Optimalisering van het call center van de Directie-generaal Personen met een handicap

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Optimalisering van het call center van de Directie-generaal Personen met een handicap"

Transcriptie

1 Web: BTW/TVA/VAT: BE RPR Gent Optimalisering van het call center van de Directie-generaal Personen met een handicap Eindrapport Möbius Business Redesign NV Kortrijksesteenweg 152 B-9830 Sint-Martens-Latem Tel: Fax: Web: BTW/TVA/VAT: BE RPR Gent

2 Inhoudsopgave Inhoudsopgave Management summary Situering van dit document Doelstelling van het project Context van dit rapport Kwantitatieve analyse van de huidige werking Doel Aanpak Resultaten Besluit Kwalitatieve Analyse van de huidige werking Doel & aanpak Thema Leiderschap en planning Thema Kwaliteit Thema Technologie Thema Mensen Thema Kwantitatieve Processen Besluit Verbeteropportuniteiten Verbeterpotentieel Randvoorwaarden Tactische scenario s Model voor de berekening van het aantal benodigde mensen Scenario s op basis van verbeterpotentieel Strategische scenario s Overflow scenario Verdere optimalisatie ondersteuning van professionelen Aanbevelingen en roadmap Aanbevolen scenario s (tijdshorizon 2 jaar) Impact op telecomkosten Berekening service level met huidig aantal VTE Besluit Möbius 2

3 1. Management summary De Directie-generaal Personen met een handicap (DG Han) van de FOD Sociale zekerheid wenst haar call center te moderniseren en om te vormen tot een dienst die beantwoordt aan de verwachtingen van de gebruikers. De telefonische bereikbaarheid van het call center, gedefinieerd als het aantal beantwoorde telefoons gedeeld door het aantal binnenkomende telefoons, was van februari 2011 tot september 2012 gemiddeld slechts 23%. De meeste call centers streven naar een bereikbaarheid van 95%. De beheersmaatregelen om de kosten gelinkt aan het groene nummer te beperken, hebben een groot aandeel in dit cijfer en zorgen voor een atypisch instroompatroon van oproepen in het call center. Bovendien blijkt uit de kwantitatieve analyse dat: De te behandelen volumes aan oproepen gestegen zijn n.a.v. de invoering van het groene nummer en gedaald zijn n.a.v. de wijziging van de openingsuren van het call center. De daling door de gewijzigde openingsuren voor een stuk gecompenseerd wordt door een verschuiving van telefoons naar s. De wachttijden voor bellers lange tijd zeer hoog geweest zijn en sinds de gewijzigde openingsuren duidelijk lager liggen en een positieve neerwaartse trend volgen. De behandeltijden zeer sterk variëren tussen medewerkers, wat verklaard wordt door zowel verschillende gesprekstijden als verschillende naverwerkingstijden (de tijd die de medewerker in het call center nodig heeft om na een oproep de registratie te vervolledigen en de vraag af te handelen). Bij de analyse van de manier van werken valt op dat sinds maart 2012, na de aanstelling van het nieuwe management team, tal van initiatieven werden opgestart ter verbetering van de werking en performantie van het call center conform de huidige gangbare beste praktijken in de markt. Aangezien vele van deze initiatieven recentelijk werden ingevoerd, is het van dichtbij opvolgen van de effecten ervan en het bijsturen van deze initiatieven, essentieel om de toegevoegde waarde ervan te realiseren, te borgen en te maximaliseren. Per onderzocht thema vallen de volgende algemene zaken op: Leiderschap en planning o Individuele doelstellingen zijn sterk uitgewerkt. o Het werken met kwantitatieve management doelstellingen op het niveau van het call center (vb. SLA, bereikbaarheid, etc.) is beperkt omwille van beperkte middelen en zou in de toekomst een zinvolle leidraad kunnen bieden. Essentieel hierbij is om te onderzoeken welke SLA s met de huidige middelen realistisch kunnen zijn om de prestaties vervolgens langsheen deze targets continu te verbeteren. Kwaliteit o Bijna alle mogelijke gangbare praktijken om de kwaliteit te bewaken en te verhogen werden al dan niet recentelijk in het call center ingevoerd. o Het verder uitwerken van de samenwerkingsprotocollen met de tweede lijn is bijzonder belangrijk vanuit verschillende standpunten. Möbius 3

4 Technologie o Het call center beschikt over de gangbare tools die nodig zijn om een call center effectief te ondersteunen. o De performantie, stabiliteit én het uniform gebruik van de verschillende tools zijn mogelijke verbeterpunten. Mensen o Het call center draagt de gevolgen van de snelle opstart in het verleden waarbij het recruteringsproces minder kritisch werd uitgevoerd. Het huidige recruteringsproces lijkt marktconform en effectief. De uitdaging van het call center is dan ook om te evolueren naar een call center met de juiste persoon op de juiste plaats. Loopbaanbegeleiding en -planning is hierbij een belangrijk hulpmiddel. o De coaches hebben een sleutelrol in de ondersteuning en de ontwikkeling van de operatoren en het verhogen van de tevredenheid en performantie die hiermee gepaard gaan. Het blijft een uitdaging voor de coaches in het bijzonder en het management in het algemeen om individuele medewerkers aan te spreken op de realisatie van de individuele doelstellingen en de nodige consequenties hieraan te kunnen verbinden. Verschillende verbetermogelijkheden werden opgelijst en de impact op de te behandelen volumes, de behandeltijden en de beschikbaarheid van medewerkers in kaart gebracht. Dit laat toe om voor een gekozen dienstverleningsniveau het benodigd aantal medewerkers in het call center, rekening houdend met de verbetermogelijkheden, in te schatten. De belangrijkste opportuniteiten zijn: Het uitbouwen en borgen van het potentieel van Handiweb, een online toepassing die de professionelen in het uitvoeren van hun opdracht ondersteunt. Het uniformiseren van de manier van werken in het call center opdat de spreiding in performantie tussen de medewerkers vermindert. Het op periodieke basis evalueren en aanpassen van het inbelmenu (de IVR) en het verdelen van oproepen op basis van de competenties van de beschikbare medewerkers. Een aantal randvoorwaarden moeten vervuld zijn om de realisatie van het volledige potentieel van de verbeteringen mogelijk te maken. De belangrijkste randvoorwaarden zijn: De invoering van het webformulier ter vervanging van ongestructureerde mails. Het ontwikkelen van de interne projectcommunicatie en aanpak (incl. boordtabellen) Op basis van de bevindingen werden 6 scenario s uitgewerkt met de volgende conclusies en aanbevelingen: Met de huidige manier van werken zou een aanvaardbaar dienstverleningsniveau bereikt kunnen worden mits een uitbreiding van het call center met 41,6 voltijdse equivalenten (bovenop de huidige equipe van 36,4 VTE). Door het realiseren van scenario 6, waarbij: o op tactisch niveau de selectie van verbetervoorstellen wordt gerealiseerd; o en op strategisch niveau de optimalisatie van de ondersteuning van de professionelen en het ketenproces wordt uitgevoerd is het realistisch om de vooropgestelde service levels te bereiken met een uitbreiding van het call center met 6,6 voltijdse equivalenten over een periode van 2 jaar. Möbius 4

5 Indien het scenario 6 wordt uitgevoerd maar het call center niet wordt uitgebreid met extra medewerkers, stijgt de bereikbaarheid van 23% naar 81% en stijgt het dienstverleningsniveau (het aantal oproepen dat binnen de 2,5 minuut wordt beantwoord) tot maximaal 61% op 2 jaar. Uit simulaties blijkt dat een dienstverleningsniveau van 100% in 2,5 minuut (conform het charter voor klantvriendelijkheid) behaald wordt na ongeveer 4 jaar, mits de verbeterinitiatieven verder worden gerealiseerd en andere parameters (bv. het volume aan binnenkomende oproepen) gelijk blijven. De kosten die gepaard gaan met het groene nummer zullen dankzij scenario 6 dalen met 19% ten opzichte van vandaag. De extra ICT investeringen nodig om scenario 6 te kunnen realiseren zijn zeer beperkt (minder dan ). Möbius 5

