De horizontale organisatie en klantentevredenheid

Transcriptie

1 Boekbesprekingen De horizontale organisatie en klantentevredenheid Frank Ostroff, The horizontal organization: what the organization of the future actually looks like and how it delivers value to customers, Oxford University Press, New York, 1999; 288 pagina s, ISBN Dr. Fred Langerak De meeste ondernemingen beseffen hoe belangrijk klantmanagement is (Anderson en Narus, 1998). In hun meerjarenplannen en bedrijfsstrategie leggen ze zich bijna allemaal vast op het belang van de klant. Er zijn heel wat bedrijven die in het kader van klantmanagement best practices benchmarken, uitgebreide klantenbestanden opzetten en een feedbackprogramma voor klanten verzorgen. Bovendien nemen ze steeds vaker klantgerichte medewerkers in dienst (Sharma, 1997). En toch is er maar een handvol bedrijven dat er daadwerkelijk in slaagt om zijn klantgerichtheid daar in de praktijk te brengen waar het erop aankomt: bij elk extern en intern klantcontact, elke dag weer. Tevreden, externe klanten zijn trouwe klanten en deze loyaliteit is de belangrijkste stuwer van het bedrijfsresultaat op de lange termijn (Reichheld, 1996). Hier blijft het echter niet bij. Tevreden, externe klanten dragen ook bij aan de tevredenheid en trouw van interne klanten, ofwel de medewerkers. Dit komt de kwaliteit van het contact met de externe klant ten goede, hetgeen weer bijdraagt aan het tevredenstellen van deze groep klanten (Heskett, Jones, Loveman en Sasser, 1994). Klantgerichte ondernemingen stellen daarom niet het product centraal, maar stemmen hun organisatie af op de behoeften van klanten. Hun klantenbetrekkingen vormen niet zomaar een reeks toevallige transacties, maar het managen van relaties met externe en interne klanten heeft hun voortdurende aandacht. Klantgerichte organisaties proberen waarde voor klanten te creëren door een assortiment van producten te ontwikkelen en te leveren, waarbij de klantenbehoeften als uitgangspunt worden genomen. Het bedrijfsresultaat wordt bijvoorbeeld afgemeten aan maatstaven als marktaandeel en winstgevendheid als beloning voor klantentevredenheid en accountaandeel. Maar ook klantgerichte organisaties beseffen dat het steeds moeilijker wordt om productdifferentiatie te handha- 75

2 ven. Het aantal producten neemt snel toe en concurrerende producten worden door klanten steeds vaker als gelijkwaardig beschouwd. Bovendien wordt de productlevenscyclus steeds korter (Rubin, 1997). Als reactie hierop zijn klantgerichte organisaties hun aanbiedingen gaan differentiëren door individuele klanten superieure waarde te bieden. Dat is het verschil tussen de voordelen die een bedrijf biedt en de prijs die de klant daarvoor betaalt (Langerak, Commandeur en Ten Napel, 1999). Nauwkeuriger uitgedrukt: superieure klantwaarde is gelijk aan de voordelen zoals klanten die percipiëren, minus de door hen gepercipieerde prijs. Hoe hoger dus het gepercipieerde voordeel en/of hoe lager de gepercipieerde prijs van een product is ten opzichte van concurrerende producten, hoe hoger de waarde voor de klant en hoe groter de kans dat klanten voor dat product zullen kiezen. Door superieure klantwaarde te bieden zijn bedrijven in staat om verdedigbare concurrentievoordelen op te bouwen en een bedrijfsresultaat boven het gemiddelde in de bedrijfstak te realiseren (Langerak, 1999). Vanuit dit niet geëxpliciteerde gezichtspunt stelt Frank Ostroff in het boek The horizontal organization: What the organization of the future actually looks like and how it delivers value to customers dat het bestaanrecht van een bedrijf afhangt van het vermogen om klantwaarde te managen. In het eerste deel van het boek, getiteld What the horizontal organization looks like, raadt Frank Ostroff managers aan om gebruik te maken van procesmanagement om het creëren, leveren en communiceren van klantwaarde te managen. Procesmanagement houdt kortweg in dat de activiteitenreeksen die een organisatie uitvoert om klantenbehoeften te vervullen, bijvoorbeeld in het kader van de orderverwerving, orderafwikkeling en serviceverlening, horizontaal (procesmatig) in plaats van verticaal (functiematig) worden gemanaged. Hierbij wordt door Frank Ostroff van de volgende vijf ontwerpprincipes gebruikgemaakt: organiseer rondom crossfunctionele bedrijfsprocessen en niet rondom functies en taken; installeer proceseigenaren die voor het gehele proces verantwoordelijk zijn; laat teams in plaats van individuen de basis van de organisatie vormen; minimaliseer het aantal hiërarchische niveaus binnen de organisatie; integreer klanten en toeleveranciers in de bedrijfsprocessen. In het tweede deel van het boek, getiteld How the horizontal organization works, illustreert Frank Ostroff aan de hand van gedetailleerd uitgewerkte gevalstudies bij Motorola s Space & Systems Technology, GE Salisbury, Barclay Bank s Home Finance Division en Xerox hoe de ontwerpprincipes van procesmanagement er in de praktijk uitzien. Kortom, de eerste twee delen van het boek verschaffen de lezer een goed inzicht in de vraag wat een horizontale organisatie inhoudt en hoe deze er in de praktijk uitziet. In het derde en laatste deel van het boek, getiteld How to build a horizontal organization, legt Frank Ostroff uit hoe een horizontale organisatie kan worden gecreëerd. Hierbij wordt beknopt aandacht besteed aan het belang van de volgende onderwerpen: 76

