (AR+OR / AP+OP) 2,12 79

17 Soorten: De budgettaire boordtabel Doel: Het schematisch weergeven van de reële resultaten ( actuals ), de gebudgetteerde resultaten en de afwijkingen tussen beiden. Zinvolle vergelijkingen zijn: Vergelijking op maandbasis tussen reële cijfers en gebudgetteerde cijfers Vergelijkingen tussen gecumuleerde reële cijfers en gecumuleerde gebudgetteerde cijfers Vergelijkingen tussen gecumuleerde reële cijfers en de gebudgetteerde jaarcijfers Vergelijking tussen de reële maandcijfers van het huidig jaar met die van het voorgaand jaar Vergelijkingen tussen de gecumuleerde reële maandcijfers van het huidig jaar met die van het voorgaand jaar 80

18 Soorten: De budgettaire boordtabel: Voorbeeld Showcase BVBA JANUARY Month 1 Budget Real Real prev year SALES Total Sales (Thousands Euro) Sales RESULTS SALES 163,2 160,4 159,0 Purchases -124,0-134,1-129,8 Stock mutation 9,6 5,0 GROSS MARGIN 39,2 35,9 34,2 Other Variable costs ADDED VALUE 39,2 35,9 34,2 Depreciations -2,0-2,0-1,8 Personnel Costs -13,2-13,2-11,4 Management fees -5,3-3,6 Other Fixed Costs -17,3-12,2-16,5 Total Fixed Costs -32,4-32,7-33,3 OPERATING RESULT (EBIT) 6,7 3,3 0,9 FINANCIAL RESULT -3,4-2,7 0,2 CURRENT RESULT 3,3 0,6 1,0 EXTRA ORDINARY 0,0 0,0 RESULT BF TAXES 3,3 0,6 1,0 TAXES 0,0 0,0 NET RESULT 3,3 0,6 1,0 CASH FLOW 5,3 2,6 2,9 EBITDA 8,7 5,3 2,7 Gross margin in % (sales) 24,00% 22,38% 21,51% Added Value in % (Sales) 24,00% 22,38% 21,51% EBIT in % (sales) 4,12% 2,03% 0,55% Ebitda in % (sales) 5,35% 3,27% 1,71% FTE 2,9 2,9 2,9 Personnel Cost / Added Value -0,3-0,4-0,3 Added Value per FTE 13,5 12,4 11,8 WORKING CAPITAL + Accounts Receivable 199,8 143,0 + Stocks 853,3 934,0 + Other Receivables 3,0 24,0 - Accounts Payable -66,6-32,0 -Other payables -29,2-39,0 =Working capital (WC) (excl cash) 960,3 1030,0 Return on working capital % 4% 1% CASH 133,1 286,0 RC -300,0-955,0 New investments 0,1 0,0 Fixed Assets (tang + intang) (FA) 0,0 56,9 Net Capital Employed (WC + FA) 960,3 1086,9 Return on Net Capital Employed % 4% 1% Liquidity (AR+OR / AP+OP) 2,12 2,35 81

19 Soorten: De operationele boordtabel Financiële indicatoren staan wegens hun aard en late beschikbaarheid enkel corrigerende acties toe op middellange en lange termijn. De operationele boordtabel is meer geschikt om te reageren op de wijziging van zowel interne als externe parameters. Deze boordtabel bevat verschillende indicatoren: Niet-financiële kwantitatieve indicatoren (technische of commerciële gegevens) Financiële maatstaven (bv. kost per geproduceerde eenheid, omzetcijfer per vertegenwoordiger,..) Kwalitatieve indicatoren (bv. merkimago, klanttevredenheid, ) De operationele boordtabel moet zich concentreren op een aantal sleutelfactoren die invloed hebben op de performantie van het bedrijf. 82

20 Soorten: De operationele boordtabel Stap 5 Reactie Stap 4 Analyse van de afwijkingen Stap 1 Visie bepalen Stap 3 Uitvoering Stap 2 Definitie van objectieven en stappenplan De informatie van de operationele boordtabel dient snel en regelmatig ter beschikking te zijn (maandelijks, wekelijks, dagelijks). Afwijkingen tussen de realiteit en de doelstellingen kunnen zo snel vastgesteld worden en maatregelen kunnen genomen worden om de situatie terug te optimaliseren. Dit continu proces wordt hiernaast voorgesteld. 83

