Optimalisering van het call center van de Directie-generaal Personen met een handicap

Transcriptie

1 Web: BTW/TVA/VAT: BE RPR Gent Optimalisering van het call center van de Directie-generaal Personen met een handicap Eindrapport Möbius Business Redesign NV Kortrijksesteenweg 152 B-9830 Sint-Martens-Latem Tel: Fax: info@mobius.eu Web: BTW/TVA/VAT: BE RPR Gent

2 Inhoudsopgave Inhoudsopgave Management summary Situering van dit document Doelstelling van het project Context van dit rapport Kwantitatieve analyse van de huidige werking Doel Aanpak Resultaten Besluit Kwalitatieve Analyse van de huidige werking Doel & aanpak Thema Leiderschap en planning Thema Kwaliteit Thema Technologie Thema Mensen Thema Kwantitatieve Processen Besluit Verbeteropportuniteiten Verbeterpotentieel Randvoorwaarden Tactische scenario s Model voor de berekening van het aantal benodigde mensen Scenario s op basis van verbeterpotentieel Strategische scenario s Overflow scenario Verdere optimalisatie ondersteuning van professionelen Aanbevelingen en roadmap Aanbevolen scenario s (tijdshorizon 2 jaar) Impact op telecomkosten Berekening service level met huidig aantal VTE Besluit Möbius 2

3 1. Management summary De Directie-generaal Personen met een handicap (DG Han) van de FOD Sociale zekerheid wenst haar call center te moderniseren en om te vormen tot een dienst die beantwoordt aan de verwachtingen van de gebruikers. De telefonische bereikbaarheid van het call center, gedefinieerd als het aantal beantwoorde telefoons gedeeld door het aantal binnenkomende telefoons, was van februari 2011 tot september 2012 gemiddeld slechts 23%. De meeste call centers streven naar een bereikbaarheid van 95%. De beheersmaatregelen om de kosten gelinkt aan het groene nummer te beperken, hebben een groot aandeel in dit cijfer en zorgen voor een atypisch instroompatroon van oproepen in het call center. Bovendien blijkt uit de kwantitatieve analyse dat: De te behandelen volumes aan oproepen gestegen zijn n.a.v. de invoering van het groene nummer en gedaald zijn n.a.v. de wijziging van de openingsuren van het call center. De daling door de gewijzigde openingsuren voor een stuk gecompenseerd wordt door een verschuiving van telefoons naar s. De wachttijden voor bellers lange tijd zeer hoog geweest zijn en sinds de gewijzigde openingsuren duidelijk lager liggen en een positieve neerwaartse trend volgen. De behandeltijden zeer sterk variëren tussen medewerkers, wat verklaard wordt door zowel verschillende gesprekstijden als verschillende naverwerkingstijden (de tijd die de medewerker in het call center nodig heeft om na een oproep de registratie te vervolledigen en de vraag af te handelen). Bij de analyse van de manier van werken valt op dat sinds maart 2012, na de aanstelling van het nieuwe management team, tal van initiatieven werden opgestart ter verbetering van de werking en performantie van het call center conform de huidige gangbare beste praktijken in de markt. Aangezien vele van deze initiatieven recentelijk werden ingevoerd, is het van dichtbij opvolgen van de effecten ervan en het bijsturen van deze initiatieven, essentieel om de toegevoegde waarde ervan te realiseren, te borgen en te maximaliseren. Per onderzocht thema vallen de volgende algemene zaken op: Leiderschap en planning o Individuele doelstellingen zijn sterk uitgewerkt. o Het werken met kwantitatieve management doelstellingen op het niveau van het call center (vb. SLA, bereikbaarheid, etc.) is beperkt omwille van beperkte middelen en zou in de toekomst een zinvolle leidraad kunnen bieden. Essentieel hierbij is om te onderzoeken welke SLA s met de huidige middelen realistisch kunnen zijn om de prestaties vervolgens langsheen deze targets continu te verbeteren. Kwaliteit o Bijna alle mogelijke gangbare praktijken om de kwaliteit te bewaken en te verhogen werden al dan niet recentelijk in het call center ingevoerd. o Het verder uitwerken van de samenwerkingsprotocollen met de tweede lijn is bijzonder belangrijk vanuit verschillende standpunten. Möbius 3

