Klantwaarde als strategisch vertrekpunt

Transcriptie

1 Boekbesprekingen Klantwaarde als strategisch vertrekpunt Roland T. Rust, Valarie A. Zeithaml, Katherine N. Lemon (2000), Driving Customer Equity : How Customer Lifetime Value is Reshaping Corporate Strategy. New York : The Free Press. (292 p. ISBN ) Drs. Peter C. Verhoef Inleiding In het afgelopen decennium is er zowel binnen het wetenschappelijk onderzoek als in de praktijk steeds meer aandacht gekomen voor relaties met klanten. Transactiegericht denken heeft plaatsgemaakt voor relatiegericht denken (Reichheld, 1996; Verhoef en Hoekstra, 1999). Deze verschuiving wordt onder andere veroorzaakt door de toegenomen inzet van informatie- en communicatietechnologie in bedrijven, zoals klantendatabases en internet, en het toegenomen belang van diensten in westerse economieën (Blattberg, Glazer en Little, 1994). Deze nieuwe manier van denken zorgt ervoor dat andere prestatiemaatstaven relevant worden. Deze prestatiemaatstaven hebben een langetermijncomponent en worden gedefinieerd vanuit de relatie met de klant. Prestatiemaatstaven die gedefinieerd worden vanuit een product of merk, worden minder belangrijk. Het gaat om de bijdrage van deze producten aan de monetaire waarde van een klant (Chen et al., 1999). Deze waarde van een klant staat centraal in het boek van Roland Rust, Valarie Zeithaml en Kay Lemon. Roland Rust doet al enkele jaren wetenschappelijk onderzoek naar klanttevredenheid en kwaliteitsmanagement en heeft een achtergrond in operations research. Valarie Zeithaml is vooral bekend van de ontwikkeling van het SERVQUAL-model dat in de praktijk veel wordt toegepast, en is een expert op het gebied van dienstenmarketing. Kay Lemon heeft zich vooral gericht op de relatie tussen tevredenheid en koopgedrag van klanten. Deze degelijke wetenschappelijke achtergrond en praktijkervaring hebben geleid tot een boek dat gebouwd is op marketing- en managementliteratuur en dat zowel geschikt is voor de praktijk als voor de wetenschap. 85

2 Inhoud Het centrale thema van het boek van Rust, Zeithaml en Lemon is customer equity. Dit wordt gedefinieerd als de som van de verdisconteerde waarde van alle klanten van een bedrijf. Het concept customer equity kan worden vergeleken met het brand equity-concept (Aaker, 1990). Alleen staat bij customer equity de klant in plaats van het merk centraal. De auteurs stellen dat bij de vaststelling van de marketingstrategie customer equity en derhalve de klant centraal moeten staan. Dit is een filosofie die al jarenlang binnen marketing geldt. Het centraal stellen van de klant vergt echter andere prestatiemaatstaven. In de praktijk worden in consumentenmarkten nog vaak product- of merkgerelateerde prestatiemaatstaven gebruikt. Het gebruik van deze maatstaven kan leiden tot marketingbeslissingen die desastreus zijn voor de prestatie van de totale onderneming. De auteurs laten dit zien aan de hand van een aantal voorbeelden. Zo is er een detaillist die tracht het resultaat te verbeteren door verliesgevende producten uit het assortiment te verwijderen. Door de toegenomen hoeveelheid data lijkt het tegenwoordig vrij eenvoudig om winstgevendheidcijfers per productcategorie te verkrijgen. Door het wegnemen van deze producten wordt de door de klant gepercipieerde value-propositie van het bedrijf echter slechter en verliest de detaillist opnieuw klanten, waardoor weer een aantal producten verliesgevend wordt en dus uit het assortiment gehaald moet worden. Hierdoor wordt de winkel nog minder aantrekkelijk, waardoor er weer een herhaling van zetten optreedt. De kern van het verhaal is, dat het hanteren van dit soort traditionele maatstaven kan leiden tot verkeerde strategieën en uiteindelijk tot een neergang van een onderneming. Vervolgens gaan de auteurs in op de berekening van customer equity. Hierbij moet het bedrijf informatie hebben over: de tijdsperiode van de analyse; de disconteringsvoet; de planninghorizon van het bedrijf; de gemiddelde contributiemarge van een gekocht product; de door de klant recent aangekochte producten; de kansen dat de klant volgende keer weer bij het bedrijf koopt. Daarnaast dient het bedrijf inzicht te hebben in de marketing- en relatieonderhoudskosten. Ook wordt aandacht besteed aan de rol van mond-tot-mondreclame en cross-selling. Het geheel wordt vooral conceptueel behandeld, terwijl het inzichtelijk zou zijn geweest als er daadwerkelijk een aantal rekenvoorbeelden was toegevoegd. Ook de problematiek van het vaststellen van de disconteringsvoet vereist meer aandacht dan ze in het boek krijgt. Immers bij een hoge disconteringsvoet worden toekomstige opbrengsten lager gewaardeerd dan bij een lage disconteringsvoet. Hier zou geput kunnen worden uit de uitgebreide financiële literatuur over het Capital Asset Pricing Model (Breally en Meyers, 1990), waarin gesteld wordt dat de disconteringsvoet afhankelijk is van het risicoprofiel van de investeringen. Dit zou concreet kunnen betekenen dat er bij het berekenen van de klantwaarde met verschillende disconteringsvoeten per individuele klant(engroep) gewerkt zou kunnen worden, omdat niet elke klant hetzelfde risicoprofiel heeft. 86

