Kwartaalmonitor CFO Eerste kwartaal 2013 (januari-maart)

Transcriptie

1 Kwartaalmonitor CFO Eerste kwartaal 2013 (januari-maart) Monitor, kwartaal Pagina 1 van 9

2 Leeswijzer In het eerste hoofdstuk leest u over de financiële opgave met betrekking tot CFO. In hoofdstuk twee volgt de personele monitor. En in hoofdstuk drie beschrijven we de effecten van de personele krimp op de beleidsuitvoering en de kwaliteit van de dienstverlening. Monitor, kwartaal Pagina 2 van 9

3 Hoofdstuk 1: Financiële opgave CFO Aan de CFO taakstelling zijn aanzienlijke bezuiniging gekoppeld. Daarnaast is krimp noodzakelijk om het hoofd te bieden aan wegvallende dekkingsmiddelen (o.a. projecten en leges omgevingsvergunning). De financiële opgave CFO bevat dus verschillende maatregelen. Een belangrijke maatregel die structureel bijdraagt aan de bezuinigen is het verminderen van het aantal personeelsleden. Daarnaast worden er maatregelen getroffen in de bedrijfsvoering die variëren van een incidentele korting op het scholingsbudget in 2013 tot een structurele vermindering van huisvestingkosten. In onderstaande grafiek staat de realisatie van de financiële opgave CFO. Dit is de stand van zaken op 31 maart In 2014 moeten we 3,2 miljoen euro bezuinigen. Dit bedrag loopt op naar 7,8 miljoen euro in Financiële taakstelling CFO (* 1.000) Begroot Realisatie 31/ Begroot Realisatie 31/ Uit deze tabel kunnen we concluderen dat de incidentele realisatie voor 2013 voor een belangrijk deel is ingevuld. Voor wat betreft de structurele maatregelen, maatregelen die dus doorwerken naar volgende jaren, blijven we achter. De financiële taakstelling vanaf 2014 moet voor een belangrijk deel worden ingevuld doordat er minder mensen werken bij de gemeente, dus een afname van de personeelsformatie. Als de mobiliteit in 2013 niet leidt tot voldoende beëindigingen van inhuur of vertrek naar buiten, levert dit een aanzienlijk risico op voor de realisatie van de bezuinigingsopgave in Hieraan is een financieel risico verbonden van ruim 5 miljoen euro. Monitor, kwartaal Pagina 3 van 9

4 Hoofdstuk 2: Personeelsmonitor In de Programmabegroting hebben we aangegeven dat onze organisatie de komende jaren voor een enorme opgave staan. Een opgave die veel veerkracht van ons vergt. Door rijksbezuinigingen en de gevolgen van de economische crisis moeten we fors bezuinigen. Er is dus een directe noodzaak om compacter te worden; er is simpelweg geen geld om de huidige omvang in stand te houden. In de Programmabegroting is de volgende krimp afgesproken: Tabel 1: Overzicht Krimp 2014 en verder conform Programmabegroting IN FTE TOTAAL (AD + NIET-AD) Formatie totaal 2012 (1-7) Bron: Programmabegroting , p. 30 Krimp CFO (plannen- AD) Krimp CFO: stedelijke koers en projecten Oplossin gsvermo gen* in fte Saldo krimp versus oplossing (100% match) Krimp TOTALE Programma lopend KRIMP E&W SO LO DV WZW * O&O BMO PMBE AD, CS, Griffie TOTAAL GENERAAL Personele krimp We hebben onszelf ten doel gesteld om de formatie terug te brengen naar fte 1. Dat doen we door het beëindigen van tijdelijke ambtelijke aanstellingen en inhuur en het mobiliseren van mensen met een vast dienstverband. Een groot deel van deze laatste groep mensen zou kunnen worden geplaatst op de vrijvallende plekken binnen de gemeente, maar ook een deel zal aangewezen zijn op een baan buiten de gemeente of gebruik maken van pensioen. Afspraak met de OR: We stellen ons ten doel om 1 mei % van de vaste medewerkers die ergens in 2013 geen werk meer hebben (op dit moment zijn dat er 60), op een andere functie te plaatsen, die structureel wordt gefinancierd. Die ruimte is er in 2013 omdat 87 structureel gefinancierde arbeidsplaatsen worden bezet door niet vaste medewerkers. Tabel 2: Salarisadministratie: bezetting t/m maart jan mrt-13 verschil BEZETTING personen fte personen fte personen fte Aanstelling - vast , ,07 7 5,46 - tijdelijk 50 45, ,60 8 7,72 Subotaal , , ,18 Inhuur , , ,56 ZZP 10 7,39 5 5,00 5 2,39 Totaal , , ,25 6 1,02 Bron: Beaufort, peildatum 22 maart Toelichting 1. In bovenstaande tabel is weergegeven hoeveel mensen per 1 maart 2013 werkzaam zijn bij de gemeente Enschede. Er zijn mensen werkzaam bij de gemeente, met een aanstellingsomvang van fte. Een deel van de mensen werkt via een uitzendbureau of als zelfstandig ondernemer bij de gemeente (194 personen). 1 Zie tabel 1: de krimpopgave is 273 ten opzichte van een totale formatie van fte. Dit leidt tot een gewenste formatie van fte Monitor, kwartaal Pagina 4 van 9