4 Technologie o Het call center beschikt over de gangbare tools die nodig zijn om een call center effectief te ondersteunen. o De performantie, stabiliteit én het uniform gebruik van de verschillende tools zijn mogelijke verbeterpunten. Mensen o Het call center draagt de gevolgen van de snelle opstart in het verleden waarbij het recruteringsproces minder kritisch werd uitgevoerd. Het huidige recruteringsproces lijkt marktconform en effectief. De uitdaging van het call center is dan ook om te evolueren naar een call center met de juiste persoon op de juiste plaats. Loopbaanbegeleiding en -planning is hierbij een belangrijk hulpmiddel. o De coaches hebben een sleutelrol in de ondersteuning en de ontwikkeling van de operatoren en het verhogen van de tevredenheid en performantie die hiermee gepaard gaan. Het blijft een uitdaging voor de coaches in het bijzonder en het management in het algemeen om individuele medewerkers aan te spreken op de realisatie van de individuele doelstellingen en de nodige consequenties hieraan te kunnen verbinden. Verschillende verbetermogelijkheden werden opgelijst en de impact op de te behandelen volumes, de behandeltijden en de beschikbaarheid van medewerkers in kaart gebracht. Dit laat toe om voor een gekozen dienstverleningsniveau het benodigd aantal medewerkers in het call center, rekening houdend met de verbetermogelijkheden, in te schatten. De belangrijkste opportuniteiten zijn: Het uitbouwen en borgen van het potentieel van Handiweb, een online toepassing die de professionelen in het uitvoeren van hun opdracht ondersteunt. Het uniformiseren van de manier van werken in het call center opdat de spreiding in performantie tussen de medewerkers vermindert. Het op periodieke basis evalueren en aanpassen van het inbelmenu (de IVR) en het verdelen van oproepen op basis van de competenties van de beschikbare medewerkers. Een aantal randvoorwaarden moeten vervuld zijn om de realisatie van het volledige potentieel van de verbeteringen mogelijk te maken. De belangrijkste randvoorwaarden zijn: De invoering van het webformulier ter vervanging van ongestructureerde mails. Het ontwikkelen van de interne projectcommunicatie en aanpak (incl. boordtabellen) Op basis van de bevindingen werden 6 scenario s uitgewerkt met de volgende conclusies en aanbevelingen: Met de huidige manier van werken zou een aanvaardbaar dienstverleningsniveau bereikt kunnen worden mits een uitbreiding van het call center met 41,6 voltijdse equivalenten (bovenop de huidige equipe van 36,4 VTE). Door het realiseren van scenario 6, waarbij: o op tactisch niveau de selectie van verbetervoorstellen wordt gerealiseerd; o en op strategisch niveau de optimalisatie van de ondersteuning van de professionelen en het ketenproces wordt uitgevoerd is het realistisch om de vooropgestelde service levels te bereiken met een uitbreiding van het call center met 6,6 voltijdse equivalenten over een periode van 2 jaar. Möbius 4

5 Indien het scenario 6 wordt uitgevoerd maar het call center niet wordt uitgebreid met extra medewerkers, stijgt de bereikbaarheid van 23% naar 81% en stijgt het dienstverleningsniveau (het aantal oproepen dat binnen de 2,5 minuut wordt beantwoord) tot maximaal 61% op 2 jaar. Uit simulaties blijkt dat een dienstverleningsniveau van 100% in 2,5 minuut (conform het charter voor klantvriendelijkheid) behaald wordt na ongeveer 4 jaar, mits de verbeterinitiatieven verder worden gerealiseerd en andere parameters (bv. het volume aan binnenkomende oproepen) gelijk blijven. De kosten die gepaard gaan met het groene nummer zullen dankzij scenario 6 dalen met 19% ten opzichte van vandaag. De extra ICT investeringen nodig om scenario 6 te kunnen realiseren zijn zeer beperkt (minder dan ). Möbius 5

6 2. Situering van dit document 2.1. Doelstelling van het project De Directie-generaal Personen met een handicap (DG Han) van de FOD Sociale zekerheid wenst haar call center te moderniseren en om te vormen tot een dienst die beantwoordt aan de verwachtingen van de gebruikers. Dit betekent concreet: Optimalisatie van de interne werking van het call center; Kwaliteitsbewaking van de geleverde diensten van het call center; Kostenefficiëntie optimaliseren van het call center (forecasting, personeelsplanning, telecomkostenbeheer); Optimalisatie van de gebruikte technologieën en systemen Verder wenst het call center de huidige werking zo efficiënt mogelijk in te richten zonder extra (IT) investeringen. Er moet maximaal aandacht worden geschonken aan een optimaal gebruik van de huidige middelen en tools. Het project focust achtereenvolgens op de huidige werking, de toekomstige werking en het actieplan om de toekomstige werking te realiseren Context van dit rapport Dit rapport is het eindrapport van het project. Verder bouwend op de bevindingen van de huidige werking (kwantitatieve en kwalitatieve analyse), wordt eerst het verbeterpotentieel ingeschat, waarbij een reeks van verbeterpistes in beschouwing genomen worden. Op basis daarvan worden een aantal toekomstige scenario s beschreven en geëvalueerd. Ten slotte wordt een advies geformuleerd over de manier waarop het call center vanuit de bestaande toestand naar de voorgestelde toekomstige scenario s kan evolueren. Möbius 6

