1 Inleiding. Het ontstaan van competentiemanagement

Transcriptie

1 1 Inleiding Het ontstaan van competentiemanagement Competentiemanagement, voor veel mensen is dit een moderne, technisch aandoende term. Ze vragen zich af wat het precies inhoudt, waar competentiemanagement vandaan komt en wat ze ermee moeten. 13 Competentiemanagement is eigenlijk een logisch antwoord op enkele vragen die vanzelf ontstonden in de jaren negentig van de vorige eeuw. Deze vragen hebben vooral te maken met enerzijds de nieuwe zakelijkheid, en anderzijds de toenemende globalisering en concurrentie op de (arbeids)markt. Hierdoor moesten organisaties steeds slagvaardiger opereren, veel meer dan voorheen oog hebben voor de veranderende markten, inspelen op de afnemende (oude) en toenemende (nieuwe) kansen op die markt, en hun productie- of dienstverleningsprocessen steeds sneller en efficiënter kunnen veranderen. Deze taken kwamen uiteindelijk allemaal terecht op de schouders van de medewerkers van de organisatie. Het schip is zo sterk als zijn bemensing, is een oude spreuk. Sterk is op te vatten als: slagvaardig, resultaatgericht, klantgericht, ondernemend, creatief, flexibel, kwaliteitsgericht; vult u zelf maar verder aan. We vragen dus steeds meer van medewerkers. En daarbij gaat het echt niet om luxevragen. Meestal zijn de eisen die we aan medewerkers stellen rechtstreeks gekoppeld aan het succes en het voortbestaan van de organisatie. Een van die vragen in die zich ontwikkelende nieuwe zakelijkheid en veranderende markt was hoe de ontwikkelingsprogramma s sterker gekoppeld konden worden aan de organisatiedoelen. Dit om de wildgroei aan ontwikkelingsprogramma s in te perken en om het instrument opleidingen en trainingen effectiever te kunnen inzetten. Hiervoor bleek competentiemanage-

2 ment een goed hulpmiddel. Immers, met het formuleren van de bekwaamheden of competenties die voor een bepaalde functie belangrijk zijn competentieprofielen geeft de organisatie aan op welke competenties de medewerker zich zou moeten richten bij het vervullen van zijn huidige (en de toekomstige) functie. Op basis hiervan kunnen dan ontwikkelingsplannen gemaakt worden. Deze ontwikkelingsplannen zijn automatisch in het belang van de organisatie, omdat zij gericht zijn op de voor de functie belangrijkste competenties. 14 Deze ontwikkeling is in gang gezet door enkele artikelen van vooraanstaande managementdeskundigen, waarvan het artikel van Prahalad en Hamel het bekendst is ( Competing for the future, 1994). Zij betoogden dat organisaties die het hoofd willen bieden aan de toenemende concurrentie er goed aan doen zich te bezinnen op hun unique selling points, hun kritische succesfactoren, en die verder uit te buiten. Deze usp s bieden de organisatie een voorsprong op andere organisaties. Als voorbeeld werd Sony genoemd met zijn vermogen om uiterst kleine consumentenapparatuur te maken. Prahalad en Hamel noemden deze usp s de kerncompetenties van de organisatie. Competentie wordt hier vooral geïnterpreteerd als bekwaamheid (in het woordenboek zult u ook de term bevoegdheid aantreffen, in de juridische zin wordt hiermee aangegeven waartoe iemand bevoegd is). Zij maken als het ware de kern van het succes van het bedrijf uit. Er zijn ook andere organisaties te noemen die competenties bezitten waarmee zij ten opzichte van hun concurrenten een competitieve voorsprong hebben opgebouwd. Denk aan sterk innoverende organisaties als Philips, een op snelheid gerichte organisatie als Overtoom, of een zich door vakmanschap onderscheidende onderneming als Grolsch. Stuk voor stuk voorbeelden van organisaties die een bepaald imago willen koesteren en verder ontwikkelen, omdat dit een beslissende voorsprong op de concurrentie kan opleveren. Natuurlijk kan dat imago alleen gehandhaafd worden als ook de identiteit van de organisatie daarbij aansluit. Als de boodschap van de verpakking, het imago, in het echt geen sterke kant is van het bedrijf, zal de klant dit merken en is het snel gedaan met het imago. Daarom ook is het belangrijk dat organisaties bepalen hoe deze voorsprong verder uitgebouwd en gehandhaafd kan worden. Soms zijn de kerncompetenties afhankelijk van productieprocessen, productiemethoden, producten, plaats, prijs, kapitaal, maar

