Ik wil aantonen dat ketenmanagement bijdraagt aan de reductie van faalkosten

Transcriptie

1 Artikel Ik wil aantonen dat ketenmanagement bijdraagt aan de reductie van faalkosten Door: Karl Bijsterveld Marcel Noordhuis (l) en Jack van der Veen: reductie faalkosten door ketenmanagement. Augustus 2005 Marcel Noordhuis, promovendus Nyenrode Business Universiteit: Ik wil aantonen dat ketenmanagement bijdraagt aan de reductie van faalkosten Volgens Marcel Noordhuis hebben professionele bouwers prima commerciële vaardigheden gericht op het maken van omzet, maar laten de vaardigheden om faalkosten binnen de eigen organisatie en tussen de samenwerkende partners in het bouwtraject te beheersen, nog veel te wensen over. En dat terwijl bouwers vaak worden geconfronteerd met aanzienlijke faalkosten, zonder de exacte omvang en herkomst ervan te weten. Met behulp van ketenmanagement, een methode die onder andere in de auto-industrie allang met succes wordt toegepast, kunnen volgens Noordhuis de faalkosten worden teruggedrongen. Dat is althans zijn centrale stelling waarop hij in 2010 hoopt te promoveren aan Nyenrode Business Universiteit. Building Business had een gesprek met de onderzoeker, én met zijn promotor Jack van der Veen, hoogleraar Supply Chain Optimization. door Karl Bijsterveld Dat faalkosten een belangrijke schadepost zijn voor de bouw wordt algemeen onderkend. Echter, hoeveel die kosten bedragen is moeilijk te zeggen. Noordhuis: "Schattingen liggen rond de 4 à 10 procent, maar het zou best wel eens het dubbele kunnen zijn. Faalkosten heb je niet alleen in de initiatie- en designfase, maar evengoed in de uitvoering: het bouwen zelf, en het leveren. Ik wil met mijn onderzoek aantonen dat ketenmanagement bijdraagt aan het meetbaar reduceren van die faalkosten. Ketenmanagement richt zich op het optimaliseren van de samenwerking tussen partijen in de bouwketen, op een zodanige wijze dat de klant optimaal bediend wordt tegen gezamenlijke (integrale) productiekosten die zo laag mogelijk zijn. Faalkosten kennen een externe en interne component. De interne component heeft met name te maken met faalkosten die worden gemaakt voordat het product wordt opgeleverd aan de klant. Externe faalkosten zijn kosten om gebreken op te lossen die worden gesignaleerd nadat het product aan de klant is geleverd. Ik richt me met mijn onderzoek op de reductie van de interne faalkosten. De focus zal liggen op de optimalisatie van de samenwerking tussen woningcorporaties, ontwikkelende bouwers en een aantal belangrijke leveranciers/onderaannemers zoals installateurs, afbouwbedrijven, leveranciers van daken/gevels of schilderbedrijven. Qua activiteiten zal de focus liggen op het optimaliseren van de samenwerking tussen deze partijen bij de stedelijke vernieuwing. Hierbij kan men onder andere denken aan complexe renovatie- en revitaliseringsprojecten.