6 2. Situering van dit document 2.1. Doelstelling van het project De Directie-generaal Personen met een handicap (DG Han) van de FOD Sociale zekerheid wenst haar call center te moderniseren en om te vormen tot een dienst die beantwoordt aan de verwachtingen van de gebruikers. Dit betekent concreet: Optimalisatie van de interne werking van het call center; Kwaliteitsbewaking van de geleverde diensten van het call center; Kostenefficiëntie optimaliseren van het call center (forecasting, personeelsplanning, telecomkostenbeheer); Optimalisatie van de gebruikte technologieën en systemen Verder wenst het call center de huidige werking zo efficiënt mogelijk in te richten zonder extra (IT) investeringen. Er moet maximaal aandacht worden geschonken aan een optimaal gebruik van de huidige middelen en tools. Het project focust achtereenvolgens op de huidige werking, de toekomstige werking en het actieplan om de toekomstige werking te realiseren Context van dit rapport Dit rapport is het eindrapport van het project. Verder bouwend op de bevindingen van de huidige werking (kwantitatieve en kwalitatieve analyse), wordt eerst het verbeterpotentieel ingeschat, waarbij een reeks van verbeterpistes in beschouwing genomen worden. Op basis daarvan worden een aantal toekomstige scenario s beschreven en geëvalueerd. Ten slotte wordt een advies geformuleerd over de manier waarop het call center vanuit de bestaande toestand naar de voorgestelde toekomstige scenario s kan evolueren. Möbius 6

7 3. Kwantitatieve analyse van de huidige werking 3.1. Doel De kwantitatieve analyse is een doorlichting van de huidige manier van werken van het call center, waarbij de focus ligt op de (in cijfers uitgedrukte) performantie. Verschillende indicatoren worden uitgelicht die het service level en de bereikbaarheid van het call center kunnen beïnvloeden. Enerzijds dient de kwantitatieve analyse samen met de kwalitatieve analyse van de huidige manier van werken bekeken te worden, en zullen ze leiden tot het definiëren van knelpunten en verbetermogelijkheden. Anderzijds is de kwantitatieve analyse van de huidige manier van werken de vergelijkingsbasis voor de kwantificatie van de toekomstige vereisten (to be scenario s) voor het call center Aanpak In een call center is heel veel cijfermatige informatie beschikbaar, omdat interacties gelogd en bijgehouden worden. Voor de kwantitatieve analyse wordt zoveel mogelijk vertrokken van de informatie die beschikbaar is vanuit de systemen. Het service level (SLA) en de telefonische bereikbaarheid zijn de voornaamste performantieindicatoren van het call center. Om tot goede service levels te komen en om optimaal bereikbaar te zijn, dient het aantal call center medewerkers zo goed mogelijk aan te sluiten bij de behoefte, die afhankelijk is van: het volume aan telefoons: hoe hoger het volume, des te hoger de behoefte aan call center medewerkers; de handling time (= gesprekstijd + onmiddellijke after call work ): hoe hoger de handling time, des te hoger de behoefte aan call center medewerkers; vooropgestelde SLA: hoe strenger de target, des te hoger de behoefte aan call center medewerkers (bv. voor een SLA 80% van de oproepen binnen 25 seconden opnemen heb je meer call center medewerkers nodig dan voor een SLA 80% binnen 40 seconden ). Naast het ter beschikking stellen van voldoende call center medewerkers in overeenstemming met de behoefte, is het minimaliseren van technische problemen ook een voorwaarde voor een optimale bereikbaarheid. In de as is analyse wordt de focus gelegd op de huidige performantie van het call center, en worden de verschillende relevante componenten die de performantie bepalen (zoals hierboven toegelicht: volumes, handling times, bereikbaarheid, aantal VTE) bestudeerd. De resultaten van deze analyse zullen meegenomen worden in de to be analyse. Möbius 7

8 3.3. Resultaten Call Flow in het call center Een overzicht van de call flow wordt gegeven op de volgende pagina. Dit geeft tevens een beeld van de bereikbaarheid van het call center. Van het totaal aantal oproepen dat binnenkomt bij Belgacom (gemeten in de periode van februari 2011 tot september 2012), wordt 13% beantwoord door een operator. Daarnaast wordt 10% van de oproepen beantwoord door de IVR (IVR = Interactive Voice Response = het inbelmenu, de other calls ). Dit omvat het opvragen van attesten of het opvragen van de betalingsdatum. Hier moet nog een nuancering gebeuren. Binnen de IVR kan de oproeper de optie kiezen voor algemene vragen over attesten. Wanneer een oproep via dit kanaal binnenkomt, wordt deze oproep toch nog naar een operator geleid. Dit aantal moet in principe afgetrokken worden van de 10% other calls en bij de 13% answered calls gevoegd worden, maar het is momenteel niet mogelijk dit aantal precies te weten. In totaal worden 23% van de binnengekomen oproepen behandeld, ofwel via de IVR ofwel via operatoren. Het grootste deel van de oproepen (77%) wordt niet beantwoord: 48% wordt afgeblokt door Belgacom (door de call limiter ); 3% van de oproepen worden niet beantwoord doordat het systeem tijdelijk offline is (m.a.w. door technische problemen); 21% van de oproepen worden ook uit de wachtrij (de Queue ) gehouden omdat er reeds te veel wachtenden zijn (= Out of Queue ); Een klein gedeelte van de bellers (5%) haakt af nadat ze binnen geraakt zijn. Calls Offered (Belgacom) 52% 48% Calls Offered (CISCO) (52%) 75% 18% Voice Calls (39%) 46% 54% Other Calls (10%) 7% System down (3%) Calls Blocked (48%) (geblokkeerd door Call limiter) In Queue (18%) Out of Queue (21%) 71% 29% ANSW (13%) AB (5%) GENESYS Figuur 1: Overzicht call flow (waarbij telefoons buiten de openingsuren niet opgenomen zijn in de analyse) Möbius 8

9 Opmerking: voor deze berekeningen werden de calls buiten de openingsuren niet opgenomen omdat deze het service level niet bepalen De bereikbaarheid van het call center (gedefinieerd als het aantal beantwoorde telefoons gedeeld door het aantal binnenkomende telefoons) is dus 23%. In deze definitie wordt niet gekeken of de klant al dan niet reeds geholpen is bij het eerste contact ( first call resolution ). Daarentegen worden alle binnenkomende telefoons (inclusief redials ) in rekening gebracht. Het bereikbaarheidspercentage slaat dus op het aantal binnenkomende telefoons, niet op de individuele beller. Dit is de meest gangbare definitie van de bereikbaarheid in call centers. De meeste call centers streven naar een bereikbaarheid, volgens deze definitie, van 95%. De verschillende onderdelen van deze call flow worden in de volgende paragrafen verder besproken Evolutie Calls received (Belgacom) Onderstaande grafiek toont de evolutie van het binnenkomende aantal telefoons, van januari 2010 tot en met oktober 2012, bij Belgacom. Slechts een gedeelte van de telefoons komt binnen in het call center ( calls passed ), het andere gedeelte ( calls blocked ) wordt geblokkeerd door de call limiter. Voor het aantal geblokkeerde telefoons is enkel informatie beschikbaar vanaf februari Op de grafiek staan 3 lijnen getekend die belangrijke wijzigingen in de voorbije 2 jaar aanduiden: De meest linkse lijn vertegenwoordigt de invoering van het groene nummer. Hierbij valt op dat er een stijging waar te nemen is in het aantal oproepen sinds deze invoering. Voor maart 2010 waren er gemiddeld oproepen per maand. Na maart 2010 is een stijging waar te nemen in het aantal oproepen tot gemiddeld ongeveer oproepen per maand in de periode maart 2010 januari In deze periode ontbreken dan nog data over het aantal geblokkeerde telefoons, zodat het totaal aantal oproepen nog hoger zal zijn. Het percentage van de stijging is niet nauwkeurig te bepalen door het ontbreken van gegevens over het aantal geblokkeerde oproepen. De reductie van het aantal lijnen van de call limiter van 60 naar 40 in 2011 zorgde niet echt voor een wijziging in het aantal oproepen die doorkomen ( calls passed ). Het aantal calls dat geblokkeerd wordt, stijgt wel, alhoewel men ook hier voorzichtig moet zijn met de conclusie aangezien slechts gegevens over de blocked calls beschikbaar zijn vanaf 3 maanden voor de reductie van de call limiter. Een laatste wijziging is de reductie van de openingsuren voor telefoons. Op de grafiek is te zien dat het aantal calls dat doorkomt naar de medewerkers lichtjes daalt (september 2012 buiten beschouwing gelaten zie opmerking hieronder), maar dat het grote verschil ligt in het aantal geblokkeerde calls: dit aantal daalt drastisch. Het aantal telefonische oproepen in hun totaliteit is dus wel gedaald, maar dit kleinere totaalvolume blijft in omvang groot genoeg om nog gedeeltelijk door de call limiter geblokkeerd te worden. Möbius 9