3 vaak ook van kennis en gedrag van de zoveelste P in marketingland: het personeel. Bij strategisch competentiemanagement worden de kerncompetenties van de organisatie in verband gebracht met onder andere de kennis- en gedragscompetenties die de medewerkers moeten bezitten om de kerncompetentie te kunnen waarmaken. Voor innovatie (Philips) is het bijvoorbeeld nodig dat de medewerkers ontwikkelingen in het vakgebied en aanpalende vakgebieden bijhouden, en creativiteit en vernieuwingsgerichtheid ten toon spreiden, althans degenen die zich met r&d (onderzoek en ontwikkeling) bezighouden. Voor snelheid (Overtoom) zijn resultaatgerichte en besluitvaardige medewerkers nodig; voor vakmanschap (Grolsch) is kennis en ervaring een vereiste. Vaak liggen aan de kerncompetenties van de organisatie dus ook medewerkercompetenties ten grondslag. Je zou deze medewerkercompetenties die rechtstreeks van belang zijn voor de kerncompetenties van de organisatie ook de kerncompetenties van de medewerkers kunnen noemen, en dat doen sommige organisaties en adviesbureaus ook. Overigens is het met organisaties net als met mensen: als zij zich te veel concentreren op bepaalde kerncompetenties of kwaliteiten, kan dit ten koste gaan van andere kwaliteiten en wordt de organisatie juist minder effectief en succesvol. Denk aan Philips: innovatie die te weinig ondersteund wordt door marketing, of meer recentelijk, Albert Heijn, die zich zodanig op klantgerichtheid en winkelbeeld richt, dat de prijs een te grote belemmering wordt. Van de klant uit geredeneerd: Ik wil wel iets extra s voor de kwaliteit, klantgerichtheid en de winkelsfeer betalen, maar als het verschil met prijsvechters te groot wordt, overweeg ik naar een andere supermarkt te gaan. Overheidsorganisaties hoeven niet per se usp s te hebben. Gemeenten bijvoorbeeld hoeven zich niet te onderscheiden van andere gemeenten, maar zij moeten wel effectief en succesvol hun rol voor de samenleving vervullen. In dialoog met die samenleving moeten zij hun succesfactoren benoemen. De vraag hierbij is wat hen waardevol maakt en dus wat voor hun voortbestaan zorgt. Bij overheidsorganisaties en vele non-profitorganisaties staat bij strategisch competentiemanagement de vraag voorop: Welke competenties moeten de medewerkers bezitten om de organisatie als geheel in staat te stellen om haar taak/opdracht/missie goed te vervullen? 15

4 16 Een ontwikkeling die daarnaast het ontstaan van competentiemanagement bevorderd heeft is de behoefte (in het kader van de nieuwe zakelijkheid) aan een concretere taal op het gebied van het gedragsmatig functioneren van medewerkers. Welke kennis en ervaring iemand nodig heeft in een bepaalde functie is relatief gemakkelijk te omschrijven. Of een medewerker hier daadwerkelijk over beschikt, is gemakkelijk te achterhalen via zijn curriculum vitae en in selectiegesprekken. Maar het soort gedrag dat vereist is in de functie is heel wat moeilijker te omschrijven. Wanneer past iemand nu bij de organisatie en bij de afdeling of het team, en welk gedrag is daarvoor nodig, welk type mens, hoe ontwikkelt hij dat gedrag, is het wel ontwikkelbaar? Meestal heeft de selecteur daar wel een beeld van, maar welk beeld dat is, is sterk afhankelijk van de selecteur zelf. Het omschrijven van gewenst gedrag (laat staan het selecteren erop) is vaak een uiterst subjectieve aangelegenheid. Daarom lieten juist professionals in de organisatie dit vroeger vaak over aan de p&o-medewerker. Maar door het steeds verder verschuiven van deze taak naar de lijn werd de behoefte bij managers aan een eenduidige taal met betrekking tot gedrag steeds groter. Nu was die taal al ontwikkeld door adviesbureaus op het gebied van hrm, met name door assessment centers (die vaak gebruikmaakten van praktijksimulaties of rollenspellen), om het vertoonde gedrag te kunnen beoordelen en daarover te kunnen rapporteren. In de rapporten van deze bureaus kwam de term gedragscriteria voor en de omschrijvingen van het gedrag dat onder deze criteria viel, was dermate concreet en helder dat veel organisaties geïnteresseerd raakten in het overnemen van deze gedragstaal. Daar kwam bij dat in grote organisaties ten behoeve van de assessment centers managers opgeleid werden in het observeren en beoordelen van sollicitanten en high potentials op de gedragscriteria. Ook op die manier kwam de gedragstaal van adviesbureaus de grotere organisaties binnen. Deze werd vaak snel omarmd en werd onderdeel van het praten over gedrag met elkaar. Als gevolg van de trend om gedrag van medewerkers als een onderdeel van de kerncompetenties van organisatie te zien werd de term competentiemanagement geboren. Immers, nu werd het sturen op of managen van competenties van medewerkers een strategisch belangrijke bezigheid. Hierdoor kon de hrm-er als strategisch gesprekspartner aanschuiven aan de tafel van het mt en de directie.