21 Soorten: De operationele boordtabel Structuur van de operationele boordtabel Leesbaarheid (niet te klein!) en aantrekkelijkheid zijn belangrijk. Gegevens kunnen worden voorgesteld in verschillende formaten: Als waarde, ratio of grafiek. Gebruik kleuren (bv. Evolutie ten goede in groen, ten slechte in rood). Voorzie plaats voor commentaren en verbeteringsvoorstellen. Om persoonlijke interpretaties te vermijden: Voorzie een glossarium. Dit kan bijvoorbeeld bevatten: - Juiste berekeningswijze of definitie van de indicator - De verantwoordelijke voor de indicator - De periodiciteit van de indicator - Datum van laatste aanpassing van de indicator - Formaat van de indicator (grootheid) - De informatiebron - Een referentienummer - Enz. 84

22 Soorten: De operationele boordtabel Aansluiting van operationele boordtabellen Verschillende tabellen moeten op elkaar aansluiten. Naarmate men hoger gaat in de hiërarchie gaat het detailleringsniveau dalen. De aansluiting met onderliggende rapporten moet steeds behouden blijven. Het naadloos aansluiten tussen verschillende niveau s doet men door telkens de globale cijfers (totalen) van de lagere niveau s mee te nemen naar het hogere niveau. Indien dan één der indicatoren verder uitgediept moet worden, kan men steeds terugvallen op de onderliggende boordtabellen van het lagere niveau ( drill down ). 85

23 ALGEMENE FINANCIËLE INDICATOREN THESAURIE LIQUIDITEIT Kw artaal Kw artaal Budget Kw artaal Kw artaal Budget N-1 N N-1 N + Nettobedrijfskapitaal Dagen klantenkrediet - Nettobedrijfskapitaalbehoefte Dagen leverancierskrediet = netto-thesaurie Voorraden Omzetcijfer Beschikbare middelen Totaal van de aankopen + Beschikbare financiële middelen - financiële schulden op korte termijn Ratio: voorraden / omzetcijfer = netto-thesaurie Ratio: voorraden / aankopen + Handelsvorderingen EBITDA / Schulden + Overige vorderingen op korte termijn - Handelsschulden RENDABILITEIT - Schulden sociale zekerheid - Schulden belastingen Toegevoegde w aarde - Schulden salarissen Toegevoegde w aarde per persoon - Terug te betalen LT-kredieten Personeelskost / toegevoegde w aarde - Andere schulden op korte termijn = mogelijke thesaurie Netto-resultaat / eigen vermogen Cashflow Cashflow / eigen vermogen

24 Algemene directie Resultaat Budget Afwijking Productie... Verkoop... Administratie... Totaal... Productiedirectie Resultaat Budget Afwijking Eenheid 1... Eenheid Totaal... Productie-eenheid 1 Resultaat Budget Afwijking Afdeling 1... Afdeling Totaal... Afdeling 2 Resultaat Budget Afwijking Machine 1... Machine 2... Machine 3... Totaal... Afdeling 1 Resultaat Budget Afwijking Machine 1... Machine 2... Machine 3... Totaal... Productie-eenheid 1 Resultaat Budget Afwijking Afdeling 1... Afdeling Totaal... Productiedirectie Resultaat Budget Afwijking Eenheid 1... Eenheid Totaal... Afdeling 2 Resultaat Budget Afwijking Machine 1... Machine 2... Machine 3... Totaal... Algemene directie Resultaat Budget Afwijking Productie... Verkoop... Administratie... Totaal......