2 Corporaties zijn boeiend omdat ze enerzijds opdrachtgevende partij zijn, maar ook een exploiterende rol vervullen: als ze niet goed laten bouwen dragen ze zelf de financiële consequenties. Bovendien hebben corporaties volume, zijn ze regelmatig opdrachtgever. Ze kunnen als het ware dicteren hoe ze willen vernieuwen." Noordhuis vertelt hoe hij gefascineerd is geraakt door ketenmanagement als middel om faalkosten te reduceren. "Een aantal jaren geleden heb ik geparticipeerd in een programma dat momenteel door het leven gaat als Bouw Beter. Een project van de Stichting Bouwresearch, met als doel de faalkosten in de bouw radicaal terug te brengen. Als manager bij PricewaterhouseCoopers werkte ik mee aan een onderdeel van dit project, maar na afronding van dat onderdeel had ik het gevoel nog lang niet klaar te zijn met mijn werk. Ik had er veel tijd in geïnvesteerd, de fascinatie was nog niet voorbij. Ik doel op de fascinatie dat de bouwsector an sich niet heel grote marges maakt, vrij traditioneel is ingesteld en vooral is gefocust op de technische kant van het bouwen, terwijl ik persoonlijk veel mogelijkheden zie de faalkosten door ketenmanagement verder te reduceren. Bouwers zijn tot nu toe sterk gericht op het maken van omzet, maar het maken van rendement betekent ook het beheersen van integrale kosten. Een professionele bouwer moet op een aantal vlakken excelleren: commerciële vaardigheden, maar parallel daaraan de vaardigheden om de integrale kosten te beheersen binnen de eigen organisatie alsook tussen organisaties in bouwtrajecten. Ik ben er van overtuigd dat een grote margeverbetering mogelijk is door de organisatie verder te stroomlijnen, zonder dat er meer omzet gemaakt hoeft te worden!" Optimalisering van de gehele keten Van der Veen, promotor van Noordhuis, is hoogleraar Supply Chain Optimization: een combinatie van ketenmanagement en optimalisering. Zijn leerstoel richt zich op toepassing van kwantitatieve modellen op supply chain management in real live situations. Van der Veen: "Mijn fascinatie is de veelvuldig aangehaalde veronderstelling dat als elk individueel bedrijf zichzelf optimaliseert, dat moet leiden tot de beste situatie voor iedereen. In de praktijk is dit meestal niet het geval. Opmerkelijk. Het kan zijn dat als een bedrijf zelfstandig een beslissing neemt dit juist ongewenste consequenties heeft voor een samenwerkende partner, en niet leidt tot optimalisering van de keten. Je kunt dan met ketenmanagement realiseren dat iedereen er beter van wordt: win-winsituaties. De vraag en uitdaging zijn: hoe zorgen we er samen voor dat als ik mijn bedrijf optimaliseer, dit bovendien bijdraagt aan de optimalisatie van de gehele keten?" Van der Veen geeft voorbeelden van sectoren waar ketenmanagement succesvol werd en nog steeds wordt toegepast. "De huidige aandacht hiervoor richt zich op consumentengoederen, denk aan de grote Wal-Marts. Zij kopen door goed ketenmanagement consumentenproducten voordelig in, en verkopen het goedkoop en efficiënt in hun megastores. Een ander voorbeeld is just-in-time management in de automotive industrie, in feite ook een vorm van ketenoptimalisering: frequent leveren, lage voorraden, snel inspelen op veranderingen. Aspecten die uitsluitend goed uitvoerbaar zijn als de ketenpartners heel erg aan elkaar gelieerd zijn. Ook Dell is een goed voorbeeld. Dit bedrijf blijkt door goed ketenmanagement in staat om een door de klant gespecificeerde computer op maat te maken, en af te leveren binnen een paar weken tegen lage kosten en zonder grote voorraden aan te houden. Je ziet dat als er één bedrijf begint met ketenmanagement dit veelal navolging krijgt in de

