KM VOOR TEAMS. Kennis beheren in uw team ANALYSEROOSTER EN VERBETERPLAN

Transcriptie

1 KM VOOR TEAMS Kennis beheren in uw team ANALYSEROOSTER EN VERBETERPLAN

2 Deze tool is de tweede editie van de brochure Reflectie-instrument Knowledge management voor teams, die werd gepubliceerd in 2003 en sindsdien is uitgeput. De tool kon worden verbeterd dankzij onze ervaringen op het terrein. Hij werd tevens aangevuld met een gebruiksvriendelijke informaticatoepassing. Het directoraat-generaal Interne Communicatie en Kennismanagement van de FOD Personeel en Organisatie stelt je andere kennismanagementtools ter beschikking: het zelfevaluatie-instrument Kennismanagement bestemd voor de managers bij de federale overheid de methodologische gids SENIORS-JUNIORS de survival kit Om de tools te downloaden: de organisatie>kennismanagement Om de informaticatoepassing te bekomen van de tool Kennis beheren in uw team : fedwebteam@p-o.belgium.be ecommunities>kmnet>kmnet kern>referentiedocumenten (beperkte toegang) September 2009

3 Inhoudsopgave Inleiding 4 1. Vragenlijst 5 Inhoud 5 Gebruik 5 Acties gegroepeerd per domein 6 2. Informaticatoepassing 8 Meerwaarde 8 Functionaliteiten 8 Gebruiksaanwijzing 8 3. Verbeterplan 11 Waaruit bestaat het? 11 Hoe uitwerken? 11 Voorbeeld 12 Conclusie 12 Bijlage I. Voorstel voor een workshopscenario 13 Bijlage II. Vragenlijst voor de teamleden 14 Bijlage III. Template van het verbeterplan 16 3

4 Inleiding Wat is kennismanagement? Elke dag maak je bij je werk gebruik van je kennis: je maakt documenten en ordent ze; je beantwoordt vragen van collega's of burgers; je wisselt je ervaringen uit... Meestal doe je dat spontaan en zonder specifieke methode. Kennismanagement (of Knowledge Management of KM) bestaat erin de methodes en processen in te voeren die je helpen je kennis beter te gebruiken en te ontwikkelen. Het heeft op elk van ons betrekking en speelt een rol in de dagelijkse werkzaamheden van elk team. Het verbetert de doeltreffendheid en de kwaliteit van het werk. De tool Kennis beheren in uw team : doelstelling en doelgroep De tool Kennis beheren in uw team maakt het mogelijk een diagnose te stellen van de wijze waarop een team zijn kennis beheert en op deze basis een verbeterplan op te stellen. Hij is bedoeld voor teams waarvan de leden dagelijks en permanent samenwerken. Een dergelijk team dient over de nodige bewegingsruimte te beschikken om verbeteracties op korte termijn te ondernemen die beperkte middelen vereisen. Deze tool is dus niet bedoeld voor projectteams die slechts tijdelijk samenwerken. De tool kan gebruikt worden bij functionerings- en planningsgesprekken in team in het kader van de Ontwikkelcirkels. Ter info: een halve dag is doorgaans voldoende om de diagnose te stellen en het verbeterplan uit te werken (zie Bijlage I. Voorstel voor een workshopscenario). Beschrijving van de tool De tool bestaat uit 3 hoofdstukken en 3 bijlagen. In de 3 hoofdstukken vind je: 1. de voorstelling van de vragenlijst (analyserooster) die het mogelijk zal maken de diagnose te stellen 2. de voorstelling van de informaticatoepassing bedoeld om de resultatenberekening en de visualisatie ervan te vereenvoudigen 3. advies voor de realisatie van het verbeterplan en een voorbeeld van een plan. In de bijlagen vind je: 1. een voorstel voor een workshopscenario 2. de vragenlijst die moet worden voorgelegd aan de teamleden 3. een template 1 van het verbeterplan Hoe de tool te bekomen? Je kan de tool downloaden op het portaal van het federale personeel: de organisatie>kennismanagement De informaticatoepassing kan je aanvragen via: fedwebteam@p-o.belgium.be Ze is ook beschikbaar op het ecommunities platform: ecommunities>kmnet>kmnet kern>referentiedocumenten (beperkte toegang) 1 Een template is een vooraf gestructureerd document met verschillende in te vullen tekstzones. 4