5 2. De doelstelling is dat we in totaliteit met 266 fte krimpen in onze formatie, waarvan 147 fte in Daarvan moet tenminste 60fte krimpen op de vaste formatie. De overige krimp moet gerealiseerd worden doordat tijdelijke ambtelijke aanstellingen en inhuur worden beeindigd. 3. De gerealiseerde krimp op de vaste formatie is 5,46 fte. 4. De totale krimp tot en maart is slechts 1 fte. Het aantal mensen met een aanstelling is met 13 fte gedaald. We zien echter een toename van het aantal inhuur, die de daling van het aantal aanstellingen helaas in omvang weer teniet doet. Deze inhuur is tijdelijk en wordt in 2013 beëindigd en draagt op dat moment wel direct bij aan het oplossingsvermogen van de organisatie. 5. De toename van de inhuur wordt verklaard doordat voor de programma s Economie & Werk en Dienstverlening is toegestaan dat de inhuur voor een aantal medewerkers mocht worden verlengd. De noodzaak daarvoor werd gevormd door de toename van het aantal aanvragen voor een uitkering en de daarmee gepaard gaande vraag naar dienstverlening. 6. In de tabel is niet meegenomen de social return, dat betreft medewerkers die op basis van een gesubsidieerde baan of werkervaringsplaats werken bij de gemeente. Er is afgesproken dat dit aantal in gelijke mate zal krimpen met de rest van de organisatie en dat er van verdringing geen sprake mag zijn. Per 1 maart waren er 211 personen werkzaam op een social returnplek, wat een kleine stijging is van 2 personen. In beweging: matches We zijn dit jaar voortvarend aan de slag gegaan om iedereen in beweging te krijgen, door alle vacatures in de flexibele schil zo snel mogelijk met vast personeel te bezetten en door mensen die de organisatie willen verlaten te stimuleren en te faciliteren. Sinds 1 januari 2013 zijn 59 personen gematcht (peildatum 1 april) op een vacature. Grafiek 1: matches per maand Aantal Matches per maand Matches Jan Feb Mrt Apr Mei Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Matches Bron: Connexys, peildatum 1 april 2013 Toelichting 1. Een groot deel van deze matches betreft een match van een persoon met een vast dienstverband op een plek die structureel is gefinancierd. Of deze match ook daadwerkelijk weer bijdraagt aan een krimp van de organisatie is afhankelijk van de vraag of de persoon die is gematcht in de loop van 2013 geen werk meer zou hebben omdat de functie zou vervallen. Indirecte krimp is mogelijk als in de carrousel uiteindelijk wel een functie vervalt. 2. In financiële zin zien we pas het effect op het moment dat men ook met de nieuwe baan begint en de andere baan verlaat. Zoals het zich nu laat aanzien zit tussen datum van de match en startdatum van de nieuwe baan een periode van 4 tot 8 weken. In onderstaande tabel is een en ander in beeld gebracht. Monitor, kwartaal Pagina 5 van 9

