Faalkostenreductie door ketensamenwerking.

Transcriptie

1 Faalkostenreductie door ketensamenwerking. De kansen voor corporaties en bouwondernemers drs. ing. Marcel Noordhuis Promovendus Universiteit van Amsterdam Director Deloitte Real Estate Advisory Mobiel: www: Rotterdam, 25 juni 2009

2 Faalkosten in de pers.. De cijfers lopen uiteen, maar op basis van schattingen en onderzoek worden 5 35 % van alle kosten gezien als faalkosten.. Het verbeterpotentieel is dus groot! 2

3 Wat zijn faalkosten? Totale kwaliteitskosten controlekosten faalkosten 1. preventiekosten 2. evaluatiekosten 3. interne faalkosten 4. externe faalkosten 1. Preventiekosten: Alle kosten die gemaakt worden om fouten te voorkomen. Dit kan te maken hebben met het zoeken naar de juiste (strategische partners), inzet IT, opleiden van mensen, knowledge management, inzet van verbeterteams, etc. 2. Evaluatiekosten: Alle kosten die gemaakt worden voor het continu monitoren van de geleverde prestaties op het gebied van tijd, kwaliteit en kosten om op basis daarvan prestaties meetbaar te verbeteren. 3. Intern falen: Alle kosten die gemaakt worden om problemen in de productie van goederen en diensten op te lossen voordat deze de klant bereiken (herstelkosten). 4. Extern falen: alle (imago-)schade die de organisatie oploopt omdat problemen in de productie van goederen en diensten voor de klant zijn ontstaan nadat het product of de dienst ontvangen is (imagoschade). 3

4 Kosten per eenheid product Hoe bestrijd je faalkosten? (monitoring) De bouwsector kenmerkt zich door hoge faalkosten door lage investeringen in preventie (van fouten) en evaluatie van prestaties (monitoring) Controle kosten Totale kwaliteitskosten Faalkosten 100 % defecten optimum 0 % defecten 4

5 Waar treden ze op? Auteur: Vrijhoef, R (1998) Co-makership in construction: towards construction supply chain management, MSc Thesis. Delft University of Technology, VTT Building Technology, Espoo. 5

6 Invloed op de totale kosten Wat betekent dat in de samenwerking met partners Veel fouten kunnen (het goedkoopst) voorkomen worden (preventie) door zo vroeg mogelijk in de initiatief/ontwerpfase samen te werken met disciplines die normaliter na elkaar in het proces een rol spelen. Hoog Hoogte van het verbeterpotentieel in de samenwerking Mate waarin specificaties definitief worden Kosten voor aanpassingen Laag Initiatief Ontwerp Uitvoering Oplevering Haal de betrokken disciplines/strategische partners naar voren in het proces Tijd 6

7 Kosten % Werkt dat? partijen die projectongebonden met elkaar samenwerken zijn in staat optimaal gebruik te maken van de leercurve en kunnen veel kostenefficiënter opereren dan traditioneel mogelijk is Kostenreductie Aantal projecten traditionele aanbesteding samenwerking projectgebonden bouwteam samenwerking strategische samenwerking 7

8 In de volle breedte werkt het ook! KPI Norm Sector Pilot Δ Tevredenheid product > 8 78 % 90 % + 15 % Tevredenheid service > 8 71 % 86 % + 21 % Opleverkwaliteit > 8 68 % 87 % + 28 % Ongevallen # per medewerkers % Kosten design Begroot / beter 65 % 71 % + 9 % Kosten uitvoering Begroot / beter 52 % 64 % + 23 % Tijdsduur design Begroot / beter 53 % 66 % + 25 % Tijdsduur uitvoering Begroot / beter 59 % 69 % + 17 % Winstmarge Winst / omzet 5,8 % 6,0 % + 3,5 % Productiviteit TW / medewerker* % Kosten Δ jaar geleden + 5% - 2,9 % + 7,9 % Doorlooptijd Δ jaar geleden + 1% - 2,4 % + 3,4 % 8

9 Ketensamenwerking; hoe en waarom 9

10 Definitie.. Het managen van alle activiteiten die gericht zijn op de coördinatie van verschillende eenheden in de keten met als doel de gehele keten te optimaliseren als ware het één eenheid, in plaats van het optimaliseren van elke eenheid afzonderlijk. 10

11 3 niveaus van ketensamenwerking Keten Derde niveau SCM Organisatie 1 Organisatie 2 Organisatie 3 Tweede niveau SCM BU 1 BU 2 BU 3 Eerste niveau SCM Afdeling 1 Afdeling 2 Afdeling 3 11

12 Doelstelling van ketensamenwerking.. win-win ( ) door coördinatie Traditioneel Op de snijpunten wordt de marge-koek verdeeld. Corporatie Aannemer Partners Ketensamenwerking Corporatie Aannemer Partners Win-Win Win-Win 12

13 Kwaliteit En. Ketensamenwerking maakt een hoger prijs/prestatie mogelijk ten opzichte van traditioneel samenwerken. Hoog Kwaliteit neemt toe Level V : Excellente organisaties Level I: Traditionele organisaties Laag Inefficiënte organisaties Kosten Laag Kosten dalen Hoog 13