25 INDICATOREN AFDELING PARKEN EN TUINEN COMMERCIEEL PERSONEEL Maand Kw artaal Maand Kw artaal N-1 N N-1 N N-1 N N-1 N Aantal uitgereikte offerten Aantal gepresteerde uren Aantal getekende contracten - Ploeg 1 Slagingspercentage % - Ploeg 2 Gemiddelde omzet per contract Aantal afw ezigheidsdagen Aanleg - Ploeg 1 Onderhoud - Ploeg 2 Aantal w erven - Ploeg 1- Ploeg 1 - Ploeg 2- Ploeg 2 Aantal klachten - Ploeg 1- Ploeg 1 - Ploeg 2- Ploeg 2 Aantal overuren Aantal arbeidsongevallen LOGISTIEK FINANCIEEL Aantal dagen slecht w eer Bruto-marge - Ploeg 1 Aantal machine-uren - Ploeg 2 - Ploeg 1 - Ploeg 2 Gecorrigeerd omzetcijfer per arbeider - Ploeg 1 Aantal machine-uitvallen - Ploeg 2 - Ploeg 1 - Ploeg 2 Omzetcijfer supplementen

26 INDICATOREN PLOEGBAZEN COMMERCIEEL PERSONEEL Maand Kw artaal Maand Kw artaal N-1 N N-1 N N-1 N N-1 N Aantal klanten onderhoud Aantal gepresteerde uren Aantal klanten aanleg Aantal overuren Kostprijs overuren Aantal klachten Aantal uren seizoensarbeiders - aanleg Kostprijs seizoensarbeiders - onderhoud Aantal arbeidsongevallen Aantal dagen w erkloosheid Omzetcijfer supplementen - aanleg - onderhoud - andere LOGISTIEK FINANCIEEL Aantal dagen 'slecht w eder' Aantal machine-uren Kosten machines - kettingzagen, enz. - kettingzagen, enz. - ploegen, maaimachines, enz. - ploegen, maaimachines, enz. - behandelingsmaterieel - behandelingsmaterieel Aantal defecten Aantal machine-uitvallen - kettingzagen, enz. - ploegen, maaimachines, enz. - behandelingsmaterieel Aantal afgekeurde planten Kosten afgekeurde planten

27 INDICATOREN DETAILHANDEL COMMERCIEEL PERSONEEL Maand Kw artaal Maand Kw artaal N-1 N N-1 N N-1 N N-1 N Aantal klanten Aantal gepresteerde uren Gemiddeld aantal klanten per dag Aantal overuren Gemiddelde aankoop per klant Kostprijs overuren Aantal getrouw heidskaarten Aantal afw ezigheidsdagen - uitgereikt - Verkoper 1 - ingeleverd - Verkoper 2 - Verkoper 3 Meest verkochte items (aantallen) LOGISTIEK FINANCIEEL Aantal leveringen Omzetcijfer leveringen Verplaatsingen leveringen (km) Kostprijs w eggegooide bloemen Ratio afval / aankopen Omzetcijfer per groep - bloemen - planten - decoratie artikelen - andere Brutomarge per groep - bloemen - planten - decoratie artikelen - andere Promotiekosten Ratio promotiekost / omzetcijfer Voorraad decoratie artikelen

28 Soorten: De balanced scorecard De balanced scorecard is een vierde type van boordtabel. De balanced scorecard-methode van Kaplan en Norton is een strategische aanpak en performance managementsysteem, dat organisaties in staat stelt om hun visie en strategie naar implementatie te vertalen, werkend vanuit 4 perspectieven: Financieel perspectief Klant / markt perspectief Interne processen perspectief Leren en groei perspectief 91

29 Soorten: De balanced scorecard Financieel Hoe creëren we meerwaarde voor de aandeelhouder? Klant / Markt Welke meerwaarde moeten we de klant bieden om de financiële doelstelling te halen? VISIE en STRATEGIE Interne processen In welke processen moeten we uitblinken om de meerwaarde aan de klant te bieden? Leren en groei Over welke vaardigheden moeten we beschikken om in de interne processen uit te munten?

30 Balanced scorecard perspectieven Financieel perspectief Bottom line (resultaatgericht of gevolg perspectief). Geeft weer in welke mate implementatie en nastreven van de strategie zinvol is geweest. Aandeelhouderswaarde is ultieme maatstaf. Tijdige en nauwkeurige financiële resultaten blijven ook voor de balanced scorecard prioritair. 93

31 Balanced scorecard perspectieven Klant / Markt perspectief Welke meerwaarde moet de onderneming aan haar klanten bieden om de financiële doelstellingen te realiseren? Illustreert de stijgende bewustwording van het belang van een focus op de klant en op klantentevredenheid. Een slechte prestatie is een belangrijke indicator van toekomstige negatieve ontwikkelingen ( leading indicator ). Gebaseerd op metingen voor tevredenheid op basis van analyse van de klanten (soorten klanten, via welke processsen bieden wij producten of diensten aan, ). 94

