IPDS als zelfdiagnose-instrument
|
|
- Hanne de Veer
- 7 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 pag.: 1 van 10 IPDS als zelfdiagnose-instrument Het zelfdiagnose-instrument is gestructureerd volgens dezelfde logica als het IPDS raamwerk zelf. Het bevat alle elementen: drivers en enablers, strategische en operationele processen en resultaten. Het raamwerk bestaat uit zeven strategiemanagementprocessen, zes projectmanagementprocessen en vijf samenwerkingsprocessen. afbeelding: aangepast IPDS raamwerk Input Drivers Throughput 7 1 formuleren / communiceren van richtlijnen omtrent leveranciersbetrokkenheid evalueren richtlijnen voor leveranciersbetrokkenheid leveranciers motiveren om bepaalde technologieën of producten te ontwikkelen 6 5 gebruikmaken van bestaande kennis en kunde bij leveranciers strategiemanagementprocessen nemen van de develop-or-buy beslissing leveranciers(markten) bestuderen op relevante ontwikkelingen vroegtijdig selecteren leveranciers voor betrokkenheid productontwikkeling Output Strategische effecten 13 evalueren uitvoering project 8 bepalen van projectspecifieke develop-or-buy opties 9 aandragen alternatieve leveranciers / technologieën / producten Bedrijfssucces bepalen verantwoordelijkheden en tijdspad betrokkenheid 12 projectmanagementprocessen selecteren van leveranciers voor deelname in project 10 Enablers 18 evalueren / terugkoppelenontwikkelprestatie leverancier evalueren ontwerp component bepalen van workpackage en het stellen van targets samenwerking managementprocessen bepalen van mate en moment van deelname van een leverancier 11 ontwerpen coördinatiestructuur uitbesteder - leverancier coördineren ontwikkelactiviteiten uitbesteder - leverancier Operationele effecten
2 pag.: 2 van 10 De opzet van het IPDS zelfdiagnose-instrument De gestructureerde vragenlijsten vormen de basis van het zelfdiagnose-instrument. Dit zijn de vragen die moeten worden beantwoord door de projectteamleden. Door middel van het beantwoorden van vragen aangaande leveranciersbetrokkenheid in een bepaald productontwikkelproject, worden scores toegekend aan alle drivers, enablers, enzovoort. Het instrument stelt managers in staat om op relatief eenvoudige wijze een diagnose te stellen van een willekeurig project, en de individuele leverancierssamenwerkingen daarbinnen, en dit te plaatsen binnen de meer lange termijn gerichte, strategische context. De betrouwbaarheid van deze diagnose hangt uiteraard af van de eerlijkheid van de mensen die met het instrument werken. Het zelfdiagnose-instrument maakt duidelijk waar ruimte is voor verbetering, maar geeft ook aan hoe je kunt verbeteren. Hiervoor is per onderkende processtap een oplopende schaal van zeven niveaus opgenomen. Deze schalen geven verschillende niveaus aan waarop de verschillende processen kunnen worden uitgevoerd, aan de hand van specifieke activiteiten. De schalen vertonen enige overeenkomsten met zogenaamde maturity assessment schalen van het Purchasing Excellence model of de NEVAT Demand Chain Navigator, in die zin dat er van 1 tot 7 sprake is van toenemende professionaliteit. Ook is het - net als die andere twee diagnose-instrumenten - een soort cumulatieve schaal; een score wordt pas toegekend als aan alle voorwaarden van de onderliggende niveaus is voldaan. De zelfdiagnose stelt bedrijven in staat om het eigen, meer subjectieve oordeel te toetsen aan een meer objectieve schaal. Met behulp van de schaal kunnen bedrijven nagaan of ze alle activiteiten die bij een bepaalde score horen, daadwerkelijk uitvoeren. Ook kan men, na vertrouwd geraakt te zijn met het instrument als geheel, de schalen ook als expliciet vertrekpunt nemen bij de toekenning van de scores. In dat geval wordt het ook gemakkelijker bedrijven onderling te vergelijken, of bijvoorbeeld verschillende projecten of business units binnen één en hetzelfde bedrijf. Het belangrijkste aspect is dat de schalen kunnen worden gebruikt voor verbetering; bedrijven kunnen zo zien welke activiteiten ze eveneens moeten gaan ontplooien om een stapje hoger te komen op de ladder. Op deze manier maakt het zelfdiagnose-instrument het mogelijk om, in het licht van bepaalde projectresultaten, een diagnose te stellen en daaraan concrete verbeteracties te koppelen.
3 pag.: 3 van 10 Uitwerking van het zelfdiagnose-instrument Strategiemanagementprocessen (SMP) evalueren van richtlijnen voor leveranciersbetrokkenheid 7 formuleren en communiceren van richtlijnen voor leveranciersbetrokkenheid 1 2 nemen van de develop or buy beslissing motiveren van leveranciers om bepaalde technologieën of producten te ontwikkelen 6 5 gebruikmaken van bestaande kennis en kunde bij leveranciers Strategiemanagementprocessen 3 4 vroegtijdig selecteren van leveranciers voor betrokkenheid bij productontwikkeling bestuderen van leveranciers(markten) op relevante ontwikkelingen SMP1: formuleren en communiceren van richtlijnen voor leveranciersbetrokkenheid 1 Er zijn geen richtlijnen voor interne afdelingen geformuleerd / er worden richtlijnen separaat door de afzonderlijke afdelingen geformuleerd. 2 Er worden richtlijnen centraal voor interne afdelingen geformuleerd. 3 Er worden ook richtlijnen voor interne afdelingen in geschreven procedures geformaliseerd. 4 Er worden ook richtlijnen voor externe leveranciers geformuleerd. 5 Er worden ook richtlijnen voor externe leveranciers in geschreven procedures geformaliseerd. 6 Er worden richtlijnen in overleg met interne afdelingen geformuleerd. 7 Er worden richtlijnen in overleg met externe leveranciers geformuleerd. SMP2: nemen van de develop or buy beslissing 1 Er is geen duidelijk beleid met betrekking tot insourcing / outsourcing beschikbaar. 2 Er is een ad hoc benadering van het besluitvormingsproces insourcing / outsouring (beslissingen en invoering in crisissituaties). 3 Er is een systematische, multidisciplinaire besluitvorming op basis van interne en externe (markt)informatie. 4 Er worden insourcing / outsourcing beslissingen genomen op grond van informatie over korte en lange termijn strategieën en korte en lange termijn capaciteiten van actuele en potentiële leveranciers. 5 Als bij 4, maar met duidelijke doelstelling en meting hiervan. 6 Als bij 5, maar met een formeel implementatieproces. 7 Er is een organisatieoverschrijdend besluitvormingsproces met als gevolg duidelijk vastgestelde kerncompetenties.