6 Tabel 3: Match en startdatum baan Totaal t/m Vaste Tijdelijke Klus/project Matches maart Vacature vacature Totaal startend in januari 5 5 Startend in februari startend in maart startend in april startend in mei 6 6 Bron: Connexys peildatum 1 april 3. We zien dat er tot en met 1 maart 25 personen zijn gestart op een structureel gefinancierde baan (Vaste vacature). 4. Dat heeft geleid tot een afname van de vaste formatie van 5,46 fte (zie tabel 1). Zou je dit willen vertalen naar een trend, dan zou je kunnen zeggen dat in maximaal 1 van de 4 matches er ook daadwerkelijk sprake is van een krimpsituatie. 5. De effecten op de daadwerkelijke bezetting kunnen we dus pas beoordelen over meerdere maanden. Maar alles wijst er op dat de vaste formatie minder snel krimpt dan zou moeten om in 2014 binnen de financiële kaders te blijven. Monitor, kwartaal Pagina 6 van 9

7 Hoofdstuk 3: Effecten CFO op beleid en dienstverlening Door rijksbezuinigingen en de gevolgen van de economische crisis moeten we fors bezuinigen. We gaan dus veranderen uit noodzaak. Er is simpelweg geen geld om het huidige aantal arbeidsplaatsen in stand te houden. Anderzijds veranderen we ook vanuit ambitie. Als gemeente staan we voor grote maatschappelijke opgaven. Deze moeten we met elkaar en de stad oppakken. Om dit goed te doen en hier focus in aan te brengen, willen we onze flexibiliteit vergroten. Want de maatschappij verandert en daarmee de rol van de gemeente. We willen dichter bij de mensen staan en sneller kunnen inspelen op de actualiteit. Met mensen en met geld. We vergroten de slagkracht van de Raad en het college. In de Programmabegroting hebben we onszelf ten doel gesteld om in 2015 een Compacte en flexibele en daarmee wendbare organisatie te zijn. Dit vraagt flexibiliteit van onze medewerkers, om hun inzetbaarheid te vergroten. Verder is een belangrijke maatregel, die we getroffen hebben, het stoppen met inhuur. Met het beëindigen van contracten met inhuurkrachten verdwijnt kennis en maken we extra kosten door inwerktijd. Dit geeft daarnaast meer onzekerheid en onrust op de werkvloer Om de doelen te realiseren hebben we strategieën benoemd. Elke strategie levert een bijdrage aan de ambities van de gemeente Enschede, aan de financiële bezuinigingen en aan de organisatieontwikkeling van de gemeentelijke organisatie. De vijf strategieën, zoals benoemd in het Huis van Verandering (bijlage a), om de krimp te realiseren zijn: 1. Overdragen van taken 2. Investeren met partners 3. Efficiënte dienstverlening dicht bij burgers in wijken 4. Flexibiliteit van mensen, werkplek en budget 5. Veilige verbindende informatievoorziening Hierna wordt op alle 5 de strategieën nader ingegaan en wordt met behulp van voorbeelden aangegeven wat we concreet doen om invulling te geven aan die strategie. 1. Overdragen van Taken Bij het overdragen van taken kun je aan twee vormen denken: Het bundelen van taken met andere gemeenten op regionaal- en Netwerkstadniveau of het outsourcen van taken. Voorbeelden zijn: Bestemmingsplannen: verkenning naar een virtueel bestemmingsplanbureau op Netwerkstadniveau met als stip op de horizon een virtueel centrum van bestemmingsplannen voor de Regio. Grondbedrijf: gestart met het harmoniseren van de Grondbedrijven in Netwerkstad met als doel verdergaande samenwerking in de toekomst. Parkeerbedrijf: taken geoutsourced naar Twente Milieu. Alle taken vanuit interne dienstverlening gaan per 1 januari 2015 op in de nieuwe te vormen regionale bedrijfsvoeringorganisatie (IBO). In 2013 vindt onderzoek naar regionaal Vastgoedbedrijf plaats. Het regionaliseren van de taken van het documentair dienstencentrum, stadsarchief en vastgoedinformatie. Regionaliseren van Ingenieursdiensten. 2. Investeren met partners Alles maakt dat we scherper aan de wind varen met wat we wel en niet doen. En als we het wel doen, hoe we invulling geven aan onze gemeentelijke rol. BMO vormt op meer fronten een regieorganisatie waarbij operationele diensten worden uitgevoerd door de markt met een maximale inzet van social return. Denk hierbij aan de uitbesteding van schoonmaak en catering. De kleinere en terugtredende overheid zorgt voor verandering op het terrein van gebiedsontwikkeling. Zo kan de gemeente minder eigen initiatieven ontplooien. Onze rol wordt nog meer faciliterend voor burgers en organisaties uit de stad. Op het terrein van duurzaamheid werken we samen met corporaties en ondernemingen en bij Openbare Ruimte wordt samengewerkt met Twente Milieu en corporaties. Monitor, kwartaal Pagina 7 van 9

