Competentiemanagement

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Competentiemanagement"

Transcriptie

1 Inleiding Ervaring is niet wat ons overkomt. Het is wat wij doen met wat ons overkomt 1 Bedrijven zetten elkaar steeds meer onder druk om nog scherper op tijd te leveren. Om meer variaties in producten en diensten aan te bieden en dat het liefst nog met een hogere kwaliteit tegen dezelfde kostprijs. Dat vraagt voortdurend om aanpassingsvermogen. Stilstand in vaardigheden levert voor niet minder dan 90 procent van het huidige personeel binnen vijf jaar problemen op met het functioneren, zo blijkt uit onderzoek van Berenschot. 2 Persoonlijke ontwikkeling, onder andere door opleiding en training gericht op taakverbreding, multi-inzetbaarheid en interne doorstroming, is het aangewezen instrument om de zorgvuldig aangetrokken werknemers voor de organisatie inzetbaar te houden. Om concreet te werken aan employability (blijvende inzetbaarheid van medewerkers) is competentiemanagement een belangrijk middel. Aangrijpingspunten voor competentiemanagement zijn de missie, visie, doelen en strategische intentie van de organisatie. Een belangrijk onderdeel van competentiemanagement is het opstellen van een woordenboek waarin precies omschreven staat wat een competentie binnen de organisatie betekent. Als de omschrijving eenmaal duidelijk is, weet de organisatie waarop ze de medewerkers moet beoordelen en welke opleidingen, trainingen en andere middelen aangeboden moeten worden om de competenties op het juiste niveau te krijgen. In de leerstof is er allereerst aandacht voor het begrip competenties. Hoe zijn competenties verbonden met de missie, visie en strategie van een organisatie? Een organisatie die zijn doelstellingen wil bereiken, heeft daarvoor een aantal kerncompetenties nodig. Behalve organisatiecompetenties komen ook individuele competenties aan de orde. Onderwerpen die behandeld worden, zijn: Hoe stel je vast welke competenties iemand moet bezitten? De onderverdeling van competenties in niveaus. Het verwoorden van competenties: de samenstelling van het woordenboek. Het meten van competenties. Het ontwikkelen van competenties: POP, opleiding en coaching. Wat zijn competenties? In het kader van employability en persoonlijke ontwikkeling spelen competenties een belangrijke rol. Competenties zijn persoonlijke kwaliteiten in termen van vaardigheden (wat mensen kunnen), kennis (wat mensen weten) en stijl (de wijze waarop men dingen moet kunnen doen). Deze competenties zijn bepalend voor het goed functioneren en zijn gebaseerd op de taken en de context van de functies. Iemand die de personele kwaliteiten voor zijn functie goed beheerst, is competent in zijn werk. Een veelgebruikt voorbeeld om competenties toe te lichten is de functie van leraar. Een leraar heeft een diploma op basis waarvan hij in staat wordt verondersteld om les te kunnen geven. Toch hebben we waarschijnlijk allemaal wel te maken gehad met minder goede en met goede leraren. Het onderscheid tussen goede en minder goede leraren is vaak terug te voeren tot vaardigheden (gedrag) die niet zozeer met kennis te maken hebben. Het gaat dan om zaken (competenties) zoals mondelinge presentatie, stimuleren, sensitiviteit et cetera. Het is dan aan de leidinggevenden van de leraren om hen te ontwikkelen in deze competenties. 1 2 Vrije vertaling uit: Huxley, A., Texts and Pretexts, Praktijkboek personeel, organisatie & ontwikkeling. Kluwer, 2004, p. 329.

2 betekent dat je stuurt op basis van deze personele kwaliteiten. Het is een geïntegreerd systeem van op elkaar afgestemde activiteiten. Deze activiteiten zijn gericht op het optimaal inzetten en ontwikkelen van competenties van individuen en groepen in een organisatie. heeft tot doel de performance van de organisatie te versterken en de missie te realiseren. In zekere zin geeft deze beschrijving aan wat competentiemanagement betekent in de hedendaagse context. In deze context komen we activiteiten tegen als: werving en selectie; training en ontwikkeling; beoordeling, promotie en mutatie; loopbaanplanning; beloning. Het is een bekend rijtje HR-instrumenten dat al langere tijd bestaat en dat zich nog voortdurend ontwikkelt. Nu zijn deze instrumenten geïntegreerd in een systeem dat we competentiemanagement noemen, maar competentiemanagement is daarmee niet nieuw. Wat hooguit nieuw is, is de vorm en de structuur waarin het geplaatst wordt. Wat in de hedendaagse context ontbreekt, is waar het steeds om gaat, namelijk de koppeling met performancemanagement: het behalen van doelen en leveren van prestaties. is geen doel op zich, maar richt zich op het organiseren van talent en vermogens in de organisatie om de missie te realiseren en de doelstellingen waar te maken. In de competentiebenadering vertrekt men vanuit de missie, visie en bedrijfsstrategie die de organisatie wil realiseren. Vervolgens kijkt men naar de taken die nodig zijn om die strategie te realiseren en naar de competenties die nodig zijn om de taken succesvol te kunnen uitvoeren. In onderstaande figuur ziet u hoe competenties zich verhouden tot de andere personeelsinstrumenten.