4 pag.: 4 van 10 SMP3: bestuderen van leveranciers(markten) op relevante ontwikkelingen 1 Leveranciersmarkten worden niet gescand. 2 Leveranciersmarkten worden ad hoc gescand op relevante concurrentieontwikkelingen / alternatieve technologieën, huidige leveranciers meegerekend. 3 Leveranciersmarken worden pro-actief en volgens een bepaald plan gescand op relevante concurrentieontwikkelingen / alternatieve technologieën. 4 Er worden systematisch (volgens een bepaald plan) scans uitgevoerd. 5 Er worden doorlopend (onafhankelijk van projectgebonden activiteiten) scans uitgevoerd. 6 Als bij 5, en de scans worden multifunctioneel uitgevoerd. 7 Als bij 6, maar de scans zijn aangepast aan de wensen van interne klanten. SMP4: vroegtijdig selecteren van leveranciers voor betrokkenheid bij productontwikkeling 1 Er is geen voorselectie van leveranciers. 2 Er is een ad hoc voorselectie van leveranciers. 3 Leveranciers worden geclassificeerd op basis van hun gebruikelijke rollen en overeenkomstig deze rollen betrokken. 4 Er worden leveranciersprofielen gemaakt op basis van de innovatieve capaciteiten van de klant en op basis van samenwerking in het verleden. 5 De leveranciersprofielen worden gedocumenteerd in een centrale leveranciersdatabase en beschikbaar gesteld aan alle betreffende afdelingen. 6 De leveranciersprofielen worden vooraf aangepast aan de functies waaraan voorkeursleveranciers moeten voldoen bij productontwikkeling. Leveranciersprestaties in het verleden worden benut bij het updaten van de lijst met voorkeursleveranciers. 7 De leveranciersprofielen worden vooraf aangepast aan de functies waaraan voorkeursleveranciers moeten voldoen bij productontwikkeling, in overleg met leveranciers. SMP5: gebruikmaken van bestaande kennis en kunde bij leveranciers 1 Ontwikkeling vindt plaats met sterke nadruk op interne ontwikkelingen. 2 Als bij 1, maar de organisatie past de technische standaards van de leveranciersmarkt toe op interne ontwikkelingen. 3 Als bij 2, maar de organisatie analyseert vooraf nauwgezet waar de componenten van bestaande leveranciers bij ontwikkeling gebruikt kunnen worden. 4 Als bij 3, de capaciteiten van de externe leverancier en de door de leverancier gevoerde technische ontwikkelingen dienen als uitgangspunt voor de eigen ontwikkelactiviteiten. 5 Als bij 4, maar de organisatie ontwerpt af en toe eigen technologieën en product roadmaps, en past deze aan de capaciteiten van toekomstige leveranciers aan. 6 Als bij 5, maar de aanpassing wordt periodiek herzien in overleg met de hoofdleveranciers, en wordt in een gestructureerde opmaak weergegeven. De hoofdleveranciers worden betrokken bij het geavanceerd ontwikkelen en testen van onderdelen of technologieën voor toepassing op toekomstige ontwikkelprojecten. 7 Als bij 6, maar er worden doorlopend nieuwe ideeën / ontwikkelactiviteiten gegenereerd in overleg met de leverancier door verscheidene vooraf ontwikkelde formele en informele kennisuitwisselingmethodes (bijvoorbeeld leverancierstechnologie op beurzen, stuurgroepen, informele contacten van ontwikkelteamleden met leveranciers).
5 pag.: 5 van 10 SMP6: motiveren van leveranciers om bepaalde technologieën of producten te ontwikkelen 1 Leveranciers worden niet actief gemotiveerd om deel te nemen aan productontwikkelproject (men gaat ervan uit dat zij zelf met ideeën komen die bijdragen aan het behalen van de targets). 2 Men vraagt leveranciers af en toe om aangepaste onderdelen of modules te ontwikkelen. 3 Men vraagt leveranciers af en toe om te investeren in specifieke technologische gebieden (bijvoorbeeld productiemachines, capaciteit elektronica-engineering) die relevant zijn voor toekomstige productontwikkelprojecten, in overeenstemming met uw technologie roadmap. 4 Toekomstige productievolumes worden benut om de leverancier te motiveren in specifieke vaardigheden of onderdelen te investeren en deze te ontwikkelen. 5 Om als klant leveranciers beter te kunnen motiveren, worden met opzet andere drijfveren gebruikt (bijvoorbeeld reputatie). 6 Er wordt van tevoren een zorgvuldige analyse uitgevoerd van alle mogelijke manieren om leveranciers te motiveren. 7 Er wordt een volledige business case gepresenteerd aan en besproken met de leverancier, inclusief planning, timing, volume, afspraken omtrent het gebruik van gezamenlijk ontwikkelde innovaties en formele risicoverdeling en verdeling van opbrengsten. SMP7: evalueren van richtlijnen voor leveranciersbetrokkenheid 1 De richtlijnen voor interne afdelingen en de externe richtlijnen worden zelden geëvalueerd om na te gaan of ze worden nagekomen en of ze nog voldoen. 2 De richtlijnen voor interne afdelingen worden af en toe geëvalueerd om na te gaan of ze worden nagekomen. 3 De richtlijnen voor interne afdelingen worden af en toe geëvalueerd om na te gaan of ze nog voldoen. 4 De richtlijnen voor externe leveranciers worden af en toe geëvalueerd om na te gaan of ze worden nagekomen. 5 De richtlijnen voor externe leveranciers worden af en toe geëvalueerd om na te gaan of ze nog voldoen. 6 De richtlijnen voor zowel interne afdelingen als externe leveranciers worden systematisch geëvalueerd op basis van een analyse van successen en fouten bij ontwikkelprojecten in het verleden. 7 De richtlijnen voor externe leveranciers worden ook geëvalueerd op basis van terugkoppeling van de leveranciers over de richtlijnen zelf.