32 Balanced scorecard perspectieven Interne processen perspectief Hoe efficiënt en effectief lopen interne operaties en processen? Vooral belangrijk: Op welke wijze worden doelstellingen en strategische thema s van de twee vorige perspectieven ondersteund (Of: Hoe moet de onderneming zich intern organiseren om de doelstellingen op Klant/Markt en Financieel te realiseren?). Maakt duidelijk of verbeteringen al dan niet in het algemene strategische plaatje van de onderneming passen. 95

33 Balanced scorecard perspectieven Leren en groei perspectief Maatstaven die weergeven hoe vernieuwend de organisatie is en daardoor haar succes in de toekomst verzekert. Hoe leert de onderneming uit haar ervaring en zal ze daardoor efficiënter en sneller kunnen gaan werken. Opleiding van de werknemers Houding m.b.t. individuele en corporate zelfverbetering. In een kennisorganisatie zijn mensen het belangrijkste bedrijfsmiddel. 96

34 Strategische thema s Rendabele interne groei Marktpositie consolideren Creëren aandeelhouderswaarde Kostefficiëntie verhogen Nieuwe niches via nieuwe kanalen 19 Volledig innovatief 18 productaanbod Excellentie in beheer Complexiteit van processen Consistente marketing aanpak Verminderen van externe kosten Doelstellingen FINANCIEEL Aandeelhoudersverwachtingen overtreffen Meer halen uit dezelfde interne kosten Externe kosten onder controle houden (Rendabele) interne groei halen die boven het marktgemiddelde ligt KLANT / MARKT Marktpositie consolideren Nieuwe marktniches veroveren via nieuwe distributiekanalen Aan de geselecteerde nichemarkten een volledige kwalitatieve productrange aanbieden INTERNE PROCESSEN Een excellente en klantgerichte dienstverlening Een consistente marketing en verkoopsaanpak definiëren en implementeren Productcomplexiteit verminderen: Standaardisatie en harmonisatie Stabiele gemotiveerde teams 3 7 Leading expertise 1 Kennis en 2 vaardigheden versterken Innovatie 6 MENSEN EN LEREN Continue verbetering en innovatie Bouwen op stabiele, gemotiveerde en performante teams Top expertise verwerven en kenbaar maken aan de markt Kennis en vaardigheden versterken

35 Doelstellingen FINANCIEEL Aandeelhoudersverwachtingen overtreffen Meer halen uit dezelfde interne kosten Externe kosten onder controle houden (Rendabele) interne groei halen die boven het marktgemiddelde ligt KLANT / MARKT Marktpositie consolideren Nieuwe marktniches veroveren via nieuwe distributiekanalen Aan de geselecteerde nichemarkten een volledige kwalitatieve productrange aanbieden Key Performance Indicatoren FINANCIEEL EBIT ratio Interne kostenratio Externe kostenratio Groei KLANT / MARKT # externe verkopers (resellers) Omzet in nieuwe markten via nieuwe distributiekanalen % klanten met meer dan 4 producten INTERNE PROCESSEN Een excellente en klantgerichte dienstverlening op het gebied van dossierbeheer Een consistente nationale marketing en verkoopsaanpak definiëren en implementeren Productcomplexiteit verminderen: Standaardisatie en harmonisatie MENSEN EN LEREN Continue verbetering en innovatie Bouwen op stabiele, gemotiveerde en performante teams Top expertise verwerven en kenbaar maken aan de markt Kennis en vaardigheden versterken INTERNE PROCESSEN Snelheid sluiting dossier % opgezegde contracten # klanten die deelnemen aan fideliseringsprogramma # technische basisproducten MENSEN EN LEREN # projecten (quick wins + focused improvement) % personeelsverloop # technische artikelen in vakpers # trainingsdagen per medewerker