5 1. Vragenlijst Inhoud De vragenlijst bevat 30 acties onderverdeeld in 5 domeinen die overeenstemmen met de verschillende facetten van kennismanagement binnen een team: 1. Informatie en kennis in onze documenten 2. Kennis en ervaring in onze hoofden 3. Hoe leren we aan de buitenwereld? 4. Hoe leren we van de buitenwereld? 5. Hoe ontwikkelen we ons met het oog op de toekomst? Gebruik Hieronder vind je de 4 opeenvolgende fasen die nodig zijn om een diagnose te stellen en een verbeterplan uit te werken met behulp van de vragenlijst: Fase 1 De vragenlijst laten invullen De teamleden vullen de vragenlijst individueel in: ze kennen aan elke actie een score van 1 tot 4 toe naarmate ze vinden dat het team deze actie uitvoert Nooit 1 Soms 2 Vaak, maar zonder gemeenschappelijke methode 3 Vaak en met een gemeenschappelijke methode 4 Als een actie niet van toepassing of niet relevant is in de context, noteert de respondent NVT. Als de respondent geen mening heeft, noteert hij GM. Om te vermijden dat de volgorde van de vragen de antwoorden beïnvloedt, is het beter om de teamleden een vragenlijst voor te leggen met de vragen in een willekeurige volgorde (zie Bijlage II. Vragenlijst voor de teamleden). Fase 2 Fase 3 Fase 4 De scores ingeven De persoon die de workshop begeleidt (bijvoorbeeld een HR-medewerker, een KMverantwoordelijke), geeft de scores in in de informaticatoepassing. De resultaten tonen De applicatie geeft de gemiddelde score per actie weer en een samenvatting van de scores in een grafische voorstelling. Een verbeterplan uitwerken Met de hulp van de begeleider van de workshop werkt het team een verbeterplan uit: 1. de vragen met de laagste scores worden besproken binnen het team om de mogelijke verbeterpunten te identificeren 2. de prioritaire verbeterpunten worden geselecteerd en de te ondernemen acties worden meer in detail uitgewerkt. 5

6 Acties gegroepeerd per domein Domein 1: Informatie en kennis in onze documenten (DO) DO1. DO2. DO3. DO4. DO5. DO6. We gebruiken tools om het opstellen van vaak te schrijven documenten te vergemakkelijken en te verbeteren. Voorbeelden: sjablonen (templates), modellen, formulieren We beschrijven onze manier van werken (onze processen, onze werkwijzen) in documenten. Voorbeelden: procedures, richtlijnen, handleidingen We nemen in een document alle nuttige informatie op. Voorbeelden: auteur(s), datum, bestemmeling(en), doel, versie We spreken af waar en hoe we onze fysieke en elektronische documenten klasseren. We archiveren en verwijderen tijdig de verouderde fysieke en elektronische documenten. We delen spontaan de documenten die voor ons allen van belang zijn. Voorbeeld: we hebben een server waarop we belangrijke documenten plaatsen Domein 2: Kennis en ervaring in onze hoofden (KH) KH1. KH2. KH3. KH4. KH5. KH6. We identificeren binnen het team welke kennis of specifieke knowhow elk van ons heeft en wie ons kan helpen bij problemen. Voorbeeld: er bestaat een Wie weet wat? -lijst. Bij moeilijke vragen nemen we de tijd om samen na te denken. We delen elkaar spontaan interessante weetjes mee. Voorbeelden: we beschikken over een plaats voor informele ontmoetingen, we maken tijd voor informele vergaderingen. We zorgen ervoor dat kritische kennis bij meerdere personen tegelijk aanwezig is. Voorbeeld: we werken vaak in duo s. We zorgen ervoor dat de expertise van een teamlid dat het team verlaat vóór zijn/haar vertrek wordt doorgegeven aan één of meerdere collega's. We zorgen ervoor dat nieuwe teamleden snel geïntegreerd en operationeel zijn. Voorbeeld: we organiseren een peterschap. Domein 3: Hoe leren we aan de buitenwereld? (LA) (aan andere teams, aan andere organisaties, aan de burgers) LA1. LA2. LA3. LA4. LA5. LA6. We gebruiken efficiënte kanalen om informatie te verspreiden naar andere teams, andere organisaties en/of de burgers. Voorbeelden: menselijk contact, brochures, intranet, website We informeren de andere teams, de andere organisaties en/of de burgers over de dienstverlening die we aanbieden. We beantwoorden de vragen van de buitenwereld correct en volledig. Voorbeeld: we duiden voor elk teamlid iemand aan die hem/haar vervangt bij afwezigheid; we maken een lijst met veel gestelde vragen (FAQ). We adviseren collega's van een ander team die met dezelfde vraagstukken geconfronteerd worden. We stellen de door ons geproduceerde informatie en gegevens ter beschikking aan andere teams waar zij gebruik van kunnen maken. We organiseren ontmoetingen met andere teams om hen onze activiteiten en het resultaat van ons werk te leren kennen. 6