7 3. Kwantitatieve analyse van de huidige werking 3.1. Doel De kwantitatieve analyse is een doorlichting van de huidige manier van werken van het call center, waarbij de focus ligt op de (in cijfers uitgedrukte) performantie. Verschillende indicatoren worden uitgelicht die het service level en de bereikbaarheid van het call center kunnen beïnvloeden. Enerzijds dient de kwantitatieve analyse samen met de kwalitatieve analyse van de huidige manier van werken bekeken te worden, en zullen ze leiden tot het definiëren van knelpunten en verbetermogelijkheden. Anderzijds is de kwantitatieve analyse van de huidige manier van werken de vergelijkingsbasis voor de kwantificatie van de toekomstige vereisten (to be scenario s) voor het call center Aanpak In een call center is heel veel cijfermatige informatie beschikbaar, omdat interacties gelogd en bijgehouden worden. Voor de kwantitatieve analyse wordt zoveel mogelijk vertrokken van de informatie die beschikbaar is vanuit de systemen. Het service level (SLA) en de telefonische bereikbaarheid zijn de voornaamste performantieindicatoren van het call center. Om tot goede service levels te komen en om optimaal bereikbaar te zijn, dient het aantal call center medewerkers zo goed mogelijk aan te sluiten bij de behoefte, die afhankelijk is van: het volume aan telefoons: hoe hoger het volume, des te hoger de behoefte aan call center medewerkers; de handling time (= gesprekstijd + onmiddellijke after call work ): hoe hoger de handling time, des te hoger de behoefte aan call center medewerkers; vooropgestelde SLA: hoe strenger de target, des te hoger de behoefte aan call center medewerkers (bv. voor een SLA 80% van de oproepen binnen 25 seconden opnemen heb je meer call center medewerkers nodig dan voor een SLA 80% binnen 40 seconden ). Naast het ter beschikking stellen van voldoende call center medewerkers in overeenstemming met de behoefte, is het minimaliseren van technische problemen ook een voorwaarde voor een optimale bereikbaarheid. In de as is analyse wordt de focus gelegd op de huidige performantie van het call center, en worden de verschillende relevante componenten die de performantie bepalen (zoals hierboven toegelicht: volumes, handling times, bereikbaarheid, aantal VTE) bestudeerd. De resultaten van deze analyse zullen meegenomen worden in de to be analyse. Möbius 7

8 3.3. Resultaten Call Flow in het call center Een overzicht van de call flow wordt gegeven op de volgende pagina. Dit geeft tevens een beeld van de bereikbaarheid van het call center. Van het totaal aantal oproepen dat binnenkomt bij Belgacom (gemeten in de periode van februari 2011 tot september 2012), wordt 13% beantwoord door een operator. Daarnaast wordt 10% van de oproepen beantwoord door de IVR (IVR = Interactive Voice Response = het inbelmenu, de other calls ). Dit omvat het opvragen van attesten of het opvragen van de betalingsdatum. Hier moet nog een nuancering gebeuren. Binnen de IVR kan de oproeper de optie kiezen voor algemene vragen over attesten. Wanneer een oproep via dit kanaal binnenkomt, wordt deze oproep toch nog naar een operator geleid. Dit aantal moet in principe afgetrokken worden van de 10% other calls en bij de 13% answered calls gevoegd worden, maar het is momenteel niet mogelijk dit aantal precies te weten. In totaal worden 23% van de binnengekomen oproepen behandeld, ofwel via de IVR ofwel via operatoren. Het grootste deel van de oproepen (77%) wordt niet beantwoord: 48% wordt afgeblokt door Belgacom (door de call limiter ); 3% van de oproepen worden niet beantwoord doordat het systeem tijdelijk offline is (m.a.w. door technische problemen); 21% van de oproepen worden ook uit de wachtrij (de Queue ) gehouden omdat er reeds te veel wachtenden zijn (= Out of Queue ); Een klein gedeelte van de bellers (5%) haakt af nadat ze binnen geraakt zijn. Calls Offered (Belgacom) 52% 48% Calls Offered (CISCO) (52%) 75% 18% Voice Calls (39%) 46% 54% Other Calls (10%) 7% System down (3%) Calls Blocked (48%) (geblokkeerd door Call limiter) In Queue (18%) Out of Queue (21%) 71% 29% ANSW (13%) AB (5%) GENESYS Figuur 1: Overzicht call flow (waarbij telefoons buiten de openingsuren niet opgenomen zijn in de analyse) Möbius 8