3 Een originele en vernieuwende aanpak van het boek is dat het een raamwerk presenteert hoe bedrijven de waarde van hun klanten kunnen beïnvloeden. In dit raamwerk ontstaat klantwaarde uit drie determinanten: brand equity; value equity; retention equity. Brand equity heeft alles te maken met de aantrekkingskracht van het merk, terwijl value equity vooral wordt bepaald door de prijs-kwaliteitverhouding van het aanbod van het bedrijf. De auteurs maken zich hier wel makkelijk van af, omdat er op het gebied van customer value veel meer theorie, zoals de utility theory, beschikbaar is (zie o.a. Woodruff, 1997). Ten slotte heeft retention equity betrekking op de neiging van klanten om loyaal te zijn, welke niet gebaseerd is op subjectieve en objectieve karakteristieken van een merk. Het begrip lijkt dan ook verwant aan begrippen als binding en switchkosten. Niet voor niets stellen ze dat het beïnvloed wordt door loyaliteitsprogramma s. De begrippen worden niet alleen benoemd, maar ook geoperationaliseerd in een empirische toepassing bij een Amerikaanse luchtvaartmaatschappij en zijn daarom voor de dagelijkse marketingpraktijk zeer relevant. In deze toepassing worden op basis van een vragenlijst onder klanten de verschillende determinanten van customer equity van bedrijven met elkaar vergeleken. Vervolgens kan door middel van de beschreven procedures berekend worden, wat de financiële gevolgen zijn van het verbeteren van een van deze componenten. Het is jammer, dat er niets wordt gezegd over de betrouwbaarheid van deze voorspelling. Het gevaar van dit soort berekeningen is dat het de manager schijnzekerheden geeft. Interessant is dat ze een relatie leggen tussen customer equity en toekomstig marktaandeel. Ze doen dit door een zogenaamde future coefficient. Als deze coëfficiënt te laag is, geeft dit volgens de auteurs een indicatie van een dalend marktaandeel in de toekomst. Pas in hoofdstuk 10 wordt kort ingegaan op de gevolgen van customer equity voor de corporate strategy. De belangrijkste implicatie van customer equity voor de strategie is volgens de auteurs dat deze wordt gebaseerd op klantenbehoeften in plaats van op producten, merken of competenties. Met deze stellingname wordt duidelijk ingegaan tegen de strategieliteratuur van Prahalad en Hamel (1990). Een strategieformulering op basis van competenties wordt te veel als een interngerichte methode gezien, waardoor op basis van de capaciteiten die in het bedrijf aanwezig zijn, klantgroepen worden gezocht en de te vervullen behoeften worden bepaald. Het gaat er juist om, dat het bedrijf uitzoekt welke behoeften het moet vervullen, zodat toekomstige winstgevendheid wordt veiliggesteld. De behandeling van deze thematiek is echter zeer kort. Meer diepgang is hier zeker gewenst. Immers, het afwijzen van een belangrijke strategische stroming kan niet zonder een degelijke onderbouwing. Vervolgens wordt ingegaan op het managen van customer equity. Hier wordt het bekende concept van de klantenpiramide met platina, gouden, ijzeren en loden klanten uitgebreid behandeld. Dit soort onderverdelingen wordt bijvoorbeeld ook gebruikt door Albert Heijn, bij het segmenteren van hun database met 87