7 Domein 4: Hoe leren we van de buitenwereld? (LV) (van andere teams, van andere organisaties, van de burgers) LV1. LV2. LV3. LV4. LV5. LV6. We selecteren de informatie komende van buiten het team, we zorgen dat iedereen enkel die informatie krijgt die voor hem/haar nuttig is Voorbeeld: we beperken het aantal personen in CC bij mails. We ontmoeten andere personen, teams of organisaties om onze praktijken en werkwijze te vergelijken met die van hun en om informatie en documenten uit te wisselen. We gebruiken de suggesties en klachten die we ontvangen om ons werk te verbeteren. Na een opleiding delen we de door ons verworven nieuwe kennis of praktijken met onze collega's en denken we samen na over hoe we deze kunnen omzetten in de praktijk. We winnen informatie in over welke dienstverlening aangeboden wordt en welke kennis beschikbaar is bij andere teams. Wanneer we geconfronteerd worden met moeilijke vragen die niemand van ons team kan beantwoorden, dan weten we tot wie we ons kunnen richten en vragen we raad. Domein 5: Hoe ontwikkelen we ons met het oog op de toekomst? (TO) TO1. TO2. TO3. TO4. TO5. TO6. We zorgen dat we op de hoogte blijven met betrekking tot de kennisdomeinen die nu en in de toekomst belangrijk zijn voor ons team. Voorbeelden: we abonneren ons op tijdschriften, we beschikken over een bibliotheek, we spreken af wie verantwoordelijk is voor welk domein. We evalueren de kwaliteit van ons werk en trekken daar lessen uit om onze tools en onze methodes te verbeteren. We komen na een project of moeilijke taak samen om uit te wisselen wat we geleerd hebben en om er in het vervolg rekening mee te kunnen houden. We identificeren de kennis en knowhow die we moeten verwerven om gewapend te zijn voor de toekomst. Voorbeeld: we hebben een teamontwikkelingsplan; er bestaan persoonlijke ontwikkelingsplannen voor elk teamlid. We gaan na wat onze kritieke kennis is, de kennis die we moeten behouden om de kwaliteit van onze producten of onze dienstverlening te handhaven. We actualiseren de beschrijvingen van onze werkprocessen op basis van wat we leerden uit ervaring of uit uitwisselingen met anderen. 7