3 Figuur 1. Mogelijkheden van competentiemanagement Kerncompetenties De kernwaarden en kernactiviteiten van de organisatie zijn in belangrijke mate gekoppeld aan de missie. Kernwaarden geven aan waar de organisatie als geheel voor staat en vormen daarmee de bakens die de organisatie op koers houden. Het gaat hier om de vraag: welke normen, waarden en overtuigingen staan centraal in ons handelen? Voorbeelden van kernwaarden zijn integriteit, professionaliteit, klantgerichtheid, innovatie et cetera. De relatie tussen kernwaarden en kerncompetenties is evident. In eerste instantie wordt die relatie gelegd door de vraag welke competenties binnen de organisatie nodig zijn om de kernactiviteiten te kunnen verrichten. Een kerncompetentie van een onderneming is een unieke combinatie van kennis, vaardigheden, structuren, technologieën en processen in dat bedrijf; een combinatie die het mogelijk maakt om producten of diensten te leveren die geen enkel ander bedrijf op dezelfde manier, op hetzelfde moment, kan produceren. De kerncompetenties van een onderneming zijn dus díe eigenschappen van dàt bedrijf die het een voordeel tegenover de concurrenten bezorgt. Wanneer men spreekt over kerncompetenties gaat het dus niet over competenties van individuen, maar over de kerncompetenties van een onderneming als geheel. Vanuit organisatieperspectief is competentiemanagement erop gericht om competenties van medewerkers, gekoppeld aan hun kernactiviteiten, te managen. Hiermee wordt het beheren, aantrekken, inzetten, ontwikkelen en onderhouden verstaan, met het oog op het uitvoeren van de kernactiviteiten en daarmee het realiseren van de missie van de organisatiedoelstellingen. is een strategisch belangrijk instrument dat erop gericht is het eigen vermogen van de organisatie te beheren. Het creëert de voorwaarden voor een effectieve organisatiecultuur en versterkt de garantie op het vermogen om organisatiedoelstellingen te bereiken. Het is belangrijk dat de kerncompetenties van de onderneming helder vertaald worden naar afdelingen en functiegroepen. Tenslotte moet er per functie een competentieprofiel gemaakt worden dat aansluit bij de kernactiviteiten van de functie. Het geheel van alle functiegerelateerde competenties moet leiden tot de kerncompetenties van de organisatie als geheel.

4 Een competentieprofiel is geen functiebeschrijving. Een functiebeschrijving is dikwijls een opsomming van de taken die bij een functie horen met als doel om tot een waardering in termen van salaris te komen. Een competentieprofiel is gericht op de samenhang tussen vaardigheden, stijl, kennis en prestaties. Het belangrijkste doel van dit profiel is het vaststellen van de gedragscriteria en competenties die noodzakelijk zijn ofwel aansluiten bij de organisatiekoers en organisatiestrategie. Het bepalen van het competentieprofiel Een competentieprofiel specificeert de competentie én het gewenste gedragsniveau. Zo zullen bijvoorbeeld binnen een bank zowel de directeur als de baliemedewerker de competenties klantgerichtheid en besluitvaardigheid moeten bezitten. Maar het niveau waarop verschilt. Een voorbeeld van niveaus in competenties ziet u in onderstaand figuur. Figuur 2. Voorbeeld van niveaus in competenties U moet dus twee keuzen maken: de juiste competentie en het juiste niveau van gedrag. Dit kunt u het beste doen in groepsbijeenkomsten met personen die een goed zicht hebben op het gedrag dat nodig is om succesvol in een bepaalde functie te functioneren. In veel gevallen zal dat de lijnmanager zijn, in combinatie met de naast hogere manager, een P&O-functionaris en iemand van afdelingen waarmee de functievervuller intensief samenwerkt. De kwaliteit van het eindresultaat van de te bepalen competenties wordt bepaald door de gedachtewisseling die plaatsvindt tussen de deelnemers aan deze bijeenkomsten. De benodigde competenties kunnen ook aan de hand van een woordenboek worden bepaald. Het verwoorden van competenties Niets is moeilijker dan het verwoorden van competenties: wat bedoelt de organisatie bijvoorbeeld exact met samenwerken? Zo maar wat omschrijvingen op een rij: Samenwerken Actief bijdragen aan samenwerking voor gemeenschappelijke doelen, ook wanneer dat geen direct persoonlijk belang dient; daartoe de onderlinge communicatie bevorderend.