3 het gebruik van informatietechnologie; het ontwikkelen van breed onderlegde specialisten; het stimuleren van creativiteit; het promoten van interfunctionele samenwerking; het benadrukken van het belang om resultaten te meten; het opbouwen van een cultuur van openheid en samenwerking; het empoweren (machtigen) van procesbetrokkenen. Alhoewel het derde deel van het boek hetgeen is waar het bij managers echt om gaat, namelijk de implementatie, is dit deel van het boek beduidend minder goed uitgewerkt dan de eerste twee delen. Hierdoor verschaft het boek het management bijna geen praktische richtlijnen om de organisatie zover te krijgen dat klantgerichtheid daar waar het erop aankomt in de praktijk wordt gebracht, namelijk bij elk extern en intern klantcontact dat zich in de activiteitenreeksen van de bedrijfsprocessen voordoet. Zo laat Frank Ostroff het bijvoorbeeld na om het management richtlijnen te verschaffen om dié bedrijfsprocessen te identificeren die de grootste bijdrage leveren aan het creëren, leveren en communiceren van klantwaarde. Dit is opmerkelijk omdat een horizontale organisatie als een hiërarchie van bedrijfsprocessen kan worden beschouwd (Van Asseldonk, 1998). De plaats van een bedrijfsproces in de hiërarchie wordt hierbij bepaald door de mate waarin het proces bijdraagt, gemeten in termen van klantwaarde, aan het vervullen van de klantbehoeften. Het ligt echter toch in de lijn van de verwachting dat het identificeren van deze kernprocessen het startpunt is om een traditioneel verticaal ingerichte organisatie te kantelen. Doordat Frank Ostroff verzuimt om hier specifiek op in te gaan, blijft de behandeling van de onderwerpen van breed onderlegde specialisten, creativiteit, interfunctionele samenwerking, integrale prestatiemeting, cultuur en empowerment in het luchtledige hangen. Vooral de behandeling van het onderwerp empowerment laat te wensen over. Frank Ostroff maakt geen duidelijk onderscheid tussen de tweeledige rol die empowerment in een organisatie kan vervullen. Zoals Frank Ostroff terecht stelt, kan het management procesbetrokkenen machtigen met als doel de verticale organisatie te kantelen en een horizontale, klantgerichte organisatie te creëren. Daarnaast kan het management empowerment gebruiken om volledig te profiteren van de klantcontacten die plaatsvinden binnen de bedrijfsprocessen in horizontale organisaties om klantwaarde te creëren. Aan deze rol van empowerment besteedt Frank Ostroff echter geen aandacht. Dit is betreurenswaardig omdat procesbetrokkenen niet alleen in de beste positie zitten om naar externe en interne klanten te luisteren, maar, vanwege hun directe betrokkenheid met de procesactiviteiten die worden uitgevoerd om in de behoeften van de klant te voorzien, ook in staat zijn om snel beslissingen te nemen om de waardepropositie voor klanten te verbeteren. Wil empowerment ook op deze manier in een horizontale organisatie werken dan moet het management wel eenduidige verplichtingen aangaan. Verplichtingen komen hoofdzakelijk tot uiting in daden, allocatie van middelen en tijdsinvesteringen. Ook woorden zijn belangrijk, maar zonder daden begrijpen gemachtigde procesbetrokkenen snel wat de werkelijke prioriteiten van het management zijn en zullen zij overeenkomstig opportunistisch, en dus niet 77