8 2. Informaticatoepassing Meerwaarde Zodra de scores zijn ingegeven berekent de informaticatoepassing meteen voor elke vraag: het gemiddelde van de scores toegekend door de teamleden de spreiding van de scores (zijn de scores min of meer gelijk of zijn er uiteenlopende meningen?) De informaticatoepassing geeft tevens de gemiddelde scores weer in een leesbare en aantrekkelijke grafische voorstelling. Functionaliteiten De informaticatoepassing bevat 4 pagina's die toegankelijk zijn via 4 tabbladen onderaan het scherm: op de eerste pagina kan men de scores ingeven de tweede pagina geeft de resultaten weer in de vorm van een tabel en een grafiek de derde pagina lijst de 30 vragen op, gegroepeerd per domein via de vierde pagina kan men de resultaten afdrukken. Deze toepassing is gemaakt in Excel Indien je gebruik maakt van een andere versie van Excel is een conversie vereist. Deze wordt je automatisch voorgesteld en stelt je in staat zonder problemen gebruik te maken van de toepassing. Gebruiksaanwijzing Tabblad 1: de scores ingeven Respondent #1 # Acties (sleutelwoorden) Q01 Templates, modellen Q02 Info filteren en gericht verspreiden 4 NVT NVT 2 Q03 Externe vragen beantwoorden Q04 Ontwikkelingsplannen Q05 Nieuwe medewerkers begeleiden Q06 Beschrijven werkwijzen 2 NVT NVT NVT NVT NVT NVT 2 NVT NVT Nadat de deelnemers de vragenlijst op papier hebben ingevuld, geeft de begeleider van de workshop de scores in. Indien de score voor bepaalde acties vervangen wordt door niet van toepassing of geen mening vermeldt hij de afkorting NVT of GM. Bij het invoeren van de scores is de volgorde van de vragen dezelfde als die van de papieren vragenlijst die de teamleden hebben ingevuld (zie Bijlage II. Vragenlijst voor de teamleden). Respondent #2 Respondent #3 Respondent #4 Respondent #5 Respondent #6 Respondent #7 Respondent #8 Respondent #9 Respondent #10 8

9 Tabblad 2: de resultaten lezen De resultatenpagina bestaat uit twee elementen: een tabel met de gemiddelde scores voor de 30 acties een grafiek. Tabel De vragenlijst die de teamleden hebben ingevuld lijst de acties op in een willekeurige volgorde (zie bijlage II. Vragenlijst voor de teamleden). In de resultatentabel echter zijn de acties gegroepeerd per domein. Met elk domein komen een code en een kleur overeen: Informatie en kennis in onze documenten: DO, blauwe kleur Kennis en ervaring in onze hoofden: KH, rode kleur Hoe leren we aan de buitenwereld?: LA, oranje kleur Hoe leren we van de buitenwereld?: LV, gele kleur Hoe ontwikkelen we ons met het oog op de toekomst?: TO, groene kleur. Elke actie wordt weergegeven aan de hand van een sleutelwoord en een identificatienummer waarvan de eerste 2 tekens overeenkomen met de code van het domein: KH1 bijvoorbeeld, duidt de eerste actie van het domein Kennis en ervaring in onze hoofden aan. Rechts van het sleutelwoord staat de gemiddelde score. Dit cijfer is roodgekleurd wanneer het kleiner of gelijk is aan 1,5. De score wordt aangevuld met een gekleurd vak dat de spreiding van de antwoorden weergeeft. Dit vak heeft de kleur rood wanneer de individuele antwoorden uiteenlopend zijn groen wanneer de antwoorden weinig verschillen. Het vak is witgekleurd wanneer de meerderheid van de respondenten NVT (niet van toepassing) of GM (geen mening) antwoordde. Grafiek De grafiek maakt gebruik van de codes en kleuren van de hierboven beschreven domeinen. De gemiddelde scores zijn op concentrische wijze gepositioneerd rond een nulpunt. Hoe dichter men bij het centrum komt, hoe lager het resultaat is. De laagste score die behaald kan worden is 1. Dankzij de kleuren benadrukt de grafiek goed de domeinen binnen kennismanagement waarin het team zich sterk acht en die waarin het denkt dat er ruimte voor verbetering is. 9