9 Opmerking: voor deze berekeningen werden de calls buiten de openingsuren niet opgenomen omdat deze het service level niet bepalen De bereikbaarheid van het call center (gedefinieerd als het aantal beantwoorde telefoons gedeeld door het aantal binnenkomende telefoons) is dus 23%. In deze definitie wordt niet gekeken of de klant al dan niet reeds geholpen is bij het eerste contact ( first call resolution ). Daarentegen worden alle binnenkomende telefoons (inclusief redials ) in rekening gebracht. Het bereikbaarheidspercentage slaat dus op het aantal binnenkomende telefoons, niet op de individuele beller. Dit is de meest gangbare definitie van de bereikbaarheid in call centers. De meeste call centers streven naar een bereikbaarheid, volgens deze definitie, van 95%. De verschillende onderdelen van deze call flow worden in de volgende paragrafen verder besproken Evolutie Calls received (Belgacom) Onderstaande grafiek toont de evolutie van het binnenkomende aantal telefoons, van januari 2010 tot en met oktober 2012, bij Belgacom. Slechts een gedeelte van de telefoons komt binnen in het call center ( calls passed ), het andere gedeelte ( calls blocked ) wordt geblokkeerd door de call limiter. Voor het aantal geblokkeerde telefoons is enkel informatie beschikbaar vanaf februari Op de grafiek staan 3 lijnen getekend die belangrijke wijzigingen in de voorbije 2 jaar aanduiden: De meest linkse lijn vertegenwoordigt de invoering van het groene nummer. Hierbij valt op dat er een stijging waar te nemen is in het aantal oproepen sinds deze invoering. Voor maart 2010 waren er gemiddeld oproepen per maand. Na maart 2010 is een stijging waar te nemen in het aantal oproepen tot gemiddeld ongeveer oproepen per maand in de periode maart 2010 januari In deze periode ontbreken dan nog data over het aantal geblokkeerde telefoons, zodat het totaal aantal oproepen nog hoger zal zijn. Het percentage van de stijging is niet nauwkeurig te bepalen door het ontbreken van gegevens over het aantal geblokkeerde oproepen. De reductie van het aantal lijnen van de call limiter van 60 naar 40 in 2011 zorgde niet echt voor een wijziging in het aantal oproepen die doorkomen ( calls passed ). Het aantal calls dat geblokkeerd wordt, stijgt wel, alhoewel men ook hier voorzichtig moet zijn met de conclusie aangezien slechts gegevens over de blocked calls beschikbaar zijn vanaf 3 maanden voor de reductie van de call limiter. Een laatste wijziging is de reductie van de openingsuren voor telefoons. Op de grafiek is te zien dat het aantal calls dat doorkomt naar de medewerkers lichtjes daalt (september 2012 buiten beschouwing gelaten zie opmerking hieronder), maar dat het grote verschil ligt in het aantal geblokkeerde calls: dit aantal daalt drastisch. Het aantal telefonische oproepen in hun totaliteit is dus wel gedaald, maar dit kleinere totaalvolume blijft in omvang groot genoeg om nog gedeeltelijk door de call limiter geblokkeerd te worden. Möbius 9

10 Figuur 2: Overzicht call volume per maand Opmerking: in de maand september 2012 is er een test uitgevoerd waarbij het aantal lijnen van de call limiter van Belgacom tijdelijk van 40 naar 70 werd gebracht. Daardoor zijn er meer telefoons doorgelaten door de call limiter (en minder geblokkeerd). De maand september 2012 dient dus als een uitzonderingsmaand beschouwd te worden. Het aantal geblokkeerde telefoons varieert sterk van maand tot maand. De oorzaak van deze variatie kon, op basis van de beschikbare informatie, niet achterhaald worden. De call limiter (vandaag ingesteld op 40) zorgt voor een vrij constante aanvoer van telefoons naar Genesys toe, waarbij gemiddeld 52% van de oorspronkelijke calls doorgelaten worden (zie ook Figuur 1) Evolutie Voice Calls Uit de call flow (zie Figuur 1) blijkt dat het grootste gedeelte van de telefoons die doorgelaten worden door de call limiter, de Voice calls zijn: deze worden nu meer in detail bekeken. Figuur 3 toont de evolutie van de Voice calls, die opgesplitst zijn in answered calls, abandoned calls en out-of-queue calls. Op deze grafiek is te zien dat het aantal answered calls fluctueert rond per maand (tussen en ). Er is niet echt een cyclisch patroon hierin waar te nemen. Ten tweede valt de daling van het aantal abandoned calls op. Sinds juni 2011 ligt dit aantal veel lager dan de voorgaande maanden, en momenteel schommelt het rond calls. Deze daling lijkt samen te lopen met een stijging van het aantal out-of-queue calls, wat dan ook de oorzaak kan zijn van deze daling: indien meer calls worden tegengehouden nog vóórdat ze in de queue terechtkomen, zullen er ook minder bellers afhaken. Möbius 10