6 pag.: 6 van 10 Projectmanagementprocessen (PMP) evalueren van uitvoering project bepalen van verantwoordelijkheden en van tijdspad betrokkenheid 5 6 bepalen van projectspecifieke develop or buy opties Projectmanagementprocessen 4 coördineren van ontwikkel- / engineering activiteiten tussen verschillende leveranciers 1 2 aandragen van alternatieve leveranciers / technologieën / producten 3 selecteren van leveranciers voor deelname aan project PMP1: bepalen van projectspecifieke develop or buy opties 1 Het projectteam verdeelt, vooraf, actief het eindproduct in afzonderlijke bouwstenen om te bepalen welke leveranciers betrokken zullen zijn bij de ontwikkeling. 2 Het projectteam neemt actief deel aan het definiëren van de bouwstenen waarvan de leveranciers bij de ontwikkeling betrokken gaan worden. 3 Het projectteam gebruikt het insourcing / outsourcing beleid als krachtige richtlijn. 4 Het projectteam neemt actief deel aan het bepalen van de rol van de voorkeursleverancier bij het ontwikkelen van de gedefinieerde bouwstenen. 5 Als bij 4, en de rol van de voorkeursleverancier wordt gebaseerd op een standaardcategorisatie waarin duidelijke kenmerken omtrent de verdeling van arbeid en verantwoordelijkheden beschreven worden. 6 Als bij 5, en er zijn standaardontwerpen / -formats met betrekking tot de leveranciersverantwoordelijkheid. 7 Als bij 6, en de leveranciersverantwoordelijkheid wordt bepaald in overleg met potentiële leveranciers. PMP2: aandragen van alternatieve leveranciers / technologieën / producten 1 Er wordt geen informatie ingewonnen over alternatieve leveranciers / technologieën / componenten. 2 Er wordt informatie ingewonnen over alternatieve leveranciers / technologieën / componenten. 3 Als bij 2, en deze alternatieve leveranciers / technologieën / componenten worden verder geëvalueerd gedurende het project. 4 Informatie verkregen door het doorlopend scannen van de markt wordt ook gebruikt om alternatieve leveranciers / technologieën / componenten te identificeren. 5 Men vraagt bestaande en potentiële leveranciers alternatieve technologieën / componenten aan te dragen. 6 Als bij 5, en de binnen specifieke projecten gegenereerde informatie wordt teruggekoppeld naar een (gezamenlijke) database met gegevens over inkoop, research en ontwikkeling. 7 Als bij 6, en de documentatie van vorige projecten wordt gebruikt bij toekomstige projecten.
7 pag.: 7 van 10 PMP3: selecteren van leveranciers voor deelname aan project 1 Er is geen formeel selectieproces / leveranciers worden geselecteerd op grond van impliciete, subjectieve criteria. 2 Leveranciers worden willekeurig gekozen, afhankelijk van het bestaande contactennetwerk binnen de organisatie. 3 Afdelingen wisselen informatie uit, maar leveranciers worden geselecteerd op grond van eendimensionale criteria. 4 Multifunctionele aanpak van leveranciersselectie. 5 Het projectteam neemt actief deel aan het expliciet definiëren van projectspecifieke leveranciersselectiecriteria. 6 Als bij 5, en de criteria worden formeel gemeten en beoordeeld. 7 Als bij 6, en de beoordelingsresultaten worden gebruikt bij hernieuwde leverancierscategorisatie. PMP4: coördineren van ontwikkel- / engineering activiteiten tussen verschillende leveranciers 1 Het projectteam is niet betrokken bij de coördinatie van externe ontwikkel- / engineering activiteiten. 2 Er is sprake van een ad hoc coördinatie tussen verschillende leveranciers. 3 Er vinden coördinatieactiviteiten plaats door middel van informele communicatie. Het voornaamste doel hiervan is om iedereen die aan het project deelneemt op de hoogte te houden van de voortgang en de prestaties (en zo projectbetrokkenheid tot stand te brengen). 4 Er vinden regelmatig coördinatieactiviteiten plaats. Er worden geformaliseerde bijeenkomsten gehouden om de voortgang te controleren. 5 De coördinatieactiviteiten worden aangepast op basis van wat voor het zich ontwikkelende project nodig is. 6 Als bij 5, maar de coördinatiewerkzaamheden worden ook aangepast op basis van de feedback van deelnemende leveranciers gedurende het project. 7 Als bij 6, en er wordt een ervaringendatabase gemaakt / gebruikt / bijgehouden als kennisbron voor nieuwe projecten. PMP5: bepalen van verantwoordelijkheden en van tijdspad betrokkenheid 1 Er is geen duidelijk tijdschema voorafgaand aan het project, er is geen differentiatie met betrekking tot de deelname door verschillende soorten leveranciers. 2 De leveranciersclassificatie (SMP4) wordt gebruikt om het juiste tijdstip van deelname van verschillende leveranciers te differentiëren. 3 De timing van deelname is gebaseerd op de ontwikkelworkpackage. 4 Als bij 3, maar leveranciers wordt gevraagd om input omtrent timing. 5 Als bij 4, en beslissingen over timing worden geregistreerd / gedocumenteerd en nagevolgd. 6 Als bij 5, en de verantwoordelijkheden van leveranciers worden vastgesteld voor aanvang van het project. 7 Als bij 6, en de documentatie van vorige projecten wordt gebruikt voor besluitvorming bij toekomstige projecten.
8 pag.: 8 van 10 PMP6: evalueren van uitvoering project 1 Er is geen geschikte formele projectevaluatie. 2 Het project wordt intern en op informele wijze geëvalueerd. 3 Er worden nauwkeurig evaluatiecriteria en geschikte metingen bepaald. 4 Als bij 3, en op basis hiervan wordt projectevaluatie uitgevoerd op formele wijze (intern). 5 Als bij 4, maar leveranciers worden informeel betrokken bij het evaluatieproces. 6 Als bij 5, maar leveranciers worden betrokken bij de formele evaluatieprocedure. 7 Als bij 6, en de evaluatieresultaten worden teruggekoppeld naar het proces van richtlijnformulering.