14 De implementatie van ketensamenwerking reduceert faalkosten. Tijdens literatuurstudie ontdekten we dat de implementatie van ketensamenwerking resulteert in een betere uitwisseling van informatie, een betere coördinatie, meer uitwisseling van kennis en kunde en een verbeterde onderlinge samenwerking en veel meer onderling vertrouwen. Gemis aan voorgaande aspecten veroorzaken vaak faalkosten 14

15 De visie van corporaties en bouwers op ketensamenwerking 15

16 Onderzoeksresultaten naar gebruik van ketensamenwerking (SCM) (81 corporaties bouwers) 16

17 De bekendheid met- en de mate waarin men SCM toepast Bekend met SCM: Heeft U enig idee wat supply chain management inhoudt? Nee, niet echt 17% 19% Enigszins 36% 42% bouwers corpo's ja 39% 47% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% Toepassen SCM: Past U supply chain management toe? Neen 19% 41% Soms 50% 56% bouwers corpo's Ja 9% 22% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Bouwers en corporaties zeggen beiden te weten wat SCM inhoudt 22% van de bouwers zegt SCM toe te passen versus 9% van de corporaties (ja) 17

18 Opvallend. Initiatief tot SCM ligt in vele industrieën aan de opdrachtgeverskant vanwege macht en direct contact met de eindgebruiker Woningcorporaties lijken in de beste positie om SCM te initiëren en hebben het grootste belang Toch passen ze SCM nog maar nauwelijks toe. (9%) 18

19 Bouwers die SCM vormgeven realiseren een hoge kwaliteit & kostenvoordeel Verwachtingen versus ervaringen (bouwers) belang ervaring Verbetering kwaliteit dienstverlening Kostenvoordelen Produktkwaliteit verbeteren Betere eindoplossing Betere benutting van technologische kennis Versimpeling bouwproces Versimpeling inkoopproces Snellere doorlooptijd Meer gebruik van gestandaardiseerde werkprocessen betere benutting gezamenlijke ICT systemen 6,0 6,5 7,0 7,5 8,0 8,5 9,0 9,5 Goed om te weten dat.. 36% van hen werkt langdurig (3 10 jaar) samen met opdrachtgevers (algemeen) 34% van hen werkt langdurig (3 10 jaar) samen met onderaannemers/toeleveranciers 19

20 Corporaties realiseren minder voordelen dan bouwers met SCM Verwachtingen versus ervaringen (corpo's) belang ervaring Verbetering kwaliteit dienstverlening Kostenvoordelen Produktkwaliteit verbeteren Betere eindoplossing Betere benutting van technologische kennis Versimpeling bouwproces Versimpeling inkoopproces Snellere doorlooptijd Meer gebruik van gestandaardiseerde werkprocessen betere benutting gezamenlijke ICT systemen 6,0 6,5 7,0 7,5 8,0 8,5 9,0 9,5 Corporaties ervaren over de gehele linie minder (ca. 0,5-1 punt lager) voordeel van de langdurige samenwerking dan bouwers (ca. 7 versus 7,5 8) Terwijl ca. 31% van tussen 3-10 jaar samenwerkt met bouwondernemers 20

21 Waarom ketensamenwerking? Corporaties Bouwers Verbetert de kwaliteit van het proces /product 1 1 Biedt voordelen voor de opdrachtgever 2 4 Verbetering van de dienstverlening 3 7 Vermindert de kosten binnen de eigen organisatie 4 8 Biedt voordelen voor de gebruiker van het object 5 6 Vermindert de bureaucratie 6 10 Vermindert het aantal verschillende opdrachtnemers 7 9 Biedt voordelen voor de opdrachtnemer (bouwers/onderaannemers) 8 3 Verbetert de winstgevendheid 9 2 Verbetert de concurrentiepositie van de eigen organisatie 10 5 Bouwers zetten Kwaliteit en Winstgevendheid op 1 en 2; kosten en kwaliteit Corporaties zetten Kwaliteit en Dienstverlening op 1 t/m 3. Vermindering van kosten (verbeteren winstgevendheid) komt pas op plaats 4 en 9. Corporaties lijken meer te focussen op kwaliteit dan op kostenreductie bij gebruik SCM (= gemiste kans) 21

22 Visie corporaties & bouwers op SCM nu en in de toekomst Gebruiken SCM naar eigen zeggen te weinig: 76% van de bouwondernemers 69% van de woningcorporaties Waardering van het belang van SCM: bouwers: nu 7,4 en binnen 5 jaar 8,1 woningcorporaties nu 6,7 en binnen 5 jaar met 7,3 22