10 Figuur 2: Overzicht call volume per maand Opmerking: in de maand september 2012 is er een test uitgevoerd waarbij het aantal lijnen van de call limiter van Belgacom tijdelijk van 40 naar 70 werd gebracht. Daardoor zijn er meer telefoons doorgelaten door de call limiter (en minder geblokkeerd). De maand september 2012 dient dus als een uitzonderingsmaand beschouwd te worden. Het aantal geblokkeerde telefoons varieert sterk van maand tot maand. De oorzaak van deze variatie kon, op basis van de beschikbare informatie, niet achterhaald worden. De call limiter (vandaag ingesteld op 40) zorgt voor een vrij constante aanvoer van telefoons naar Genesys toe, waarbij gemiddeld 52% van de oorspronkelijke calls doorgelaten worden (zie ook Figuur 1) Evolutie Voice Calls Uit de call flow (zie Figuur 1) blijkt dat het grootste gedeelte van de telefoons die doorgelaten worden door de call limiter, de Voice calls zijn: deze worden nu meer in detail bekeken. Figuur 3 toont de evolutie van de Voice calls, die opgesplitst zijn in answered calls, abandoned calls en out-of-queue calls. Op deze grafiek is te zien dat het aantal answered calls fluctueert rond per maand (tussen en ). Er is niet echt een cyclisch patroon hierin waar te nemen. Ten tweede valt de daling van het aantal abandoned calls op. Sinds juni 2011 ligt dit aantal veel lager dan de voorgaande maanden, en momenteel schommelt het rond calls. Deze daling lijkt samen te lopen met een stijging van het aantal out-of-queue calls, wat dan ook de oorzaak kan zijn van deze daling: indien meer calls worden tegengehouden nog vóórdat ze in de queue terechtkomen, zullen er ook minder bellers afhaken. Möbius 10

11 01/10 02/10 03/10 04/10 05/10 06/10 07/10 08/10 09/10 10/10 11/10 12/10 01/11 02/11 03/11 04/11 05/11 06/11 07/11 08/11 09/11 10/11 11/11 12/11 01/12 02/12 03/12 04/12 05/12 06/12 07/12 08/12 09/12 10/ Voice Call Volumes / maand call limiter 60 => 40 nieuwe openingsuren voor calls Out of Queue Abandoned Calls Answered Calls Figuur 3: Voice calls opgesplitst in answered calls, abandoned calls en out of queue calls Sinds de invoering van de nieuwe (gereduceerde) openingsuren voor de telefonische oproepen is het aantal calls out-of-queue ook wat afgenomen (september 2012 buiten beschouwing gelaten zie opmerking hierboven). Dit ligt in lijn met de vaststelling dat het totale call volume sinds de gewijzigde openingsuren is afgenomen. Als we de analyse in de tijd opsplitsen in drie periodes: Call limiter ingesteld op 60 lijnen, openingsuren telefonie 8u30 16u (maart 2010 t/m april 2011); Call limiter ingesteld op 40 lijnen, openingsuren telefonie 8u30 16u (mei 2011 t/m mei 2012); Call limiter ingesteld op 40 lijnen, openingsuren telefonie 8u30 13u (juni 2012 t/m oktober 2012, uitgezonderd september 2012) dan komen we tot de volgende cijfers: Voice Call Volumes / maand Out of Queue Abandoned Calls Answered Calls 0 Call limiter 60 8u30-16u30 Call limiter 40 8u30-16u30 Call limiter 40 8u30-13u 3/2010-4/2011 5/2011-5/2012 6/ /2012 Figuur 4: Voice calls opgesplitst in answered calls, abandoned calls en out of queue calls berekend in 3 periodes Möbius 11

12 Figuur 4 toont duidelijk het effect van de ingevoerde wijzigingen: Na de ingevoerde beperking van het aantal lijnen in de call limiter (van 60 naar 40) is het totale call volume aan voice calls (doorgelaten door de call limiter) nog toegenomen. Dit is niet wat je op het eerste zicht zou verwachten bij deze maatregel. De verklaring hiervoor ligt wellicht in de aanpassing van de out-ofqueue regel, die ook is gewijzigd na het aanpassen van de call limiter. Dit heeft ervoor gezorgd dat een beller veel meer kans had om meteen out-of-queue gestuurd te worden. Op die manier zijn er natuurlijk minder telefoons in de queue (en ook, zoals zichtbaar in Figuur 4, minder abandoned calls ), waardoor in totaal meer voice calls door de call limiter gelaten werden dan voordien. De wijziging van de openingsuren zorgt dan weer voor een sterke vermindering van het aantal telefonische oproepen ( in plaats van voordien, of een vermindering met 34%). Dit is in feite een positief effect, want het zorgt voor een beter service level voor de overgebleven telefoons (zoals ook uit Figuur 4 blijkt: minder abandoned calls, en minder out-of-queue calls). De vermindering van het aantal telefonische oproepen wordt, sinds de inperking van de beschikbare uren voor telefonie, voor een stuk ook gecompenseerd door een verschuiving van telefoons naar s (zie 3.3.5) Wachttijden Aansluitend bij de analyse van het aantal calls die binnenkomen, kan men kijken naar de gemiddelde wachttijd voordat een call center medewerker aan de lijn komt. Deze data zijn voorgesteld in Figuur 5: Evolutie van de wachttijden. Zoals te zien in onderstaande grafiek is de gemiddelde wachttijd lange tijd zeer hoog geweest, met een piek van meer dan 13 minuten in mei Sinds de reductie van de openingsuren in juni 2012 zijn de gemiddelde wachttijden duidelijk lager (en is er nog een verder dalende trend te zien). Door de reductie van de openingsuren zijn minder oproepen binnengekomen en zijn er ook minder out-of-queue calls (zie Figuur 4) en dus ook kortere wachttijden Evolutie wachttijden (in s) Figuur 5: Evolutie van de wachttijden Möbius 12

13 Mail Handling Over het aantal s zijn gegevens beschikbaar sinds juni Dit is de eerste maand sinds de reductie van de openingsuren en kan gezien worden als een overgangsmaand. De evolutie van het aantal calls is te zien in Figuur Totaal aantal mails entered HandiPro Handi /12 07/12 08/12 09/12 10/12 Figuur 6: Totaal aantal toegekomen s Het aantal s is sinds de beperking van de openingsuren sterk gestegen, tot bijna een verdrievoudiging in juli. Deze stijging komt zowel van de s van professionelen (HandiPro) als van particulieren (Handi). Deze stijging van het aantal s kan voor een stuk het dalende aantal inkomende telefonische oproepen in het call center verklaren: personen die voorheen s middags belden, zouden nu sneller een sturen in plaats van s ochtends te bellen. In de referentieperiode juli 2012 oktober 2012 zijn gemiddeld s toegekomen per maand. Op dit moment zijn geen metingen of rapporten beschikbaar waaruit men kan opvolgen of de s ook tijdig beantwoord worden. Wel kan de ogenblikkelijke status van het aantal niet- beantwoorde s op elk moment vastgesteld worden. Op 19 november 2012 werd het aantal niet-beantwoorde s samengesteld. Bij die momentopname bleek dat mails niet beantwoord waren, waarbij het aantal nietbeantwoorde mails kan opgedeeld worden in 3 groepen: te dispatchen s: deze s moeten nog beoordeeld worden, en kunnen doorgestuurd worden naar de tweede lijn of naar de teamcoaches. Als ze naar de tweede lijn doorgestuurd worden, komen ze dus niet bij de operatoren van het Call Center terecht. toe te wijzen s: dit zijn s die door dispatching aan de coaches zijn doorgestuurd (met andere woorden: bestemd voor het Call Center), maar die door de coaches nog aan een specifieke medewerker toegewezen moeten worden. te behandelen door agent : dit zijn de s die al in de mailbox van één van de agenten staan, en daar wachten op behandeling. Onderstaande figuur toont het aantal niet-beantwoorde s op 19/11/2012. Möbius 13