5 Samenwerken Bijdragen aan een gezamenlijk resultaat, ook wanneer de samenwerking een onderwerp betreft dat niet direct van persoonlijk belang is. Samenwerken Oog hebben voor het groepsbelang en een bijdrage leveren aan het gemeen-schappelijke resultaat. Ook voor het vaststellen van het woordenboek kunnen groepsdiscussies een handig hulpmiddel zijn. Een andere mogelijkheid om competenties te verwoorden, biedt het werken met dimensies. Hieronder ziet u een voorbeeld van het gebruik van dimensies: Voor de competentie besluitvaardigheid kiest een organisatie voor de volgende dimensies: aard, complexiteit en impact van beslissingen; mate van voorspelbaarheid/onzekerheid bij beslissingen; aard, hoeveelheid en duidelijkheid van informatiebronnen; mate en wijze van betrekken collega s in besluitvormingsproces. Stel dat deze organisatie wenst te werken met vier niveaus van vereist gedrag, dan kan de vertaling van dimensies naar beschreven gedragsniveaus in hoofdlijnen zijn: Niveau vier neemt beslissingen in complexe situaties met langetermijngevolgen; beslist op hoofdlijnen en betrekt collega s in nadere uitwerking. Niveau drie beslist in complexe situaties met middellangetermijneffecten; vraagt feedback van collega s. Niveau twee neemt tactische beslissingen, voornamelijk in eigen vakgebied; is daarin consistent, tijdig en accuraat. Niveau één neemt operationele beslissingen binnen eigen vakgebied; reageert snel op vragen. Figuur 3. Voorbeeld van het gebruik van dimensies Het meten van competenties Voor het meten van competenties zijn verschillende instrumenten te gebruiken, namelijk: een beoordeling (wat heeft de medewerker laten zien); een potentieel assessment (wat heeft de medewerker aan talenten in huis die hij nog niet heeft kunnen laten zien?); 360-graden feedback; een self-assessment; een competentiegericht interview. Bij beoordelen is het belangrijk dat het beoordelingssysteem aansluit op de competenties die u van een medewerker verwacht. Stel dat de volgende definitie van overtuigingskracht binnen de organisatie geldt: Kan door middel van overredingskracht, persoonlijk overwicht en tact invloed uitoefenen op het standpunt van anderen. Operationalisering is in staat draagvlak te creëren voor de eigen voorstellen, verkrijgt acceptatie of instemming voor de eigen standpunten bij anderen; brengt voorstellen en argumenten met enthousiasme en stelligheid;

6 buigt tegenargumenten om ten voordele van het eigen standpunt; kan door persoonlijke stijl en overwicht steun verwerven voor de eigen ideeën; brengt argumenten in op beslissende momenten; speelt met argumenten in op overtuigingen en belangen van anderen; weet besluitvormingsprocessen in de juiste richting te sturen (hoger niveau); weet anderen ertoe te brengen het eigen standpunt verder uit te dragen (hoger niveau). Niveaus 1. Standpunt: Standpunt bij mensen met gelijke belangen en zienswijzen. Anderen: Individuen 2. Standpunt: Standpunt bij mensen met gelijke belangen en zienswijzen. Anderen: Groepen 3. Standpunt: Standpunt bij mensen met verschillende belangen en zienswijzen. Anderen: Individuen 4. Standpunt: Standpunt bij mensen met verschillende belangen en zienswijzen. Anderen: Groepen Bij deze definitie van de competentie overtuigingskracht hoort dan de volgende checklist als leidraad voor de beoordeling: Do s Gebruikt logische en relevante argumenten. Brengt voorstellen en argumenten met enthousiasme, stelligheid en zelfvertrouwen. Sluit in argumentatie aan op de ander. Benadrukt de voordelen van het eigen standpunt. Brengt variatie aan in argumenten. Formuleert helder en bondig. Schakelt in communicatiestijlen Don ts Gebruikt argumenten die niet logisch en irrelevant zijn. Is niet motiverend in het uitdragen van ideeen. Blijft op het eigen spoor met de argumentatie. Brengt de voordelen van een standpunt niet voor het voetlicht. Is eentonig in argumentatie. Is langdradig, gebruikt meer woorden dan nodig. Blijft dezelfde argumenten herhalen, schakelt niet in communicatiestijl. Bij een zogenaamd potentieel assessment gaat de assessor op zoek naar talenten van medewerkers. Deze talenten kunnen nog ongebruikt aanwezig zijn, maar ze kunnen ook al (deels) zijn omgezet in competenties. Nu zegt de aanwezigheid van talenten alleen nog weinig. Johan Cruijff zou ook nooit zo beroemd geworden zijn als hij zijn talenten niet had geoefend en zodoende had omgezet in competenties. Het leervermogen van een medewerker speelt een even belangrijke rol bij het verwerven van competenties. 360-graden feedback kan aanvullend op de beoordeling gebruikt worden om het beeld van een medewerker te completeren. Bij 360-graden feedback wordt ook de omgeving van de medewerker bij de feedback betrokken: collega s, ondergeschikten, de manager en eventueel klanten. Competentiegericht interviewen Om competenties te kunnen bevragen en beoordelen in een selectiegesprek is het belangrijk dat competenties meetbaar zijn. Als u zegt dat iemand moet kunnen samenwerken, is het namelijk nog