23 Belangrijkste knelpunten bij toepassen SCM bouwers corpo's Onderling vertrouwen Een gezamenlijk belang Een vrije stroom van informatie Een gezamelijke planning Een duidelijke link tussen vraag en aanbod Geintergreerde/geschikte ICT systemen Gemis aan vakkennis bij betrokken partners Regelmatige afstemming Betrokkenheid van het topmanagement SCM kennis Een kwalitatief hoogwaardige interne organisatie Duidelijkheid omtrent strategische doelstelling Gezamenlijk gevoel voor winst en verlies Standaarden 6,0 6,5 7,0 7,5 8,0 8,5 Belangrijkste redenen voor het niet volledig toepassen van SCM: gemis aan (onderling) vertrouwen gemis duidelijkheid van de strategische doelen van de samenwerking gemis gezamenlijk gevoel winst/verlies 23

24 Benodigde aanpassingen corpo's bouwers Zo vroeg mogelijk betrekken bouwers, onderaannemers etc. Samenwerken met partners met vaardigheden/vertrouwen Leerpunten opslaan (knowledge management) Optimaliseren teamprestatie i.p.v. individuele prestatie Optimaliseren uitvoering (slimmer/sneller/goedkoper) Financiele problemen samen oplossen Risico's gezamenlijk identificeren en managen Betere prestaties koppelen aan extra financiële incentives Bouwen vertrouwen door gelijkrichten van doelstellingen Teamleden verwijderen bij onvoldoende presteren 6,0 6,5 7,0 7,5 8,0 8,5 9,0 9,5 Er bestaat een duidelijk verschil van inzicht tussen corporaties en bouwondernemers met betrekking tot early supplier involvement. Tevens bestaat er een verschil van inzicht over het gebruik van incentives. De gebruikelijke incentive systemen zijn vaak gericht op straffen in plaats van belonen. Zou belonen niet beter helpen dan straffen? Tevens hebben beide partijen NIET in gelijke mate vertrouwen in het gelijkrichten van doelstellingen 24

25 Voorlopige Conclusies Collectief hoge verwachtingen van SCM. Bouwers zeggen meer invulling te geven aan SCM dan corpo s. Over de knelpunten voor het gebruik van SCM zijn bouwers en corpo s het eens. Datgene wat nodig is om SCM te laten slagen, wordt door corpo s (nauwelijks) en door bouwers onvoldoende ingevuld. Blijven derhalve de faalkosten onverminderd hoog?! 25

26 Hoe implementeer je ketensamenwerking? 26

27 Harde kant en Zachte kant Strategie Cultuur Organisatie en besturing Leiderschap Incentives / KPIs Vertrouwen ICT

28 Implementatie SCM Harde kant (I) Strategie Sense of Urgency (Crises) Lange termijn visie Selectie beperkt aantal juiste ketenpartners Gezamenlijke doelstellingen / visie

29 Implementatie SCM Harde kant (II) Organisatie & Besturing Procesoriëntatie (naast functionele oriëntatie) Procesverantwoordelijke benoemen Herverdeling taken / functiescheiding in de keten Cut out the middle man VMI Crossfunctionele teams Early supplier involvement Early customer involvement

30 Implementatie SCM Harde kant (III) Incentive structuren gericht op samenwerking Bonus (samen uit samen thuis)? KPI s gericht op bottom-line performance IT: Altijd de meest actuele informatie voorhanden Supply Chain software (CRM, ERP, APS, )

31 Implementatie SCM: Zachte kant Cultuur / verandermanagement Onbekend maakt onbemind Kennis van elkaars functies Elkaars taal leren spreken Elkaars cultuur leren waarderen Teambenadering / team spirit Durven ( just do it ) Vertrouwen

32 Waarom is Vertrouwen zo belangrijk? Controle minder nodig 1. Processen stroomlijnen Vertrouwen Lange termijn relaties 2. Voorkom suboptimalisatie door gezamenlijke beslissingen 3. Bouw gezamenlijke competenties 4. Vertrouwen is fun

33 Ketensamenwerking = bouwen aan vertrouwen

34 Tot slot monitoring van prestaties van groot belang - In God we trust. -All others should bring data. Dr W. Edwards Deming 34

35 Het monitoren van efficiency én effectiviteit Via de monitor partner performance Gebaseerd op een algemeen geaccepteerd model (EFQM/INK) Maakt de prestaties van samenwerkende partners in teams meetbaar Richt zich op de efficiency ( ) en effectiviteit (kwaliteit) van de samenwerking Is continu, projectoverschrijdend en via internet toegankelijk Heeft een belangrijke benchmark component Do Management van mensen Team n Leiderschap Strategie en beleid Management van processen Klanten Bestuur & Financiers Plan Check Management van middelen Stakeholders Organisatie Resultaat Verbeteren en vernieuwen Act 35

36 Resultaten.. Strategische dashboard per resultaatgebied en integraal (prijs/prestatie) Management Bestuur Medewerkers Burgers & Bedrijven 36

37 En hoe nu verder? Start monitoren performance in projecten Start met een pilotprogramma in samenwerking met TU-Delft, UvA en Deloitte Neem deel aan het Platform Supply Chain Excellence Geef u op voor de online positiebepaling ( naar de ketenrijpheid van uw organisatie Doe mee aan het online onderzoek ( naar ketensamenwerking in de bouw Of blijf de kat uit de boom kijken. 37

38 38