14 Aantal oproepen Niet-behandelde s 44% 44% % Te dispatchen Toe te wijzen Te behandelen door agenten Figuur 7: Niet-behandelde s (status 19/11/2012) Average Handling Time Voor we naar de eigenlijke Average Handling Time (AHT) overgaan, bekijken we eerst het gemiddeld aantal inbound calls per agent en per dag voor de periode van juni 2012 tot en met november Figuur 8 toont de spreiding van de data: Centraal wordt de mediaan weergegeven (49); De zone tussen het maximum en Q3 omvat de 25% hoogste getalswaarden; De zone tussen het minimum en Q1 omvat de 25% laagste getalswaarden; De (blauwe) zone tussen Q1 en Q3 omvat dan 50% van de getalswaarden in het midden (rond de mediaan). Elk van de volgende boxplot grafieken vertrekt van gemiddelde waarden per agent (gemeten dus van juni 2012 tot en met november 2012). Bij 50% van de agenten ligt het aantal beantwoorde oproepen dus tussen 45 en 57 per dag. Wanneer we echter kijken naar de volledige dataset, zien we dat de volledige spreiding groter is en ligt tussen 33 en 66 beantwoorde oproepen per agent per dag. Er is dus een grote verscheidenheid in het aantal calls dat beantwoord wordt per agent per dag. Boxplot van het aantal oproepen beantwoord per dag Maximum Q Mediaan Q Minimum Figuur 8: Inbound calls Möbius 14

15 Talk time (s) After call work (s) AHT (s) Figuur 9 toont de spreiding van de Average Handling Times per agent, zoals gemeten in de periode van juni tot en met november 2012 (6 maanden): Boxplot van AHT per agent Maximum 270 Q Mediaan Q1 Minimum 120 Figuur 9: AHT De boxplot in Figuur 9 toont: Dat de mediaan gelijk is aan 229 seconden; Dat 50% van de agenten een average handling time heeft die tussen 202 en 264 seconden ligt (spreiding = ongeveer 1 minuut); Dat de volledige spreiding 146 seconden (ongeveer 2,5 minuut) bedraagt, met een minimum van 168 seconden en een maximum van 314 seconden. De AHT is opgebouwd uit enerzijds de effectieve gesprekstijd ( talk time ) en anderzijds de tijd voor after call work. Uit Figuur 10 en Figuur 11 blijkt dat de spreiding in AHT zowel te wijten is aan verschillen in talk time als aan verschillen in after call work. 300 Boxplot van talk time per agent 300 Boxplot van After call work per agent 250 Maximum Q3 Mediaan Q1 Minimum Figuur 10: talk time per agent Maximum Q3 Mediaan Q1 Minimum Figuur 11: after call work per agent Möbius 15

16 Intraday shrinkage (%) Een laatste variabele die verder kan bekeken worden in dit verband is de intraday shrinkage. De intraday shrinkage wordt gedefinieerd als het percentage van de tijd tijdens de openingsuren van het call center waarin niet gebeld wordt (gebeld omvat hier ook de tijd voor after call work ). Figuur 12 toont de spreiding op de intraday shrinkage per agent. 0,5 Boxplot van intraday shrinkage per agent 0,45 0,4 0,35 0,3 0,25 0,2 0,15 Maximum Q3 Mediaan Q1 Minimum 0,1 0,05 Figuur 12: Intraday shrinkage per agent De mediaan bedraagt ongeveer 30%. Dit wil dus zeggen dat per dag, 30% van de tijd niet besteed wordt aan bellen of gerelateerde zaken. Als we de top-25% en de bottom-25% van de waarden buiten beschouwing laten, loopt de spreiding van 24% tot 33%. De totale spreiding loopt van 18% tot 43%: er zijn dus grote verschillen tussen de agenten onderling Thuiswerken 0 De FOD Sociale Zekerheid laat mensen toe om ook van thuis uit te werken. Uit een analyse van de telefonische oproepen tussen juni 2012 en oktober 2012 blijkt dat: Het aantal beantwoorde telefoons per dag bij thuiswerk iets hoger ligt dan het aantal beantwoorde telefoons per dag op kantoor; Ook de Average Handling Time van thuis beantwoorde telefoons iets hoger ligt dan de Average Handling Time van op kantoor beantwoorde telefoons. De introductie van het thuiswerken blijkt, op basis van de beschikbare cijfers (beperkt tot enkele maanden beperkt tot telefonie), geen nadelig effect te hebben gehad op de performantie van de agenten bij het beantwoorden van oproepen Besluit De call limiter werkt als een trechter voor de binnenkomende telefoons en zorgt voor een weliswaar fluctuerende, maar vrij stabiele doorstroming van het aantal telefonische oproepen naar de operatoren toe. De doorstroming kan wel beïnvloed worden door structurele of organisatorische wijzigingen in het call center: Möbius 16

17 Het reduceren van het aantal beschikbare telefoonlijnen (call limiter van 60 lijnen naar 40 lijnen) heeft zeker meer telefoons geblokkeerd. Maar de dynamiek van de call limiter, redials en out-of-queue instellingen heeft gezorgd voor een toename van de doorgestroomde telefonische oproepen naar de operatoren toe, en voor een hoger percentage out-of-queue calls - en dus een verminderde bereikbaarheid. De out-of-queue instellingen dienen dus zorgvuldig gekozen te worden bij een aanpassing van de call limiter. De reductie van de openingsuren voor telefonische oproepen heeft gezorgd voor een reductie van het totaal aantal telefonische oproepen naar het call center (deels nog versterkt door een verschuiving van telefoons naar s). Het aantal behandelde telefoons is gelijk gebleven. Deze maatregel heeft dus geleid tot een verbetering van de service. Er blijken grote verschillen te bestaan tussen de agenten onderling, zowel wat betreft het aantal beantwoorde oproepen per dag, de average handling time en de intraday shrinkage. Door de nodige aandacht voor ontwikkeling van de medewerkers, door realistische objectieven vast te leggen en door coaching kan een meer uniforme manier van werken tot stand komen. Dit zal de performantie (zowel individueel als van het ganse Call Center) ten goede komen. Möbius 17

18 1.0 Leiderschap en planning 2.0 Processen 3.0 Mensen 4.0 Performantie 4. Kwalitatieve Analyse van de huidige werking 4.1. Doel & aanpak De kwalitatieve analyse richt zich op de kwalitatieve aspecten van de huidige werking en organisatie van het call center. Om tot een exhaustieve en objectieve analyse te komen van de praktijken die relevant zijn bij de goede organisatie van een call center, werd het Customer Operations Performance Center raamwerk (COPC) gehanteerd dat in meer dan organisaties internationaal wordt gebruikt. COPC beschrijft een set van managementpraktijken ontworpen om: De klantentevredenheid te verbeteren door een verhoogde service (SLA) en kwaliteit. De kost van de gewenste dienstverlening te minimaliseren. De processen die in het raamwerk worden behandeld worden weergegeven in de volgende figuur. 1.1 Visie - richtingsverklarin g 1.2 Business planning 1.3 Het zetten van doelen 1.4 Evaluatie performantie 2.1 Manage verandering 2.2 Processen, procedures en methodologieën 2.3 Correctieve actie en continue verbetering 2.4 Monitoren van transacties 2.5 Voorspelling, staffing en planning 2.6 Compliance 2.7 Technologie 2.8 Leveranciers management 2.9 Continuïteitsplannin g 2.10 Rapportering en data-integriteit 3.1 Jobomschrijvingen 3.2 Recruitment en selectie 3.3 Training en ontwikkeling 3.4 Verificatie van vaardigheden en kennis 3.5 Personeelsperformantie management 3.6 Evalueren van personeelsfeedback 3.7 Absenteïsme en uitstroom van personeel 4.1 Tevredenheid en ontevredenheid van de eindklant 4.2 Tevredenheid en ontevredenheid van de cliënt 4.3 Service performantie 4.4 Kwaliteitsperform antie 4.5 Verkoopsperform antie 4.6 Efficiëntie en kostenperforman tie 4.7 KSPperformantie 4.8 Het bereiken van resultaten Het raamwerk is een generiek raamwerk dat in alle types call centers kan toegepast worden. Tijdens de as is analyse werd elk proces getoetst op relevantie voor het call center van de DG Han. Het raamwerk werd geclusterd naar thema s om de logische elementen te groeperen. De volgende 5 thema s worden verder behandeld: Möbius 18