11 01/10 02/10 03/10 04/10 05/10 06/10 07/10 08/10 09/10 10/10 11/10 12/10 01/11 02/11 03/11 04/11 05/11 06/11 07/11 08/11 09/11 10/11 11/11 12/11 01/12 02/12 03/12 04/12 05/12 06/12 07/12 08/12 09/12 10/ Voice Call Volumes / maand call limiter 60 => 40 nieuwe openingsuren voor calls Out of Queue Abandoned Calls Answered Calls Figuur 3: Voice calls opgesplitst in answered calls, abandoned calls en out of queue calls Sinds de invoering van de nieuwe (gereduceerde) openingsuren voor de telefonische oproepen is het aantal calls out-of-queue ook wat afgenomen (september 2012 buiten beschouwing gelaten zie opmerking hierboven). Dit ligt in lijn met de vaststelling dat het totale call volume sinds de gewijzigde openingsuren is afgenomen. Als we de analyse in de tijd opsplitsen in drie periodes: Call limiter ingesteld op 60 lijnen, openingsuren telefonie 8u30 16u (maart 2010 t/m april 2011); Call limiter ingesteld op 40 lijnen, openingsuren telefonie 8u30 16u (mei 2011 t/m mei 2012); Call limiter ingesteld op 40 lijnen, openingsuren telefonie 8u30 13u (juni 2012 t/m oktober 2012, uitgezonderd september 2012) dan komen we tot de volgende cijfers: Voice Call Volumes / maand Out of Queue Abandoned Calls Answered Calls 0 Call limiter 60 8u30-16u30 Call limiter 40 8u30-16u30 Call limiter 40 8u30-13u 3/2010-4/2011 5/2011-5/2012 6/ /2012 Figuur 4: Voice calls opgesplitst in answered calls, abandoned calls en out of queue calls berekend in 3 periodes Möbius 11

12 Figuur 4 toont duidelijk het effect van de ingevoerde wijzigingen: Na de ingevoerde beperking van het aantal lijnen in de call limiter (van 60 naar 40) is het totale call volume aan voice calls (doorgelaten door de call limiter) nog toegenomen. Dit is niet wat je op het eerste zicht zou verwachten bij deze maatregel. De verklaring hiervoor ligt wellicht in de aanpassing van de out-ofqueue regel, die ook is gewijzigd na het aanpassen van de call limiter. Dit heeft ervoor gezorgd dat een beller veel meer kans had om meteen out-of-queue gestuurd te worden. Op die manier zijn er natuurlijk minder telefoons in de queue (en ook, zoals zichtbaar in Figuur 4, minder abandoned calls ), waardoor in totaal meer voice calls door de call limiter gelaten werden dan voordien. De wijziging van de openingsuren zorgt dan weer voor een sterke vermindering van het aantal telefonische oproepen ( in plaats van voordien, of een vermindering met 34%). Dit is in feite een positief effect, want het zorgt voor een beter service level voor de overgebleven telefoons (zoals ook uit Figuur 4 blijkt: minder abandoned calls, en minder out-of-queue calls). De vermindering van het aantal telefonische oproepen wordt, sinds de inperking van de beschikbare uren voor telefonie, voor een stuk ook gecompenseerd door een verschuiving van telefoons naar s (zie 3.3.5) Wachttijden Aansluitend bij de analyse van het aantal calls die binnenkomen, kan men kijken naar de gemiddelde wachttijd voordat een call center medewerker aan de lijn komt. Deze data zijn voorgesteld in Figuur 5: Evolutie van de wachttijden. Zoals te zien in onderstaande grafiek is de gemiddelde wachttijd lange tijd zeer hoog geweest, met een piek van meer dan 13 minuten in mei Sinds de reductie van de openingsuren in juni 2012 zijn de gemiddelde wachttijden duidelijk lager (en is er nog een verder dalende trend te zien). Door de reductie van de openingsuren zijn minder oproepen binnengekomen en zijn er ook minder out-of-queue calls (zie Figuur 4) en dus ook kortere wachttijden Evolutie wachttijden (in s) Figuur 5: Evolutie van de wachttijden Möbius 12