10 Tabblad 3: de concordantietabel gebruiken De concordantietabel brengt de volgende zaken met elkaar in verband de nummering gebruikt bij de invoer van de scores (die overeenstemt met die van de vragenlijst die de teamleden hebben ingevuld) de nummering gebruikt bij de weergave van de resultaten het sleutelwoord de volledige tekst die de actie beschrijft. Lijst van de acties Nummering voor input Nummering per domein Acties (sleutelwoorden) Acties Q01 DO1 Templates, modellen We gebruiken tools om het opstellen van vaak te schrijven documenten te vergemakkelijken en te verbeteren. Voorbeelden: sjablonen (templates), modellen, formulieren Q06 DO2 Beschrijven werkwijzen Q10 DO3 Nuttige info in documenten We beschrijven onze manier van werken (onze processen, onze werkwijzen) in documenten. Voorbeelden: procedures, richtlijnen, handleidingen. We nemen in een document alle nuttige informatie op. Voorbeelden: auteur(s), datum, bestemmeling(en), doel, versie Q23 DO4 Afspraak ivm klasseren We spreken af waar en hoe we onze fysieke en elektronische documenten klasseren. Deze tabel zal bijzonder nuttig zijn bij de begeleiding van de workshop, om het verband te kunnen leggen tussen de afkortingen gebruikt op de resultatenpagina en de volledige tekst van de acties. Tabblad 4: de resultaten afdrukken Naargelang van de gebruikte Excel-versie kan de afdruk van de resultaten verbeterd worden door tabblad 4 te gebruiken. 10

11 3. Verbeterplan Waaruit bestaat het? Het verbeterplan vermeldt de prioritaire verbeterpunten die gekozen werden tijdens de teamworkshop (zie Bijlage III. Template van het verbeterplan). Het omvat: de te ondernemen acties de vereiste werklast de termijn de verantwoordelijke voor de uitvoering. Het omvat tevens rubrieken die de opvolgingsmodaliteiten preciseren: de verantwoordelijke voor de opvolging de datum van het opvolgingsgesprek het resultaat van dit gesprek (later in te vullen). Hoe uitwerken? Verbeteractie De verbeteractie dient nauwkeurig te worden beschreven zodat men achteraf kan vaststellen of ze volledig werd uitgevoerd. Werklast Het inschatten van de werklast voor de verschillende betrokken personen, maakt het mogelijk de haalbaarheid van de actie en de vastgelegde termijn te evalueren. Termijn De datum dient rekening te houden met de beschikbaarheid van de verantwoordelijke voor de actie. Indien nodig kan een periode vastgelegd worden in plaats van een specifieke datum (bijvoorbeeld december 2009). Verantwoordelijke voor de verbeteractie Het is van belang dat de verantwoordelijke voor de actie de middelen en de wil heeft om de actie uit te voeren. Opvolging Zonder opvolging is er een groot risico dat de actie niet uitgevoerd wordt. De verantwoordelijke voor de opvolging is doorgaans de chef van het personeelslid belast met de uitvoering van de actie. De datum van het opvolgingsgesprek vastleggen is een middel voor de chef om zich ervan te verzekeren dat de actie goed werd uitgevoerd; het is tevens een motivatiefactor voor de verantwoordelijke voor de actie. Indien het resultaat niet volledig positief is, zal het personeelslid - rekening houdende met de ondervonden problemen - een oplossing zoeken om de actie tot een goed einde te brengen. In dat geval zal het opvolgingsgesprek opnieuw gevoerd moeten worden. 11