19 Leiderschap en Planning. Dit thema komt overeen met het eerste procesdomein van het COPC raamwerk. De verschillende punten worden achtereenvolgens overlopen, hoewel niet altijd een strikte afscheiding mogelijk is. De onderliggende processen zijn afhankelijk van de context waarbinnen het call center functioneert en haken typisch in op de gangbare manieren om diensten en afdelingen in een organisatie strategisch richting te geven. Het tweede thema is Kwaliteit. Hierbij wordt voornamelijk uit het tweede procesdomein geselecteerd. Volgende zaken komen hierbij aan bod: veranderingsbeheer, processen, procedures, methodologieën, continue verbetering, monitoren van transacties en continuïteitsplanning. Thema drie behandelt technologie en leveranciersmanagement. Thema vier draait rond Mensen en komt integraal overeen met het procesdomein Mensen van het COPC raamwerk. Het laatste thema, de kwantitatieve processen, behandelt processen van voorspelling, staffing, planning, rapportering en data-integriteit. Het laatste procesdomein rond performantie werd gedeeltelijk hierin opgenomen en gedeeltelijk in het kwantitatieve luik van het rapport. Proces 4.5 Verkoopsperformantie is voor niet-commerciële call centers niet relevant. Per thema werden de relevante betrokkenen bevraagd. Er werd onderzocht hoe aan de betreffende thema s vandaag invulling wordt gegeven. Bij bepaalde thema s werden reeds een aantal verbeteropportuniteiten opgelijst. Deze opportuniteiten worden verder omschreven in hoofdstuk Thema Leiderschap en planning Strategie Het call center moet beschikken over een uitgeschreven richting (met een strategie, visie en missie) die beschrijft waarom de dienstverlening plaatsvindt. Er is een strategie en missie op het niveau van de directie-generaal Personen met een Handicap, en dit wordt via een cascadesysteem verder uitgewerkt tot op de verschillende onderliggende niveaus. De centrale missie is het verder helpen van mensen op een zo goed mogelijke manier. Mensen verder helpen betekent twee zaken: enerzijds mensen met een handicap bijstaan volgens de specifieke opdracht van de DG Han Möbius 19

20 anderzijds mensen doorverwijzen naar de juiste instanties. Op een zo goed mogelijke manier betekent dat de mensen niet te lang moeten wachten, dat ze correcte informatie krijgen en dat er slechts één contact nodig is om het probleem op te lossen. Dit laatste vertaalt zich naar een hoge zogenaamde first call resolution voor telefonische oproepen. Dankzij call avoidance technieken wordt het volume aan oproepen pro-actief zo laag mogelijk gehouden (door procesverbeteringen, informatiedoorstroming stimuleren via andere kanalen, etc.) Business planning Het call center moet een manier hebben om (toekomstgerichte) projecten te formaliseren, en moet ook toekijken op de implementatie en performantie van de projecten. De projecten die aanwezig zijn worden concreet gedefinieerd en pragmatisch geformaliseerd via projectfiches. De DG Han hanteert een pragmatische aanpak en formaliseert projecten via projectfiches. De projecten worden opgevolgd door het project management office (PMO) op het niveau van de DG Han. Binnen elk project wordt het call center vertegenwoordigd door een medewerker van het call center. De volgende uitdagingen vormen tevens mogelijke verbeterpunten op dit vlak: De communicatie binnen de projecten en vanuit de projecten naar de betrokken medewerkers. De formele aanpak bij overlegmomenten die zich vertaalt naar een verslag dat de actiepunten, beslissingen en eventuele nood aan escalatie oplijst Bepalen van doelen Om hoge performantie naar de eindgebruikers en continue verbetering te garanderen, moeten doelen gezet worden voor call center specifieke maatstaven. Er zijn geen specifieke SLA s vooropgesteld wegens de huidige context van het call center. Een algemene servicefactor, zoals bijvoorbeeld een traditionele target van het beantwoorden van 80% van de telefonische oproepen binnen de x seconden, wordt vandaag niet naar de teams gecommuniceerd gezien het bereikte dienstverleningsniveau beperkt is en dit tot demotivatie zou kunnen leiden. Deze SLA is een management SLA waarop individuele call center operatoren vandaag slechts een beperkte impact hebben. Er is vandaag geen mechaniek om een dergelijke SLA voor telefonische oproepen te bewaken door dynamisch met de capaciteit aan operatoren te schuiven. Dit is gelinkt met de impact van de call limiter op de dynamiek van de instroom van oproepen die vrij stabiel is en a-typisch voor een call center (zie kwantitatieve analyse). Voor is er momenteel nog een onderscheid tussen van professionelen en van particulieren. van professionelen is wel aan een SLA onderhevig: dient behandeld te worden binnen de 48 uren. Bij kan immers de capaciteit voor de verwerking wel verhoogd worden door het inschakelen van de 2 de lijn (de back office Möbius 20

Charter van gebruiker POD MI

Charter van gebruiker POD MI Charter van gebruiker POD MI Een charter aangaan is meer dan het droogweg meedelen van de werking van een nieuw project. Het is een overeenkomst, een engagement. Het houdt verwachtingen in voor de toekomst.

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Directeur audit

Functiebeschrijving: Directeur audit Functiebeschrijving: Directeur audit Functiefamilie Controle en audit functies Voor akkoord Naam leidinggevende Datum + handtekening Naam functiehouder Datum + Handtekening 1. Context van de functie 1.1.

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

VEP Studiedag 2009: Plaats en rol van indicatoren bij beleidsnota s, beheersovereenkomsten en convenanten. Gelijkenissen en verschillen.

VEP Studiedag 2009: Plaats en rol van indicatoren bij beleidsnota s, beheersovereenkomsten en convenanten. Gelijkenissen en verschillen. VEP Studiedag 2009: Plaats en rol van indicatoren bij beleidsnota s, beheersovereenkomsten en convenanten. Gelijkenissen en verschillen. In welk breder verhaal passen de indicatoren waarmee jullie werken?

Nadere informatie

NPSO Studie namiddag paradata

NPSO Studie namiddag paradata NPSO Studie namiddag paradata Gebruik van paradata bij het managen van een survey organisatie. Luc Schulpen Index 1. Inleiding p. 3 2. Waarom paradata verzamelen? p. 5 3. Welke paradata verzamelen? p.

Nadere informatie

In 2015 is NV schade opnieuw goed beoordeeld door werknemers en werkgevers

In 2015 is NV schade opnieuw goed beoordeeld door werknemers en werkgevers In 2015 is NV schade opnieuw goed beoordeeld door werknemers en werkgevers Samenvatting KTO NV schade 2015 31 maart 2016 Situatie en centrale vraagstelling Onderzoek naar de tevredenheid en loyaliteit

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

DOELSTELLINGENNOTA 2014

DOELSTELLINGENNOTA 2014 AG Infrastructuur Maaseik Markt 1 3680 Maaseik NIS-code : null DOELSTELLINGENNOTA 2014 Secretaris Peter Graux Financieel beheerder Voorzitter: Dirk Verlaak Maaseik Maaseik wil een optimale, klantvriendelijke

Nadere informatie

Dashboard module Klachtenmanagement 2012

Dashboard module Klachtenmanagement 2012 Dashboard module Klachtenmanagement 0 Onderstaande beschrijving omvat een toelichting en de kenmerken die tot een hoge score leiden in de module Klachtenmanagement van het Klantbelang Dashboard. Dit is

Nadere informatie

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

Nadere informatie

Inspirerende cases CASE 3. DELA, met Voxtron klaar voor de toekomst

Inspirerende cases CASE 3. DELA, met Voxtron klaar voor de toekomst Inspirerende s CASE DELA, met Voxtron klaar voor de toekomst DELA: met Voxtron klaar voor de toekomst DELA, specialist in uitvaartverzekering en -verzorging, verhuisde onlangs van de hoge toren aan de

Nadere informatie

http://www.health.fgov.be/pls/apex/f?p=225:1:1754521204855099.

http://www.health.fgov.be/pls/apex/f?p=225:1:1754521204855099. STILZWIJGENDE VERLENGING VAN HET CONTRACT COÖRDINATIE KWALITEIT EN PATIËNTVEILIGHEID Het contract coördinatie kwaliteit en patiëntveiligheid 2013 wordt stilzwijgend verlengd voor een periode van 12 maanden

Nadere informatie

Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder

Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder Communicatieplan, 22 Augustus 2014 1 Voorwoord Duurzaamheid is geen trend, het is de toekomst. Het is niet meer weg te denken

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Kennis Management. Tele Train. Grensverleggend klantcontact

Kennis Management. Tele Train. Grensverleggend klantcontact Kennis Management Tele Train Grensverleggend klantcontact Tele Train Tele Train is dé specialist in performance verbetering van het één op één klantcontact van organisaties. Uitgangspunt hierbij is operational

Nadere informatie

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Hieronder treft u per onderwerp het beoordelingskader aan van de module Betalingsachterstanden hypotheken 2014-2015. Ieder onderdeel

Nadere informatie

Capaciteitsmanagement nader verklaard

Capaciteitsmanagement nader verklaard Capaciteitsmanagement nader verklaard Michel Adang, Cvision Cvision B.V. Molenstraat 40 d Postbus 340 5240 AH Rosmalen Telefoon 073 522 67 18 Fax 073 522 67 17 E-mail mail@cvision.nl www.cvision.nl 2 Wat

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven Doel van de functiefamilie Aansturen van medewerkers en organiseren en superviseren van hun dagelijkse werkzaamheden teneinde een efficiënte en continue werking van het eigen team te garanderen en zodoende

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Toelichting bij onze werkwijze

Toelichting bij onze werkwijze Toelichting bij onze werkwijze GMI group Helpdesk Referentie: IDH_20120713_HDP_V2.0 Datum: 23 juli 2015 COLOFON TITEL Een toelichting bij onze werkwijze GMI group Helpdesk UITGEVER GMI group N.V. De Pintelaan

Nadere informatie

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie.