9 pag.: 9 van 10 Samenwerkingsmanagementprocessen (SWMP) evalueren en terugkoppelen van ontwikkelprestatie leverancier evalueren van ontwerp component 4 5 bepalen van workpackage en stellen van targets 1 Samenwerkingsmanagementprocessen 2 3 ontwerpen van coördinatiestructuur uitbesteder - leverancier coördineren van ontwikkelactiviteiten uitbesteder - leverancier SWMP1: bepalen van workpackage en stellen van targets 1 Er is geen duidelijke overeenkomst tussen fabrikant en leverancier over ontwikkelactiviteiten en -verantwoordelijkheden. 2 De fabrikant stelt expliciet targets en deadlines vast (intern). 3 De targets en deadlines worden besproken met de leverancier. Deze kan input leveren omtrent het stellen van targets en de timing van te leveren producten. 4 De leveranciersontwikkelactiviteiten worden geformaliseerd in een projectovereenkomst. 5 Het projectteam neemt deel aan het specificeren van contractuele voorwaarden in een formeel contract. 6 Als bij 5, en er zijn standaardprojectovereenkomsten beschikbaar in combinatie met bepaalde contracten. 7 Als bij 6, maar er worden contractuele voorwaarden vastgesteld in overleg met de leverancier. SWMP2: ontwerpen van coördinatiestructuur uitbesteder - leverancier 1 Er wordt van tevoren geen coördinatiestructuur gedefinieerd. 2 Het projectteam wordt af en toe betrokken bij het bepalen van een coördinatiestructuur tussen fabrikant en leveranciers, tussen leveranciers en hun toeleveranciers en tussen verschillende leveranciers. 3 De coördinatiestructuur tussen fabrikant en leveranciers, tussen leveranciers en hun toeleveranciers en tussen verschillende leveranciers wordt op systematische wijze bepaald. 4 De coördinatiestructuur wordt bepaald volgens de richtlijnen voor betrokkenheid van leveranciers bij de productontwikkeling (SMP1). 5 Als bij 4, en de database van ervaringen van vroegere projecten (SWMP3) wordt gebruikt als input bij het bepalen van de coördinatiestructuur. 6 Als bij 5, en de coördinatie wordt geformaliseerd door het aanstellen van iemand die zorgdraagt voor registratie en documentatie. Er worden formele bijeenkomsten gepland. 7 Als bij 6, maar leveranciers worden geraadpleegd bij het bepalen van de coördinatiestructuur.
10 pag.: 10 van 10 SWMP3: coördineren van ontwikkelactiviteiten uitbesteder - leverancier 1 Het projectteam wordt niet betrokken bij de coördinatie van externe ontwikkel- / engineering activiteiten. 2 Er is sprake van een ad hoc coördinatie tussen fabrikant en leveranciers, en tussen leveranciers en hun toeleveranciers. 3 Er vinden coördinatieactiviteiten plaats door middel van informele communicatie. Het voornaamste doel hiervan is om iedereen die aan het project deelneemt op de hoogte te houden van de voortgang en de prestaties (en zo projectbetrokkenheid tot stand te brengen). 4 Er vinden regelmatig coördinatieactiviteiten plaats volgens de vooraf bepaalde interfaces (SWMP1 en SWMP2). Er worden formele bijeenkomsten gehouden om de voortgang te controleren. 5 De coördinatieactiviteiten worden aangepast op basis van wat voor het zich ontwikkelende project nodig is. 6 Als bij 5, maar de coördinatiewerkzaamheden worden ook aangepast op basis van de feedback van deelnemende leveranciers gedurende het project. 7 Als bij 6, en er wordt een ervaringendatabase gemaakt / gebruikt / bijgehouden als kennisbron voor nieuwe projecten. SWMP4: evalueren van ontwerp component 1 Er is geen geschikte formele component- / module-evaluatie. 2 De component wordt geëvalueerd met betrekking tot technische aspecten (technische prestatie, bruikbaarheid, veiligheid, produceerbaarheid, enzovoort). 3 De component wordt geëvalueerd met betrekking tot commerciële aspecten (kosten, productietijd, beschikbaarheid, enzovoort). 4 Het projectteam wordt af en toe betrokken bij onderzoek naar mogelijkheden van standaardisatie en vereenvoudiging van bouwstenen. 5 Als bij 4, en er wordt een verbeteringsprogramma opgesteld voor het standaardiseren en vereenvoudigen van bouwstenen. 6 Als bij 5, en de gestandaardiseerde en/of vereenvoudigde bouwstenen worden gebruikt als basisbouwstenen voor toekomstige ontwikkelingen. 7 Als bij 6, en er is een structurele aanpak van evaluatie / standaardisatie / vereenvoudiging. SWMP5: evalueren en terugkoppelen van ontwikkelprestatie leverancier 1 Er is geen geschikte formele leveranciersevaluatie. 2 De leverancier wordt intern geëvalueerd op informele wijze. 3 Er worden nauwkeurig evaluatiecriteria en geschikte metingen bepaald. 4 Als bij 3, en op basis hiervan wordt de leveranciersevaluatie op formele wijze (intern) uitgevoerd. 5 Als bij 4, en de resultaten van de evaluatie worden teruggekoppeld naar de leverancier / de leverancier reageert op de evaluatieresultaten. 6 Als bij 5, maar de leveranciers evalueren ook de prestaties van de fabrikant. 7 Als bij 6, en de leverancier stelt, eventueel samen met de fabrikant, een verbeteringsprogramma op.
4.2 Inzichten in de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden. 4.3 Het toepassingsgebied van het milieumanagementsystee m vaststellen
4 Context van de organisatie 4 Milieumanagementsysteemeisen 4.1 Inzicht in de organisatie en haar context 4.2 Inzichten in de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden 4.3 Het toepassingsgebied
Nadere informatieInzet van social media in productontwikkeling: Meer en beter gebruik door een systematische aanpak
Inzet van social media in productontwikkeling: Meer en beter gebruik door een systematische aanpak 1 Achtergrond van het onderzoek Bedrijven vertrouwen meer en meer op social media om klanten te betrekken
Nadere informatieMichigan State University inkoopbenchmarkmodel
pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)
Nadere informatieZelfanalyse inkoopvolwassenheidsmodel
pag.: van 7 code: STR-BEN-vra-00-bl versie. Zelfanalyse inkoopvolwassenheidsmodel Hieronder vindt u voor elk van de negen elementen uit het inkoopvolwassenheidsmodel (zie afbeelding) een aantal mogelijke
Nadere informatieTest naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige
Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren
Nadere informatieMarleen van de Westelaken Vincent Peters Informatie over Participatieve Methoden
HANDOUT SCENARIO-ONTWIKKELING Marleen van de Westelaken Vincent Peters Informatie over Participatieve Methoden SCENARIO-ONTWIKKELING I n h o u d Scenario-ontwikkeling 1 1 Wat zijn scenario s? 1 2 Waarom
Nadere informatieOrganisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.