7 niet duidelijk wat daarmee bedoeld wordt in die specifieke functie. Hoe zorgt u ervoor dat de competenties zo goed en eenduidig mogelijk meetbaar worden? In dit geval geldt dat hoe specifieker de competenties zijn omschreven, hoe beter ze te meten zijn. Het is dan ook aan te raden om bij een omschrijving van competenties altijd de SMART-methode te gebruiken: Specifiek Wat is het concrete gedrag dat u verwacht? Meetbaar Hoe kunt u dat gedrag meten op grond van eerder vertoond gedrag? Verwacht u dit gedrag direct of mag iemand zich hierin ontwikkelen? En hoe meet u de vorderingen? Acceptabel Is deze competentie haalbaar voor sollicitanten, gekeken naar het vereiste opleidingsniveau en de vereiste ervaring? Realistisch Is de competentie realistisch vanuit het oogpunt van de organisatie/functie-inhoud? Traceerbaar Competenties staan nooit op zichzelf. Is de competentie af te leiden van taken en resultaatgebieden van de organisatie/functie? Hieronder ziet u hoe de competentie samenwerken met behulp van de SMART-methode is omschreven: Specifiek Gedragsvoorbeelden kunnen zijn: speelt informatie en ervaringen door die voor anderen van belang zijn; bespreekt meningsverschillen met collega s en klanten op een tactvolle en constructieve wijze, zonder het conflict uit de weg te gaan; laat blijken het gezamenlijk resultaat boven het eigen resultaat te stellen. Meetbaar sollicitanten moeten voorbeelden van situaties kunnen noemen waarin ze in een team of in nauwe samenwerking met klanten hebben gewerkt, zodanig dat u kunt achterhalen welk gedrag ze toen hebben vertoond. Acceptabel samenwerken is afhankelijk van attitude en bereidheid van mensen. Dit staat los van opleiding of vaardigheden. Realistisch in de functie moet de medewerker met name met klanten samenwerken. Traceerbaar de medewerker is verantwoordelijk voor het opbouwen en onderhouden van een klantennetwerk. : opleiding, coaching en ontwikkeling Niet iedere medewerker zal naadloos in het competentieprofiel passen. Hierdoor ontstaat een noodzaak tot ontwikkelen, die meestal concreet in opleiding en training wordt omgezet.

8 Hoewel opleiding op zich een goed en krachtig instrument is, ontbreekt vaak de continuïteit in het leerproces. De training is een kort maar krachtig leermoment waarbij de medewerker even uit het arbeidsproces is en in een korte periode een grote mate aan kennis en/of vaardigheden ontwikkelt. Daarna keert hij weer terug naar de praktijk, waar hij vaak weer meteen mee moet in de waan van de dag. De bedoeling van de training of opleiding was echter om de vertaalslag te maken tussen het geleerde en de praktijk. Door de medewerker te coachen in zijn leerproces kan de leidinggevende hem helpen continuïteit aan te brengen in het leerproces. Coachgesprekken vormen een verbindende schakel tussen leren en praktijkervaring. Wat is coachen? Coachen is het stimuleren en motiveren van medewerkers om topprestaties te leveren. Als coach helpt de leidinggevende de medewerker om situaties te analyseren, oplossingen te bedenken en nieuwe werkwijzen in praktijk te brengen. Wat hierbij essentieel is, is dat de coach niet zelf met ideeën komt. De coach is niet degene die het werk doet en dus ook niet het denkwerk. Hij stelt vragen en helpt de ander met het ordenen en organiseren van zijn denken en doen waardoor deze zich bewust wordt van zijn eigen vermogen. Het doel van coachen is het verbeteren van de prestaties en leermogelijkheden van anderen. Feedback is er een onderdeel van, maar er komen ook andere vaardigheden bij kijken, zoals motiveren, het stellen van de juiste vragen en het bewust afstemmen van je managementstijl op de bereidheid van de gecoachte persoon om een bepaalde taak te ondernemen. Nu de essentie van coachen helder is, is ook de reden duidelijk waarom coachen een prominente plaats in het kader van competentiemanagement verdient. Door te coachen op inzet en ontwikkeling van competenties geeft u concreet invulling aan persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Hiermee plaatsen we coachen in het operationele hart van competentiemanagement. Coachen en competentiemanagement zijn nauw met elkaar verbonden. Coaching geeft invulling aan competentiemanagement en competentiemanagement geeft structuur en context aan coaching. Valkuilen bij invoering van competentiemanagement Centrale ontwikkeling en decentrale uitvoering Bij grote organisaties ontstaat er een spanningsveld tussen het centraal ontwikkelen van competentieprofielen en het decentraal toepassen ervan. Let op het proces van de totstandkoming van de profielen. Mate van gedetailleerdheid Toepassing van profielen valt of staat met de herkenbaarheid ervan voor de medewerker. Te abstracte profielen zijn niet herkenbaar genoeg en te gedetailleerde niet hanteerbaar. Algemeen versus specifiek Het competentiemodel moet aansluiten op de toepassingen in de praktijk. Training van de manager De ervaring leert dat bij de implementatie van competentiemanagement het waarnemen en interpreteren van gedrag volop aandacht moeten krijgen. Sfeer van vertrouwen Ontbreekt er een sfeer van vertrouwen, dan moet u in de eerste periode hierop de nadruk leggen. Geen integratie Werken met competenties zie je al in veel organisaties terug, maar vaak is het niet in het gehele personeelssysteem doorgevoerd. Men is blijven steken bij de functieprofielen.

9 Wat zijn de succesfactoren? bereidheid tot investeren qua tijd en geld; leidinggevenden zijn in staat om met competenties te werken; helder omschreven competenties, herkenbaar voor alle betrokkenen; acceptatie van competenties door alle betrokkenen.

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Gras groeit sneller door eraan te trekken!

Gras groeit sneller door eraan te trekken! Gras groeit sneller door eraan te trekken! Ontwikkel de competenties van je medewerkers Ton van Dongen en Jan Harmen Rietman Thema, uitgeverij van Schouten & Nelissen 1 waarom zijn competenties belangrijk?