36 Key Performance Indicators FINANCIEEL EBIT ratio Interne kostenratio Externe kostenratio Groei Nulmeting FINANCIEEL 4% 25% 45% 6,75% Target FINANCIEEL 10% 19% 40% 12,0% KLANT / MARKT # topverkopers (resellers) Omzet in nieuwe markten via nieuwe distributiekanalen % klanten met meer dan 4 producten KLANT / MARKT % KLANT / MARKT % INTERNE PROCESSEN Snelheid sluiting dossier % opgezegde contracten # resellers die deelnemen aan fideliseringsprogramma # technische basisproducten INTERNE PROCESSEN 285 dagen 8,9% INTERNE PROCESSEN 240 dagen 7,5% MENSEN EN LEREN # projecten (quick wins + focused improvement) % personeelsverloop # technische artikelen in vakpers # trainingsdagen per medewerker MENSEN EN LEREN 0 17,4% 2 4,3 dagen MENSEN EN LEREN 24 <10% 12 6 dagen

37 Strategische thema s Lopende acties Creëren aandeelhouderswaarde Rendabele interne groei Kostefficiëntie verhogen Verminderen van externe kosten Tariefverhoging Herzien systeem kortingen Conventies met 3 de betalers Kostenbesparingsplan 21 Marktpositie bij resellers consolideren Nieuwe niches via nieuwe kanalen Directe verkoop Telemarketing Volledig innovatief 18 productaanbod KMO markt Segmentatie resellers 5 Excellentie in dossier beheer Complexiteit van processen Consistente marketing aanpak Procesmanagement Datawarehouse Stabiele gemotiveerde teams 3 7 Leading expertise Innovatie 6 Performance evaluatie Opleidingsplan 1 Kennis en 2 vaardigheden versterken Training

38 Balanced scorecard Veel gemaakte fouten Teveel prestatie indicatoren: Voor iedere doelstelling volstaat één prestatieindicator. Teveel focus op beschikbare prestatieindicatoren: Eerst vaststellen wat men wil bereiken, en daarna vatstellen hoe dit wordt gemeten. Teveel nadruk op financiële en lagging indicatoren: Geven achteraf het succes weer; goede leading indicatoren zijn veel belangrijker! Project F1 Focus op heden en verleden: De focus moet op de toekomst liggen. Eénmalige oefening: De balanced scorecard moet regelmatig aangepast worden aan wijzigende omstandigheden. Een balanced scorecard project behandelen als softwareproject: Het verzamelen van informatie en presenteren in software is mooi, maar meer aandacht moet gaan naar inzicht in samenhang van strategie, oorzaak- en gevolgrelaties en samenhang van doelstellingen. Uit het oog verliezen van oorzaak- en gevolgrelaties. Geen strategiekaart opstellen: De strategiekaart brengt in kaart hoe strategische doelstellingen samenhangen en wat het kritisch pad is in de realisatie van de strategie. Een goede interpretatie van de indicatoren in de balanced scorecard is niet mogelijk zonder een goed begrip te hebben van de strategiekaart.

39 Voorbeeld van een balanced scorecard 102

40 48,2 48,0 49,3 48,2 48,0 49,3

41

42 Het invoeren en opbouwen van boordtabellen A. Tijdens de opbouw onderscheiden we drie fasen: 1. Het uitvoeringsbesluit conceptuele fase - De bedrijfsleiding moet achter het idee staan. - Gebruiksgemak en snelheid van rapportering zijn kritisch: - Gebruik zoveel mogelijk bestaande gegevens - Vermijd ingewikkelde herberekeningen (fouten!) - Verleen de verantwoordelijken toegang tot de data - Data zijn simpel beschikbaar of moeten komen uit meer gesofisticeerde systemen zoals data warehouses. - De systemen moeten aanpasbaar zijn aan toekomstige behoeften. - Alle verantwoordelijken moeten gesensibiliseerd worden. 105

43 Het invoeren en opbouwen van boordtabellen 2. De uitwerking van de boordtabellen - Elke operationeel verantwoordelijke moet deelnemen aan de uitbouw van zijn boordtabel - rekening houdende met richtlijnen (inhoud/presentatie) - samen met directe chef en beheersverantwoordelijke. - Parameters vastleggen die de doelstellingen weergeven - Performantie-indicatoren identificeren (K.P.I. s) - Documenteren (zie glossarium) - Verifieer: -De mate van beschikbaarheid van informatie -Vertragingen en kosten voor informatievergaring -Mogelijke graad van automatisering -Werking van rapporteringstools -Onderhoud van rapporteringstools (aanpasbaarheid) 106