3 gehele branche, simpelweg omdat het bedrijf in kwestie een beter product maakt tegen lagere kosten. Een prachtig voorbeeld daarvan is autofabrikant Toyota. Toen bleek dat ketenmanagement hier succesvol was, men sprak zelfs van Toyotisering, volgde de rest van de autobranche al snel. Ketenmanagement is common good geworden in de auto-industrie." Laten die succesvolle voorbeelden zich gemakkelijk vertalen naar de bouwwereld? Volgens Van der Veen conceptueel gezien wel, maar "hoe het in de praktijk werkt is onduidelijk. Enerzijds zegt iedereen dat ketenmanagement nodig is, maar anderzijds wordt het in de bouw nog nauwelijks toegepast." Kwantificering Noordhuis: "In mijn faalkostenonderzoek van een aantal jaren geleden heb ik interviews gehouden met spelers uit de bouwketen om na te gaan hoe hoog de faalkosten in hun eigen organisatie zijn, en in hoeverre dat als problematisch werd ervaren. Met name de uitvoerende spelers erkenden dat de faalkosten een probleem waren. De kwantificering van die faalkosten was voor bijna alle geïnterviewden een lastige klus. Hun buikgevoel gaf aan dat er veel geld verloren ging. De kwantificering daarvan is moeilijk en voor velen ondoenlijk. Als je faalkosten echter niet probeert te kwantificeren, heb je geen idee hoe groot het probleem daadwerkelijk is, en weet je niet waar je moet beginnen met de oplossing. Veel ondernemers in de bouw weten dan ook niet goed hoe nu de reductie van faalkosten daadkrachtig aan te pakken. De neiging bestaat aan gevolgbestrijding te doen zonder de oorzaken op te lossen. Een ander probleem is dat werken aan de reductie van faalkosten tijd en dus geld kost. Je moet er in investeren en derhalve wil je er ook rendement voor terugzien. Dat kan dus alleen als je het probleem enigszins tracht te kwantificeren. Pas dan ben je in staat om een goede kosten/batenanalyse te maken." Complexe materie Noordhuis: "Ketensamenwerking klinkt vrij eenvoudig, maar is in de praktijk een complexe materie. Het moet bij je passen. Het vraagt visie van een organisatie, de wil om het groeiproces naar ketenspeler door te maken. Je moet je coördinatie verder willen stroomlijnen, je kosten optimaal leren te beheersen en verder komen in de samenwerking met je partners. Het idee is nu veelal dat je wedstrijden kunt winnen door willekeurige (goedkope) spelers in een team te plaatsen, maar daar hoort wel een goede coach bij. En de juiste spelers moeten op de juiste plek staan, elkaars taal spreken, dingen voor elkaar over hebben en ook nog eens de juiste (complementaire) kwaliteiten hebben." Van der Veen: "Doorgaand op die metafoor denk ik dat je in de bouwwereld heel vreemde elftallen tegenkomt." Engeland De ervaringen met ketenmanagement in Engeland komen ter sprake. Volgens Noordhuis is dat land een goed voorbeeld van succesvol toegepast ketenmanagement, zoals bij de bouw van Terminal 4 op luchthaven Heathrow. "Als grote opdrachtgever van de bouw met een redelijk bouwvolume, was BAA al enige tijd ontevreden over de prestatie van de bouwindustrie en haar onmacht om betere werkmethodes te gaan toepassen. Door voor andere samenwerkingsvormen met bouwpartners te kiezen, gebaseerd op de principes van

4 ketensamenwerking, heeft BAA excellente resultaten weten te behalen. BAA is er in geslaagd de kosten met 40 procent te reduceren, het aantal disputen (rechtszaken) met ketenspelers tot bijna 0 te reduceren en de doorlooptijd met 30 procent te verlagen. GlaxoSmithKline, Tesco, Sainsbury s, McDonalds en vele andere opdrachtgevers hebben gelijksoortige verbeteringen waargenomen. The Office of Government Commerce in Engeland is zelf zover dat men een verantwoording wil voor de reden waarom er wordt getenderd, omdat men vindt dat dit een inefficiënte manier van inkopen is. Volgens statistieken van de Bath University voor de National Audit Office kent 75 procent van de getenderde projecten een overschrijding in kosten en doorlooptijd, tegen slechts 10 procent van de ketenmanagement projecten," aldus een enthousiaste Noordhuis. Heb je de overheid altijd nodig voor ketenmanagement? Noordhuis: "Als je een complete sector, zoals via de Engelse Rethinking Construction, wilt veranderen vermoedelijk wel. Maar als je als bouwer met onderaannemers en opdrachtgever een stevige visie hebt, ben ik ervan overtuigd dat de overheid niet altijd een noodzakelijke partner is." Van der Veen: "De overheid kan niet