13 Mail Handling Over het aantal s zijn gegevens beschikbaar sinds juni Dit is de eerste maand sinds de reductie van de openingsuren en kan gezien worden als een overgangsmaand. De evolutie van het aantal calls is te zien in Figuur Totaal aantal mails entered HandiPro Handi /12 07/12 08/12 09/12 10/12 Figuur 6: Totaal aantal toegekomen s Het aantal s is sinds de beperking van de openingsuren sterk gestegen, tot bijna een verdrievoudiging in juli. Deze stijging komt zowel van de s van professionelen (HandiPro) als van particulieren (Handi). Deze stijging van het aantal s kan voor een stuk het dalende aantal inkomende telefonische oproepen in het call center verklaren: personen die voorheen s middags belden, zouden nu sneller een sturen in plaats van s ochtends te bellen. In de referentieperiode juli 2012 oktober 2012 zijn gemiddeld s toegekomen per maand. Op dit moment zijn geen metingen of rapporten beschikbaar waaruit men kan opvolgen of de s ook tijdig beantwoord worden. Wel kan de ogenblikkelijke status van het aantal niet- beantwoorde s op elk moment vastgesteld worden. Op 19 november 2012 werd het aantal niet-beantwoorde s samengesteld. Bij die momentopname bleek dat mails niet beantwoord waren, waarbij het aantal nietbeantwoorde mails kan opgedeeld worden in 3 groepen: te dispatchen s: deze s moeten nog beoordeeld worden, en kunnen doorgestuurd worden naar de tweede lijn of naar de teamcoaches. Als ze naar de tweede lijn doorgestuurd worden, komen ze dus niet bij de operatoren van het Call Center terecht. toe te wijzen s: dit zijn s die door dispatching aan de coaches zijn doorgestuurd (met andere woorden: bestemd voor het Call Center), maar die door de coaches nog aan een specifieke medewerker toegewezen moeten worden. te behandelen door agent : dit zijn de s die al in de mailbox van één van de agenten staan, en daar wachten op behandeling. Onderstaande figuur toont het aantal niet-beantwoorde s op 19/11/2012. Möbius 13

14 Aantal oproepen Niet-behandelde s 44% 44% % Te dispatchen Toe te wijzen Te behandelen door agenten Figuur 7: Niet-behandelde s (status 19/11/2012) Average Handling Time Voor we naar de eigenlijke Average Handling Time (AHT) overgaan, bekijken we eerst het gemiddeld aantal inbound calls per agent en per dag voor de periode van juni 2012 tot en met november Figuur 8 toont de spreiding van de data: Centraal wordt de mediaan weergegeven (49); De zone tussen het maximum en Q3 omvat de 25% hoogste getalswaarden; De zone tussen het minimum en Q1 omvat de 25% laagste getalswaarden; De (blauwe) zone tussen Q1 en Q3 omvat dan 50% van de getalswaarden in het midden (rond de mediaan). Elk van de volgende boxplot grafieken vertrekt van gemiddelde waarden per agent (gemeten dus van juni 2012 tot en met november 2012). Bij 50% van de agenten ligt het aantal beantwoorde oproepen dus tussen 45 en 57 per dag. Wanneer we echter kijken naar de volledige dataset, zien we dat de volledige spreiding groter is en ligt tussen 33 en 66 beantwoorde oproepen per agent per dag. Er is dus een grote verscheidenheid in het aantal calls dat beantwoord wordt per agent per dag. Boxplot van het aantal oproepen beantwoord per dag Maximum Q Mediaan Q Minimum Figuur 8: Inbound calls Möbius 14

15 Talk time (s) After call work (s) AHT (s) Figuur 9 toont de spreiding van de Average Handling Times per agent, zoals gemeten in de periode van juni tot en met november 2012 (6 maanden): Boxplot van AHT per agent Maximum 270 Q Mediaan Q1 Minimum 120 Figuur 9: AHT De boxplot in Figuur 9 toont: Dat de mediaan gelijk is aan 229 seconden; Dat 50% van de agenten een average handling time heeft die tussen 202 en 264 seconden ligt (spreiding = ongeveer 1 minuut); Dat de volledige spreiding 146 seconden (ongeveer 2,5 minuut) bedraagt, met een minimum van 168 seconden en een maximum van 314 seconden. De AHT is opgebouwd uit enerzijds de effectieve gesprekstijd ( talk time ) en anderzijds de tijd voor after call work. Uit Figuur 10 en Figuur 11 blijkt dat de spreiding in AHT zowel te wijten is aan verschillen in talk time als aan verschillen in after call work. 300 Boxplot van talk time per agent 300 Boxplot van After call work per agent 250 Maximum Q3 Mediaan Q1 Minimum Figuur 10: talk time per agent Maximum Q3 Mediaan Q1 Minimum Figuur 11: after call work per agent Möbius 15