4 Bonuskaarthouders. Het probleem met dit soort onderverdelingen is dat er geen goede theoretische onderbouwing voor is. Daarnaast zijn ze vaak gebaseerd op historisch koopgedrag en/of winstgevendheid van klanten (Hoekstra en Huizingh, 1999). Hierdoor ontbreekt het langetermijnperspectief wat juist zo kenmerkend is bij klantwaarde- en corporate strategy-vraagstukken. Voor de praktijk echter biedt het concept van de klantenpiramide vooral door de toegenomen hoeveelheid data een aardig houvast om de verschillende klantengroepen gedifferentieerd te bedienen (zie ook Liesker, 2000). Daarnaast geven de auteurs een aantal criteria, op basis waarvan deze segmentatie goed ingezet kan worden. Ook gaan ze per segment in op een aantal strategieën die een onderneming kan volgen. In het kort komt het erop neer, dat een bedrijf moet proberen klanten die in een laag waardesegment zitten (bijvoorbeeld goud of ijzer), waardevoller te maken door meer service te verlenen (value equity-toename), merkextensies op de markt te brengen (brand equity-toename) en de binding van klanten toe te laten nemen (retention equity-toename). Bij hele slechte klanten moet echter geprobeerd worden om de kosten te verlagen of de prijzen te verhogen. Kosten kunnen bijvoorbeeld verlaagd worden door klanten minder service te verlenen. Eigenlijk is deze laatste strategie erop gericht, deze klanten te dwingen het bedrijf te verlaten. De vraag is echter of dit soort strategieën wel ethisch toelaatbaar is. Bovendien besteden de auteurs geen aandacht aan het gegeven dat een bedrijf een bepaald kritieke massa aan klanten nodig heeft, omdat dit de kostenstructuur beïnvloedt. Als je het hebt over klantrelaties, moeten de ontwikkelingen op het gebied van internet aan bod komen. De auteurs stellen dat internet het medium is om customer equity te ontwikkelen. Via internet kan namelijk: veel informatie verschaft worden over producten en diensten; de waardepropositie verbeterd worden door scherpe prijsstellingen; de waardepropositie verbeterd worden door het toegenomen gemak; de merkinhoud verdiept worden; beter loyaliteitsprogramma s en Internet communities ingezet worden. De auteurs zijn dus zeer positief over de gevolgen van internet voor de waarde van klanten. Maar is dat optimisme terecht? In de literatuur wordt wel gezegd, dat de transactiekosten om te switchen van de ene naar de andere aanbieder, veel lager zijn in een internetomgeving. Daarnaast is er door internet veel meer informatie beschikbaar over de kwaliteit en de prijzen van diensten en/of producten. Dit zou juist moeten leiden tot een lagere loyaliteit en lagere prijzen (Sinha, 2000; Verhoef en Langerak, 1998), en uiteindelijk tot een negatief effect op de klantwaarde. Maar recent onderzoek toont aan, dat er ook in een internetomgeving ruimte is om relaties met klanten te creëren, door het aanbieden van unieke producten en diensten (Lynch en Ariely, 2000). Ten slotte wordt ingegaan op de gevolgen van het centraal stellen van klantwaarde voor de organisatie. De auteurs stellen, dat veel bedrijven inmiddels hebben ingezien dat een productgerichte organisatievorm, met productmanagement en/of brand management-teams niet meer tegemoetkomt aan de toenemende 88