44 Het invoeren en opbouwen van boordtabellen 3. Navigatie en korte termijn actieplan - Testen - Problemen oplossen - Gebruik van de boordtabellen 107

45 Het invoeren en opbouwen van boordtabellen B. Valstrikken en fouten bij boordtabellen 1. Bij het vastleggen van de doelstellingen -Boordtabellen zonder verband met de doelstellingen (elementen opgenomen niet noodzakelijk voor opvolging strategie) -Eeuwige boordtabellen (evolutie met wijzigingen binnen de onderneming en haar omgeving) -Boordtabellen als sanctiemiddel (oriëntatie op het verleden, sanctie voor niet bereiken van doelstellingen) 2. Bij het vastleggen van de structuur -Eén boordtabel voor iedereen (elke boordtabel dient aangepast te zijn aan zijn hiërarchisch niveau) -Onsamenhangende boordtabellen (door onvoldoende coördinatie bij de implementatie ontstonden een veelvoud aan boordtabellen, onsamenhangend en onmogelijk te beheren) 108

46 Het invoeren en opbouwen van boordtabellen 3. Bij het vastleggen van de periodiciteit -Maandelijkse boordtabellen (periodiciteit moet afhankelijk gemaakt worden van de informatiebehoefte van het bedrijf) 4. Bij het vastleggen van de indicatoren -Te uitgebreide boordtabellen (te veel gegevens schaden het overzicht de boordtabel wordt onoverzichtelijk en moeilijk leesbaar) -Bewerken van de boordtabellen (snel beschikbaar, zodat verschillen tijdig kunnen worden geanalyseerd en voorstellen tot verbetering snel kunnen worden aangebracht) 109

47 Het invoeren en opbouwen van boordtabellen C. Technische opbouw Vaak in Excel Voordelen Nadelen - dynamisch - integriteit van de gegevens - flexibel - drill down is moeilijk (linken zijn kwetsbaar) - gekend - te flexibel (bv. Overschrijven formules, onopzettelijk gegevens overschrijven of wissen, ) Professioneel Bron = datawarehouse Datawarehouse kan vervangen worden dor de database van het boekhoudpakket, ERP (Enterprise Resource Planning) of CRM (Customer Relationship Management)-systemen 110

48 Het invoeren en opbouwen van boordtabellen Specifieke presentatie-en analysesoftware Voorbeeld: - QPR balanced scorecard solutions (zie - KPI dashboard (zie product-tour - QLIKVIEW (zie KPI s: Inspiratie: KPI Library (betalend) 111

49

50 Wat gaan we opvolgen? Vertrek van de strategie Aangepast aan het bedrijf Wat is echt belangrijk? Voorbeeld 1: Waardecreatie voor de gezonde kmo, waarvan de bedrijfsleider binnen onafzienbare tijd zijn aandelen wil verkopen om van zijn verdiende rust te genieten. 113

51 Wat gaan we opvolgen? Voorbeeld 2: Falingspredictie voor de minder gezonde kmo, waarbij de bestuurder(s) of zaakvoerder in eerste instantie een faling willen vermijden [en hun aangsprakelijkheid willen beperken]. Voorbeeld 3: Bankcovenaten voor de kmo die beroep doet op bankfinanciering, waarbij de bank bepaalde covenaten oplegt. 114

52 Wat gaan we opvolgen? Waardecreatie Hoe de waarde van uw aandelen verhogen? Speel in op de variabelen van de D.C.F. waardering. Verhoog de waarde van het eigen vermogen Verhoog de waarde van de operaties Verminder de schulden Verhoog de vrije operationele kasstroom Verminder de WACC 115

53 Hoe de waarde van uw aandelen verhogen? - Maximaliseer de EBIT: -Bedrijfsopbrengsten verhogen -Bedrijfskosten verlagen - Optimaliseer het bedrijfskapitaal - Voorraden beperken - Openstaande klantenvorderingen innen - Leveranciers als financieringsbron gebruiken - Andere - Minimaliseer investeringen in vaste activa 116