Hoe ketensamenwerking de (bouw)wereld verandert.

Transcriptie

1 Hoe ketensamenwerking de (bouw)wereld verandert. Marcel Noordhuis Promovendus Universiteit van Amsterdam Director Deloitte Real Estate Advisory Mobiel: www: Rotterdam,

2 Aanleiding voor het proefschrift 2

3 De hoogte van de faalkosten De cijfers lopen uiteen, maar op basis van wetenschappelijk onderzoek (UK) en schattingen (NL) wordt 5-35 % van alle kosten gezien als faalkosten. Het verbeterpotentieel is dus groot! 3

4 Wat zijn faalkosten? Crosby, Philip (1979). Quality is Free. New York: McGraw-Hill. Totale kwaliteitkosten monitoring kosten faalkosten 1. preventiekosten 2. evaluatiekosten 3. interne faalkosten 4. externe faalkosten 1. Preventiekosten: Alle kosten die gemaakt worden om fouten te voorkomen. Dit kan te maken hebben met het zoeken naar de juiste (strategische) partners, inzet IT, opleiden van mensen, knowledge management, inzet van verbeterteams, etc. 2. Evaluatiekosten: Alle kosten die gemaakt worden voor het continu monitoren van de geleverde prestaties op het gebied van tijd, kwaliteit en kosten om op basis daarvan prestaties meetbaar te verbeteren. 3. Intern falen: Alle kosten die gemaakt worden om problemen in de productie van goederen en diensten op te lossen voordat deze de klant bereiken (herstelkosten). 4. Extern falen: alle (imago-)schade die de organisatie oploopt omdat problemen in de productie van goederen en diensten voor de klant zijn ontstaan nadat het product of de dienst ontvangen is (imagoschade). 4

5 Kosten per eenheid product De relatie tussen faalkosten en monitoring kosten De bouwsector kenmerkt zich door hoge faalkosten door lage investeringen in preventie (van fouten) en evaluatie van prestaties (monitoring) Monitoring kosten Totale kwaliteitkosten Faalkosten 100 % defecten optimum 0 % defecten 5

6 Waar treden ze op? Auteur: Vrijhoef, R (1998) Co-makership in construction: towards construction supply chain management, MSc Thesis. Delft University of Technology, VTT Building Technology, Espoo. 6

7 Onderzoekhypothese Tijdens literatuurstudie ontdekten we dat faalkosten met name ontstaan door: Een slechte uitwisseling van informatie; slechte coördinatie; onvoldoende uitwisseling van kennis en kunde; slechte onderlinge samenwerking; gemis aan onderling vertrouwen. We ontdekten tevens dat de implementatie van ketensamenwerking een positieve invloed heeft op de drivers van faalkosten. Ketensamenwerking verbetert: informatie uitwisseling, coördinatie, uitwisseling kennis en kunde, samenwerking, onderling vertrouwen. De hypothese is dan ook dat de implementatie van ketensamenwerking faalkosten (meetbaar) reduceert. 7

8 Kosten % Werkt ketensamenwerking? 3 samenwerkingsvormen zijn met elkaar vergeleken. Daaruit blijkt dat partijen die projectongebonden met elkaar samenwerken (strategische samenwerking) in staat zijn optimaal gebruik te maken van de leercurve en veel kostenefficiënter opereren dan traditioneel mogelijk is. 100 Kostenreductie Aantal projecten traditionele samenwerking aanbesteding projectgebonden bouwteam samenwerking strategische samenwerking 8

9 Uit onderzoek in de UK blijkt ketensamenwerking zeer succesvol! KPI Norm Sector prestatie Pilot prestatie Δ prestatie Tevredenheid product > 8 78 % 90 % + 15 % Tevredenheid service > 8 71 % 86 % + 21 % Opleverkwaliteit > 8 68 % 87 % + 28 % Ongevallen # per medewerkers % Kosten design Begroot / beter 65 % 71 % + 9 % Kosten uitvoering Begroot / beter 52 % 64 % + 23 % Tijdsduur design Begroot / beter 53 % 66 % + 25 % Tijdsduur uitvoering Begroot / beter 59 % 69 % + 17 % Winstmarge Winst / omzet 5,8 % 6,0 % + 3,5 % Productiviteit TW / medewerker* % Kosten Δ jaar geleden + 5% - 2,9 % + 7,9 % Doorlooptijd Δ jaar geleden + 1% - 2,4 % + 3,4 % 9

10 Invloed op de totale kosten Randvoorwaarde voor het behalen van dergelijke prestaties Veel fouten kunnen (het goedkoopst) voorkomen worden (preventie) door zo vroeg mogelijk in de initiatief/ontwerpfase samen te werken met disciplines (strategische partners) die normaliter na elkaar in het proces een rol spelen. Hoog Hoogte van het verbeterpotentieel in de samenwerking Mate waarin specificaties definitief worden Kosten voor aanpassingen Laag Initiatief Ontwerp Uitvoering Oplevering Haal de betrokken disciplines/strategische partners naar voren in het proces Tijd 10

11 Wat is nu de definitie van ketensamenwerking Het managen van alle activiteiten in de keten, gericht op de coördinatie van verschillende schakels in die keten met als doel de gehele keten te optimaliseren als ware het één eenheid, in plaats van dat iedere schakel zijn eigen optimum zoekt. 11