1 Bijlage 2 De organisatieprestatiescan Techniek: Organisatieprestatiescan Toepassingsgebied: Achtergrond: Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.
Nadere informatieManagement van prestatiecontracten
Management van prestatiecontracten Dr.ir. Wendy van der Valk Universiteit Tilburg Vroeger 2 2 Wat is er gebeurd? Van: Naar: 3 Contract management Het proces van systematisch en efficiënt besturen van de
Nadere informatie3.C.2 Communicatieplan CO 2 Prestatieladder 2018
3.C.2 Communicatieplan CO 2 Prestatieladder 2018 April 2018 Inleiding Indaver Nederland B.V. heeft duurzaamheid hoog in het vaandel staan. Zo willen we een bijdrage leveren aan het terugdringen van de
Nadere informatieFIT Gebruik van de FIT analyse Doel van de FIT analyse
De FIT analyse Gebruik van de FIT analyse u krijgt van een klant een vraag of u heeft als bedrijf zelf een idee voor een nieuw product. Om dat nieuwe product te ontwikkelen en te realiseren concludeert
Nadere informatieVergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015
ISO Revisions Nieuw en herzien Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 Inleiding Dit document maakt een vergelijking tussen ISO 9001:2008 en de Final Draft International
Nadere informatieTH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative
Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES
Nadere informatieBeleidsmedewerker Onderwijs
Horizon College Beleidsmedewerker Onderwijs Sector BMO Alkmaar C70) Afdeling Communicatie en Onderwijs (C&O) Contract: Vervanging wegens zwangerschapsverlof Periode: 1 mei 2015 tot 1 oktober 2015 Omvang:
Nadere informatieDuurzaam Product. Ecodesign methode van Tischner
Ecodesign methode van Tischner Omschrijving Stappenplan voor het ontwerpen van milieuvriendelijke producten. Het stappenplan is gebaseerd op gangbare methoden voor productontwerpen. Gebruik Het stappenplan
Nadere informatieWelkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV
Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Doel: Zicht op: Begrippen en Definities Hoe in de eigen organisatie CM te bepalen Hoe: Stappenplan CM voor contracten
Nadere informatie3.C.2 Communicatieplan CO 2 Prestatieladder 2017
3.C.2 Communicatieplan CO 2 Prestatieladder 2017 Januari 2017 Inleiding Indaver Nederland B.V. heeft duurzaamheid hoog in het vaandel staan. Zo willen we een bijdrage leveren aan het terugdringen van de
Nadere informatieInkoop na MSU+ meting
PRO 10 BV C. VAN NASSAUSTRAAT 27 2595 TK DEN HAAG Inkoop na MSU+ meting Door Loek van Beurden vanbeurden@pro10.nl 070-3819724 / 06-26658983 Agenda Voorstellen Benchmark verschillende vormen Benchmark als
Nadere informatieAanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap.
Wij stellen u graag de nieuwste versie van de Talent Management Roadmap voor. Twee mindsets rond duurzaam HR werden toegevoegd: - Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen - Business Model Aanvullende informatie
Nadere informatieHet implementeren van een value-model als kader voor innovatie in de gezondheidszorg: Productontwikkeling van testapparaten in de medische sector.
Het implementeren van een value-model als kader voor innovatie in de gezondheidszorg: Productontwikkeling van testapparaten in de medische sector. De ontwikkeling van een Value Creation Strategy. DOVIDEQ
Nadere informatieEvo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.
Evo Evolutionary Project Management Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. EVO... 4 3. FASERING...
Nadere informatieUitbesteding in de pensioensector:
Uitbesteding in de pensioensector: Bevindingen vanuit de toezichtspraktijk Prof. Dr. O.C.H.M. Sleijpen EYe on Pensions 14 januari 2014 Uitbesteding in de Pensioensector Topics: A. Wettelijke bepalingen
Nadere informatieFunctieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303
Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter
Nadere informatieOntwikkelaar ICT. Context. Doel
Ontwikkelaar ICT Doel Ontwikkelen en ontwerpen van ICT-producten, binnen overeen te komen dan wel in een projectplan vastgelegde afspraken ten aanzien van tijd, budget en kwaliteit, opdat overeenkomstig
Nadere informatieOntwikkelen en implementeren van Artikelgroep / Categorie strategieën Anil Joshi Associate Trainer
Ontwikkelen en implementeren van Artikelgroep / Categorie strategieën Anil Joshi Associate Trainer THE NETHERLANDS CHINA BRASIL AUSTRIA THE UNITED KINGDOM Agenda Wat is CSD? Wat zijn de voordelen? Hoe
Nadere informatieLogo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam
Logo organisatie EFQM Excellence Recognised for Excellence Organisatie naam Verantwoordelijke (België) 2004 EFQM Het is de bedoeling van EFQM om het algemene gebruik van dit materiaal binnen bedrijven
Nadere informatie3.C.2 Communicatieplan CO 2 Prestatieladder 2015
3.C.2 Communicatieplan CO 2 Prestatieladder 2015 December 2014 Inleiding Indaver Nederland B.V. heeft duurzaamheid hoog in het vaandel staan. Zo willen we een bijdrage leveren aan het terugdringen van
Nadere informatieInhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14
Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...
Nadere informatieCompetency Check. Datum:
Competency Check Naam: Sample Candidate Datum: 08-08-2013 Over dit rapport: Dit rapport is op automatische wijze afgeleid van de resultaten van de vragenlijst welke door de heer Sample Candidate is ingevuld.
Nadere informatieProcesmanagement Werken met procedures, processen,
Procesmanagement Werken met procedures, processen, Procesmanagement Werken met procedures, processen, 2 Organisatie van processen Het management moet bedrijfsdoelstellingen formuleren en verwezenlijken.
Nadere informatieHoe bouw je een high performance financiële organisatie?
Nationale Controllersdag 2017 Hoe bouw je een high performance financiële organisatie? Drs. Eelco Bilstra Finext & Dr. André de Waal MBA HPO Center + StatMind Management Research & Development (Tanzania/Zambia)
Nadere informatieHet leerlandschap van organisaties
Fer van den Boomen, Jos van Jaarsveld & Nanja Mol Uit de crisis innoveren? Het leerlandschap van organisaties De crisis is inmiddels ook voelbaar bij een commercieel adviesbureau. Het management bedenkt
Nadere informatieAppraisal. Datum:
Appraisal Naam: Sample Candidate Datum: 08-08-2013 Over dit rapport: Dit rapport is op automatische wijze afgeleid van de resultaten van de vragenlijst welke door de heer Sample Candidate is ingevuld.