5 Voor een gedeelte is competentiemanagement oude wijn in nieuwe zakken, voor een ander deel wordt nieuwe wijn geschonken. Om met de oude wijn te beginnen: de kans is zeer groot dat uw organisatie al aan competentiemanagement doet, ook al heet het niet zo. Vele ontwikkelingsprogramma s of ontwikkelingsacties in organisaties zijn namelijk op competentieontwikkeling oftewel bekwaamheidsontwikkeling van medewerkers gericht. Wat dat betreft is er niets nieuws onder de zon. Organisaties ontwikkelen zich, en om die organisaties goed en succesvol te laten functioneren hebben zij medewerkers nodig die goed functioneren en zich verder willen ontwikkelen. Het ontplooien van de talenten van medewerkers is vanaf de jaren zeventig goed op gang gekomen met allerlei ontwikkelingsprogramma s, van trainingen van enkele dagen tot en met complete management-developmentprogramma s die zelfs enkele jaren kunnen bestrijken. Het gebruik van de term competenties in plaats van gedragscriteria is ook oude wijn in nieuwe zakken. De term veranderde, de inhoud bleef hetzelfde. 17 Nieuwe wijn is de zogenaamde horizontale integratie van personeelsmanagement totdat het human resources management wordt. Eigenlijk houdt dit niet meer in dan het feit dat het competentiedenken zo invloedrijk is geworden dat alle p&o-instrumenten erop gericht worden. In-, door- en uitstroom van medewerkers wordt vertaald in in-, door- en uitstroom van competenties. Van werving via loopbaanontwikkeling tot outplacement staat het denken in competenties centraal. Dat maakt het p&o-werk heel efficiënt. Er wordt één taal gesproken, een eenduidige gedragstaal van wat er in een bepaalde functie nodig is en wat de medewerker in zijn rugzakje heeft, en dus welke actieplannen opgesteld moeten worden. Een andere belangrijke relatief nieuwe vraag is hoe de bekwaamheden van een medewerker nog rechtstreekser gekoppeld kunnen worden aan de organisatiedoelen en -strategie, dan enkel via de functiegerichte eisen die aan hem worden gesteld. Dit wordt ook wel de verticale integratie genoemd. Dit is ook als nieuwe wijn te beschouwen. Hiermee werd competentiemanagement een strategisch managementinstrument en dit is een van de kenmerkende verschillen tussen p&o (personeel en organisatie) en hrm (human resources