dwingen om ketenmanagement toe te passen, maar kan wel restricties in samenwerking tijdens bouwproces opleggen. Als je de literatuur naleest zie je dat de allereerste ideeën over ketenmanagement uit 1950 stammen. De aanleiding voor die studie was dat de Amerikaanse overheid een wet had aangenomen waarin werd bepaald dat toeleverancier en afnemer niet samen mochten werken. Een anti-trust, het zou in de ogen van de overheid ongewenste kartelachtige situaties opleveren. Hier in Nederland, waar door de bouwfraude de opdrachtgever slachtoffer is geworden van kartelvorming tussen concurrenten, wordt ook samenwerking tussen toeleveranciers en afnemers als ongewenst beschouwd. Voor je het weet legt de overheid dit wettelijk vast. Maar hier is sprake van een grote misvatting. Als je toeleveranciers en afnemers laat samenwerken is dat niet alleen een voordeel voor die partijen, maar ook voor de klant! De overheid moet voor deze samenwerking juist geen regulerende beperkingen opleggen. Ik vermoed dat dat wel het geval is." Macht Van der Veen: "Macht in de keten is een belangrijke succesfactor. Is de macht in balans of niet? Sommigen zeggen dat ketenmanagement alleen werkt in een keten met een sterke machtige regisseur, gekenmerkt door een duidelijke hiërarchie. Maar macht kan ook worden bepaald door de mate waarin een partij zich kan onderscheiden van de ander, toegevoegde waarde heeft. In dat opzicht liggen er kansen voor de kleinere partijen, die zich snel, flexibel en tailor made kunnen opstellen naar de grotere deelnemers van de keten. Op die manier kunnen zij zelfs de rol van ketenregisseur op zich nemen." Van der Veen benadrukt nog eens dat ketenmanagement gemakkelijk lijkt, maar in de praktijk knap lastig is. "De organisatorische structuur is vaak wel goed geregeld, maar bij ketenmanagement gaat het echter om de processen die als het ware dwars door de afdelingen heen snijden. Dat geeft veel spanning. Als bijvoorbeeld de stroomtoevoer in de keuken het niet blijkt te doen, is de eindgebruiker er echt niet in geïnteresseerd of het nou de elektrisch expert, keukenspecialist, bouwer of aannemer is die een fout heeft gemaakt.

5 Die partijen spelen wel allemaal een rol bij de totstandkoming van het eindproduct, terwijl ze ondertussen natuurlijk vooral geïnteresseerd zijn in het uitvoeren van hun eigen expertise en zich niet te veel willen bekommeren om de acties van de andere partijen. Ketenmanagement vraagt een type mens die specialist is op zijn terrein, maar ook iemand die procesmatig over de grenzen van zijn eigen afdeling heen kan kijken. Bouwers zijn echter meestal opgeleid als specialist, niet als iemand die de proceskant kan meenemen: dat vraagt een bedrijfskundige visie. Een bedrijfskundige heeft juist weer geen technische visie. Dat is de enorme niet te onderschatten spanning. Ketenmanagement is een langetermijnzaak. Je kunt met een prijzenstunt op de korte termijn veel voordeel hebben, maar als je gaat voor constructief samenwerken is het beter om in lange termijnen te denken. Dat maakt het ook wel moeilijk, want als je ieder jaar wordt afgerekend op je prestaties, en de resultaten mager zijn, loop je risico en ben je kwetsbaar ten opzichte van andere partijen in de keten. Dat kan betekenen dat partijen niet langer met je willen samenwerken, en een alternatief gaan zoeken," zo zegt Van der Veen. Noordhuis: "Er zijn voorbeelden in Nederland nodig die laten zien dat ketenmanagement werkt. Als opdrachtgevers en bouwers inzien dat er ook te besparen is op faalkosten door de interne organisatie te stroomlijnen, en ze doorkrijgen hoe je daar grip op krijgt, wordt ook in de Nederlandse bouw ketenmanagement common sense. Daar ben ik van overtuigd!" Noordhuis nodigt organisaties van harte uit met hem van gedachten te wisselen over ketenmanagement in de bouw. Ook zoekt hij geïnteresseerde organisaties die ten behoeve van zijn onderzoek hierover willen sparren of op termijn pilotprojecten willen starten, of daarin willen participeren. Hij is te bereiken op of via