12 Voorbeeld Opvolging Verbeteractie (chronologische volgorde) Werklast Termijn Verantwoor delijke voor de actie Verantwoor delijke voor de opvolging Datum gesprek Ok? Niet ok? 1. De template voor de verslagen van projectvergaderingen verbeteren en deze laten valideren door het team 2. Een abonnement nemen op het tijdschrift HR Magazine en voor elk nummer een mail sturen naar het team met de titels van de rubrieken 3. Een samenvattende tabel van de verloven en afwezigheden ter beschikking stellen van het team 2 dagen 25/10 Jacques Myriam 03/11 1 uur 03/11 Julie Jacques 04/11 1 uur 21/11 Martijn Jacques 22/11 4. De survival kit SENIORS-JUNIORS invullen en hem laten valideren 2 dagen 01/12 Isabelle Günter Jacques 04/12 5. Een indelingsstructuur maken voor de gedeelde ruimte op de netwerkschijf en deze laten valideren door het team 6. De procedure aankoopbeheer schrijven, ze testen en indien nodig aanpassen 4 dagen 30/01 Martijn Jacques 04/02 2 dagen 03/02 Veerle Jacques 10/02 Conclusie Alles tegelijkertijd doen is onmogelijk. Beter is om de ambities redelijkerwijs te beperken: een aantal goed gerichte verbeteracties voorzien, ze uitvoeren, de resultaten evalueren. Later kun je de tool hernemen om de gemaakte vorderingen in te schatten en nieuwe verbeteracties vast te leggen. 12

13 Bijlage I. Voorstel voor een workshopscenario De begeleider van de workshop kan het onderstaande scenario gebruiken bij zijn voorbereiding. Het scenario omvat: de duur van elke fase een beknopte beschrijving van de fase het vereiste materiaal. In dit scenario is de duur van de workshop 3 uur en 30 minuten. Deze duur werd geschat voor 6 deelnemers. Ze zal moeten worden aangepast naargelang van het aantal deelnemers. Duur Fase Materiaal 30 minuten Inleiding: context van het project, doelstelling, methode. Feedback van de teamleden i.v.m. het project. PC, projector, scherm PowerPoint-presentatie 30 minuten Inleiding tot kennismanagement. PC, projector, scherm PowerPoint-presentatie 30 minuten Voorstelling en verdeling van de vragenlijst. De deelnemers vullen de vragenlijst in. Papieren versies van de vragenlijst 15 minuten (pauze) Invoer van de scores door de begeleider van de workshop. PC met de informaticatoepassing 15 minuten Voorstelling van de resultaten. PC met de informaticatoepassing, projector, scherm 60 minuten Bespreking naar aanleiding van de resultaten. Identificatie van de mogelijke verbeteracties. Post-its, flipchart, viltstiften 20 minuten Uitwerking van het verbeterplan. Flipchart 10 minuten Finale validatie door de groep. Informatie over het vervolg van het project. Feedback van de teamleden over de workshop. 13

14 Bijlage II. Vragenlijst voor de teamleden Hieronder vind je een lijst met acties die best practices zijn inzake kennismanagement. We stellen je voor de manier waarop je team deze acties uitvoert te evalueren door een score toe te kennen aan elk van de acties. Als je vindt dat je team deze actie uitvoert Nooit Soms Vaak maar zonder gemeenschappelijke methode Vaak en met een gemeenschappelijke methode Als een actie niet relevant is binnen jouw context, Als je een actie onmogelijk kunt evalueren, zet dan noteer dan NVT (= niet van toepassing) noteer dan GM (= geen mening) Acties Scores 1. We gebruiken tools om het opstellen van vaak te schrijven documenten te vergemakkelijken en te verbeteren. Voorbeelden: sjablonen (templates), modellen, formulieren 2. We selecteren de informatie van buiten het team, we zorgen dat iedereen enkel die informatie krijgt die voor hem/haar nuttig is. Voorbeeld: we beperken het aantal personen in CC bij mails. 3. We beantwoorden de vragen van de buitenwereld correct en volledig. Voorbeeld: we duiden voor elk teamlid iemand aan die hem/haar vervangt bij afwezigheid; we maken een lijst met veel gestelde vragen (FAQ). 4. We identificeren de kennis en knowhow die we moeten verwerven om gewapend te zijn voor de toekomst. Voorbeelden: we hebben een teamontwikkelingsplan; er bestaan persoonlijke ontwikkelingsplannen voor elk teamlid 5. We zorgen ervoor dat nieuwe teamleden snel geïntegreerd en operationeel zijn. Voorbeeld: we organiseren een peterschap. 6. We beschrijven onze manier van werken (onze processen, onze werkwijzen) in documenten. Voorbeelden: procedures, richtlijnen, handleidingen 7. We winnen informatie in over welke dienstverlening aangeboden wordt en welke kennis beschikbaar is bij andere teams. 8. Bij moeilijke vragen nemen we de tijd om samen na te denken. 9. We organiseren ontmoetingen met andere teams om hen onze activiteiten en het resultaat van ons werk te leren kennen. 10. We nemen in een document alle nuttige informatie op. Voorbeelden: auteur(s), datum, bestemmeling(en), doel, versie 11. Na een opleiding delen we de door ons verworven nieuwe kennis of praktijken met onze collega's en denken we samen na over hoe we deze kunnen omzetten in de praktijk. 14