16 Intraday shrinkage (%) Een laatste variabele die verder kan bekeken worden in dit verband is de intraday shrinkage. De intraday shrinkage wordt gedefinieerd als het percentage van de tijd tijdens de openingsuren van het call center waarin niet gebeld wordt (gebeld omvat hier ook de tijd voor after call work ). Figuur 12 toont de spreiding op de intraday shrinkage per agent. 0,5 Boxplot van intraday shrinkage per agent 0,45 0,4 0,35 0,3 0,25 0,2 0,15 Maximum Q3 Mediaan Q1 Minimum 0,1 0,05 Figuur 12: Intraday shrinkage per agent De mediaan bedraagt ongeveer 30%. Dit wil dus zeggen dat per dag, 30% van de tijd niet besteed wordt aan bellen of gerelateerde zaken. Als we de top-25% en de bottom-25% van de waarden buiten beschouwing laten, loopt de spreiding van 24% tot 33%. De totale spreiding loopt van 18% tot 43%: er zijn dus grote verschillen tussen de agenten onderling Thuiswerken 0 De FOD Sociale Zekerheid laat mensen toe om ook van thuis uit te werken. Uit een analyse van de telefonische oproepen tussen juni 2012 en oktober 2012 blijkt dat: Het aantal beantwoorde telefoons per dag bij thuiswerk iets hoger ligt dan het aantal beantwoorde telefoons per dag op kantoor; Ook de Average Handling Time van thuis beantwoorde telefoons iets hoger ligt dan de Average Handling Time van op kantoor beantwoorde telefoons. De introductie van het thuiswerken blijkt, op basis van de beschikbare cijfers (beperkt tot enkele maanden beperkt tot telefonie), geen nadelig effect te hebben gehad op de performantie van de agenten bij het beantwoorden van oproepen Besluit De call limiter werkt als een trechter voor de binnenkomende telefoons en zorgt voor een weliswaar fluctuerende, maar vrij stabiele doorstroming van het aantal telefonische oproepen naar de operatoren toe. De doorstroming kan wel beïnvloed worden door structurele of organisatorische wijzigingen in het call center: Möbius 16

17 Het reduceren van het aantal beschikbare telefoonlijnen (call limiter van 60 lijnen naar 40 lijnen) heeft zeker meer telefoons geblokkeerd. Maar de dynamiek van de call limiter, redials en out-of-queue instellingen heeft gezorgd voor een toename van de doorgestroomde telefonische oproepen naar de operatoren toe, en voor een hoger percentage out-of-queue calls - en dus een verminderde bereikbaarheid. De out-of-queue instellingen dienen dus zorgvuldig gekozen te worden bij een aanpassing van de call limiter. De reductie van de openingsuren voor telefonische oproepen heeft gezorgd voor een reductie van het totaal aantal telefonische oproepen naar het call center (deels nog versterkt door een verschuiving van telefoons naar s). Het aantal behandelde telefoons is gelijk gebleven. Deze maatregel heeft dus geleid tot een verbetering van de service. Er blijken grote verschillen te bestaan tussen de agenten onderling, zowel wat betreft het aantal beantwoorde oproepen per dag, de average handling time en de intraday shrinkage. Door de nodige aandacht voor ontwikkeling van de medewerkers, door realistische objectieven vast te leggen en door coaching kan een meer uniforme manier van werken tot stand komen. Dit zal de performantie (zowel individueel als van het ganse Call Center) ten goede komen. Möbius 17

18 1.0 Leiderschap en planning 2.0 Processen 3.0 Mensen 4.0 Performantie 4. Kwalitatieve Analyse van de huidige werking 4.1. Doel & aanpak De kwalitatieve analyse richt zich op de kwalitatieve aspecten van de huidige werking en organisatie van het call center. Om tot een exhaustieve en objectieve analyse te komen van de praktijken die relevant zijn bij de goede organisatie van een call center, werd het Customer Operations Performance Center raamwerk (COPC) gehanteerd dat in meer dan organisaties internationaal wordt gebruikt. COPC beschrijft een set van managementpraktijken ontworpen om: De klantentevredenheid te verbeteren door een verhoogde service (SLA) en kwaliteit. De kost van de gewenste dienstverlening te minimaliseren. De processen die in het raamwerk worden behandeld worden weergegeven in de volgende figuur. 1.1 Visie - richtingsverklarin g 1.2 Business planning 1.3 Het zetten van doelen 1.4 Evaluatie performantie 2.1 Manage verandering 2.2 Processen, procedures en methodologieën 2.3 Correctieve actie en continue verbetering 2.4 Monitoren van transacties 2.5 Voorspelling, staffing en planning 2.6 Compliance 2.7 Technologie 2.8 Leveranciers management 2.9 Continuïteitsplannin g 2.10 Rapportering en data-integriteit 3.1 Jobomschrijvingen 3.2 Recruitment en selectie 3.3 Training en ontwikkeling 3.4 Verificatie van vaardigheden en kennis 3.5 Personeelsperformantie management 3.6 Evalueren van personeelsfeedback 3.7 Absenteïsme en uitstroom van personeel 4.1 Tevredenheid en ontevredenheid van de eindklant 4.2 Tevredenheid en ontevredenheid van de cliënt 4.3 Service performantie 4.4 Kwaliteitsperform antie 4.5 Verkoopsperform antie 4.6 Efficiëntie en kostenperforman tie 4.7 KSPperformantie 4.8 Het bereiken van resultaten Het raamwerk is een generiek raamwerk dat in alle types call centers kan toegepast worden. Tijdens de as is analyse werd elk proces getoetst op relevantie voor het call center van de DG Han. Het raamwerk werd geclusterd naar thema s om de logische elementen te groeperen. De volgende 5 thema s worden verder behandeld: Möbius 18