5 markteisen. Deze bedrijven hebben dan ook een hybride organisatievorm gekozen, waarin per organisatiefunctie (financiën, marketing, operations) een klantenteam wordt gevormd. Echter, ook deze organisaties lopen weer vast, doordat ze te veel belemmerd worden door de scheiding van functies en de blijvende focus op merken en/of producten. De auteurs roepen daarom op gebruik te maken van een matrixorganisatie, waarin de customer equity-manager de leidende persoon wordt om de onderliggende functiegebieden dusdanig bij elkaar te brengen, dat het belang van de klant centraal staat. Het gebruik van zo n manager is in lijn met de zienswijze van Frank Ostroff (1999) in zijn boek The horizontal organization : What the organization of the future actually looks like. Zo stelt Ostroff dat proceseigenaren, in dit geval dus de customer equity-manager, verantwoordelijk moeten zijn voor het gehele proces van het leveren van waarde aan klanten (zie ook de boekbespreking van Langerak, 1999). Een bijkomend voordeel van deze organisatievorm is, dat de relatie tussen financiële afdeling en de marketingafdeling verstevigd wordt. Noteer echter, dat deze verstevigde relatie niet alleen ontstaat door deze organisatievorm. Door het gebruik van maatstaven als customer equity proberen marketeers de financiële gevolgen van marketingbeslissingen beter te berekenen. Bovendien staat dit soort maatstaven dicht bij de belevingswereld van de collega s van de financiële afdeling, waar men al jaren gewend is om met Netto Contante Waarden te werken. Het is een gemiste kans dat Rust, Zeithaml en Lemon niet uitgebreider ingaan op de organisatiekant en met enkele praktijkvoorbeelden de implementatie van dit soort organisatievormen toelichten. Hier doet zich waarschijnlijk het gebrek aan ervaring van de betreffende auteurs op dit gebied voelen. Wie hier meer over wil weten, kan beter het boek van Day (1999) lezen. Conclusie Dit is het eerste serieuze boek dat ingaat op customer equity. Er wordt een aantal marketingtheorieën gekoppeld aan instructieve praktijkvoorbeelden en de auteurs geven de manager handvatten om daadwerkelijk de klantwaarde te verbeteren. Daartegenover staat, dat ze soms wat klakkeloos bepaalde concepten, zoals de klantenpiramide, overnemen en dat ze toch wel heel enthousiast de ideeën van internetgoeroes omarmen. Daarnaast belooft de titel dat er ingegaan wordt op de strategieformulering van bedrijven. Dit gebeurt wel, maar niet diep genoeg. Ten slotte is het jammer, dat de auteurs niet uitgebreider stilstaan bij de organisatieproblematiek. Juist bij het implementeren van dit soort concepten gaat het immers vaak mis. Al met al is het boek goed leesbaar en mijn inziens is het vooral bedoeld voor managers die zich bezighouden met Customer Relationship Management en inzicht willen krijgen in hoe ze het customer equityconcept kunnen toepassen in hun (relatiemanagement)strategie. 89

6 Literatuur Aaker, D.A. (1990), Managing Brand Equity. New York : Free Press Blattberg, R.C., R. Glazer, J.D.C. Little (1994), The Marketing Information Revolution. Boston : Harvard Business School Press Breally, R.A., S.C. Meyers (1991), Principles of Corporate Finance. New York : Mc-Graw-Hill Chen, Y.X., J.D. Hess, R.T. Wilcox, Z.J. Zhang (1999), Accounting profits versus marketing profits : A relevant metric for category management. In: Marketing Science, Vol. 18, No. 3, p Day, G.S. (1999), The Market Driven Organization : Understanding, Attracting, and Keeping Valuable Customers. New York : Free Press Hoekstra, J.C., K.R.E. Huizingh (1999), The Lifetime Value Concept in Customer Based Marketing. In: Journal of Market Focused Management, Vol. 3, No. 3/4, p Langerak, F.L. (1999), De horizontale organisatie en klantentevredenheid. In: M&O. Tijdschrift voor Management en Organisatie, jrg. 53, nr. 6, novemberdecember, p (Bespreking van F. Ostroff (1999), The horizontal organization : What the organization of the future actually looks like. New York : Oxford University Press) Langerak, F.L. (2001), De marktgerichte onderneming. In: M&O. Tijdschrift voor Management en Organisatie, jrg. 55, nr. 1, januari-februari, p (Bespreking van G.S. Day (1999), The Market Driven Organization : Understanding, Attracting, and Keeping Valuable Customers. New York : Free Press) Liesker, F. (2000), De Waarde van Klantendiscriminatie. In: Het Financieele Dagblad, 16 augustus, p. 7 Lynch, J.G., D. Ariely (2000), Wine Online: Search Costs Affect Competition on Price Quality and Distribution. In: Marketing Science, Vol. 19, No. 1, p Ostroff, F. (1999), The horizontal organization : What the organization of the future actually looks like. New York : Oxford University Press Prahalad, C.K., G. Hamel (1990), The Core Competence of the Corporation. In: Harvard Business Review, Vol. 68, No. 3, p Reiccheld, F.F. (1996), The Loyalty Effect, The Hidden Force, Behind Growth, Profits and Lasting Value. Boston : Harvard Business School Press Sinha, I. (2000), Cost Transparency, The Net s Real Threat to Prices and Brands. In: Harvard Business Review, March-April, p Verhoef, P.C. en J.C. Hoekstra, The status of database marketing in the Dutch Fast Moving Consumer Goods Industry. In: Journal of Market Focused Management, Vol. 3, No. 3/4, 1999, p Verhoef, P.C., F.L. Langerak (1999), E-Commerce : De gevolgen voor Retailer en Fabrikant. In: Tijdschrift voor Marketing, oktober, p Woodruff, R.B. (1997), Customer Value : The Next Source for a Competitive Advantage. In: Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 25, No. 2, p