6 management). We zullen in het vervolg vooral de term hrm in plaats van p&o gebruiken, omdat deze beter past bij het doel van competentiemanagement en zeker bij dit strategische aspect ervan. (Zie blz. 161 voor een uitleg over enkele verschillen tussen p&o en hrm.) 18 Samenvattend: Oude wijn in nieuwe zakken: u deed en doet al aan competentieontwikkeling, ook al heet het niet zo. Gedragscriteria werden voorwaardenscheppende competenties. Nieuwe wijn: horizontale integratie, verticale integratie, en het feit dat de competentietaal niet langer is voorbehouden aan adviesorganisaties maar is overgenomen door organisaties. (Voor een breder overzicht van de nieuwe wijn zie het overzicht aan het eind van dit hoofdstuk.) Tijd om in te gaan op de vraag wat competenties eigenlijk zijn en wat het doel van competentiemanagement is. Wat zijn competenties? Voordat we verder gaan met het bespreken van competentiemanagement is het belangrijk dat we eerste definiëren wat we onder competenties verstaan, om spraakverwarring te voorkomen. In de literatuur zijn talloze definities van dit woord te vinden. De definitie waarvan we in dit boek zullen uitgaan is: v Competenties zijn bekwaamheden die tot uitdrukking komen in succesvol gedrag. Deze definitie bestaat uit de volgende elementen: Bekwaamheden : de competenties bestaan uit een combinatie van kennis, vaardigheden, attitudes, overtuigingen, kwaliteiten en intelligentie (waardoor iemand in staat is het gewenste gedrag te vertonen). Tot uitdrukking komen : het kenmerkende van competentiebeschrijvingen is dat zij voorzien zijn (als het goed is) van gedragsvoorbeelden (of gedragsindicatoren). Bij een competentie als besluitvaardigheid wordt het gedrag omschreven dat bij besluitvaardigheid hoort. Dat is ook precies de belangrijkste toegevoegde waarde van competenties: de omschrij-

7 ving in concreet gedrag. Zie de gedragsvoorbeelden in de volgende paragrafen. Succesvol : de competentie beschrijft welk gedrag in de betreffende organisatie bijdraagt tot succesvol functioneren. Er wordt dus een verband gelegd met wat het gedrag moet opleveren (de resultaatkant of de outputkant). In de betreffende organisatie : passend en succesvol gedrag dat bij besluitvaardigheid hoort, kan per organisatie verschillen. Daarom is het belangrijk dat organisaties zelf het succesgedrag omschrijven. Op dit punt kom ik nog terug. Hoewel de competentie dus in wezen bestaat uit een combinatie van persoonskenmerken die iemand in staat stellen tot het juiste gedrag, is juist het waardevolle van competenties dat dat gewenste gedrag omschreven is (en niet de persoonskenmerken). De grootste toegevoegde waarde van competentiemanagement is die gedragskant. 19 v Competenties beschrijven dus het (gewenste) succesgedrag in de betreffende organisatie. Voordat we verder gaan, is het van belang twee hoofdcategorieën van competenties te onderscheiden: domeinspecifieke en voorwaardenscheppende competenties. Domeinspecifieke competenties Domeinspecifieke competenties bestaan uit de vakinhoudelijke kennis en expertise (specifiek voor het vakgebied of domein) die iemand verworven heeft door opleiding en werkervaring. Dit is wat vroeger de harde criteria genoemd werden, te halen uit het curriculum vitae. De domeinspecifieke competenties zijn vooral van belang voor een snelle inzetbaarheid van medewerkers. Ik neem immers geen programmeur aan als die geen programmeertalen kent. Voorbeeld van domeinspecifieke competenties Domeinspecifieke competenties kunnen bijvoorbeeld zijn:

8 opleiding op hbo-niveau in de commercieel-economische richting, zoals heao-ce minimaal drie jaar werkervaring in vergelijkbare functies. Voorwaardenscheppende competenties Voorwaardenscheppende competenties bestaan uit de gedragsbekwaamheden die iemand in de loop van zijn leven ontwikkeld heeft en waarmee hij aan de gedragsmatige voorwaarden (het gedragsrepertoire) voldoet om goed te functioneren. 20 Voorbeeld van een voorwaardenscheppende competentie Bij dit voorbeeld gaan we uit van de voorwaardenscheppende competentie besluitvaardigheid Definitie: Beslissingen durven nemen of acties ondernemen, ook bij niet volledige kennis van de gevolgen van alle alternatieven, of bij sterk conflicterende belangen. Gedragsvoorbeelden: hakt knopen door, stelt beslissingen niet onnodig lang uit pakt zaken op en handelt ze vlot af voorziet de noodzaak van besluiten en durft tijdig besluiten te nemen of keuzes te maken koppelt meteen acties aan gemaakte keuzes durft bij tamelijk complexe problemen in het geval van tijdnood of bij ontbrekende informatie besluiten te nemen. Een vijftal jaren geleden werden de voorwaardenscheppende competenties in de meeste organisaties nog gedragscriteria genoemd. Deze zijn vaak van groter belang voor succes en ontwikkeling op langere termijn dan de domeinspecifieke competenties. De voorwaardenscheppende competenties vervullen daarom de belangrijkste rol bij competentiemanagement, dat in het algemeen op succes op de langere termijn is gericht. De domeinspecifieke competenties blijven natuurlijk wel belangrijk en kunnen zelfs een onderdeel van de kerncompetenties vor-