19 Leiderschap en Planning. Dit thema komt overeen met het eerste procesdomein van het COPC raamwerk. De verschillende punten worden achtereenvolgens overlopen, hoewel niet altijd een strikte afscheiding mogelijk is. De onderliggende processen zijn afhankelijk van de context waarbinnen het call center functioneert en haken typisch in op de gangbare manieren om diensten en afdelingen in een organisatie strategisch richting te geven. Het tweede thema is Kwaliteit. Hierbij wordt voornamelijk uit het tweede procesdomein geselecteerd. Volgende zaken komen hierbij aan bod: veranderingsbeheer, processen, procedures, methodologieën, continue verbetering, monitoren van transacties en continuïteitsplanning. Thema drie behandelt technologie en leveranciersmanagement. Thema vier draait rond Mensen en komt integraal overeen met het procesdomein Mensen van het COPC raamwerk. Het laatste thema, de kwantitatieve processen, behandelt processen van voorspelling, staffing, planning, rapportering en data-integriteit. Het laatste procesdomein rond performantie werd gedeeltelijk hierin opgenomen en gedeeltelijk in het kwantitatieve luik van het rapport. Proces 4.5 Verkoopsperformantie is voor niet-commerciële call centers niet relevant. Per thema werden de relevante betrokkenen bevraagd. Er werd onderzocht hoe aan de betreffende thema s vandaag invulling wordt gegeven. Bij bepaalde thema s werden reeds een aantal verbeteropportuniteiten opgelijst. Deze opportuniteiten worden verder omschreven in hoofdstuk Thema Leiderschap en planning Strategie Het call center moet beschikken over een uitgeschreven richting (met een strategie, visie en missie) die beschrijft waarom de dienstverlening plaatsvindt. Er is een strategie en missie op het niveau van de directie-generaal Personen met een Handicap, en dit wordt via een cascadesysteem verder uitgewerkt tot op de verschillende onderliggende niveaus. De centrale missie is het verder helpen van mensen op een zo goed mogelijke manier. Mensen verder helpen betekent twee zaken: enerzijds mensen met een handicap bijstaan volgens de specifieke opdracht van de DG Han Möbius 19

20 anderzijds mensen doorverwijzen naar de juiste instanties. Op een zo goed mogelijke manier betekent dat de mensen niet te lang moeten wachten, dat ze correcte informatie krijgen en dat er slechts één contact nodig is om het probleem op te lossen. Dit laatste vertaalt zich naar een hoge zogenaamde first call resolution voor telefonische oproepen. Dankzij call avoidance technieken wordt het volume aan oproepen pro-actief zo laag mogelijk gehouden (door procesverbeteringen, informatiedoorstroming stimuleren via andere kanalen, etc.) Business planning Het call center moet een manier hebben om (toekomstgerichte) projecten te formaliseren, en moet ook toekijken op de implementatie en performantie van de projecten. De projecten die aanwezig zijn worden concreet gedefinieerd en pragmatisch geformaliseerd via projectfiches. De DG Han hanteert een pragmatische aanpak en formaliseert projecten via projectfiches. De projecten worden opgevolgd door het project management office (PMO) op het niveau van de DG Han. Binnen elk project wordt het call center vertegenwoordigd door een medewerker van het call center. De volgende uitdagingen vormen tevens mogelijke verbeterpunten op dit vlak: De communicatie binnen de projecten en vanuit de projecten naar de betrokken medewerkers. De formele aanpak bij overlegmomenten die zich vertaalt naar een verslag dat de actiepunten, beslissingen en eventuele nood aan escalatie oplijst Bepalen van doelen Om hoge performantie naar de eindgebruikers en continue verbetering te garanderen, moeten doelen gezet worden voor call center specifieke maatstaven. Er zijn geen specifieke SLA s vooropgesteld wegens de huidige context van het call center. Een algemene servicefactor, zoals bijvoorbeeld een traditionele target van het beantwoorden van 80% van de telefonische oproepen binnen de x seconden, wordt vandaag niet naar de teams gecommuniceerd gezien het bereikte dienstverleningsniveau beperkt is en dit tot demotivatie zou kunnen leiden. Deze SLA is een management SLA waarop individuele call center operatoren vandaag slechts een beperkte impact hebben. Er is vandaag geen mechaniek om een dergelijke SLA voor telefonische oproepen te bewaken door dynamisch met de capaciteit aan operatoren te schuiven. Dit is gelinkt met de impact van de call limiter op de dynamiek van de instroom van oproepen die vrij stabiel is en a-typisch voor een call center (zie kwantitatieve analyse). Voor is er momenteel nog een onderscheid tussen van professionelen en van particulieren. van professionelen is wel aan een SLA onderhevig: dient behandeld te worden binnen de 48 uren. Bij kan immers de capaciteit voor de verwerking wel verhoogd worden door het inschakelen van de 2 de lijn (de back office Möbius 20