15 12. We zorgen ervoor dat kritische kennis bij meerdere personen tegelijk aanwezig is. Voorbeeld: we werken vaak in duo s. 13. We actualiseren de beschrijvingen van onze werkprocessen op basis van wat we leerden uit ervaring of uit uitwisselingen met anderen. 14. Wanneer we geconfronteerd worden met moeilijke vragen die niemand van ons team kan beantwoorden, dan weten we tot wie we ons kunnen richten en vragen we raad. 15. We gebruiken efficiënte kanalen om informatie te verspreiden naar andere teams, andere organisaties en/of de burgers. Voorbeelden: menselijk contact, brochures, intranet, website 16. We komen na een project of moeilijke taak samen om uit te wisselen wat we geleerd hebben en om er in het vervolg rekening mee te kunnen houden. 17. We identificeren binnen het team welke kennis of specifieke knowhow elk van ons heeft en wie ons kan helpen bij problemen. Voorbeeld: er bestaat een Wie weet wat? -lijst. 18. We informeren de andere teams, de andere organisaties en/of de burgers over de dienstverlening die we aanbieden. 19. We zorgen dat we op de hoogte blijven met betrekking tot de kennisdomeinen die nu en in de toekomst belangrijk zijn voor ons team. Voorbeelden: we abonneren ons op tijdschriften, we beschikken over een bibliotheek, we spreken af wie verantwoordelijk is voor welk domein. 20. We delen spontaan de documenten die voor ons allen van belang zijn. Voorbeeld: we hebben een server waarop we belangrijke documenten plaatsen. 21. We ontmoeten andere personen, teams of organisaties om onze praktijken en werkwijze te vergelijken met die van hun en om informatie en documenten uit te wisselen. 22. We zorgen ervoor dat de expertise van een teamlid dat het team verlaat vóór zijn/haar vertrek wordt doorgegeven aan één of meerdere collega's. 23. We spreken af waar en hoe we onze fysieke en elektronische documenten klasseren. 24. We evalueren de kwaliteit van ons werk en trekken daar lessen uit om onze tools en onze methodes te verbeteren. 25. We gebruiken de suggesties en klachten die we ontvangen om ons werk te verbeteren. 26. We stellen de door ons geproduceerde informatie en gegevens ter beschikking aan andere teams waar zij gebruik van kunnen maken. 27. We archiveren en verwijderen tijdig de verouderde fysieke en elektronische documenten. 28. We delen elkaar spontaan interessante weetjes mee. Voorbeelden: we beschikken over een plaats voor informele ontmoetingen, we maken tijd voor informele vergaderingen. 29. We gaan na wat onze kritieke kennis is, de kennis die we moeten behouden om de kwaliteit van onze producten of onze dienstverlening te handhaven. 30. We adviseren collega's van een ander team die met dezelfde vraagstukken geconfronteerd worden. 15

16 Bijlage III. Template van het verbeterplan Hieronder vind je een tabel die de begeleider van de workshop kan helpen bij de uitwerking van het verbeterplan en bij de opvolging. Follow-up Verbeteractie Werklast Termijn Verantwoordelijke(n) voor de actie Verantwoordelijke voor de opvolging Datum van het opvolgingsgesprek Commentaar (Ok? Niet ok?)