9 men (cruciale kennis van succesvolle producten/diensten/processen et cetera). Maar in een snel veranderende wereld verouderen domeinspecifieke competenties sneller dan voorwaardenscheppende competenties. De it-er die u nu van de universiteit haalt, heeft de nieuwste kennis. Maar wie hebt u liever in uw organisatie, degene die op dit moment de nieuwste kennis heeft (domeinspecifieke competenties), maar niet erg leergierig is en denkt dat hij het nu wel weet voor de komende vijf jaar, of degene die op dit moment niet de nieuwste kennis heeft, maar die wel leergierig is, een goed leervermogen heeft en beseft dat hij de ontwikkelingen in zijn vakgebied goed moet bijhouden (voorwaardenscheppende competenties)? Als ik selectie-interviewtrainingen geef, stel ik die vraag nogal eens aan managers. De meesten kiezen dan voor de laatste (al hebben zij natuurlijk het liefst iemand die beide kenmerken heeft). In sommige gevallen zijn domeinspecifieke competenties op korte termijn belangrijker dan voorwaardenscheppende (denk aan een r&dmedewerker die op korte termijn met de nieuwste kennis een nieuw product kan ontwikkelen). 21 In het vervolg zullen we het vooral hebben over competentiemanagement gericht op de voorwaardenscheppende competenties. Dat is het moeilijkst voor organisaties en bij competentiemanagementprojecten levert dat de grootste problemen (of uitdagingen) op. Het bepalen van en sturen op de domeinspecifieke, vakinhoudelijke competenties kunnen organisaties dikwijls prima zelf. Wat is competentiemanagement en wat is het doel ervan? Competentiemanagement is het managen van competenties, zodanig dat de voor succes vereiste competenties op de juiste werkplek en de juiste tijd aanwezig zijn. Dit kan bereikt worden door in-, door- en uitstroom van personeel, en door ontwikkeling van competenties bij medewerkers. Het management of de leiding van de organisatie stuurt dit proces aan terwijl de medewerkers (onder wie de managers zelf) verantwoordelijk zijn voor de ontwikkeling van hun eigen competenties, voor zover dit mogelijk is. Het management is in

10 mijn ogen ook verantwoordelijk voor het scheppen van een cultuur of klimaat waarin medewerkers gestimuleerd en uitgedaagd worden om hun competenties te ontwikkelen. 22 Het doel van competentiemanagement kan kort en krachtig als volgt omschreven worden: Succes en ontwikkeling van de organisatie door succes en ontwikkeling van de medewerkers. Het uitgangspunt is dat een succesvolle organisatie eigenlijk alleen kan (voort)bestaan als de medewerkers succesvol zijn, en dat een organisatie zich met name kan ontwikkelen als de medewerkers zich ontwikkelen. Om het anders te zeggen: je kunt alleen een groen bos krijgen door de bomen groen te laten worden. In die zin is het doel van competentiemanagement ook te omschrijven als het scheppen van een win-winsituatie. Het is de kunst om ervoor te zorgen dat de medewerker bijdraagt aan het succes en de ontwikkeling van de organisatie en dat de organisatie bijdraagt aan het succes en de ontwikkeling van de medewerker. Ik kom hierop terug in hoofdstuk 2. Succes en ontwikkeling van medewerkers is (vrijwel altijd) een noodzakelijke voorwaarde voor succes en ontwikkeling van de organisatie, maar het is niet genoeg. Natuurlijk moeten de medewerkers ook in de gelegenheid zijn om hun competenties goed in te zetten. Daarvoor moeten voorwaarden als de juiste cultuur, structuur en doorstromingsmogelijkheden in de organisatie aanwezig zijn. De relatie van competentiemanagement met resultaatgericht management en performance management Competentiemanagement vormt samen met resultaatgericht management performance management. Zie hiervoor figuur 1-1. Het woord performance heeft een dubbele betekenis en daarom is het moeilijk in het Nederlands te vertalen. De eerste betekenis is die van de prestatie, het resultaat, het succes. Dit verwijst naar de resultaatgerichte outputkant van de functie: wat moet de medewerker bereiken in zijn functie? In tegenwoordige functiebeschrijvingen worden steeds vaker de resultaatgebieden van de functie genoemd en de te verwachten resultaten in die gebieden.