4 klantgericht, gaan handelen. Om dit te voorkomen moeten de procesbetrokkenen worden getraind in hun eigen en aanverwante functionele specialismen en moeten ze in de gelegenheid worden gesteld om uitgebreide vaardigheden op te bouwen die hen helpen de binnen horizontale organisaties ruimer gedefinieerde taken uit te voeren. Ook trainingen in aspecten van klantentevredenheid kan het klantgerichte gedrag van gemachtigde procesbetrokkenen bevorderen. Dit is belangrijk omdat de procesbetrokkenen hierdoor gedwongen worden om hun bijdrage in het tevredenstellen van klanten kritisch tegen het licht te houden en omdat zo het besef groeit dat hun inspanningen om klantenbehoeften te vervullen de klantentevredenheid doet vergroten. Uiteraard moeten, zoals Frank Ostroff stelt, de procesbetrokkenen van het management ook de erkenning en beloning krijgen voor hun bijdrage aan het tevredenstellen en behouden van externe en interne klanten. Daarom is het verstandig om gebruik te maken van beloningssystemen op basis van klantentevredenheid. Het belang dat het management aan klantgerichtheid en klanttevredenheid hecht, wordt hierdoor duidelijk. Gemachtigde procesbetrokkenen ervaren hierdoor minder stress (rolconflict en roldubbelzinnigheid) en burn-out. Minder stress en burn-out leiden tot een lager personeelsverloop, waardoor niet alleen de zichtbare kosten van werving, selectie en training, maar ook de onzichtbare kosten als gevolg van het verlies aan productiviteit in horizontale organisaties wordt beperkt. Waar Frank Ostroff verder niet bij stilstaat is dat het management door het empoweren van procesbetrokkenen bevoegdheden overdraagt. Het management in horizontale organisaties boet hierdoor duidelijk aan controlemogelijkheden in. Toch blijft het ook in horizontale organisaties noodzakelijk dat het management controle uitoefent over de procesbetrokkenen. Dat in het boek hier niet op wordt ingegaan, is spijtig want uit de praktijk blijkt dat het juist de tegenstelling tussen empoweren en controle is waarop de meeste initiatieven om ondernemingen klantgericht te maken door de organisatie te kantelen, stuklopen. Als organisatieadviseur had Frank Ostroff hiervan toch melding moeten maken. Kortom, Frank Ostroff schetst een duidelijk beeld van de structuur en werking van een horizontale organisatie, maar verzuimt richtlijnen te geven die managers kunnen helpen bij het bouwen van de organisatie van de toekomst. Dat dit de horizontale organisatie is, staat echter buiten kijf. Literatuur Anderson, J.C. and J.A. Narus, Business Marketing: Understand what customers value, Harvard Business Review, 78, November-December 1998, blz Asseldonk, T.G.M. van, Mass-Individualisation, TVA management bv, Veldhoven, Heskett, J.L., T.O. Jones, G.W. Loveman, W.E. Sasser jr. and L.A. Schlesinger, Putting the service-profit chain to work, Harvard Business Review, 72, March- April 1994, blz

5 Jones, T.O. and W. E. Sasser, Why satisfied customers defect, Harvard Business Review, 73, November-December 1995, blz Langerak, F., De invloed van marktgerichtheid op het bedrijfsresultaat van industriële ondernemingen, in Bronner, E.A. e.a. (eds.), NVMI Jaarboek 1999, Uitgeverij de Vrieseborch, Haarlem, 1999, blz Langerak, F., H.R. Commandeur en J.M. ten Napel, Is marktgerichtheid lonend voor Nederlandse industriële ondernemingen?, Bedrijfskunde, 71, 2, 1999, blz Reichheld, F.F., Learning from customer defections, Harvard Business Review, 74, March-April 1996, blz Rubin, M., Creating customer oriented companies, Prism, 4, 4, 1997, blz Sharma, A., Customer satisfaction-based incentive systems: Some managerial and salespersons considerations, Journal of Personal Selling & Sales Management, 17, 2, 1997, blz