Nadere informatie

Steeman HRD Assessment Centers

Steeman HRD Assessment Centers Steeman HRD Wijk bij Duurstede www.steemanhrd.com info@steemanhrd.com tel: +31 (0)6 2367 1321 Steeman Human Resource Development ondersteunt individuele medewerkers, teams en organisaties bij het formuleren,

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

1 Ontwikkelgericht leren als doel van competentiemanagement

1 Ontwikkelgericht leren als doel van competentiemanagement 1 Ontwikkelgericht leren als doel van competentiemanagement Competenties en competentiemanagement beginnen gevleugelde woorden te worden. Veel organisaties zien competentiemanagement als een mogelijkheid

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

Competentie ontwikkeling

Competentie ontwikkeling Competentie ontwikkeling VIDE 10 december 2015 DNB: Mariëtte Boersma HRD Adviseur Gooiconsult: Iris Toes trainer Job Redelaar - trainingsacteur Doelstelling Na deze sessie is je kennis aangescherpt over

Nadere informatie

Competentiemanagement. volgens de WATCH methodiek

Competentiemanagement. volgens de WATCH methodiek Competentiemanagement volgens de WATCH methodiek In deze brochure Wat is competentiemanagement? Waarom competentiemanagement? Hoe bepaal je welke competenties belangrijk zijn? Het WATCH-competentiemodel

Nadere informatie

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Geëngageerde medewerkers zijn de juweeltjes van uw organisatie. Deze groep medewerkers werkt met passie, werkt harder, stelt zich effectiever, efficiënter

Nadere informatie

Aanbod Persoonlijke Vaardigheden

Aanbod Persoonlijke Vaardigheden Aanbod Persoonlijke Vaardigheden Naast de huidige in-house trainingen is er ook op individuele basis een aanbod van trainingen waaraan oio-medewerkers kunnen deelnemen. Deze trainingen zijn gericht op

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

TMA 360º feedback Flexibel en online. TMA 360º feedback werkboek. Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse

TMA 360º feedback Flexibel en online. TMA 360º feedback werkboek. Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse Haal het maximale uit de TMA 360º fb competentieanalyse Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A4 December 2009 LEIDINGGEVEND A4 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak? EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen

Nadere informatie

Ten tweede geven we uitleg over het talenten en competentiepaspoort. Deze compacte rapportage is een goede aanvulling op de standaar TMA rapportages

Ten tweede geven we uitleg over het talenten en competentiepaspoort. Deze compacte rapportage is een goede aanvulling op de standaar TMA rapportages UITLEG RAPPORTAGE PERFORMANCE MATRIX EN TALENTEN- & COMPETENTIEPASPOORT In dit document willen we een korte uitleg geven over twee nieuwe TMA rapportages. Ten eerste geven we informatie over de rapportage

Nadere informatie

Checklist voorbereiding functionerings-, beoordelings- en ontwikkelingsgesprek

Checklist voorbereiding functionerings-, beoordelings- en ontwikkelingsgesprek BE SMART, VOER EEN FUNCTIONERINGSGESPREK! Checklist voorbereiding functionerings-, beoordelings- en ontwikkelingsgesprek Het jaarlijks houden van een functioneringsgesprek biedt leidinggevenden én werknemers

Nadere informatie

Spaarne Personeelsontwikkeling Veterinair

Spaarne Personeelsontwikkeling Veterinair Voor het vergroten van menselijk kapitaal Spaarne Personeelsontwikkeling Veterinair Uw praktijk en personeel op een hoger niveau Spaarne Coaching Donkere spaarne 14 rd 2011 JG Haarlem Tel. 06-53123185

Nadere informatie

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE]

SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE] SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE] Waarvoor kiezen klanten voor SoHuman? SoHuman helpt mensen, teams en organisaties met hun persoonlijke en professionele

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit)

Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit) Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit) We delen de competenties in drie groepen in, zij het dat we de volgorde enigszins hebben gewijzigd, conform het model dat

Nadere informatie

ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN. Voorbeelden opdrachten:

ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN. Voorbeelden opdrachten: ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN Voorbeelden opdrachten: Begeleiding bij reorganisatie en reductie van het personeelsbestand, zoals: sociaal plan, afspiegelingsoverzicht, functie-overgangsmatrix,

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

Soa Aids Nederland. Competentieprofiel MI-coach binnen de soa-bestrijding

Soa Aids Nederland. Competentieprofiel MI-coach binnen de soa-bestrijding Soa Aids Nederland Competentieprofiel MI-coach binnen de soa-bestrijding Competentieprofiel MI-coach binnen de soa-bestrijding Amsterdam, april 2011 Inhoud Introductie/inleiding 7 1. MI-coaching en randvoorwaarden

Nadere informatie

Gespreksformulieren LB personeel Dommelgroep

Gespreksformulieren LB personeel Dommelgroep Gespreksformulieren LB personeel Dommelgroep (versie mei 2012) FUNCTIONERINGSGESPREK leraar basisonderwijs (LB) Naam: Geboortedatum: Huidige school: Leidinggevende: Huidige functie: Datum vorig gesprek:

Nadere informatie

Het onderzoeken van Persoonlijke Kwaliteiten

Het onderzoeken van Persoonlijke Kwaliteiten Het onderzoeken van Persoonlijke Kwaliteiten De Leeuw Consult Leerdam Persoonlijke kwaliteiten zijn bepalend voor succes De kwaliteiten en mogelijkheden (capaciteiten, persoonlijkheid en vaardigheden)

Nadere informatie

GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES

GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES HUDSON RECRUITMENT & TALENT MANAGEMENT DE BESTE PROFESSIONALS VOOR SALES, MARKETING, HR EN GENERAL MANAGEMENT Ze zijn schaars: professionals

Nadere informatie

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt. Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke

Nadere informatie

MZ loont, het ontwikkelen van OR-competenties

MZ loont, het ontwikkelen van OR-competenties MZ loont, het ontwikkelen van OR-competenties Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Het competentieprofiel van de OR binnen LNV 3. Toepassingsmogelijkheden van het OR-competentieprofiel 3.1 Toepassingsmogelijkheden

Nadere informatie

Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13

Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13 Inhoud Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13 Auteurs 15 Deel 1. Het ziekenhuis als organisatie:

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Transi4e%&% leiderschap%

Transi4e%&% leiderschap% Odin development compass Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt, en mensen wilt ondersteunen in hun groei, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke kracht is van iedereen. Het Odin Development

Nadere informatie

versie: 2005 Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen De Investors In People standaard

versie: 2005 Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen De Investors In People standaard versie: 2005 De Investors In People standaard Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen Een Investor in People ontwikkelt effectieve strategieën om de prestaties

Nadere informatie

Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep

Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep (versie mei 2012) FUNCTIONERINGSGESPREK leraar basisonderwijs (LA) Naam: Geboortedatum: Huidige school: Leidinggevende: Huidige functie: Datum vorig gesprek:

Nadere informatie

competentieprofiel groepsleerkracht/ docent algemeen vormend onderwijs Het Driespan

competentieprofiel groepsleerkracht/ docent algemeen vormend onderwijs Het Driespan Samenwerken Omgevingsgericht/samenwerken Reflectie en zelfontwikkeling competentieprofiel groepsleerkracht/ docent algemeen vormend onderwijs Het Driespan Competentieprofiel stichting Het Driespan, (V)SO

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable?

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Niet alle competenties zijn even gemakkelijk te trainen. Ook zijn ze niet allemaal op dezelfde wijze

Nadere informatie

NetDimensions Performance

NetDimensions Performance NetDimensions Performance helpt organisaties om performance te beheren door het jaar heen. Het vervangt het traditionele jaargesprek door een voortgaande dialoog tussen manager en medewerker, met als doel

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden.

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden. 10 vaardigheden 3 Netwerken 7 Presenteren 1 Argumenteren 10 Verbinden Beïnvloeden 4 Onderhandelen Onderzoeken Oplossingen zoeken voor partijen wil betrekken bij het dat u over de juiste capaciteiten beschikt

Nadere informatie

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching Oefenexamen Middle Management B module Teamcoaching Indicatie: u dient minimaal 7 van de 10 vragen goed te beantwoorden voor een voldoende. Vraag 1 Welke van de volgende omschrijvingen zijn van toepassing

Nadere informatie

Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe

Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe whitepaper Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe Werken Het Nieuwe Werken (HNW) is een hype. Ondersteund door nieuwe technologieën en een veranderend arbeidsethos is sociale innovatie

Nadere informatie

Conclusies veldonderzoek. Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving

Conclusies veldonderzoek. Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving Conclusies veldonderzoek Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving Antwoord op deelvraag 1 Met welke factoren moet rekening worden gehouden bij het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving?

Nadere informatie

Beoordelingsrapport. Keimaat is een product van b&t begeleiding en training B.V.

Beoordelingsrapport. Keimaat is een product van b&t begeleiding en training B.V. Beoordelingsrapport Keimaat is een product van b&t begeleiding en training B.V. Beoordelingsrapport van: mevr. K. Rozegeur Dit beoordelingsrapport is gemaakt op: 8 juli 2010 Beoordelingsperiode: augustus

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Pas op: instrumenten!!

Pas op: instrumenten!! DE TOOLBOX VAN COMPETENTIEONTWIKKELING 2009 Dirk Vandecruys itineris bvba Hogedries 29 3990 PEER Tel.: 0497/441.365 1 Voor mens en organisatie Pas op: instrumenten!! Veiligheidswaarschuwing (lezen voor

Nadere informatie

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 11 februari 2005 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 2 Totaaloverzicht 2 3 Analyse per competentie 3 3.1 Analyseren 3 3.2 Doel- & resultaatgericht

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

Ambitie, groei en ontwikkeling

Ambitie, groei en ontwikkeling Duurzaam opleiden Profijt van investeringen YSC ondersteunt organisaties op verschillende manieren bij ontwikkelingsvraagstukken. Wij streven er naar de door u gewenste resultaten te ondersteunen, niet

Nadere informatie

Cultuurverandering. Van Oort & Ros Partners bij ontwikkeling. Inhoudsopgave 1. Visie op cultuurverandering 2. Schema Afstemming individu organisatie 5