8 3. Efficiënte dienstverlening dicht bij burgers in wijken Een van de belangrijke maatregelen die op dit moment in de gehele organisatie wordt genomen is het tegen het licht houden van de werkprocessen vanuit het lean-principe. De organisatie wordt kleiner, maar dit gaat niet overal gelijktijdig samen met vermindering van de vraag naar producten. Om dit op te vangen zijn we gestart om met inzet van de Taskforce Werkprocessen diverse processen langs de Lean-lijnen te analyseren en opnieuw in te inrichten. Voorbeelden van Lean-trajecten zijn de werkprocessen op het terrein van vergunningen (Wabo) en subsidieverstrekking, managementinformatie en programmabegrotingsproces. We proberen vanuit interne dienstverlening een maximale ondersteuning te leveren voor het primaire proces. Dit doen we door verdere ontwikkeling van ICT concepten en het verminderen van centrale huisvesting. Overigens zit daarbij wel een grens aan de financiële mogelijkheden en is maximale standaardisatie noodzakelijk om uit te voeren. Essentieel in het onderzoek naar de effecten van de dienstverlening is wat merkt de burger van de krimp op de formatie. Nemen doorlooptijden toe, zijn er meer klachten of bezwaren. Hierover hebben we (nog) geen signalen ontvangen. Dat is ook wel deels te verklaren door het feit dat de krimp op dit moment nog niet groot in omvang is en dat de krimp op dit moment het meest gerealiseerd wordt in de interne bedrijfsvoering. 4. Flexibiliteit van mensen, werkplek en budget Alleen door allemaal in beweging te komen kunnen we de doelen realiseren. Er worden op verschillende manieren acties ondernomen om dit te bewerkstelligen. Zo is er in januari een week van de mobiliteit gehouden en is een team Matchpoint opgericht om medewerkers gericht te helpen bij het vinden van de juiste match. Met een krimp van circa 300 formatieplaatsen is het mogelijk ofwel noodzakelijk om onze huisvesting te verminderen. We maken de Noordmolen volledig leeg voor ambtelijke huisvesting en voeren de werkplekfactor van 0,7 in op alle resterende locaties. Door het contract met Microsoft dat we recent hebben afgesloten kunnen we binnen de bestaande middelen maximaal gebruik maken van samenwerkingstools. Hierdoor komt tijden plaatsonafhankelijk werken een stap dichterbij. De bezuinigingen betekenen vooral dat op het gebied van informatisering en digitalisering standaardisatie noodzaak is. Waar dat kan nemen we afscheid van stand alone systemen, maatwerkoplossingen. Dit betekent een verlaging van het serviceniveau voor specifieke groepen medewerkers binnen de gemeente Enschede, Losser en andere partners waar wij diensten aan verlenen. Het raakt niet direct de dienstverlening aan de burger. Versoberen dienstverlening betekent wel wat voor die burger: het (maximaal) centraliseren van de publieksdienstverlening betekent dat voor dit onderdeel servicecentrum Oost gesloten wordt en de taken geconcentreerd worden in het Stadskantoor en servicecentrum Zuid. Er treedt tijdelijk productieverlies op het terrein van werk, inkomen en internationaal beleid. Dit betekent ook een verlies aan middelen, terwijl het cliëntenbestand WWB oploopt. Vanuit de maatschappelijke opgave is het gewenst dat er taken worden uitgevoerd waar geen geld meer voor is. Dit zorgt voor druk bij de medewerkers. Ditzelfde doet zich voor bij projecten waar de dekking voor weg is gevallen. 5. Veilige en verbindende informatievoorziening Met de vorming van een nieuw IT-bedrijf denken we een impuls te geven aan zaakgericht werken, digitalisering en een basis informatievoorziening. In deze basis informatievoorziening is geen plek meer voor maatwerkoplossingen, in toenemende mate werken we toe naar standaardisatie en reductie van maatwerkapplicaties. We besparen door versneld standaardiseren en uitfaseren van maatwerkapplicaties. Monitor, kwartaal Pagina 8 van 9

9 Bijlage a: Huis van Verandering Monitor, kwartaal Pagina 9 van 9