Nadere informatieFunctieprofiel: Redacteur Functiecode: 0601
Functieprofiel: Redacteur Functiecode: 0601 Doel Uitvoeren van redactionele werkzaamheden voor de totstandkoming van diverse in- en/of externe publicaties, alsmede het bewaken van de kwaliteit van de publicaties,
Nadere informatieBewaren van digitale informatie: hoe kom je tot een goede beslissing?
Bewaren van digitale informatie: hoe kom je tot een goede beslissing? Hans Hofman Nationaal Archief Netherlands NCDD Planets dag Den Haag, 14 december 2009 Overzicht Wat is het probleem? Wat is er nodig?
Nadere informatieProfessionalisering van Levensduurverlenging
Professionalisering van Levensduurverlenging De toegevoegde waarde van VITALE Rob van Dongen 9 februari 2012 Agenda 1 2 3 4 Levensduurverlenging volgens VITALE Het referentiemodel Toepasbaarheid VITALE
Nadere informatieFunctieprofiel Projectleider Functieprofiel titel Functiecode 00
1 Functieprofiel Projectleider Functieprofiel titel Functiecode 00 Doel Voorbereiden en opzetten van projecten en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen
Nadere informatieMedewerker mobiliteit
Medewerker mobiliteit Doel (Mede)ontwikkelen van mobiliteitsbeleid, uitvoeren van mobiliteitstrajecten en geven van individueel loopbaanadvies, uitgaande van het mobiliteits-/ personeelsbeleid op instellings-
Nadere informatieDEFINITIES COMPETENTIES
DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.
Nadere informatieWERKEN MET DE NIEUWE EFFECTENMONITOR
WERKEN MET DE NIEUWE EFFECTENMONITOR Landelijke Dag Meten Maatschappelijke Opbrengsten, 17 december 2018 DESAN karin.rutten@desan.nl Koninklijke Bibliotheek marianne.hermans@kb.nl Effectmeting: output
Nadere informatieZelfevaluatie-instrument
Zelfevaluatie-instrument voor het bepalen van de kwaliteit van een toets Faculteit Management en Bestuur Zoëzi Opleidingsadvies Drs. Hilde ter Horst Drs. Annemiek Metz Versie 4.0, 11 september 2008 1.
Nadere informatieHet succes van samen werken!
White paper Het succes van samen werken! Regover B.V. Bankenlaan 50 1944 NN Beverwijk info@regover.com www.regover.com Inleiding Regover B.V., opgericht in 2011, is gespecialiseerd in het inrichten en
Nadere informatieALLIANDER. Neemt de wind in de zeilen en transformeert het inkoopproces
ALLIANDER Neemt de wind in de zeilen en transformeert het inkoopproces Alliander NV beheert energie netwerken die gas en elektriciteit distribueren naar grote delen van Nederland voor huizen, transport,
Nadere informatieversie: 2005 Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen De Investors In People standaard
versie: 2005 De Investors In People standaard Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen Een Investor in People ontwikkelt effectieve strategieën om de prestaties
Nadere informatieD-PAC feedback op organisatieniveau
12/10/2017 D-PAC feedback op organisatieniveau Hoe D-PAC kwaliteitszorg en organisatie-ontwikkeling kan ondersteunen Roos Van Gasse Roos.VanGasse@uantwerpen.be Nut van assessment feedback op organisatieniveau
Nadere informatieRAPPORT ONDERZOEK IN HET KADER VAN HET VIERJAARLIJKS BEZOEK OP DE WENNEPE
RAPPORT ONDERZOEK IN HET KADER VAN HET VIERJAARLIJKS BEZOEK OP DE WENNEPE School : De Wennepe Plaats : Wanneperveen BRIN-nummer : 04LJ Onderzoeksnummer : 113578 Datum schoolbezoek : 3 juni 2009 Datum vaststelling
Nadere informatieWerkdocument Montessori voor een nieuwe tijd
Werkdocument Montessori voor een nieuwe tijd 1 oktober 2013 (revisie) Versie 2.3 1e Amstelveense Montessorischool Michelina Hoogeveen, Irene Simonis, Frank Versloot Inhoudsopgave Inleiding, doelen en uitgangspunten
Nadere informatieDRS HÜLYA TÜRKSEVER PROF DR FINN WYNSTRA ARNOUT KROOK DEPARTMENT OF MANAGEMENT OF TECHNOLOGY AND INNOVATION PURCHASING AND SUPPLY MANAGEMENT
DEPARTMENT OF MANAGEMENT OF TECHNOLOGY AND INNOVATION DRS HÜLYA TÜRKSEVER PROF DR FINN WYNSTRA PURCHASING AND SUPPLY MANAGEMENT ARNOUT KROOK NEDERLANDSE SPOORWEGEN CONCERN INKOOP NRS SEMINAR UTRECHT, 24
Nadere informatieIndicator. Hoe laat is het in uw onderneming? Adburdias BV De Botter 9, 3742 GA Baarn
Indicator Hoe laat is het in uw onderneming? Adburdias BV De Botter 9, 3742 GA Baarn www.adburdias.nl 035-542 9142 info@adburdias.nl Dienstverlening als beheersbaar proces Dienstverleners beweren dikwijls
Nadere informatieRSZK INKOOP. September 2014, Bas De Kinder
RSZK INKOOP September 2014, Bas De Kinder INHOUD Deze presentatie bevat de volgende onderwerpen: INKOOPBELEID PIJLERS UITGANGSPUNTEN VERANTWOORDELIJKHEDEN INKOOPPROCES STRATEGISCH TACTISCH OPERATIONEEL
Nadere informatieartikel SUSTAINGRAPH TECHNISCH ARTIKEL
SUSTAINGRAPH TECHNISCH ARTIKEL SUSTAINGRAPH is een Europees project, gericht (op het verbeteren van) de milieuprestaties van Europese Grafimediabedrijven binnen de productlevenscyclus van hun grafimedia
Nadere informatieCO2 prestatieladder Energie management plan
CO2 prestatieladder Versie: Definitief Datum: februari 2015 Eis: 2.C.3 Westgaag 42b - 3155 DG Maasland Postbus 285-3140 AG Maassluis Telefoon: 010-5922888 Fax: 010-5918621 E-mail: info@kroes.org Versie:
Nadere informatieCommodity Strategy Development (CSD-traject)
Commodity Strategy Development (CSD-traject) Productgroep Strategie Ontwikkeling Jurgen Keijzer Senior Inkoper 5 juni 2014 1 5 juni 2014 2 Agenda Wat doet Evides Waterbedrijf? Aanleiding CSD-traject Wat
Nadere informatie4-11-2013. pagina x van y 1. Onderwerp. Qubic Solutions. Ansur gebruikersdag 2013 30 oktober 2013. Vision meets Precision. Vision meets Precision
Ansur gebruikersdag 2013 30 oktober 2013 1 Onderwerp Kwaliteitsborging Medische Technologie met Qbus en Ansur door: Hans Schop 2 Qubic Solutions Oplossingen in procesbeheer Qubic Solutions ontwikkelt vanuit
Nadere informatieProject Portfolio Management. Doing enough of the right things
Project Portfolio Management Doing enough of the right things BPUG, Hilversum, 24 juni, 2015 Inhoud 1 2 3 4 Introductie Het belang van portfolio management Project portfolio management volgens MoP 3a 3b
Nadere informatieTask Navigator - Voorbeeld rapport. Thomas Robinson 28.06.2014. Task Navigator - Voorbeeld rapport Thomas Robinson 28.06.2014 14:29 1.