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie. FUNCTIE: Directeur POC AFKORTING: DIR AFDELING: Management 1. DOELSTELLINGEN INSTELLING De doelstellingen staan omschreven in het beleidsplan POC. Vermits de directie de eindverantwoordelijkheid heeft

Nadere informatie

Customer Experience Management

Customer Experience Management Customer Experience Tele Train Grensverleggend klantcontact Tele Train. Grensverleggend klantcontact. Rendementsverbetering door optimale klantinteractie Een greep uit vragen die bij onze klanten leven

Nadere informatie

Barones Monique van Oldeneel tot Oldenzeel - Venture Philantropy FAQ. Selectiecriteria

Barones Monique van Oldeneel tot Oldenzeel - Venture Philantropy FAQ. Selectiecriteria Barones Monique van Oldeneel tot Oldenzeel - Venture Philantropy FAQ 1. Kandidaten Kan een feitelijke vereniging zich kandidaat stellen? Kan een coöperatieve die werkt met de waarden van de sociale economie

Nadere informatie

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0 Augustus 2009 pagina 0 CRM in Nederland augustus 2009 a teasing summary Augustus 2009 pagina 1 Introductie Onlangs hebben ruim 1.000 managers meegewerkt aan een grootschalig onderzoek uitgevoerd door MarketCap

Nadere informatie

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Afdeling Strategie en Coördinatie Koning Albert II-laan 35 bus 10 1030 Brussel

Nadere informatie

Competentieprofiel. Maatschappelijk werker

Competentieprofiel. Maatschappelijk werker Competentieprofiel maatschappelijk werker OCMW 1. Functie Functienaam Afdeling Dienst Functionele loopbaan Maatschappelijk werker Sociale zaken Sociale dienst B1-B3 2. Context Het OCMW garandeert aan elke

Nadere informatie

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie. 1 Bijlage 2 De organisatieprestatiescan Techniek: Organisatieprestatiescan Toepassingsgebied: Achtergrond: Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Nadere informatie

Welkom! GertJan Coolen

Welkom! GertJan Coolen Welkom! GertJan Coolen Agenda Introductie Communicare Trends in de markt & MS Lync Contact Center for Lync Uitgangspunten Architectuur Functionaliteiten Partnership Wrap up & interactie Communicare Internationaal

Nadere informatie

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

PROCESBEHEER en ORGANISATIEBEHEERSING. bij MOD DAR-iV Strategic seminars 10 september 2010

PROCESBEHEER en ORGANISATIEBEHEERSING. bij MOD DAR-iV Strategic seminars 10 september 2010 PROCESBEHEER en ORGANISATIEBEHEERSING bij MOD DAR-iV Strategic seminars 10 september 2010 INHOUD Het kader De doelstellingen van Procesbeheer Aanpak inzake Procesbeheer De doelstellingen van OBIC Aanpak

Nadere informatie

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur.

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. ITIL Wat is ITIL? Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. Begrippen Rol Functie Proces Proceseigenaar Procesmanager Product Dienst Problem Problem

Nadere informatie

Preview Performance Customer Interactions 2011

Preview Performance Customer Interactions 2011 Katja van Wel Senior consultant Katjavanwel@tote-m.com Preview Performance Customer Interactions 2011 12 Januari 2011, CRM Inspiration over Onderzoeken Agenda Introductie TOTE-M Customer Experience Preview

Nadere informatie

DIENSTHOOFD. Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse

DIENSTHOOFD. Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse 1/7 1. SITUERING VAN DE FUNCTIE Operationele entiteit Standplaats Dienstchef Weddenschaal Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse A4a - A4b (of indien van toepassing

Nadere informatie

KLANTENTEVREDENHEIDSONDERZOEK FACULTATIEVE OPDRACHT PRIORITEITENBELEID. Resultaten

KLANTENTEVREDENHEIDSONDERZOEK FACULTATIEVE OPDRACHT PRIORITEITENBELEID. Resultaten KLANTENTEVREDENHEIDSONDERZOEK FACULTATIEVE OPDRACHT PRIORITEITENBELEID Resultaten Dienstverlening m.b.t. de facultatieve opdracht prioriteitenbeleid in het kader van het decreet van 13 juli 2001 en het

Nadere informatie

In de volgende paragraven worden de zes fases in de methodiek toegelicht:

In de volgende paragraven worden de zes fases in de methodiek toegelicht: Adoptiemethode Om een verandering in werkgedrag op een juiste manier bij mensen te bewerkstelligen kan gebruik gemaakt worden van onderstaande methodiek. De methodiek is opgebouwd uit zes fases met als

Nadere informatie

Service Level Agreement (SLA)

Service Level Agreement (SLA) Service Level Agreement (SLA) Marcel Spruit Wat is een SLA Een SLA (Service Level Agreement) is een schriftelijke overeenkomst tussen een aanbieder en een afnemer van bepaalde diensten. In een SLA staan,

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Communicatieverantwoordelijke

Functiebeschrijving: Communicatieverantwoordelijke Functiebeschrijving: Communicatieverantwoordelijke Functiefamilie organisatie ondersteunende functies Voor akkoord Naam leidinggevende Datum + handtekening Naam functiehouder Datum + Handtekening 1. Context

Nadere informatie

Minister van Binnenlandse Zaken

Minister van Binnenlandse Zaken Minister van Binnenlandse Zaken Secretariaat van de Geïntegreerde Politie (SSGPI) SSGPI Ter attentie van : Fritz Toussaintstr. 8 - de korpschefs 1050 Brussel - de bijzondere rekenplichtigen T: 02 554 43

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING. Functietitel: Afdelingshoofd personen

FUNCTIEBESCHRIJVING. Functietitel: Afdelingshoofd personen FUNCTIEBESCHRIJVING Functietitel: Afdelingshoofd personen Hoofddoel: Leiden en coördineren van de afdeling personen waaronder: Dienst Sociale Zaken En op termijn: Dienst Burgerzaken Dienst Vrije Tijd &

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

Werklastmeting in het Openbaar Ministerie 11 DECEMBER 2007

Werklastmeting in het Openbaar Ministerie 11 DECEMBER 2007 COLLEGE VAN PROCUREURS-GENERAAL COLLÈGE DES PROCUREURS GÉNÉRAUX Werklastmeting in het Openbaar Ministerie 11 DECEMBER 2007 Ernest Allardstraat, 42 1000 Brussel Tel. : 02/500 86 12 Fax : 02/500 86 13 E-mail

Nadere informatie

HR beleid zichtbaar maken door indicatoren. Edgard Meuleman Managing Consultant

HR beleid zichtbaar maken door indicatoren. Edgard Meuleman Managing Consultant HR beleid zichtbaar maken door indicatoren Edgard Meuleman Managing Consultant SD Worx Organisatiestructuur KMO GO AS Overheid Internationaal Competence & Consultancy Divisie Aanvullend Aanbod Research

Nadere informatie

VOXTRON KLAAR VOOR UW TOEKOMST

VOXTRON KLAAR VOOR UW TOEKOMST VOXTRON KLAAR VOOR UW TOEKOMST VOXTRON 100% KLAAR VOOR UW TOEKOMST Voor Voxtron-Enghouse is het altijd belangrijk geweest om nieuwe producten te ontwikkelen die u het leven en werken radicaal vereenvoudigen.

Nadere informatie

Zakelijke coaching vragenlijst Document. Voor bedrijf: Door: Datum:

Zakelijke coaching vragenlijst Document. Voor bedrijf: Door: Datum: Zakelijke coaching vragenlijst Document Voor bedrijf: Door: Datum: Inhoud Instructies Bedrijfs onderzoek 1. De verwachtingen in het bedrijf 2. Uitdagingen en mogelijkheden met inzicht op verwachting 3.