Cultuurverandering. Van Oort & Ros Partners bij ontwikkeling. Inhoudsopgave 1. Visie op cultuurverandering 2. Schema Afstemming individu organisatie 5 Van Oort & Ros Partners bij Ontwikkeling Adres: Kerkedijk 11, 1862 BD Bergen Website: www.vanoort-ros.nl E-mail: info@vanoort-ros.nl Telefoon: 072-5814749 Cultuurverandering Inhoudsopgave 1 Visie op cultuurverandering

Nadere informatie

Competentie management

Competentie management E-BOOK Competentie management DE WEG NAAR OPTIMALE INZETBAARHEID K. Daanje 2012 W W W. H R M A L L R O U N D. N L INHOUDSOPGAVE Inleiding...2 1. Competentiemanagement...3 1.1. Wat zijn competenties?...3

Nadere informatie

feedback Flexibel en online Robuust 360º Werkboek Robuus Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º Haal het maximale uit 360º

feedback Flexibel en online Robuust 360º Werkboek Robuus Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º Haal het maximale uit 360º Robuus Robuust 360º Werkboek e Haal het maximale uit Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt te worden. Lees

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Aan het einde van het tweede semester vier werkdagen voor het driehoeksgesprek in mei of juni.

Aan het einde van het tweede semester vier werkdagen voor het driehoeksgesprek in mei of juni. HOE WORDT DE STUDENT BEGELEID EN BEOORDEELD? Studenten doen clusters van onderzoeksdagen en eindigen met een langere stage. Tijdens het praktijktraject worden studenten begeleid door de mentor, de leergroepbegeleider

Nadere informatie

Marieke de Vries. 20 september 2006. 360 feedback

Marieke de Vries. 20 september 2006. 360 feedback Marieke de Vries 0 september 006 60 feedback Inhoudsopgave Inleiding Basisgegevens van de rapportage Geselecteerde competenties Toelichting overzichten 6 Algemeen overzicht 8 Gedetailleerd overzicht 9

Nadere informatie

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren OR - competentieprofiel LNV Camiel Schols SBI training & advies Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING EN PROFIEL. Meerschools directeur/beoogd clusterdirecteur

FUNCTIEBESCHRIJVING EN PROFIEL. Meerschools directeur/beoogd clusterdirecteur FUNCTIEBESCHRIJVING EN PROFIEL Meerschools directeur/beoogd clusterdirecteur 1. Functiebeschrijving en profiel Functienaam: Clusterdirecteur Organisatie: Veluwse Onderwijsgroep (VOG) Werkterrein: Management

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL MANAGER OPERATIONS

FUNCTIEPROFIEL MANAGER OPERATIONS FUNCTIEPROFIEL MANAGER OPERATIONS FUNCTIECONTEXT FlexFront is een Service Partner en samen met de hypotheekpartners, de geldverstrekkers waarmee FlexFront samenwerkt, is FlexFront voor de Hypotheek en

Nadere informatie

Competentieprofiel Werkbegeleider

Competentieprofiel Werkbegeleider Competentieprofiel Werkbegeleider Calibris Kenniscentrum voor leren in de praktijk in Zorg, Welzijn en Sport Postbus 131 3980 CC Bunnik T 030 750 7000 F 030 750 7001 I www.calibris.nl E info@calibris.nl

Nadere informatie

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >>

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> die organisaties adviseren over en begeleiden bij uiteenlopende innovaties op het gebied van organisatie- en werkvormen, arbeidsrelaties, leiderschap

Nadere informatie

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

1. Werving & Selectie

1. Werving & Selectie HRM SCAN Als ondernemer is het van belang om vast te stellen hoe het gesteld is met ontwikkelingen en veranderingen door gebruik te maken van de HRM-Scan. In deze scan worden er antwoorden gegeven op vragen

Nadere informatie

Zelftest communityvaardigheden voor bibliotheekmedewerkers

Zelftest communityvaardigheden voor bibliotheekmedewerkers Zelftest communityvaardigheden voor bibliotheekmedewerkers Onderdeel van toolkit Nieuw Delen 2. Zelftest Werken met Communities Wat kan ik met de zelftest? Hieronder tref je een test aan waarmee je een

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Concept Gemeente Heemstede Lijst met omschrijving van 49-competenties

Concept Gemeente Heemstede Lijst met omschrijving van 49-competenties Concept Gemeente Heemstede Lijst met omschrijving van 49-competenties Toelichting Je persoonlijke ontwikkeling is een onderdeel in de individuele werkplannen. Om een gewenste ontwikkeling concreet te maken

Nadere informatie

Competentieprofiel voor coaches

Competentieprofiel voor coaches Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie augustus 2005

NERF HRM-implementatie augustus 2005 Jaargesprekscyclus NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven volgens

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Kenneth Smit Consulting 1

Kenneth Smit Consulting 1 Competences Assessment is een effectieve manier om kwaliteiten en ontwikkelbaar potentieel van (nieuwe) medewerkers zeer betrouwbaar en objectief in kaart te brengen middels de inzet van professionele

Nadere informatie

Competentieprofiel wethouders

Competentieprofiel wethouders Competentieprofiel wethouders Inhoud 1. Inleiding 2 2. Competenties 3 3 Competenties Wethouder 5 Competenties 1. Analytisch vermogen 5 2. Oordeelsvorming 6 3. Overtuigingskracht 7 4. Inlevingsvermogen