28.06.2014 28.06.2014 14:29 1. Inleiding Deze inleiding is vrij te bepalen bij de aanmaak van het rapport. Dit rapport geeft de diagnose resultaten weer aan de hand van vijf metingen: Contextual Scale
Nadere informatieMaturity Matrix Duurzame Logistiek voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars. Beschrijving & case
Duurzame Logistiek voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars Beschrijving & case Inhoud Inhoud beschrijving Kern van de tool Aanpak Mensen & middelen Resultaat Case beschrijving / best practice Toepassing
Nadere informatieCentrum Blended Learning
Centrum Blended Learning http://www.kuleuven-kulak.be/cbl Workshop: 4C/ID-model Jeroen van Merriënboer vaardighedenhiërarchie Taakklasse 1: Taakklasse 2: Taakklasse 3: Studenten krijgen een situatie waarin
Nadere informatieProductbeschrijvingen generiek
en generiek 108 Totaalbeeld Toelichting Het totaalbeeld is een informatieproduct dat wordt gegenereerd in de multidisciplinaire hoofdas van de crisisbeheersingsorganisatie in het landelijk crisismanagementsysteem
Nadere informatieVerdiepingsdocument Spiegel Personeel & School
Verdiepingsdocument Spiegel Personeel & School Opgemaakt februari 2019 door de VO-raad Ter ondersteuning van scholen die de Spiegel gaan inzetten. De Spiegel wat is het? Het realiseren van onderwijskundige
Nadere informatieAan de slag met de EFFECTENMONITOR. Startbijeenkomst, 19 maart 2019 Amersfoort
Aan de slag met de EFFECTENMONITOR Startbijeenkomst, 19 maart 2019 Amersfoort AGENDA 1. Achtergrond: Waarom een Effectenmonitor? 2. Ontwikkeling: Hoe is deze tot stand gekomen? 3. Workflow: Welke fasen
Nadere informatieTHEME Competence Matrix - Mechatronics
COMPETENTIEGEGIED COMPETENTIE ONTWIKKELINGSSTAPPEN 1. Onderhouden van systemen en borgen van de betrouwbaarheid Hij/zij kan het elementaire onderhoud van machines en systemen, volgens planning uitvoeren.
Nadere informatieBijlage A Governance
Bijlage A Governance WFO-Suite en Diensten Opdrachtgever: Opdrachtgever/Centrum voor Facilitaire Dienstverlening (B/CFD) Inkoop Uitvoeringscentrum (IUC) Opdrachtnemer : Datum: Versie: publicatieversie
Nadere informatieOverheidsorganisatie van het jaar
Overheidsorganisatie van het jaar Persoonlijke info Naam:* Voornaam:* Organisatie* E-mail van de contactpersoon:* Adres:* Telefoon:* Mijn overheidsorganisatie:* -- Selecteer -- Preselectie Om de preselectie
Nadere informatieDuurzaam (kosten)effectief uitbesteden
Duurzaam (kosten)effectief uitbesteden Agenda Kiezen voor uitbesteding Uitbestedingsfeiten Wenselijke situatie Eisen volgens ISO5500X Showstoppers Aandachtspunten Afsluiting Kiezen voor uitbesteding Ontbreken
Nadere informatieMeetinstrument organisatorische borging van EU financiering bij gemeenten
Meetinstrument organisatorische borging van EU financiering bij gemeenten Inleiding Gemeenten kunnen ondersteuning krijgen uit Europa in de vorm van financiering en kennis. Om daar optimaal gebruik van
Nadere informatieTH-MI Motivation Indicator. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd.
Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. TH-MI Motivation Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 30-08-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 30-08-2013. OVER DE MOTIVATION
Nadere informatieEFFECTMETING SOCIAAL EDUCATIEVE DIENSTVERLENING
EFFECTMETING SOCIAAL EDUCATIEVE DIENSTVERLENING Landelijke Dag Basisvaardigheden, 8 november 2018 DESAN karin.rutten@desan.nl Koninklijke Bibliotheek marianne.hermans@kb.nl Wie doet er al aan effectmeting?
Nadere informatieDe strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle
1 Hoofdstuk 1 1.1 Dirigeren en coördineren p43 1.1.1 Dirigeren Dirigeren is een synoniem voor delegeren. Dirigeren houdt in dat bepaalde bevoegdheden overgedragen worden naar een persoon met een lagere
Nadere informatieHand-out 'Digitale toegankelijkheid op een hoger niveau, aanpak bij de Koninklijke Bibliotheek'
Verder met digitale toegankelijkheid Hand-out 'Digitale toegankelijkheid op een hoger niveau, aanpak bij de Koninklijke Bibliotheek' Presentatie Iacobien Riezebosch van Firm Ground op de SDU Praktijkdag
Nadere informatieAGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2
AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers
Nadere informatieAuteurs: Marijke Hoftijzer en Piet Korte isbn: 978-90-01-82345-0
Projectplanning (extra bij paragraaf 3.1 Imagodoelstellingen) Naast je normale dagelijkse bezigheden kun je ook te maken krijgen met de organisatie van eenmalige zaken. Soms zijn deze heel overzichtelijk
Nadere informatieAntwoordmodel. Open vragen (50 punten)
Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Over de antwoordindicaties kan niet gecorrespondeerd worden voordat de uitslag van het examen bekend is. Bent u het niet eens met
Nadere informatieBeoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken
Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Hieronder treft u per onderwerp het beoordelingskader aan van de module Betalingsachterstanden hypotheken 2014-2015. Ieder onderdeel
Nadere informatieISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...