Nadere informatie

HR BUSINESS PARTNERS. Ralph van der Kleij VISIE & AANPAK KIRKMAN COMPANY

HR BUSINESS PARTNERS. Ralph van der Kleij VISIE & AANPAK KIRKMAN COMPANY HR BUSINESS PARTNERS VISIE & AANPAK KIRKMAN COMPANY Ralph van der Kleij Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt, op welke wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke

Nadere informatie

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ)

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) Binnen onze vzw Jeugdzorg Sint-Vincentius zien we kwaliteit als een dynamisch en evolutief gegeven (cfr. Prose-model). Wij willen in eerste instantie een kwaliteitsvolle

Nadere informatie

ISS-Interfoon Klantenservice Kenniscentrum Wat verwachten consumenten van ons?

ISS-Interfoon Klantenservice Kenniscentrum Wat verwachten consumenten van ons? ISS-Interfoon Klantenservice Kenniscentrum Wat verwachten consumenten van ons? Dr Frans Plat Nationaal Congres Bereikbaarheid 2 november 2006 Een initiatief van ISS-Interfoon Doelstelling: Het leveren

Nadere informatie

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk 360-rapport Thomas Voorbeeld Thomas Leiderschap Vragenlijst Persoonlijk & Vertrouwelijk Inhoud Inleiding Toelichting bij het 360-rapport Gemiddelde per competentie Weergave van de 5 hoogste en 5 laagste

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015)

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015) Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID (inwerkingtreding: 1 januari 2015) 2 1. Doelstellingen, proces- & risicomanagement Subthema kwaliteitsbeleid

Nadere informatie

Opleiding en certificering contactcenter-teamleaders

Opleiding en certificering contactcenter-teamleaders Opleiding en certificering contactcenter-teamleaders Inleiding Goede contactcenter-teamleaders zijn schaars. Het zijn people managers in een zeer bijzonder vakgebied. Goede contactcenter-teamleaders zijn

Nadere informatie

Inspirerende cases CASE 1. Het Charter in de praktijk, bij DPD

Inspirerende cases CASE 1. Het Charter in de praktijk, bij DPD Inspirerende s CASE Het Charter in de praktijk, bij DPD Op januari is het Charter voor klantvriendelijkheid van kracht geworden Het charter bepaalt onder meer dat de agent de nodige informatie op zijn

Nadere informatie

SLA Interbel Managed Voice. Datum: 16 april 2014 Versie: 1.1

SLA Interbel Managed Voice. Datum: 16 april 2014 Versie: 1.1 SLA Interbel Managed Voice Datum: 16 april 2014 Versie: 1.1 Inhoud Definities... 3 1. Domein / verantwoordelijkheden... 4 1.1 Netwerk overzicht... 4 1.2 Responsibility Matrix... 4 2. Service Assurance...

Nadere informatie

CONTACT CENTER MATURITY ASSESSMENT

CONTACT CENTER MATURITY ASSESSMENT CONTACT CENTER MATURITY ASSESSMENT Tijdens een Contact Center Maturity Assessment worden alle 8 domeinen van het Contact Center Operating Model geëvalueerd. Dit door scoring van 56 onderliggende kernprocessen.

Nadere informatie

Ontwikkelingen in klantcontact Jan Rozendaal BRW Groep BV

Ontwikkelingen in klantcontact Jan Rozendaal BRW Groep BV Ontwikkelingen in klantcontact Jan Rozendaal BRW Groep BV Inleiding Klanttevredenheid en loyaliteit Personeel en opleiding Service concepten Kwaliteit Van cost naar profit center en verder Ontwikkelingen

Nadere informatie

Inspirerende cases. CASE 5 Voxtron bij Toyota Belgium

Inspirerende cases. CASE 5 Voxtron bij Toyota Belgium Inspirerende s CASE Voxtron bij Toyota Belgium Voxtron bij Toyota Belgium: perfect gestroomlijnd en goed geïntegreerd Toyota Belgium organiseert de commerciële activiteiten voor de merken Toyota en Lexus

Nadere informatie

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Stop met procesgericht ICT-beheer Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Wie is Leo Ruijs? Leo Ruijs, Service 8-2 - Ontwikkelingen vakgebied 1950-1970 Beheer als specialisatie 1970-1990 ICT

Nadere informatie

Oefenopgaven contextuele competenties deel 2, level C en D

Oefenopgaven contextuele competenties deel 2, level C en D Oefenopgaven contextuele competenties deel 2, level en e antwoorden van onderstaande oefenopgaven zijn op de laatste bladzijde van dit document te vinden. ito ertification V rnhem OPG Oefenopg context

Nadere informatie

Beleef klantbeleving. Agenda

Beleef klantbeleving. Agenda Beleef klantbeleving De stem van de klant in de boardroom Agenda 13:30 13:45 Voorstellen en introductie 13:45 13:50 Nationale Klantbelevingsonderzoek 2010 13:50 14:00 Verint Speech Analytics 14:00 14:45

Nadere informatie

1. Bepalen van de prioriteiten

1. Bepalen van de prioriteiten 1 1. Bepalen van de prioriteiten Bij het bepalen van prioriteiten heeft men aandacht voor: bevestigen en borgen van wat goed gebleken is (= behoud-punten); verbetering van de vastgestelde werkpunten (=

Nadere informatie

SAP Risk-Control Model. Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen

SAP Risk-Control Model. Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen SAP Risk-Control Model Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen Agenda 1.Introductie in Risicomanagement 2.SAP Risk-Control Model Introductie in Risicomanagement Van risico s naar intern

Nadere informatie

Geïntegreerde Xelion Softphone

Geïntegreerde Xelion Softphone Xelion 6 is VoIP telefooncentrale die standaard een volledig scala aan functies heeft om de klantcontacten van een organisatie optimaal af te handelen. Agents kunnen overal en altijd snel en productief

Nadere informatie

Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr)

Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr) Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr) Identificatienummer: Publicatiedatum: 19 november 2015 Leeswijzer Dit rapport omschrijft het werkprofiel van 'Software engineer (sr)' zoals die door

Nadere informatie

Handleiding voor de checklist Overdracht project/change naar beheer. Handleiding : Frédéric van der Vaeren

Handleiding voor de checklist Overdracht project/change naar beheer. Handleiding : Frédéric van der Vaeren Auteur(s) Datum Versie Frédéric van der Vaeren 11/03/2013 2.0 Eigenaar Doelpubliek Bert van Hemelen Gebruikers checklist overdracht project/change naar beheer Handleiding : Handleiding voor de checklist

Nadere informatie

De logica achter de ISA s en het interne controlesysteem

De logica achter de ISA s en het interne controlesysteem De logica achter de ISA s en het interne controlesysteem In dit artikel wordt de logica van de ISA s besproken in relatie met het interne controlesysteem. Hieronder worden de componenten van het interne

Nadere informatie

Service Level Agreement (SLA)

Service Level Agreement (SLA) Service Level Agreement (SLA) Telefoon: 088 773 0 773 Email: Support@adoptiq.com Website: www.adoptiq.com Adres: Johan Huizingalaan 763a 1066 VH Amsterdam KvK nr: 61820725 BTW nr: NL.854503183.B01 IBAN

Nadere informatie

WERKING KIJKWIJZER BELEIDSVOEREND VERMOGEN: TOEGEPAST OP LOOPBAANBEGELEIDING IN DE SCHOLENGEMEENSCHAP

WERKING KIJKWIJZER BELEIDSVOEREND VERMOGEN: TOEGEPAST OP LOOPBAANBEGELEIDING IN DE SCHOLENGEMEENSCHAP WERKING KIJKWIJZER BELEIDSVOEREND VERMOGEN: TOEGEPAST OP LOOPBAANBEGELEIDING IN DE SCHOLENGEMEENSCHAP WAT? Voor u ligt een kijkwijzer om het beleidsvoerend vermogen van uw school in kaart te brengen. De

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Beheerder ICT. Context. Doel

Beheerder ICT. Context. Doel Beheerder ICT Doel Zorgdragen voor het doen functioneren van ICTproducten en het instandhouden van de kwaliteit daarvan, passend binnen het beleid van de afdeling, teneinde aan de eisen en wensen van de

Nadere informatie

KLACHTENREGELING VERSIE 2.2. Een goede afhandeling van klachten is een middel is om de tevredenheid van klanten te vergroten.