Nadere informatie

Standaard Competentieprofielen / rollen P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E

Standaard Competentieprofielen / rollen P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Standaard Competentieprofielen / rollen P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Standaard rollen/ competentieprofielen PiCompany Om u te helpen bij de keuze voor de te meten competenties heeft

Nadere informatie

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair)

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Groot Hoogwaak levert een professionele bijdrage aan het aanbod van woon-, zorg-, en welzijnsvoorzieningen voor ouderen in Noordwijk. Dit aanbod

Nadere informatie

Rapport over de functie

Rapport over de functie Rapport over de functie van Accountmanager Dit rapport is vastgesteld door Jeroen Visscher. Informatie voor deze functietypering was aangeleverd door 1 respondenten. De gedetailleerde informatie is beschikbaar

Nadere informatie

RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING BV DE DUMMY. groepen onderling vergeleken

RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING BV DE DUMMY. groepen onderling vergeleken RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING BV DE DUMMY groepen onderling vergeleken INHOUDSOPGAVE inleiding Management en leidinggeven Leidinggeven Coachen Groepsgericht leidinggeven Delegeren Plannen en organiseren

Nadere informatie

Profielschets directeur

Profielschets directeur Profielschets directeur Gevraagd wordt een directeur die: richting kan geven aan het onderwijsproces van De Trieme, gebaseerd op kernwaarden, missie en onderwijskundige visie; een eigen doorleefde onderwijsvisie

Nadere informatie

Stappenplan strategische personeelsplanning

Stappenplan strategische personeelsplanning Stappenplan strategische personeelsplanning Met aandacht voor strategische personeelsplanning verbindt de werkgever de gesignaleerde toekomstige marktontwikkelingen met de daarvoor benodigde kwalitatieve

Nadere informatie

Jan Dijkmans. Competentiemanagement, wat? Competentiemanagement, wat?

Jan Dijkmans. Competentiemanagement, wat? Competentiemanagement, wat? ROL VAN DE LEIDINGGEVENDE BIJ COMPETENTIEMANAGEMENT Jan Dijkmans Inhoud Wat is een competentie? Wat is competentiemanagement? Hoe breng je competenties in kaart? Hoe ontwikkel je competenties? Wat is de

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

Profielschets. Teamleider vwo bovenbouw

Profielschets. Teamleider vwo bovenbouw Profielschets Teamleider vwo bovenbouw Rotterdam, 2016 Profielschets Teamleider vwo bovenbouw (LD) Libanon Lyceum Omvang: 1,0 fte met een beperkte lesgevende taak. Vooraf Het Libanon Lyceum in Rotterdam

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

PORTFOLIO VOOR DE FUNCTIE VAN VAN. (Voornaam - Naam) Aangemaakt op: (datum)

PORTFOLIO VOOR DE FUNCTIE VAN VAN. (Voornaam - Naam) Aangemaakt op: (datum) PORTFOLIO VOOR DE FUNCTIE VAN VAN (Voornaam - Naam) Aangemaakt op: (datum) In het kader van uw sollicitatie willen we graag een zicht krijgen op de kerncompetenties die VDAB van haar leidinggevenden verwacht.

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Opleidingskunde,Training & Human Development

Opleidingskunde,Training & Human Development Opleidingskunde, Deze flyer over praktijkleren bij de bacheloropleiding Opleidingskunde beschrijft informatie over de volgende onderwerpen: Inhoud: 1. Het beroep 2. Deskundigheidsbevordering van medewerkers

Nadere informatie

VACATURE-INVENTARISATIE

VACATURE-INVENTARISATIE VACATURE-INVENTARISATIE Algemeen Bedrijf: Adres: Telefoon: Reden vacature: uitdiensttreding huidige functionaris overplaatsing huidige functionaris promotie huidige functionaris uitbreiding Datum ingang

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Competentie definities

Competentie definities Competentie definities Aanpassingsvermogen (Flexibiliteit): Zich gemakkelijk aan kunnen passen aan veranderende omgeving, werkwijzen, werktijden, taken, verantwoordelijkheden, beleidswijzigingen en gedragingen

Nadere informatie

Ontwikkeling van(uit) talent

Ontwikkeling van(uit) talent Verschenenin:GidsvoorPersoneelsmanagement,mei2005 Ontwikkelingvan(uit)talent Eenkrachtigperspectiefvoorpersoonlijkegroei SaskiaTjepkemaenLucVerheijen Vanuit het competentiedenken vinden HR en management

Nadere informatie

ZAKENWIJZER GROEI. beter worden, beter blijven. zakenw zer. passie voor mensen.

ZAKENWIJZER GROEI. beter worden, beter blijven. zakenw zer. passie voor mensen. Groei Management in & leidinggeven ZAKENWIJZER GROEI beter worden, beter blijven zakenw zer passie voor mensen. Alles verandert. Nu jij nog! Jaaropleiding We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen

Nadere informatie

360 graden feedback formulier

360 graden feedback formulier 360 graden feedback formulier Je bent gevraagd om feedback te geven door middel van dit formulier. Het doel van dit onderzoek is: Aangeven waar Tessa Persijn na haar vierdejaarsstage op het koning Willem

Nadere informatie