Nadere informatieBijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio
Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Supplement b. Functie evaluator multidisciplinair oefenen Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 3 sub b Besluit personeel veiligheidsregio
Nadere informatiePinkSELECT. Bepaal de voor u geschikte ITSM Tooling
PinkSELECT Bepaal de voor u geschikte ITSM Tooling Welke ITSM Tooling past het beste bij de business requirements van mijn IT organisatie? Hoe maak ik een gekwalificeerde keuze tussen de verschillende
Nadere informatieVRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1
VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief
Nadere informatieHoofdstuk 1 Inleiding 2
Gesprekscyclus Scholengroep Rijk van Nijmegen Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Hoofdstuk 2 Gesprekscyclus Opbouw De tweejarige scyclus van SGRvN - Het voortgangs - Het beoordelings 4 4 4 5 6 Hoofdstuk
Nadere informatie360 feedback assessment
360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland
Nadere informatieGenerieke systeemeisen
Bijlage Generieke Systeem in kader van LAT-RB, versie 27 maart 2012 Generieke systeem NTA 8620 BRZO (VBS elementen) Arbowet Bevb / NTA 8000 OHSAS 18001 ISO 14001 Compliance competence checklist 1. Algemene
Nadere informatieContractmanagement en contractbeheer
Ir. ing. D. Mostert, DME Advies If you are not in control of your contracts, you are not in control of your business (Gartner) Uitbesteding op diverse gebieden neemt een grote vlucht. Steeds vaker wordt
Nadere informatieHet Management Skills Assessment Instrument (MSAI)
Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende
Nadere informatieDe stuurgroep sturen
De stuurgroep sturen Sessie overzicht (voorstel) Wie is wie? 5 min. Programma versus verwachtingen. 5 min. Stuurgroep: rol en verantwoordelijkheden. 10 min. Stellingen: Projectbeheer betekent vooral plannen
Nadere informatie360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co
360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 11 februari 2005 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 2 Totaaloverzicht 2 3 Analyse per competentie 3 3.1 Analyseren 3 3.2 Doel- & resultaatgericht
Nadere informatieSLOW & QUICK SCAN COPE 7
Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten
Nadere informatieDE AFDELING STRATEGIE MANAGEMENT VAN STRATEGIE NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM
DE AFDELING MANAGEMENT VAN NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM VERANDERING CRUCIAAL IN TURBULENTE OMGEVINGEN 1 Bedrijfstakken worden continue verstoord door start-ups, nieuwe technologieën, veranderde consumenten
Nadere informatieChecklist Audits. Inrichtingskader Improvement Model. Zijn we klaar voor de HKZ- of ISO-audit? Eventueel een onderschrift met iets
Checklist Audits Inrichtingskader Improvement Model Zijn we klaar voor de HKZ- of ISO-audit? Eventueel een onderschrift met iets Van verbetermodel naar certificatie Het inrichtingskader van Novire heeft
Nadere informatieRedacteur. Context. Doel
Redacteur Doel (Doen) uitvoeren van redactionele werkzaamheden voor de totstandkoming van diverse in- en/of externe publicaties, alsmede het bewaken van de kwaliteit van de publicaties, conform de vastgelegde
Nadere informatiePON driedaagse training 18 september 2018
PON driedaagse training 18 september 2018 Blok 10 Exit-strategie en (her)contracteren Herald Jongen Allen & Overy 020 674 1614 herald.jongen@allenovery.com 18 september 08.30 uur Ontvangst / koffie 09.00
Nadere informatieAdvies 109. Advies van de Goudse Adviesraad voor mensen met een beperking over het Wmo-product: tevredenheidsonderzoek en horizontale verantwoording
Advies 109 Advies van de Goudse Adviesraad voor mensen met een beperking over het Wmo-product: tevredenheidsonderzoek en horizontale verantwoording 1. Inleiding Het College van burgemeester en wethouders
Nadere informatieProjectmatig creëren Stappen en richtlijnen om een project mee te doorlopen
Projectmatig creëren Stappen en richtlijnen om een project mee te doorlopen Inleiding Bij het doorlopen van een project komt er een hele berg informatie binnen en dat wordt verwerkt. Om dat ordelijk te
Nadere informatieMedewerker administratieve processen en systemen
processen en systemen Doel Voorbereiden, analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, beheren en evalueren van procedures en inrichting van het administratieve proces en interne controles, rekening houdend met
Nadere informatieBeoordelen en Belonen
Beoordelen en Belonen NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven
Nadere informatieEFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012
EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen
Nadere informatieWij zijn ING. En wij hebben samen een doel: mensen in staat stellen een stap voor te blijven, in het leven en in zaken.
The Orange Code Wij zijn ING. En wij hebben samen een doel: mensen in staat stellen een stap voor te blijven, in het leven en in zaken. De Orange Code is ons manifest waarin we hebben vastgelegd hoe we
Nadere informatieDe essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij
De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er
Nadere informatieSPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE & MANAGEMENT DINSDAG 8 MAART UUR. SPD Bedrijfsadministratie B / 6
SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel ORGANISATIE & MANAGEMENT DINSDAG 8 MAART 2016 14.45 16.15 UUR SPD Bedrijfsadministratie B / 6 Opgave 1 Vitens: van restproduct naar super-pokon 1 Vraag 1 Vraag
Nadere informatieWHITEPAPER Nl-ANALYSE
WHITEPAPER Nl-ANALYSE Inhoudsopgave: 1. Wat is een Next Level-analyse? 2. Waarom een Next Level-analyse en wat is de toegevoegde waarde? 3. Hoe komt een Next Level-analyse tot stand? 4. Dan is er en analyse,
Nadere informatieRol: clustermanager Inwoners
Datum opmaak: 2017-08-24 Goedgekeurd door secretaris op: Revisiedatum: Eigenaar: Koen De Feyter Doel van de functie Definiëren van de missie, visie en strategie van de cluster inwoners en plannen, organiseren,
Nadere informatie