KLACHTENREGELING VERSIE 2.2. Een goede afhandeling van klachten is een middel is om de tevredenheid van klanten te vergroten. VERSIE 2.2 Een goede afhandeling van klachten is een middel is om de tevredenheid van klanten te vergroten. 1. Inhoudsopgave 1. Inhoudsopgave 1 2. Doelstellingen en Uitgangspunten 2 Algemene Doelstelling

Nadere informatie

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Beleids- en BeheersCyclus Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Inhoud cursus Rode draad 1.2 Inleiding 1.3 Definities 1.4 Model strategisch 1.5 Belang strategisch 1.6 Belang

Nadere informatie

Hoe zorgt u voor maximale uptime met minimale inspanning?

Hoe zorgt u voor maximale uptime met minimale inspanning? Hoe zorgt u voor maximale uptime met minimale inspanning? Qi ict Delftechpark 35-37 2628 XJ Delft T: +31 15 888 04 44 F: +31 15 888 04 45 E: info@qi.nl I: www.qi.nl De service-overeenkomsten van Qi ict

Nadere informatie

Betreft: Geïntegreerd inspectieverslag. Geachte Voorzitter,

Betreft: Geïntegreerd inspectieverslag. Geachte Voorzitter, Aan de Voorzitter van het OCMW van Kinrooi Breeërsesteenweg 146 Postcode en plaats Geïntegreerd inspectieverslag POD MI Inspectiedienst POD MI Kinrooi/W65B-SFGE/2016 2 Betreft: Geïntegreerd inspectieverslag

Nadere informatie

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder

Nadere informatie

Handboek Energiemanagementsysteem

Handboek Energiemanagementsysteem Croon Elektrotechniek B.V. Facilitaire Diensten Hoofdkantoor Rotterdam Schiemond 20-22 3024 EE Rotterdam Postbus 6073 3002 AB Rotterdam Telefoon +31 10-448 33 44 www.croon.nl Handboek Energiemanagementsysteem

Nadere informatie

4-11-2013. pagina x van y 1. Onderwerp. Qubic Solutions. Ansur gebruikersdag 2013 30 oktober 2013. Vision meets Precision. Vision meets Precision

4-11-2013. pagina x van y 1. Onderwerp. Qubic Solutions. Ansur gebruikersdag 2013 30 oktober 2013. Vision meets Precision. Vision meets Precision Ansur gebruikersdag 2013 30 oktober 2013 1 Onderwerp Kwaliteitsborging Medische Technologie met Qbus en Ansur door: Hans Schop 2 Qubic Solutions Oplossingen in procesbeheer Qubic Solutions ontwikkelt vanuit

Nadere informatie

Randstad Diversity. voor een succesvol diversiteitsbeleid. www.randstad.be/diversity

Randstad Diversity. voor een succesvol diversiteitsbeleid. www.randstad.be/diversity Randstad Diversity voor een succesvol diversiteitsbeleid www.randstad.be/diversity inhoud Randstad en diversiteit Wat is diversiteit? Waarom diversiteit? Onze dienstverlening Coaching 22 Consulting onze

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), dienst(en) of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat Werkwijze 2004 publicatienr. 04-03 Ad Graafland Paul Schepers 3 maart 2004 abcdefgh Rijkswaterstaat Werkwijze 2/16 I Inleiding Verandering In 2003 is de organisatie van de ingrijpend veranderd. Twee belangrijke

Nadere informatie

Energiemanagement Actieplan

Energiemanagement Actieplan 1 van 8 Energiemanagement Actieplan Datum 18 04 2013 Rapportnr Opgesteld door Gedistribueerd aan A. van de Wetering & H. Buuts 1x Directie 1x KAM Coördinator 1x Handboek CO₂ Prestatieladder 1 2 van 8 INHOUDSOPGAVE

Nadere informatie

DOOR PLANNING IN CONTROL

DOOR PLANNING IN CONTROL DOOR PLANNING IN CONTROL Financiële planning en capaciteitsplanning: een gelukkig huwelijk!? Freek Aertsen 1 Uitdagingen Financiële planning in ziekenhuizen Missie Strategie Taak en kaderstellend Top Down

Nadere informatie

STUDIEDAG De wereld verandert bent u er klaar voor? Bereid u voor op Continu Verbeteren

STUDIEDAG De wereld verandert bent u er klaar voor? Bereid u voor op Continu Verbeteren STUDIEDAG De wereld verandert bent u er klaar voor? Bereid u voor op Continu Verbeteren Bereid u voor op Continu Verbeteren VERANDERING effect op PROCESSEN Verandering...steeds sneller en dat geldt ook

Nadere informatie

Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers

Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC Roel Olivers Ontdekkingstocht SPP / SPV Waarom SPP? Natuurwet: Niet het sterkste dier overwint maar het dier dat zich het beste kan aanpassen Flexibel

Nadere informatie

Wat is de impact van operationele KPI s op uw productie?

Wat is de impact van operationele KPI s op uw productie? Discussieforum Productie Rapportering Deel uw ervaringen en leer uit die van anderen! Wat is de impact van operationele KPI s op uw productie? Johannes Cottyn, XiaK-UGent Doelstelling van de presentatie

Nadere informatie

SERVICE LEVEL AGREEMENT

SERVICE LEVEL AGREEMENT SERVICE LEVEL AGREEMENT MijnASP Versie 04-01-2008 Pagina:1 1 DEFINITIES Beschikbaarheid CPE Gepland onderhoud Responstijd Elipstijd Kantooruren Klant apparatuur Non-performance penalty Onderhoudsvenster

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), diensten of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie

INHOUD. IQ LEADS Adres: Curieweg 8E Postcode: 2408 BZ Plaats: ALPHEN AAN DEN RIJN Telefoon: (0172) 421411 Email: info@iq-leads.

INHOUD. IQ LEADS Adres: Curieweg 8E Postcode: 2408 BZ Plaats: ALPHEN AAN DEN RIJN Telefoon: (0172) 421411 Email: info@iq-leads. INHOUD INLEIDING... 3 TIP 1: DOELGROEPOVERZICHT... 4 TIP 2: WAAR KOMEN UW BEZOEKERS BINNEN?... 5 TIP 3: HOE KOMEN BEZOEKERS BINNEN?... 8 TIP 4: FILTERS... 9 TIP 5: GOAL TRACKING... 10 TIP 6: INTELLIGENCE

Nadere informatie

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project.

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project. De visie en missie van Buro Project over MVO Buro Project streeft via haar MVO-charter een strategie voorop te stellen waarbij iedere stakeholder

Nadere informatie

Scrum. Een introductie

Scrum. Een introductie Organisatie SYSQA B.V. Pagina 1 van 10 Scrum Een introductie Almere 1999 Proud of it Pagina 1 van 10 Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1 Inleiding... 3 2 Scrum... 4 3 Scrum rollen...

Nadere informatie

SERVICECODE AMSTERDAM

SERVICECODE AMSTERDAM SERVICECODE AMSTERDAM Inleiding Stadsdeel Zuidoost heeft de ambitie om tot de top drie van stadsdelen met de beste publieke dienstverlening van Amsterdam te horen. Aan deze ambitie wil het stadsdeel vorm

Nadere informatie

Voeg hier uw bedrijfslogo in. Lean and Green Award. Plan van Aanpak [NAAM BEDRIJF]

Voeg hier uw bedrijfslogo in. Lean and Green Award. Plan van Aanpak [NAAM BEDRIJF] Voeg hier uw bedrijfslogo in Lean and Green Award Plan van Aanpak [NAAM BEDRIJF] Opgesteld door: Versie: Voorwoord Dit is het format voor het Plan van Aanpak dat nodig is voor het behalen van de Lean &

Nadere informatie

Lean and Green Award. Plan van Aanpak [NAAM BEDRIJF]

Lean and Green Award. Plan van Aanpak [NAAM BEDRIJF] Versie 30-05-2011 Voeg hier uw bedrijfslogo in Lean and Green Award Plan van Aanpak [NAAM BEDRIJF] Opgesteld door: Versie: Voorwoord Dit is het format voor het Plan van Aanpak dat nodig is voor het behalen

Nadere informatie

KWALITEITSCOÖRDINATOR

KWALITEITSCOÖRDINATOR 2007.03.31 A1 / administratief AWS1a/AWS1b/AWS2a KWALITEITSCOÖRDINATOR WERVING Bijdragen tot: Ontwikkelen en implementeren van een verbetermanagementsysteem waardoor het OCMW haar missie en visie, inclusief

Nadere informatie