12 Ketensamenwerking; zoeken naar win-win relaties

13 Hoe kijken opdrachtgevers/bouwers hier tegen aan? 13

14 Wat betekent het voor de organisatie? mensen & cultuur Betreft de waarde van medewerker voor de ketenorganisatie strategie- & beleidsvorming Betreft de wijze waarop het strategie- & beleidsvormingsproces is ingericht Op de lage niveaus worden medewerkers als uitwisselbare productie-eenheden beschouwd Op het hoogste niveau is een medewerker kapitaal voor de (keten-) organisatie mensen & cultuur strategie- & beleidsvorming Op lagere niveaus is strategievorming een weinig gestructureerd proces Hogere niveaus omvatten een nauwe samenwerking met ketenpartners informatietechnologie Hoe is het IT-beleid, -management en het IT-beheer vormgegeven? Op lage niveaus weinig structuur Hogere niveaus impliceren een afstemming van IT met doelen en strategie van de ketenorganisatie informatietechnologie besturing & beheersing besturing & beheersing Besturing en beheersing heeft op de lagere niveaus een sterke (financiële) inputoriëntatie Op hogere niveaus is sprake van zowel financiële als niet-financiële targets waarop wordt gestuurd organisatie & processen organisatie & processen Hoe hoger het niveau, hoe meer het accent op de processen wordt gelegd Invloed van stakeholders op het procesontwerp neemt toe naar mate het ontwikkelniveau stijgt 14

15 Mate van samenwerking in de keten Excellentie in ketensamenwerking in stappen te bereiken Niveau 4 Keten Partners uit de waardeketen in het netwerk zijn betrokken. Samenwerking op strategievorming, informatieuitwisseling en besturing van de waardeketen. Systemen, processen en procedures zijn zowel intern als extern op elkaar afgestemd. Niveau 3 Systeem Uniforme processen, procedures en systemen binnen de gehele ketenorganisatie. Informatie-uitwisseling en samenwerking tussen de samenwerkende organisaties. Gezamenlijk geformuleerde strategie en organisatiedoelstellingen zijn de basis voor samenwerking. Niveau 2 Proces Professionaliseren van de ketenorganisatie: per afdeling of team worden procesafspraken gemaakt en vastgelegd. Binnen de eilandorganisatie werkt elke eenheid met eigen systemen en procedures. Samenwerking met betrekking tot specifieke onderdelen als inkoop is gestructureerd, overige samenwerking vindt op ad hoc basis plaats. Niveau 1 Pionier Initiële visie en doelstellingen als belangrijkste leidraad. Informele samenwerking, mogelijk door beperkte organisatieomvang. Mate van efficiëntie 15

16 Integratie Een graduele ontwikkeling van de organisatie op de 5 pijlers is een must Hoe beter de balans tussen de 5 pijlers, hoe beter de prestaties Niveau 4 Keten Netwerkstrategie Netwerkoriëntatie Chain control Netwerk informatisering Human capital management Niveau 3 Systeem Integrale strategie Systeemoriëntatie Management control Integrale informatisering Human resource management Niveau 2 Proces Afdelings- strategie Procesoriëntatie Financial control Eiland informatisering Personeelsbeleid Niveau 1 Pionier Rudimentaire strategie Functionele oriëntatie Cost control Versplinterde informatisering Personeelsbeheer Strategie- & beleidsvorming Organisatie & processen Besturing & Beheersing Informatietechnologie Mensen & Cultuur 16

17 Ketensamenwerking = bouwen aan vertrouwen Kenmerken: Dunne contracten Minder controle Functioneel specificeren Life cycle denken Je doet het niet alleen! Creëren gezamenlijk gevoel winst & verlies Sturen op Tijd Geld Kwaliteit (PDCA) Project ongebonden samenwerken Focus op eindgebruiker Terugdringen niet waarde toevoegende activiteiten (controles, juristen, adviseurs) Zoveel mogelijk gebruik maken van BIM oplossingen Herdefiniëring van rollen loslaten waar je zelf niet goed in bent & partneren met anderen om samen een (veel) beter product te leveren Zorgvuldig samenstellen van teams Aanpassen houding en gedrag open/transparant Leren van en met elkaar

18 18

19 De praktijk er verandert de laatste jaren iets. 19

20 De praktijk en steeds meer partijen zijn enthousiast. 20

21 Ketenintegratie Com.wonen - Dura Vermeer wint Bouwpluim 2011 Het juryoordeel: "Wie je er ook in de keten over spreekt, dit project is echt anders gegaan. Het Mooie Plan in Rotterdam is een toonbeeld van cultuurverandering, samenwerking, ketenintegratie en vernieuwing. Vooral omdat Dura Vermeer en Com.wonen bewijzen dat het mogelijk is om veel sneller, tegen lagere kosten (onder andere door minder fouten), van betere kwaliteit en met tevreden klanten te bouwen. Daarin zijn Dura Vermeer en Com.wonen koploper!" (Bron: BouwPluimCourant.) Zeker een Mooi Plan! Ketenintegratie in de bouw is een grootschalig pilotproject ter verbetering van de projectongebonden samenwerking tussen Com.wonen en Dura Vermeer Bouw Rotterdam. Het doel: sneller, beter, kwalitatief hoogwaardiger bouwen en het terugdringen van faalkosten die de maatschappij landelijk enkele miljarden euro s per jaar kosten. De begeleiding van het CPI, Deloitte Real Estate Advisory, Technische Universiteit Delft en Universiteit van Amsterdam) duurt zeven jaar en omvat zes projecten in Rotterdam. Het eerste project, Het Mooie Plan fase 1 te Rotterdam-Lombardijen, is inmiddels opgeleverd. En met succes: 12% onder budget, vrijwel geen opleverpunten, tijdige oplevering ondanks de lange vorstperiode en tevreden bewoners! Deloitte

22 Meer informatie? 22

23 23